Manajemen Kinerja - Panduan Cepat

Manajemen kinerja dapat didefinisikan sebagai proses sistematis untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan mengembangkan kinerja individu dan tim yang bekerja dengan suatu organisasi. Ini adalah cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim, dan individu dengan memahami dan mengelola kinerja mereka dalam kerangka tujuan, standar, dan persyaratan kompetensi yang direncanakan. Dengan kata lain, manajemen kinerja adalah proses mengelola strategi manajemen organisasi. Beginilah cara rencana diubah menjadi hasil yang diinginkan dalam organisasi.

Manajemen kinerja adalah alat yang ampuh

Manajemen kinerja adalah peran yang sulit untuk dimainkan. Beberapa orang mengalami kesulitan dalam hal evaluasi kinerja. Manajemen kinerja adalah tentang motivasi dan kemitraan. Ketika calon seperti ini dibagikan dengan karyawan Anda dan mereka belajar melihat dengan cara itu, manajemen kinerja menjadi alat yang ampuh yang akan membantu tim Anda menjadi lebih sukses.

Manajemen Kinerja BUKAN Perencanaan Sumber Daya Manusia

Manajemen kinerja terkadang disalahartikan sebagai sumber daya manusia dan sistem kepegawaian, tetapi sangat berbeda dalam hal pelaksanaan. Manajemen kinerja terdiri dari metodologi, proses, perangkat lunak, dan sistem yang mengelola kinerja organisasi, sedangkanHuman Resource Planning hanya menangani tanggung jawab kerja individu dan pengiriman pekerjaan.

Manfaat dari manajemen kinerja mencakup peningkatan keterlibatan lintas fungsi yang luas dalam pengambilan keputusan, dan pengambilan risiko yang diperhitungkan dengan memberikan visibilitas yang lebih besar dengan informasi yang akurat dan relevan, untuk melaksanakan strategi organisasi.

Manajemen kinerja melibatkan banyak peran manajerial, yang menunjukkan bahwa Anda harus menjadi komunikator, pemimpin, dan juga kolaborator. Setiap individu dalam tim harus memahami dengan tepat apa tanggung jawab mereka dan apa harapan mereka, dan bagaimana bekerja sesuai untuk mencapai tujuan.

Ruang Lingkup dan Kegunaan

Banyak organisasi melompat dari satu program perbaikan ke program lainnya, berharap salah satunya akan memberikan hasil yang besar dan sulit dipahami. Kebanyakan manajer akan mengakui bahwa menarik tuas untuk perbaikan jarang menghasilkan perubahan jangka panjang yang berkelanjutan. Kunci untuk meningkatkannya adalah dengan mengintegrasikan dan menyeimbangkan berbagai program secara berkelanjutan. Anda tidak dapat memutuskan rantai hanya dengan menerapkan satu program peningkatan dan mengecualikan program dan inisiatif lainnya.

Harus ada ikatan yang kuat antara isu dan strategi organisasi. Cara organisasi menerapkan manajemen kinerja dapat dipengaruhi oleh sejarah, tujuan, misi, visi, prioritas strategis, dan berbagai masalah yang dihadapinya dalam lingkungan ekonomi, politik, demografi, dan teknologi.

Performance management is not free floating. Jika kita menyederhanakan sedikit, manajemen kinerja hanya ada untuk membantu organisasi mencapai strateginya dengan cara terbaik untuk membantu organisasi bertahan dan bersaing di pasar.

Performance management has no end point. Terkadang, bagi manajer yang sibuk dan pekerja keras, sepertinya itulah alasan kami menjalani penilaian dengan staf dan menyelesaikan proses penilaian. Kinerja yang kuat dan meningkat oleh individu dan manajemen kinerja yang sangat baik oleh semua manajer yang bertanggung jawab untuk mempertahankan tim mereka sangat penting untuk mencapai tujuan organisasi.

Penelitian telah menunjukkan bahwa sebagian besar individu ingin tampil dengan sangat baik. Ketika manajer mengelola tim dan kinerja individu mereka dengan terampil, ini memotivasi individu untuk bangga dengan apa yang mereka lakukan. Meskipun ini adalah generalisasi besar, tampaknya sebagian besar individu benar-benar ingin melakukan pekerjaan dengan baik, menjadikan kepemimpinan kita dalam manajemen kinerja sebagai peluang waktu nyata.

Tentang manajemen kinerja aligning individual objectives to organizational objectivesdan memastikan bahwa individu memegang nilai inti perusahaan. Ini memberikan ekspektasi untuk didefinisikan dalam kaitannya dengan peran tanggung jawab dan akuntabilitas yang diharapkan untuk dilakukan, keterampilan yang diharapkan dan perilaku yang diharapkan.

Tujuan keseluruhan dari manajemen kinerja adalah untuk membangun budaya yang baik di mana individu dan tim bertanggung jawab atas peningkatan keterampilan mereka sendiri dan organisasi mereka.

Secara khusus, manajemen kinerja adalah tentang pencapaian tujuan individu sesuai dengan tujuan organisasi dan memastikan bahwa setiap individu bekerja ke arahnya.

Tujuan lainnya adalah untuk mengembangkan kapasitas individu untuk memenuhi harapan organisasi. Terutama, manajemen kinerja berkaitan dengan dukungan dan bimbingan bagi orang-orang yang perlu berkembang.

Sudut pandang utama untuk mencapai tujuan manajemen kinerja adalah -

Memberdayakan, memotivasi, dan memberi penghargaan kepada karyawan untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi.
Berfokus pada tugas karyawan, hal yang benar, dan membuat mereka melakukan dengan benar. Menyelaraskan tujuan individu setiap orang dengan tujuan organisasi.
Secara proaktif mengelola dan mendayai kinerja sesuai dengan tujuan organisasi.
Menghubungkan kinerja kerja dengan pencapaian strategi perusahaan dan rencana layanan dewan.
Penyelarasan tujuan individu dengan rencana tim, departemen dan perusahaan. Presentasi tujuan dengan tujuan yang jelas menggunakan ukuran, baik lunak maupun numerik. Pemantauan kinerja dan penugasan tindakan berkelanjutan sesuai kebutuhan.
Semua individu menjadi jelas tentang apa yang mereka butuhkan untuk mencapai dan standar yang diharapkan, dan bagaimana hal itu berkontribusi pada kesuksesan organisasi secara keseluruhan; menerima umpan balik dan pembinaan yang teratur, adil, dan akurat untuk mengembangkan dan memotivasi mereka untuk mencapai yang terbaik.

Manajemen kinerja adalah proses yang direncanakan sebelumnya yang elemen utamanya adalah persetujuan, pengukuran, dan umpan balik.

Berikut ini adalah karakteristik manajemen kinerja -

Mengukur keluaran dari kinerja yang disampaikan

Ini berkaitan dengan mengukur keluaran kinerja yang disampaikan dibandingkan dengan harapan yang dinyatakan sebagai tujuan. Fokus lengkapnya adalah pada target, standar, dan ukuran kinerja. Ini didasarkan pada kesepakatan persyaratan peran, tujuan dan peningkatan kinerja serta rencana pengembangan pribadi.

Peduli dengan masukan dan nilai

Manajemen kinerja juga memperhatikan masukan dan nilai. Input berupa pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan untuk menghasilkan hasil yang diharapkan dari individu.

Proses berkelanjutan dan fleksibel

Manajemen kinerja adalah proses berkelanjutan dan fleksibel yang melibatkan manajer dan mereka yang mereka kelola bertindak sebagai mitra dalam kerangka kerja yang menetapkan cara terbaik untuk bekerja sama untuk mencapai hasil yang diperlukan.

Berdasarkan prinsip manajemen berdasarkan kontrak dan kesepakatan

Ini didasarkan pada prinsip manajemen berdasarkan kontrak dan kesepakatan daripada manajemen berdasarkan perintah. Ini bergantung pada konsensus dan kerja sama daripada kontrol atau paksaan.

Berfokus pada perencanaan dan peningkatan kinerja di masa depan

Manajemen kinerja juga berfokus pada perencanaan dan peningkatan kinerja di masa depan daripada pada penilaian kinerja retrospektif. Ini berfungsi sebagai proses yang berkelanjutan dan evolusioner, di mana kinerja meningkat selama periode waktu tertentu; dan menyediakan dasar untuk dialog rutin dan sering antara manajer dan individu tentang kinerja dan kebutuhan pengembangan.

Berikut ini adalah perhatian utama dari manajemen kinerja -

Perhatian dengan keluaran, proses dan masukan

Manajemen kinerja berkaitan dengan keluaran (pencapaian hasil) dan hasil (dampak yang dibuat pada kinerja). Tetapi ini juga berkaitan dengan proses yang diperlukan untuk mencapai hasil (kompetensi) dan masukan dalam hal kapabilitas (pengetahuan, keterampilan dan kompetensi) yang diharapkan dari tim dan individu yang terlibat.

Perhatian dengan perencanaan

Manajemen kinerja berkaitan dengan perencanaan ke depan untuk mencapai kesuksesan di masa depan. Ini berarti mendefinisikan ekspektasi yang diekspresikan sebagai tujuan dan dalam rencana bisnis.

Perhatian dengan pengukuran dan tinjauan

Jika Anda tidak dapat mengukurnya, Anda tidak dapat mengelolanya. Manajemen kinerja berkaitan dengan pengukuran hasil dan dengan meninjau kemajuan menuju pencapaian tujuan sebagai dasar tindakan.

Perhatian dengan peningkatan berkelanjutan

Kepedulian terhadap perbaikan berkelanjutan didasarkan pada keyakinan bahwa upaya terus menerus untuk mencapai standar yang lebih tinggi di setiap bagian organisasi akan memberikan serangkaian keuntungan tambahan yang akan membangun kinerja yang unggul.

Ini berarti mengklarifikasi seperti apa keefektifan organisasi, tim dan individu dan mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa tingkat keefektifan yang ditentukan itu tercapai. Membangun budaya di mana manajer, individu, dan kelompok bertanggung jawab atas peningkatan berkelanjutan dari proses bisnis dan keterampilan, kompetensi, dan kontribusi mereka sendiri.

Peduli dengan pengembangan berkelanjutan

Manajemen kinerja berkaitan dengan menciptakan budaya di mana pembelajaran dan pengembangan organisasi dan individu merupakan proses yang berkelanjutan. Ini menyediakan sarana untuk integrasi pembelajaran dan pekerjaan sehingga setiap orang belajar dari keberhasilan dan tantangan yang melekat dalam aktivitas sehari-hari mereka.

Perhatian untuk komunikasi

Manajemen kinerja berkaitan dengan komunikasi. Ini dilakukan dengan menciptakan iklim di mana dialog berkelanjutan antara manajer dan anggota tim mereka berlangsung untuk menentukan harapan dan berbagi informasi tentang misi, nilai dan tujuan organisasi. Ini membangun pemahaman bersama tentang apa yang ingin dicapai dan kerangka kerja untuk mengelola dan mengembangkan orang untuk memastikan bahwa itu akan dicapai.

Kepedulian terhadap pemangku kepentingan

Manajemen kinerja berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan dan harapan semua pemangku kepentingan organisasi, manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok, dan masyarakat umum. Secara khusus, karyawan diperlakukan sebagai mitra dalam perusahaan yang kepentingannya dihormati, pendapatnya dicari dan didengarkan, dan yang didorong untuk berkontribusi pada perumusan tujuan dan rencana untuk tim mereka dan untuk diri mereka sendiri.

Kepedulian terhadap transparansi

Empat prinsip etika yang harus mengatur operasi proses manajemen kinerja. Ini adalah -

Hormati individu
Saling menghormati
Keadilan prosedural
Transparansi pengambilan keputusan

Apa itu Performa?

Kinerja dapat didefinisikan secara sederhana dalam hal pencapaian tujuan yang diukur. Tetapi kinerja tidak hanya masalah apa yang orang capai tetapi juga bagaimana mereka mencapainya. Hasil kinerja tinggi berasal dari perilaku yang sesuai dan penggunaan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi yang diperlukan secara efektif.

Manajemen kinerja harus memeriksa bagaimana hasil dicapai karena ini memberikan informasi yang diperlukan untuk mempertimbangkan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil tersebut. Konsep kinerja telah diungkapkan oleh Brumbrach (1988) sebagai berikut: 'Kinerja berarti baik perilaku maupun hasil. Perilaku berasal dari pelaku dan mengubah kinerja dari abstraksi menjadi tindakan.

Bukan hanya instrumen untuk hasil, perilaku juga merupakan hasil dalam dirinya sendiri - produk dari upaya mental dan fisik yang diterapkan pada tugas - dan dapat dinilai terlepas dari hasil. Definisi kinerja ini mengarah pada kesimpulan bahwa ketika mengelola kinerja, baik perilaku maupun hasil perlu dipertimbangkan.

Ini bukan masalah sekadar mempertimbangkan pencapaian target seperti yang biasa terjadi di management-by-objectivesskema. Faktor kompetensi perlu dimasukkan dalam proses. Inilah yang disebut‘mixed model’ manajemen kinerja, yang mencakup pencapaian tingkat kompetensi yang diharapkan serta penetapan dan tinjauan tujuan.

Signifikansi Kinerja

Kinerja adalah tentang nilai-nilai inti organisasi. Ini adalah aspek perilaku tetapi berfokus pada apa yang dilakukan orang untuk mewujudkan nilai-nilai inti seperti ituconcern for quality, concern for people, concern for equal opportunity and operating ethically. Ini berarti mengubah nilai-nilai yang dianut menjadi nilai-nilai yang digunakan: memastikan bahwa retorika menjadi kenyataan.

Arti dari Alignment

Salah satu tujuan terpenting dari manajemen kinerja adalah untuk menetapkan tujuan individu dan organisasi. Ini berarti apa yang dilakukan orang di tempat kerja mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.

Konsep nyata kinerja dikaitkan dengan pendekatan untuk menciptakan visi tertentu tentang tujuan dan sasaran organisasi, yang akan membantu setiap karyawan untuk memahami dan mengenali bagian tanggung jawab mereka dengan bantuan yang akan mereka kelola dan tingkatkan kinerja. baik individu maupun organisasi.

Dalam sebuah organisasi, keselarasan adalah aliran tujuan dari top to bottomdan di setiap tingkat, tujuan tim atau individu ditentukan dibandingkan dengan tujuan tingkat yang lebih tinggi. Tetapi ini juga harus menjadi proses yang transparan di mana individu dan tim diberi kesempatan untuk menetapkan tujuan mereka sendiri dalam kerangka yang ditentukan oleh tujuan, strategi dan nilai-nilai organisasi.

Tujuan seharusnya agreed, tidak ditetapkan, dan kesepakatan ini harus dicapai melalui dialog terbuka yang berlangsung antara manajer dan individu sepanjang tahun. Dengan kata lain, ini perlu dilihat sebagai kemitraan di mana tanggung jawab dibagi dan harapan bersama didefinisikan.

Mengelola Harapan

Manajemen kinerja pada dasarnya adalah tentang manajemen ekspektasi. Ini menciptakan pemahaman bersama tentang apa yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja dan bagaimana hal ini akan dicapai dengan mengklarifikasi dan menyetujui apa yang diharapkan dilakukan oleh orang-orang dan bagaimana mereka diharapkan untuk berperilaku dan menggunakan kesepakatan ini sebagai dasar untuk pengukuran, tinjauan dan persiapan rencana peningkatan dan pengembangan kinerja.

Signifikansi Perilaku Diskresioner

Manajemen kinerja berkaitan dengan dorongan perilaku diskresioner yang produktif. Perilaku diskresioner mengacu pada pilihan yang dibuat orang tentang bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka dan jumlah upaya, perhatian, inovasi, dan perilaku produktif yang mereka tunjukkan.

Inilah perbedaan antara orang yang baru saja melakukan pekerjaan dan orang yang melakukan pekerjaan dengan baik.

Setelah penelitian yang dilakukan pada tahun 2011, peneliti menemukan bahwa para praktisi manajemen kinerja memiliki pandangan sebagai berikut -

Kami mengharapkan manajer lini untuk mengenali manajemen kinerja sebagai kontribusi yang berguna untuk manajemen tim mereka daripada sebuah tugas.
Mengelola kinerja adalah tentang melatih, membimbing, memotivasi, dan memberi penghargaan kepada kolega untuk membantu melepaskan potensi dan meningkatkan kinerja organisasi. Di mana itu bekerja dengan baik, itu dibangun di atas kepemimpinan yang sangat baik dan hubungan pembinaan berkualitas tinggi antara manajer dan tim.
Manajemen kinerja dirancang untuk memastikan bahwa apa yang kita lakukan dipandu oleh nilai-nilai kita dan relevan dengan tujuan organisasi.

Prinsip-Prinsip Panduan Manajemen Kinerja

Penting untuk mengidentifikasi penyebab yang berada di luar pekerjaan dan di luar kendali manajer atau individu. Faktor apapun ituare dalam kendali individu dan manajer kemudian dapat dipertimbangkan.

Pertama, seluruh proses manajemen kinerja - coaching, counselling, feedback, tracking, recognition, dan sebagainya - harus mendorong pembangunan. Idealnya, anggota tim tumbuh dan berkembang melalui interaksi ini. Kedua, ketika manajer dan anggota tim menanyakan apa yang mereka butuhkan - untuk dapat melakukan hal-hal yang lebih besar dan lebih baik - mereka beralih ke pengembangan strategis.

Peneliti juga mendapatkan pandangan tambahan berikut dari praktisi tentang manajemen kinerja -

Alat manajemen yang membantu manajer untuk mengelola.
Didorong oleh tujuan dan nilai perusahaan.
Untuk mendapatkan solusi yang berhasil.
Hanya tertarik pada hal-hal yang dapat Anda lakukan dan mendapatkan peningkatan yang terlihat.
Fokus pada perubahan perilaku daripada dokumen.
Ini tentang bagaimana kita mengelola orang - ini bukan sistem.
Manajemen kinerja adalah apa yang dilakukan manajer: proses manajemen yang alami.
Berdasarkan prinsip yang diterima tetapi beroperasi secara fleksibel.
Keberhasilan bergantung pada apa organisasi itu dan kebutuhannya dalam budaya kinerjanya.

Manajemen Kinerja BUKAN Penilaian Kinerja

Terkadang diasumsikan bahwa penilaian kinerja sama dengan manajemen kinerja. Namun ada perbedaan yang signifikan.

Penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai penilaian formal dan penilaian individu oleh manajer mereka pada, biasanya, pertemuan tinjauan tahunan.
Sebaliknya, manajemen kinerja adalah proses manajemen yang berkelanjutan dan lebih luas, lebih komprehensif, dan lebih alami yang menjelaskan harapan bersama, menekankan peran dukungan manajer yang diharapkan untuk bertindak sebagai pembina daripada hakim dan berfokus pada masa depan.

Penilaian kinerja telah didiskreditkan karena terlalu sering dioperasikan sebagai sistem top-down dan sebagian besar birokratis dimiliki oleh departemen SDM daripada oleh manajer lini. Seringkali melihat ke belakang, berkonsentrasi pada apa yang salah, daripada melihat ke depan untuk kebutuhan pembangunan di masa depan.

Skema penilaian kinerja ada dalam isolasi. Ada sedikit atau tidak ada hubungan antara mereka dan kebutuhan bisnis. Manajer lini sering menolak skema penilaian kinerja karena memakan waktu dan tidak relevan. Para karyawan membenci sifat dangkal yang dengannya penilaian dilakukan oleh manajer yang tidak memiliki keterampilan yang dibutuhkan.

Kontrak Psikologis dengan Manajemen Kinerja

Konsep kontrak psikologis adalah sistem kepercayaan yang mencakup tindakan yang diyakini karyawan diharapkan dari mereka dan tanggapan apa yang mereka harapkan sebagai balasan dari atasan mereka. Ini berkaitan denganassumptions, expectations, promises and mutual obligations. Kontrak psikologis bersifat 'promes dan timbal balik, menawarkan komitmen terhadap beberapa perilaku di pihak karyawan, sebagai imbalan atas beberapa tindakan di pihak pemberi kerja.

Kontrak psikologis positif adalah kontrak di mana kedua belah pihak - karyawan dan pemberi kerja, individu dan manajer - menyepakati ekspektasi bersama dan mengejar tindakan yang menyediakan harapan tersebut untuk direalisasikan.

Kontrak psikologis yang positif patut diperhatikan dengan serius karena sangat terkait dengan komitmen yang lebih tinggi terhadap organisasi, kepuasan karyawan yang lebih tinggi, dan hubungan kerja yang lebih baik. Manajemen kinerja memiliki peran penting dalam mengembangkan kontrak psikologis yang positif.

Proses manajemen kinerja dapat membantu memperjelas kontrak psikologis dan membuatnya lebih positif dengan -

Memberikan dasar untuk kesepakatan bersama dan definisi peran.
Mengkomunikasikan ekspektasi dalam bentuk target, standar kinerja, persyaratan perilaku (kompetensi) dan menjunjung tinggi nilai-nilai inti.
Mendapatkan kesepakatan tentang kontribusi yang harus dilakukan kedua belah pihak untuk mendapatkan hasil yang diharapkan.
Menentukan tingkat dukungan yang akan dilakukan oleh manajer.
Memberikan reward yang memperkuat pesan tentang ekspektasi.
Memberikan kesempatan kepada karyawan dalam diskusi tinjauan kinerja untuk mengklarifikasi poin-poin tentang pekerjaan mereka.

Dalam bab ini, mari kita pahami proses manajemen kinerja. Manajemen kinerja adalah manajemen proses yang terdiri dari kegiatan berikut -

Plan - putuskan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.
Act - melaksanakan pekerjaan yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana tersebut.
Monitor - melakukan pemeriksaan terus menerus atas apa yang telah dilakukan dan mengukur hasil untuk menilai kemajuan dalam melaksanakan rencana.
Review - pertimbangkan apa yang telah dicapai dan, berdasarkan hal ini, tetapkan apa lagi yang perlu dilakukan dan tindakan korektif yang diperlukan jika kinerja tidak sejalan dengan rencana.

Urutan kegiatan ini dapat dinyatakan sebagai siklus berkelanjutan seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut -

Siklus Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja dapat digambarkan sebagai siklus proses berkelanjutan seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut, yang mengikuti urutan rencana-tindakan-monitor-tinjauan seperti dijelaskan di atas.

Urutan Manajemen Kinerja

Urutan proses yang dilakukan dalam siklus ini dan kemungkinan hasil diilustrasikan pada gambar berikut -

Aktivitas Manajemen Kinerja

Sekarang mari kita bahas aktivitas yang terjadi dalam manajemen kinerja. Kegiatan utamanya adalah -

Role definition, di mana bidang hasil utama dan persyaratan kompetensi disepakati.
The performance agreement, which defines expectations - apa yang harus dicapai individu dalam bentuk tujuan, bagaimana kinerja akan diukur dan kompetensi yang dibutuhkan untuk memberikan hasil yang dibutuhkan.
The performance improvement plan, yang menentukan apa yang harus dilakukan individu untuk meningkatkan kinerja mereka bila perlu.
The personal development plan, yang menetapkan tindakan yang harus diambil orang untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan mereka dan meningkatkan tingkat kompetensi mereka.
Managing performance throughout the year,ketika tindakan diambil untuk mengimplementasikan kesepakatan kinerja dan peningkatan kinerja dan rencana pengembangan pribadi sebagai individu melanjutkan pekerjaan sehari-hari dan kegiatan belajar yang direncanakan. Ini mencakup proses berkelanjutan untuk memberikan umpan balik tentang kinerja, melakukan tinjauan kemajuan informal, tujuan yang diperbarui dan, jika perlu, menangani masalah kinerja.
Performance review is an evaluation stage,di mana peninjauan kinerja selama suatu periode berlangsung yang mencakup aspek-aspek seperti pencapaian, kemajuan, dan masalah sebagai dasar untuk bagian berikutnya dari siklus berkelanjutan - perjanjian kinerja yang direvisi dan peningkatan kinerja serta rencana pengembangan pribadi. Ini juga dapat mengarah pada peringkat kinerja.

Manajemen Kinerja Beraksi

Manajemen kinerja tidak boleh seperti sistem yang didasarkan pada penilaian formal berkala dan dokumentasi terperinci. Aktivitas harus logis dalam arti berkontribusi pada pendekatan keseluruhan di mana semua aspek proses manajemen kinerja dirancang.

Jadi, dalam setiap organisasi ada kebutuhan untuk menyatakan mengapa manajemen kinerja itu penting, bagaimana cara kerjanya dan bagaimana orang akan terpengaruh olehnya. Deklarasi tersebut harus memiliki dukungan yang terlihat dan berkelanjutan dari manajemen puncak dan harus menekankan untuk mengembangkan budaya kinerja tinggi dan mengintegrasikan tujuan organisasi dan individu.

Manajemen kinerja mengakui fakta bahwa kita semua menciptakan pandangan orang-orang yang bekerja untuk organisasi dan juga masuk akal untuk mengungkapkan pandangan itu secara eksplisit terhadap kerangka acuan.

Manajemen kinerja membantu orang untuk bertindak sehingga mereka mencapai hasil yang direncanakan dan disepakati. Ini berfokus pada apa yang harus dilakukan, bagaimana itu harus dilakukan dan apa yang ingin dicapai. Tapi itu sama-sama peduli dengan pengembangan orang - membantu mereka untuk belajar - dan memberi mereka dukungan yang mereka butuhkan untuk melakukannya dengan baik, sekarang dan di masa depan.

Perjanjian Kinerja

Kerangka manajemen kinerja disediakan oleh perjanjian kinerja, yang merupakan hasil dari kinerja dan perencanaan pembangunan. Perjanjian tersebut memberikan dasar untuk mengelola kinerja sepanjang tahun dan untuk memandu aktivitas perbaikan dan pengembangan.

Perjanjian kinerja digunakan sebagai acuan dalam mereview kinerja dan pencapaian rencana perbaikan dan pengembangan. Perencanaan kinerja dan pengembangan dilakukan bersama-sama oleh pengelola dan individu. Diskusi ini harus menghasilkan kesepakatan tentang apa yang perlu dilakukan oleh kedua belah pihak.

Titik awal untuk kinerja dan rencana pengembangan disediakan oleh profil peran, yang mendefinisikan hasil, pengetahuan dan keterampilan serta perilaku yang diperlukan. Ini memberikan dasar untuk menyetujui tujuan dan ukuran kinerja. Rencana kinerja dan pengembangan pribadi berasal dari analisis persyaratan peran dan kinerja dalam memenuhinya.

Profil Peran

Dasar dari perjanjian kinerja dan pengembangan adalah profil peran, yang mendefinisikan peran dalam kaitannya dengan hasil utama yang diharapkan, pemegang peran apa yang diharapkan untuk diketahui dan dapat dilakukan, dan bagaimana mereka diharapkan berperilaku dalam hal kompetensi perilaku. dan menjunjung tinggi nilai-nilai inti organisasi. Profil peran perlu diperbarui setiap kali kesepakatan kinerja formal dikembangkan.

Mengembangkan Profil Peran

Untuk mengembangkan profil peran, manajer lini dan individu perlu berkumpul dan menyepakati area hasil utama, menentukan apa yang perlu diketahui dan dapat dilakukan oleh pemegang peran, dan memastikan bahwa ada pemahaman bersama tentang perilaku. kompetensi yang dibutuhkan dan nilai inti yang diharapkan untuk dijunjung oleh pemegang peran.

Menentukan Area Hasil Utama

Saat memperkenalkan manajemen kinerja, mungkin yang terbaik adalah mencari tahu apa yang harus dilakukan daripada berfokus pada apa yang harus dicapai.

Untuk menentukan area hasil utama, individu harus ditanyai pertanyaan berikut oleh manajer mereka -

Menurut Anda apa hal terpenting yang harus Anda lakukan?
Menurut Anda, apa yang ingin Anda capai di masing-masing bidang ini?
Bagaimana Anda - atau orang lain - tahu apakah Anda telah mencapainya atau tidak?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini mungkin perlu disortir - seringkali dapat menghasilkan banyak informasi yang campur aduk yang harus dianalisis sehingga berbagai kegiatan dapat dibedakan dan disaring menjadi tujuh atau delapan bidang utama.

Proses ini membutuhkan beberapa keterampilan, yang perlu dikembangkan dengan pelatihan yang diikuti dengan praktik. Ini adalah area di mana spesialis HR dapat melatih dan menindaklanjuti secara berguna satu sama lain setelah sesi pelatihan awal.

Mendefinisikan Kompetensi Teknis

Untuk mendefinisikan kompetensi teknis, yaitu apa yang perlu diketahui dan dapat dilakukan orang; tiga pertanyaan perlu dijawab -

Untuk menjalankan peran ini secara efektif, apa yang harus dapat dilakukan oleh pemegang peran terkait dengan setiap area hasil utama?
Pengetahuan dan keterampilan apa dalam hal kualifikasi, pengetahuan teknis dan prosedural, pemecahan masalah, keterampilan perencanaan dan komunikasi, dll. Yang dibutuhkan pemegang peran untuk menjalankan peran secara efektif?
Bagaimana orang tahu ketika peran tersebut telah dijalankan dengan baik?

Mendefinisikan Kompetensi Perilaku

Pendekatan biasa untuk memasukkan kompetensi perilaku dalam perjanjian kinerja adalah dengan menggunakan kerangka kompetensi yang dikembangkan untuk organisasi. Manajer dan individu kemudian dapat mendiskusikan implikasi kerangka kerja pada tahap perencanaan. Berikut ini adalah contoh kerangka kompetensi -

Personal drive - mendemonstrasikan dorongan untuk mencapai, bertindak dengan percaya diri dengan ketegasan dan ketahanan.
Business awareness - mengidentifikasi dan mengeksplorasi peluang bisnis, memahami masalah bisnis dan prioritas organisasi dan terus mencari metode untuk memastikan bahwa organisasi menjadi lebih seperti bisnis.
Teamwork - bekerja secara kooperatif dan fleksibel dengan anggota tim lainnya dengan pemahaman penuh tentang peran yang akan dimainkan sebagai anggota tim.
Communication - berkomunikasi dengan jelas dan persuasif, secara lisan atau tertulis.
Customer focus - melakukan kehati-hatian yang tiada henti dalam menjaga kepentingan pelanggan eksternal dan internal untuk memastikan bahwa keinginan, kebutuhan dan harapan mereka terpenuhi atau terlampaui.
Developing others - Memupuk perkembangan anggota timnya, memberikan umpan balik, dukungan, dorongan dan pembinaan.
Flexibility - beradaptasi dan bekerja secara efektif dalam situasi yang berbeda dan melaksanakan berbagai tugas.
Leadership - membimbing, mendorong dan memotivasi individu dan tim untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Planning - memutuskan tindakan, memastikan bahwa sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan tindakan akan tersedia dan menjadwalkan program kerja yang diperlukan untuk mencapai hasil akhir yang ditentukan.
Problem solving - menganalisis situasi, mendiagnosis masalah, mengidentifikasi masalah utama, menetapkan dan mengevaluasi tindakan alternatif dan menghasilkan solusi yang logis, praktis dan dapat diterima.

Nilai Inti

Manajemen kinerja semakin banyak digunakan oleh organisasi untuk mendorong orang 'menghayati nilai'. Nilai-nilai ini dapat mencakup perhatian seperti kualitas, peningkatan berkelanjutan, layanan pelanggan, inovasi, kepedulian dan pertimbangan terhadap manusia, masalah lingkungan dan kesempatan yang sama. Diskusi yang diadakan ketika kesepakatan kinerja tercapai dapat menentukan apa arti nilai-nilai ini sejauh menyangkut perilaku individu.

Menilai seberapa baik orang menjunjung tinggi nilai-nilai inti merupakan bagian integral dari manajemen kinerja, menyatakan bahwa -

Keberhasilan kita bergantung pada kita semua yang berbagi nilai-nilai umum yang ditetapkan dalam rencana pengelolaan, yaitu -

Integrity - Kami menunjukkan standar kejujuran dan keandalan yang tinggi.
Impartiality - Kami adil dan adil dalam berurusan dengan anggota masyarakat dan satu sama lain.
Professionalism - Kami memberikan nasihat profesional dan layanan dukungan berkualitas tinggi.
Client focus - Kami tanggap terhadap kebutuhan anggota, masyarakat dan satu sama lain.
Efficiency - Kami menggunakan sumber daya secara bertanggung jawab dan hemat biaya.
Mutual respect - Kami memperlakukan setiap orang dengan hormat dan sopan dan mempertimbangkan sepenuhnya masalah kesempatan yang sama setiap saat.

Tujuan menggambarkan sesuatu yang harus diselesaikan. Tujuan atau sasaran menentukan apa yang diharapkan dicapai oleh organisasi, fungsi, departemen, dan individu selama periode waktu tertentu. Penetapan tujuan hasil tersebut dalam kesepakatan tentang apa yang harus dicapai oleh pemegang peran merupakan bagian penting dari proses manajemen kinerja dalam mendefinisikan dan mengelola ekspektasi dan membentuk titik acuan untuk tinjauan kinerja.

Jenis Tujuan

Mari kita sekarang memahami berbagai jenis tujuan dan bagaimana mereka ditetapkan. Berikut ini adalah berbagai jenis tujuan -

Peran atau Tujuan Kerja yang Berkelanjutan

Semua peran memiliki tujuan bawaan, yang dapat diekspresikan sebagai area hasil utama dalam profil peran. Area hasil utama menunjukkan kepada kita apa yang diharapkan untuk dicapai oleh pemegang peran dalam aspek khusus dari peran tersebut.

For example - 'Mengidentifikasi persyaratan database untuk semua proyek yang membutuhkan manajemen data untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal' atau 'Menangani permintaan pelanggan dengan cepat untuk menciptakan dan mempertahankan tingkat kepuasan yang tinggi.'

Pernyataan area hasil utama harus berisi indikasi tidak hanya tentang apa yang harus dilakukan tetapi juga mengapa hal itu harus dilakukan. Itu‘why’ bagian menjelaskan tujuan yang sedang berlangsung tetapi mungkin perlu untuk memperluasnya dengan mencapai kesepakatan tentang standar kinerja yang menggambarkan seperti apa kinerja yang baik itu nantinya.

Definisi standar kinerja harus berbentuk pernyataan bahwa kinerja akan memenuhi standar jika hasil yang diinginkan, ditentukan dan dapat diamati terjadi. Ini sebaiknya diukur dalam istilah, misalnya, tingkat layanan atau kecepatan respons.

Target

Target adalah tujuan yang menentukan hasil yang dapat dihitung yang akan dicapai seperti yang diukur dalam istilah seperti keluaran, hasil, pendapatan, penjualan, dan tingkat pemberian layanan, pengurangan biaya dan pengurangan tingkat penolakan. Dengan demikian, target layanan pelanggan dapat menanggapi 90 persen pertanyaan dalam dua hari kerja.

Tugas / proyek

Sasaran dapat ditetapkan untuk penyelesaian tugas atau proyek pada tanggal tertentu atau untuk mencapai hasil sementara. Target dari database administrator adalah mengembangkan database baru untuk memenuhi kebutuhan departemen HR pada akhir tahun.

Harapan Perilaku

Harapan perilaku sering kali ditetapkan secara umum dalam kerangka kompetensi tetapi juga dapat didefinisikan secara individual di bawah judul kerangka kerja. Kerangka kerja kompetensi dapat menangani bidang perilaku yang terkait dengan nilai inti, misalnya, kerja tim, tetapi sering kali mengubah aspirasi yang terkandung dalam pernyataan nilai menjadi contoh yang lebih spesifik dari perilaku yang diinginkan dan tidak diinginkan, yang dapat membantu dalam perencanaan dan peninjauan kinerja.

Nilai

Harapan dapat didefinisikan untuk menegakkan nilai-nilai inti organisasi. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa nilai-nilai yang dianut menjadi nilai-nilai yang digunakan.

Peningkatan performa

Tujuan peningkatan kinerja menentukan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai hasil yang lebih baik. Mereka dapat diekspresikan dalam rencana peningkatan kinerja, yang menentukan tindakan apa yang perlu diambil oleh pemegang peran dan manajer mereka.

Perkembangan / pembelajaran

Tujuan pengembangan atau pembelajaran menentukan area untuk pengembangan dan pembelajaran pribadi dalam bentuk peningkatan pengetahuan dan keterampilan (kemampuan dan kompetensi).

Mengintegrasikan Tujuan

Karakteristik yang menentukan dari manajemen kinerja adalah pentingnya melekat pada integrasi atau penyelarasan tujuan individu dengan tujuan organisasi. Tujuannya adalah untuk memfokuskan orang dalam melakukan hal yang benar untuk mencapai pemahaman bersama tentang persyaratan kinerja di seluruh organisasi.

Integrasi tujuan organisasi dan individu dan tim sering disebut sebagai proses 'tujuan berjenjang'. Namun, cascading tidak boleh dianggap hanya sebagai proses top-down.

Akan ada tujuan perusahaan yang menyeluruh, tetapi orang-orang di setiap tingkat harus diberi kesempatan untuk menunjukkan bagaimana mereka yakin mereka dapat berkontribusi untuk pencapaian tujuan tim dan departemen. Pandangan karyawan terhadap organisasi tentang apa yang mereka yakini dapat mereka capai dan mereka juga harus memperhitungkannya.

Akan ada saat-saat ketika tantangan utama harus diterima, tetapi akan ada banyak kesempatan ketika pendapat dari mereka yang harus melakukan pekerjaan itu layak untuk didengarkan.

Integrasi tujuan dicapai dengan memastikan bahwa setiap orang menyadari tujuan perusahaan, fungsional dan tim dan bahwa tujuan yang mereka sepakati konsisten dengan tujuan tersebut dan akan berkontribusi dengan cara tertentu untuk pencapaian mereka. Proses ini diilustrasikan pada gambar berikut.

Sering dikatakan bahwa, if you can’t measure it, you can’t manage it and what gets measured, gets done. Tentu saja, Anda tidak dapat meningkatkan kinerja sampai Anda mengetahui apa itu kinerja saat ini. Proses pengelolaan kinerja dimulai dengan menetapkan ekspektasi dalam kaitannya dengan target, standar, dan persyaratan kompetensi.

Peningkatan kinerja harus dimulai dari pemahaman tentang bagaimana tingkat kinerja saat ini baik dari segi hasil maupun kompetensi. Ini adalah dasar untuk mengidentifikasi peningkatan dan kebutuhan perkembangan pada individu. Terutama, ini memberikan informasi yang diperlukan untuk perencanaan karir dan pengembangan berkelanjutan dengan mengidentifikasi kekuatan yang harus ditingkatkan serta kelemahan yang harus diatasi.

Ini hanya dapat dicapai jika ada ukuran kinerja yang andal. Manajemen kinerja juga memberikan kesempatan kepada para pemain yang berkinerja baik untuk bertanggung jawab atas kinerja mereka sendiri. Ini tidak dapat dilakukan kecuali mereka dapat mengukur dan memantau tujuan mereka sendiri.

Masalah pengukuran dan penilaian - keluaran, hasil dan masukan

Dapat dikatakan bahwa apa yang diukur seringkali mudah diukur. Dan dalam beberapa pekerjaan apa yang bermakna tidak terukur dan apa yang terukur tidak bermakna. Itu ditegaskan oleh Levinson bahwa: 'Semakin besar penekanan pada pengukuran dan kuantifikasi, semakin besar kemungkinan elemen tugas yang halus dan tidak terukur akan dikorbankan. Oleh karena itu, kualitas kinerja sering kali kalah dengan kuantifikasi. '

Mengukur kinerja relatif mudah bagi mereka yang bertanggung jawab untuk mencapai target terukur, misalnya penjualan. Ini lebih sulit dalam kasus pekerja pengetahuan, misalnya ilmuwan. Tetapi kesulitan ini dapat diatasi jika ada perbedaan antara dua bentuk hasil - keluaran dan hasil.

Variasi dalam ukuran kinerja

Fokus untuk manajer senior kemungkinan besar didasarkan pada definisi area hasil utama yang menjelaskan tanggung jawab pribadi mereka untuk pertumbuhan, nilai tambah, dan hasil.

Kinerja manajer, pemimpin tim dan staf profesional juga diukur dengan mengacu pada definisi bidang hasil utama mereka. Pencapaian target kuantitatif masih penting tetapi lebih ditekankan pada persyaratan kompetensi.

Fokus perjanjian dan ukuran kinerja akan sangat bervariasi antara berbagai pekerjaan dan tingkat manajemen seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut.

Dalam pekerjaan administrasi, klerikal, ukuran kinerja akan dikaitkan dengan kegiatan utama yang melanjutkan standar kinerja dan tujuan kerja yang akan dianggap sebagai sumber utama pengukuran kinerja.

Perencanaan Kinerja

Bagian perencanaan kinerja dari urutan manajemen kinerja terdiri dari eksplorasi bersama what individuals are expected to do and know dan bagaimana mereka diharapkan berperilaku untuk memenuhi persyaratan peran mereka dan mengembangkan keterampilan dan kemampuan mereka.

Rencana tersebut juga membahas bagaimana manajer mereka akan memberikan dukungan dan bimbingan yang mereka butuhkan. Ini melihat ke depan, meskipun analisis kinerja di masa lalu dapat memberikan panduan tentang area untuk perbaikan atau pengembangan.

Aspek kinerja rencana memperoleh kesepakatan tentang apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan, meningkatkan standar dan meningkatkan kinerja. Ini juga menetapkan prioritas - aspek kunci dari pekerjaan yang harus diperhatikan. Ini dapat digambarkan sebagai rencana kerja, yang menetapkan program kerja untuk mencapai target, meningkatkan kinerja atau menyelesaikan proyek.

Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa makna dari tujuan dan standar kinerja yang diterapkan pada pekerjaan sehari-hari dapat dipahami. Mereka adalah dasar untuk mengubah tujuan menjadi tindakan.

Perencanaan Pembangunan

Untuk individu, tahap ini meliputi persiapan dan kesepakatan a personal development plan. Ini memberikan rencana tindakan pembelajaran yang menjadi tanggung jawab mereka dengan dukungan dari manajer dan organisasi mereka.

Ini mungkin termasuk pelatihan formal tetapi, yang lebih penting, ini akan menggabungkan serangkaian kegiatan pengembangan yang lebih luas seperti pembelajaran yang dikelola sendiri, pembinaan, pendampingan, pekerjaan proyek, perluasan pekerjaan dan pengayaan pekerjaan. Jika asesmen multi-sumber dipraktikkan dalam organisasi, ini akan digunakan untuk membahas kebutuhan pengembangan.

Rencana pengembangan mencatat tindakan yang disepakati untuk meningkatkan kinerja dan untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Hal ini cenderung berfokus pada pengembangan dalam pekerjaan saat ini - untuk meningkatkan kemampuan untuk melakukannya dengan baik dan juga, yang penting, memungkinkan individu untuk mengambil tanggung jawab yang lebih luas, memperluas kapasitas mereka untuk menjalankan peran yang lebih luas.

Oleh karena itu, rencana ini berkontribusi pada pencapaian kebijakan pembangunan berkelanjutan, yang didasarkan pada keyakinan bahwa setiap orang mampu belajar lebih banyak dan melakukan lebih baik dalam pekerjaannya. Tetapi rencana tersebut juga akan berkontribusi untuk meningkatkan potensi individu untuk melaksanakan pekerjaan tingkat yang lebih tinggi.

Perjanjian Kinerja

Perjanjian kinerja mendefinisikan yang berikut -

Role requirements - ini ditetapkan dalam bentuk area hasil utama dari peran tersebut: apa yang diharapkan untuk dicapai oleh pemegang peran.
Objectives - berupa target dan standar kinerja.
Performance measures and indicators - untuk menilai sejauh mana tujuan dan standar kinerja telah dicapai.
Knowledge, skill and competence- ini menentukan pemegang peran apa yang harus diketahui dan mampu dilakukan (kompetensi) dan bagaimana mereka diharapkan berperilaku dalam aspek tertentu dari peran mereka (kompetensi). Definisi ini mungkin umum, karena telah disiapkan untuk pekerjaan atau kelompok pekerjaan di seluruh organisasi atau fungsi. Profil khusus peran, bagaimanapun, harus disepakati, yang mengungkapkan apa yang diharapkan untuk diketahui dan dilakukan oleh pemegang peran individu.
Corporate core values or requirements- perjanjian kinerja juga dapat mengacu pada nilai-nilai inti organisasi untuk kualitas, layanan pelanggan, kerja tim, pengembangan karyawan, dll., Yang diharapkan ditegakkan oleh individu dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Persyaratan operasional umum tertentu juga dapat ditentukan dalam bidang-bidang seperti kesehatan dan keselamatan, kendali anggaran, pengurangan biaya dan keamanan.
A performance plan - rencana kerja yang menentukan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja.
A personal development plan - yang menentukan apa yang perlu dilakukan individu dengan dukungan dari manajer mereka untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan mereka.
Process details - bagaimana dan kapan kinerja akan ditinjau dan kesepakatan kinerja yang direvisi disepakati.

Mungkin salah satu konsep terpenting dari manajemen kinerja adalah bahwa ini merupakan proses berkelanjutan yang mencerminkan praktik manajemen yang baik yang normal dalam menetapkan arah, memantau dan mengukur kinerja dan mengambil tindakan yang sesuai.

Manajemen kinerja tidak boleh dipaksakan kepada manajer sebagai sesuatu yang 'spesial' yang harus mereka lakukan. Sebaliknya, ini harus diperlakukan sebagai fungsi alami yang dijalankan oleh semua manajer yang baik. Untuk memastikan bahwa budaya manajemen kinerja dibangun dan dipertahankan, manajemen kinerja harus mendapat dukungan aktif dan dorongan dari manajemen puncak yang harus menjelaskan bahwa itu dianggap sebagai cara penting untuk mencapai kesuksesan organisasi yang berkelanjutan.

Yang penting, proses pendukung manajemen kinerja harus diubah menjadi kenyataan dengan perbuatan serta perkataan orang-orang yang memiliki tanggung jawab akhir untuk menjalankan bisnis.

Sistem penilaian kinerja biasanya dibangun di sekitar acara tahunan. Ini diurus oleh departemen personalia di setiap organisasi.

Proses Berkelanjutan dari Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja harus dianggap sebagai bagian integral dari proses manajemen yang berkelanjutan. Ini didasarkan pada filosofi yang menekankan -

pencapaian peningkatan kinerja yang berkelanjutan;
pengembangan keterampilan dan kemampuan yang berkelanjutan;
bahwa organisasi adalah 'organisasi pembelajar', dalam artian terus mengembangkan dan menerapkan pembelajaran yang diperoleh dari pengalaman dan analisis faktor-faktor yang menghasilkan kinerja tingkat tinggi.

Oleh karena itu, para manajer dan individu harus siap, bersedia dan mampu untuk mendefinisikan dan memenuhi kebutuhan pengembangan dan peningkatan yang muncul. Sejauh dapat dipraktikkan, pembelajaran dan pekerjaan harus diintegrasikan. Ini berarti bahwa dorongan harus diberikan kepada semua manajer dan anggota staf untuk belajar dari keberhasilan, tantangan dan masalah yang melekat pada pekerjaan mereka hari ini.

Proses penilaian berkelanjutan harus dilakukan dengan mengacu pada tujuan yang disepakati dan rencana kerja, pengembangan dan perbaikan. Tinjauan kemajuan dapat dilakukan secara informal atau melalui sistem rapat tim yang ada. Tetapi harus ada tinjauan sementara yang lebih formal pada titik-titik yang telah ditentukan dalam tahun tersebut, misalnya setiap triwulan.

Untuk beberapa tim atau pekerjaan individu, poin-poin ini dapat dikaitkan dengan 'tonggak sejarah' yang terdapat dalam proyek dan rencana kerja. Memutuskan kapan pertemuan seperti itu harus dilakukan tergantung pada manajer individu dengan berkonsultasi dengan staf mereka dan tidak akan menjadi bagian dari 'sistem'.

Manajer harus mendorong dialog rutin dalam pola pengarahan yang telah ditetapkan, pertemuan tim atau kelompok atau pertemuan tinjauan proyek. Selain pertemuan kolektif, para manajer mungkin mengadakan pertemuan tatap muka dengan staf mereka.

Jika manajemen kinerja ingin efektif, perlu ada agenda berkelanjutan melalui pertemuan rutin ini untuk memastikan bahwa kemajuan yang baik sedang dibuat untuk mencapai tujuan yang disepakati untuk setiap area hasil utama. Selama pertemuan sementara ini, kemajuan dalam mencapai tujuan operasional dan pribadi yang disepakati dan pekerjaan terkait, rencana pengembangan dan peningkatan dapat ditinjau.

Pertemuan review interim juga harus dilakukan sejalan dengan pertemuan review utama. Hasil spesifik apa pun dari rapat harus dicatat sebagai amandemen kesepakatan, tujuan, dan rencana awal. Dua dari masalah utama yang mungkin muncul selama mengelola kinerja sepanjang tahun adalah memperbarui tujuan dan pembelajaran yang berkelanjutan.

Memperbarui Tujuan dan Rencana Kerja

Perjanjian dan rencana kinerja adalah dokumen kerja. Tuntutan baru dan situasi baru muncul, dan oleh karena itu ketentuan perlu dibuat untuk memperbarui atau mengubah tujuan dan rencana kerja. Ini melibatkan -

mendiskusikan apa yang telah dilakukan dan dicapai oleh pemegang pekerjaan;
mengidentifikasi setiap kekurangan dalam mencapai tujuan atau memenuhi standar;
menetapkan alasan untuk setiap kekurangan, khususnya memeriksa perubahan dalam keadaan di mana pekerjaan tersebut dilakukan, mengidentifikasi tuntutan dan tekanan baru dan mempertimbangkan aspek perilaku individu atau manajer yang telah berkontribusi pada masalah;
menyetujui perubahan yang diperlukan dalam tujuan dan rencana kerja dalam menanggapi keadaan yang berlaku;
menyetujui tindakan yang diperlukan oleh individu atau manajer untuk meningkatkan kinerja.

Pembelajaran Berkelanjutan

Manajemen kinerja bertujuan untuk meningkatkan pembelajaran dari pengalaman - belajar dengan melakukan. Ini berarti belajar dari masalah, tantangan dan kesuksesan yang melekat dalam aktivitas sehari-hari masyarakat.

Prinsip ini dapat diperluas ke situasi apa pun ketika manajer memberikan instruksi kepada orang atau setuju dengan mereka tentang apa yang perlu dicapai, diikuti dengan peninjauan seberapa baik tugas itu diselesaikan. Kontak sehari-hari seperti itu memberikan pelatihan serta kesempatan belajar dan manajemen kinerja menekankan bahwa ini harus merupakan tindakan yang disengaja.

Mari kita pertimbangkan dua contoh - satu di Team level dan satu di Individual level.

Contoh 1

Sebuah tim dengan manajer sebagai pemimpin proyek memiliki tugas mengembangkan dan menerapkan sistem komputerisasi baru untuk menanggapi permintaan akun pelanggan. Tim akan mulai dengan bersama-sama menilai kerangka acuan, jadwal proyek, anggaran, dan hasil yang diharapkan untuk disampaikan bersama pimpinan mereka.

Tim kemudian akan menganalisis kemajuan dan pada pertemuan 'tonggak' berkala akan meninjau apa yang telah atau belum dicapai, menyepakati pelajaran yang didapat dan memutuskan tindakan apa pun yang perlu diambil dalam bentuk modifikasi cara mereka melakukan proyek untuk masa depan. Pembelajaran merupakan bagian implisit dari tinjauan ini karena tim akan memutuskan setiap perubahan yang harus dilakukan terhadap metode operasinya - pembelajaran dapat didefinisikan sebagai modifikasi perilaku melalui pengalaman.

Tim perlu menyesuaikan perilaku mereka seperti yang diminta oleh organisasi dan pelajaran apa yang telah dipetik dan bagaimana mereka perlu berperilaku di masa depan berdasarkan tinjauan ini.

Pendekatan yang sama juga berlaku untuk individu.

Contoh 2

Manajer regional dari perusahaan penjualan besar mengadakan pertemuan bulanan dengan masing-masing petugas lapangan. Pada pertemuan tersebut, kemajuan ditinjau dan masalah dibahas. Keberhasilan akan dianalisis untuk meningkatkan pemahaman petugas lapangan tentang apa yang perlu dilakukan untuk mengulangi kinerja yang berhasil di masa depan.

Ini adalah contoh proyek atau tinjauan kerja berkala. Tetapi pembelajaran berkelanjutan dapat berlangsung bahkan lebih tidak formal, seperti ketika pemimpin tim di departemen akun menginstruksikan asisten akun tentang perannya dalam menganalisis informasi manajemen dari departemen perakitan akhir sebagai bagian dari sistem penetapan biaya berbasis aktivitas yang baru diperkenalkan.

Instruksi akan mencakup apa yang harus dilakukan dan bagaimana, dan pemimpin tim kemudian akan memeriksa apakah semuanya berjalan sesuai rencana. Ini akan memberikan kesempatan untuk pembelajaran lebih lanjut dari bagian asisten akun, yang diminta oleh pemimpin tim, dalam aspek tugas apa pun di mana masalah telah terjadi dalam menyelesaikannya dengan benar.

Performance review meetingsadalah cara di mana lima elemen manajemen kinerja utama - kesepakatan, pengukuran, umpan balik, penguatan positif, dan dialog dapat dimanfaatkan dengan baik. Tinjauan tersebut harus berakar pada realitas kinerja karyawan.

Setiap individu harus didorong untuk menilai kinerja mereka sendiri dan menjadi agen perubahan yang aktif dalam meningkatkan hasil mereka. Manajer harus didorong untuk mengadopsi pembinaan peran yang memungkinkan mereka dan memberikan dukungan dan bimbingan.

Seharusnya tidak ada kejutan dalam tinjauan formal jika masalah kinerja telah muncul sepanjang tahun. Peran sebenarnya dari manajemen kinerja adalah untuk melihat ke depan apa yang perlu dilakukan oleh orang-orang untuk mencapai tujuan pekerjaan, untuk memenuhi tantangan baru, untuk menggunakan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan mereka dengan lebih baik, untuk mengembangkan kemampuan mereka.

Proses ini juga membantu manajer untuk meningkatkan kemampuan mereka dalam memimpin, membimbing dan mengembangkan individu dan tim. Praktik yang paling umum adalah memiliki satu tinjauan tahunan dan tinjauan dua kali setahun. Tinjauan ini mengarah langsung pada kesimpulan dari perjanjian kinerja.

Dapat dikatakan demikian formal reviews are unnecessarydan bahwa lebih baik melakukan tinjauan informal sebagai bagian dari praktik manajemen normal yang baik untuk dilakukan jika diperlukan. Tinjauan informal seperti itu sangat berharga sebagai bagian dari proses berkelanjutan dari manajemen kinerja (mengelola kinerja sepanjang tahun seperti yang dibahas di bab sebelumnya).

Kesulitan Tinjauan Kinerja

Dalam skema penilaian prestasi atau penilaian kinerja tradisional, pertemuan penilaian tahunan adalah acara utama, pada kenyataannya dalam banyak kasus satu-satunya acara, dalam sistem. Manajer lini sering kali sangat skeptis tentang proses tersebut, yang menurut mereka dipaksakan oleh departemen personalia.

Reaksi yang khas adalah: 'Bukan skema penilaian baru lainnya! Tiga yang terakhir tidak berhasil. ' Manajer merasa bahwa skema tersebut tidak ada hubungannya dengan kebutuhan mereka sendiri dan hanya ada untuk memelihara database personalia.

Terlalu sering departemen personalia berkontribusi pada keyakinan ini dengan mengadopsi pendekatan 'kepolisian' ke sistem, lebih memperhatikannya dengan mengumpulkan formulir yang sudah diisi dan memeriksa bahwa setiap kotak telah dicentang dengan benar daripada dengan membantu manajer menggunakan proses untuk meningkatkan kinerja individu dan organisasi .

Berikut ini adalah tiga sumber utama kesulitan dalam melakukan tinjauan kinerja -

The quality of the relationship between the manager and the individual - kecuali jika ada rasa saling percaya dan pemahaman persepsi kedua belah pihak mungkin bahwa tinjauan kinerja adalah pengalaman yang menakutkan di mana permusuhan dan perlawanan kemungkinan besar akan muncul
The manner and the skill with which the interview is conducted
The review process itself - tujuan, metodologi dan dokumentasinya

Masalah Tinjauan Kinerja

Berikut ini adalah masalah utama terkait tinjauan kinerja -

Mengapa mereka memilikinya?
Jika perlu, apa tujuan meninjau kinerja?
Apa masalah organisasinya?
Pada siapa sebaiknya tinjauan kinerja difokuskan?
Pada apa yang harus mereka fokuskan?
Kriteria apa yang harus digunakan untuk meninjau kinerja?
Apa pengaruh gaya manajemen terhadap tinjauan kinerja?
Keterampilan apa yang dibutuhkan untuk melakukan tinjauan dan bagaimana mereka dapat dikembangkan?
Bagaimana cara menangani elemen negatif dan positif?
Bagaimana ulasan dapat digunakan untuk mempromosikan komunikasi yang baik?
Bagaimana seharusnya hasil pertemuan tinjauan ditangani?
Sejauh mana kinerja masa lalu menjadi pedoman bagi potensi masa depan?
Kapan peninjauan sebaiknya dilakukan?
Apa masalah utama dalam melakukan tinjauan dan bagaimana mengatasinya?
Bagaimana keefektifannya dapat dievaluasi?

Masalah Organisasi

Untuk mendapatkan peluang sukses, tujuan dan metodologi tinjauan kinerja harus selaras dengan budaya organisasi atau sengaja diperkenalkan sebagai pendorong perubahan, berpindah dari budaya manajemen berdasarkan perintah ke budaya manajemen dengan persetujuan.

Manajemen kinerja dan proses peninjauan dapat membantu mencapai perubahan budaya, tetapi hanya jika perubahan tersebut dikelola dengan penuh semangat dari atas dan setiap upaya dilakukan untuk membawa manajer dan staf secara umum melalui keterlibatan dalam mengembangkan proses, melalui komunikasi dan melalui pelatihan.

Singkatnya, saat memperkenalkan manajemen kinerja, you cannot work against the culture of the organization. Anda harus bekerja di dalamnya, tetapi Anda masih dapat bercita-cita untuk mengembangkan budaya kinerja, dan manajemen kinerja memberi Anda sarana untuk melakukannya.

Melakukan tinjauan kinerja yang efektif adalah salah satu masalah di mana masalah kinerja buruk dibahas. Hal ini menuntut keterampilan yang cukup dari pihak pengkaji dalam bidang-bidang seperti memberikan umpan balik, menyetujui tujuan, menilai kinerja dan kebutuhan pengembangan, merencanakan peningkatan kinerja dan melakukan dialog.

Salah satu keuntungan memperkenalkan elemen formalitas ke dalam proses tinjauan adalah bahwa hal itu menyoroti keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tinjauan formal dan informal dan menekankan peran manajer sebagai seorang Pembina. Keterampilan ini muncul secara alami bagi beberapa manajer. Yang lain, mungkin mayoritas, akan mendapat manfaat dari bimbingan dan pembinaan dalam aspek-aspek kunci dari peran manajerial mereka.

Kriteria untuk Menilai Kinerja

Kriteria untuk menilai kinerja harus seimbang antara -

Pencapaian dalam kaitannya dengan tujuan
Tingkat pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki dan diterapkan
Perilaku dalam pekerjaan seperti itu mempengaruhi kinerja
Sejauh mana perilaku menjunjung nilai-nilai inti organisasi
Efektivitas sehari-hari

Kriteria tidak boleh dibatasi pada beberapa tujuan terukur seperti yang sering terjadi dalam skema penilaian tradisional. Dalam banyak kasus, pertimbangan terpenting adalah keefektifan harian pemegang kerja dalam memenuhi standar kinerja berkelanjutan terkait dengan tugas-tugas utama mereka. Mungkin tidak mungkin untuk menyetujui target terkuantifikasi baru yang berarti untuk beberapa pekerjaan setiap tahun. Perhatian yang sama perlu diberikan pada perilaku yang telah membuahkan hasil serta hasil itu sendiri.

Berurusan dengan Positif dan Negatif

Ini mungkin area yang paling menjadi perhatian manajer lini, banyak di antaranya tidak suka memberikan kritik. Tinjauan kinerja tidak boleh dianggap sebagai kesempatan untuk melampirkan kesalahan atas hal-hal yang salah di masa lalu.

Jika individu harus ditunjukkan bahwa mereka bertanggung jawab atas kegagalan untuk melakukan standar atau untuk mencapai target, itu harus dilakukan pada saat kegagalan terjadi, bukan disimpan untuk rapat tinjauan. Dan elemen positif tidak boleh diabaikan. Terlalu sering mereka diabaikan atau disebutkan sebentar kemudian diletakkan di satu sisi.

Urutan berikut ini tidak biasa -

Tujuan nomor satu - luar biasa.
Tujuan nomor dua - itu hebat.
Tujuan nomor tiga - tidak bisa dilakukan dengan lebih baik.
Sekarang tujuan nomor empat - inilah yang benar-benar perlu kita bicarakan. Apa yang salah?

Jika pendekatan semacam ini diadopsi, diskusi akan fokus pada kegagalan, hal-hal negatif, dan individu akan menjadi defensif. Hal ini dapat merusak dan menjelaskan mengapa beberapa orang merasa bahwa pertemuan tinjauan tahunan akan menjadi a‘beat me over the head’ sidang.

Meremehkan aspek positif mengurangi ruang lingkup tindakan dan motivasi. Lebih banyak yang dapat dicapai dengan mengembangkan hal-hal positif daripada dengan meninjau kinerja yang berkonsentrasi pada hal-hal negatif. Orang-orang paling menerima kebutuhan untuk pembelajaran lebih lanjut ketika mereka berbicara tentang kesuksesan.

Memberdayakan orang adalah masalah membangun kesuksesan. Tetapi ini tidak berarti bahwa kinerja yang buruk harus luput dari perhatian. Masalah khusus mungkin telah ditangani pada saat itu tetapi mungkin masih perlu untuk mendiskusikan di mana pola kinerja yang kurang baik. Langkah pertama, dan seringkali yang paling sulit, adalah membuat orang setuju bahwa masih ada ruang untuk perbaikan.

Ini akan paling baik dicapai jika diskusi berfokus pada bukti faktual masalah kinerja. Beberapa orang tidak akan pernah mengaku bersalah dan dalam kasus tersebut Anda mungkin harus mengatakan bahwa 'Ini buktinya; Saya yakin ini benar; Saya khawatir Anda harus menerima dari saya atas dasar bukti ini bahwa kinerja Anda dalam hal ini tidak memuaskan. '

Jika memungkinkan, tujuannya bukan untuk menyalahkan orang tetapi untuk mengambil pandangan positif berdasarkan mendapatkan jawaban atas pertanyaan seperti ini -

Menurut Anda mengapa hal ini terjadi?
Menurut Anda, apa yang dapat Anda lakukan?
Bagaimana saya bisa membantu?

Menggunakan Review sebagai Saluran Komunikasi

Rapat tinjauan yang dilaksanakan dengan baik menyediakan 'waktu berkualitas' di mana individu dan manajer mereka dapat mendiskusikan hal-hal yang mempengaruhi pekerjaan dan perkembangan masa depan. Mereka juga menyediakan saluran komunikasi ekstra. Rapat tinjauan yang direncanakan dengan benar memungkinkan lebih banyak waktu dan ruang untuk percakapan dan komunikasi yang produktif daripada yang biasanya tersedia bagi manajer yang sibuk - ini mungkin salah satu tujuan terpenting mereka.

Harus ada ruang lingkup yang luas untuk komunikasi tentang tujuan organisasi atau departemen dan bagaimana individu cocok dengan gambar - kontribusi yang diharapkan mereka berikan. Informasi dapat diberikan tentang peristiwa penting dan perubahan dalam organisasi yang akan berdampak pada peran departemen dan anggotanya.

Salah satu keberatan yang dapat dibuat terhadap arus informasi yang bebas ini adalah bahwa beberapa di antaranya akan dirahasiakan. Tetapi kebutuhan akan kerahasiaan sering kali dilebih-lebihkan. Jika perasaan tersampaikan kepada orang-orang bahwa mereka tidak dapat dipercaya dengan informasi rahasia, itu tidak akan banyak membantu motivasi mereka.

Menyeimbangkan Kinerja Masa Lalu dengan Potensi Masa Depan

Secara tradisional, manajer lini telah diminta untuk memprediksi potensi promosi bawahan mereka. Tetapi hal itu telah menempatkan mereka pada posisi yang sulit kecuali mereka memiliki pemahaman yang baik tentang persyaratan (dimensi dan kemampuan utama) dari peran yang mungkin dimiliki oleh staf mereka. Hal ini tidak mungkin terjadi dalam banyak kasus, meskipun pengembangan 'peta karier' yang menetapkan kemampuan yang dibutuhkan dalam peran yang berbeda dan pada tingkat yang berbeda dapat memberikan informasi yang tak ternilai.

Secara umum, kinerja masa lalu belum tentu menjadi prediktor potensi yang baik kecuali jika mengandung kinerja yang berkaitan dengan dimensi yang juga hadir dalam peran yang diantisipasi.

Karena masalah ini, penilaian potensi sekarang lebih jarang dimasukkan sebagai bagian dari rapat tinjauan kinerja. Mereka lebih sering dilakukan sebagai latihan terpisah, kadang-kadang melalui pusat penilaian.

Tidak ada keraguan bahwa meskipun telah melakukan pelatihan dan bimbingan yang cermat, beberapa manajer akan lebih baik dalam melakukan rapat tinjauan kinerja daripada yang lain. Jadi bagaimana kinerja mereka sebagai peninjau kinerja dievaluasi sebagai dasar untuk pelatihan atau panduan lebih lanjut bila diperlukan?

Ada pendekatan berbeda untuk mengevaluasi tinjauan kinerja -

Pendekatan tradisional

Secara tradisional, the personnel department had a policing role- memeriksa bahwa formulir penilaian kinerja diisi tepat waktu dan diisi dengan benar. Namun, ini tidak akan menyampaikan apa pun tentang kualitas pertemuan atau perasaan individu setelahnya - mereka mungkin telah menandatangani formulir untuk menyetujui komentarnya tetapi ini tidak mengungkapkan apa yang sebenarnya mereka pikirkan tentang proses tersebut.

Pendekatan alternatif

Pendekatan lainnya adalah to get the manager’s manager (the so-called ‘grandparent’) to review the form. Ini setidaknya memberi individu yang telah dilaporkan dengan kenyamanan mengetahui bahwa laporan berprasangka dapat ditolak atau diubah oleh otoritas yang lebih tinggi. Namun hal tersebut masih belum menyelesaikan masalah proses review yang negatif atau bias, yang mungkin tidak akan disampaikan dalam laporan tertulis.

Ruang pada formulir tinjauan dapat diberikan kepada individu untuk mengomentari tinjauan, tetapi banyak yang akan merasa tidak mau melakukannya. Jika wawancara dilakukan dengan cara yang mengintimidasi, seberapa siapkah mereka untuk berkomitmen pada kritik terbuka?

Pendekatan produktif lainnya

Pendekatan ini untuk melakukan survei sikap setelah menanyakan tinjauan kinerja kepada individu in confidence untuk menjawab pertanyaan tentang pertemuan review mereka seperti -

Seberapa baik manajer Anda melakukan rapat tinjauan kinerja?
Apakah ada aspek khusus dari cara peninjauan dilakukan yang dapat ditingkatkan?
Bagaimana perasaan Anda pada akhirnya?
Bagaimana perasaan Anda saat ini tentang pekerjaan Anda dan tantangan di depan Anda?
Seberapa banyak bantuan yang Anda peroleh dari manajer Anda dalam mengembangkan keterampilan dan kemampuan Anda?

Hasil survei semacam itu, suatu bentuk penilaian ke atas, dapat diumpankan kembali secara anonim kepada manajer individu dan, mungkin, atasan mereka, dan tindakan dapat diambil untuk memberikan panduan lebih lanjut, pembinaan atau pelatihan formal. Analisis umum dari hasil dapat digunakan untuk mengidentifikasi kegagalan umum, yang dapat diatasi dengan lokakarya pelatihan yang lebih formal.

Mari kita pahami berbagai cara untuk menilai kinerja dalam bab ini.

Pendekatan Penilaian

Manajemen kinerja melihat ke depan. Ini berfokus pada perencanaan untuk masa depan daripada memikirkan masa lalu. Tetapi itu harus mencakup beberapa bentuk penilaian tentang apa yang telah dicapai untuk memberikan dasar bagi perjanjian kinerja dan rencana pengembangan, prakiraan potensi dan rencana karir.

Selain itu, proses manajemen kinerja umumnya, tetapi tidak bisa dihindari, menggabungkan peringkat atau cara lain untuk merangkum kinerja untuk merangkum pandangan tentang tingkat kinerja yang dicapai dan, jika diperlukan, menginformasikan keputusan gaji terkait kinerja atau kontribusi.

Faktor yang Mempengaruhi Penilaian

Penilaian membutuhkan kemampuan untuk menilai kinerja, dan penilaian yang baik adalah masalah penggunaan standar yang jelas, dengan mempertimbangkan hanya bukti yang relevan, menggabungkan probabilitas dalam bobot yang benar dan menghindari proyeksi.

Kebanyakan manajer berpikir bahwa mereka adalah penilai orang yang baik

Jarang jika pernah bertemu seseorang yang mengaku sebagai hakim yang buruk, sama seperti Anda jarang bertemu orang yang mengaku sebagai pengemudi yang buruk, meskipun tingkat kecelakaan menunjukkan bahwa pengemudi yang buruk memang ada dan kesalahan dalam pemilihan, penempatan dan promosi menunjukkan bahwa beberapa manajer lebih buruk dari orang lain dalam menilai orang.

Manajer yang berbeda akan menilai orang yang sama dengan sangat berbeda kecuali, dengan kesulitan, upaya yang berhasil untuk memoderasi pandangan mereka dibuat. Ini karena manajer menilai orang yang sama akan cenderung menilai mereka berdasarkan standar yang berbeda. Manajer dapat langsung mengambil kesimpulan atau membuat penilaian cepat jika mereka hanya diminta untuk menilai dan menilai orang daripada melakukan analisis kinerja yang tepat.

Itu halo atau horns effect dapat diterapkan ketika manajer mengetahui beberapa contoh kinerja baik atau buruk yang menonjol atau baru-baru ini dan berasumsi bahwa semua aspek kinerja individu itu baik atau buruk.

Apakah hanya apa yang orang hasilkan - hasil mereka? Atau bagaimana mereka memproduksinya - perilaku mereka? Atau keduanya? Faktanya, keduanya, tetapi tidak semua orang mengakui itu, dan ini menghasilkan penilaian yang mencurigakan.

Untuk mengatasi masalah ini, perlu untuk -

memastikan bahwa konsep kinerja dan apa yang merupakan kinerja baik dan tidak baik dipahami oleh semua pihak yang berkepentingan, baik manajer maupun karyawan.
mendorong manajer untuk menetapkan dan menyetujui standar dan ukuran efektivitas sebelumnya dengan mereka yang terkait
dorong dan latih orang untuk menghindari melompat ke kesimpulan terlalu cepat dengan secara sadar menangguhkan penilaian sampai semua data relevan yang tersedia telah diperiksa
membekali para manajer dengan latihan dalam melaksanakan penilaian yang memungkinkan mereka untuk mengetahui sendiri kelemahan mereka dan dengan demikian meningkatkan teknik mereka

Penilaian Naratif

Penilaian naratif hanyalah ringkasan tertulis dari pandangan tentang tingkat kinerja yang dicapai. Ini setidaknya memastikan bahwa manajer harus mengumpulkan pikiran mereka bersama dan meletakkannya di atas kertas. Tetapi orang yang berbeda akan mempertimbangkan aspek kinerja yang berbeda dan tidak akan ada konsistensi dalam kriteria yang digunakan untuk penilaian.

Secara tradisional ini adalah proses top-down - manajer pada dasarnya memberi tahu staf mereka apa yang mereka pikirkan tentang mereka atau, lebih buruk lagi, mencatat penilaian mereka tanpa memberi tahu staf mereka. Pendekatan otokratis ini dapat dimodifikasi dengan memberi individu kesempatan untuk mengomentari penilaian manajer mereka. Atau, lebih baik lagi, ringkasan bisa dipersiapkan dan disepakati bersama.

Bahayanya adalah bahwa manajer akan cenderung menghasilkan penilaian yang hambar, umum, dan tidak berarti yang memberikan sedikit atau tidak ada panduan tentang tindakan yang diperlukan. Beberapa menyarankan pemikiran yang cermat dan upaya yang cermat untuk mengatakan sesuatu yang bermakna, tetapi mayoritas yang sangat besar sangat luar biasa karena kenetralan mereka.

Khas dari pernyataan seperti itu a loyal, conscientious and hard-working employee. Pernyataan seperti itu mungkin saja benar tetapi tidak terlalu mengungkapkan. Dua cara telah digunakan untuk mengatasi masalah ini. Metode tradisional pertama adalah menerbitkan pedoman yang menetapkan poin-poin yang akan dibahas.

Pedoman tersebut meminta manajer untuk mengomentari sejumlah karakteristik yang ditentukan, misalnya industri dan aplikasi, loyalitas dan integritas, kerja sama, keakuratan dan keandalan, pengetahuan tentang pekerjaan dan penggunaan inisiatif.

Saat menilai karakteristik seperti industri dan aplikasi, manajer mungkin diminta untuk: 'Mempertimbangkan aplikasi individu untuk bekerja dan antusiasme dengan tugas yang dilakukan.' Namun, dalam praktiknya, pedoman jenis ini sangat tidak jelas sehingga komentar menjadi tidak informatif. Oleh karena itu, pendekatan ini sekarang sebagian besar didiskreditkan meskipun tetap ada dalam beberapa skema lama yang sudah mapan.

Metode kedua adalah meminta komentar tentang sejauh mana tujuan yang disepakati telah dicapai, yang dapat ditambahkan komentar tentang perilaku terhadap judul kerangka kompetensi. Setidaknya ini terkait dengan standar yang menjadi dasar penilaian dibuat, tetapi kemanjuran melakukannya dipertanyakan.

Satu-satunya alasan untuk menyertakan penilaian naratif adalah untuk menunjukkan jalan menuju tindakan di masa depan, dan ini tidak akan dicapai hanya dengan menuliskan beberapa komentar di atas kertas. Lebih baik menyediakan rencana tindakan yang muncul dari analisis sistematis kinerja dalam hal hasil dan perilaku yang harus terjadi selama pertemuan tinjauan.

Metode Penilaian Visual

Pendekatan alternatif untuk pemeringkatan adalah dengan menggunakan metode penilaian visual.

Ini berbentuk kesepakatan antara manajer dan individu di mana yang terakhir harus ditempatkan pada matriks atau kisi, seperti yang diilustrasikan pada gambar berikut.

Ini disajikan secara visual dan dengan demikian memberikan dasar yang lebih baik untuk analisis dan diskusi daripada peringkat mekanis. Penilaian kontribusi mengacu pada keluaran, dan perilaku, sikap dan pendekatan keseluruhan.

Pedoman review yang menyertai matriks ini adalah sebagai berikut -

Anda dan manajer Anda perlu menyetujui penilaian keseluruhan. Ini akan dicatat di halaman ringkasan di awal dokumen review. Tujuannya adalah untuk mendapatkan penilaian yang seimbang atas kontribusi Anda sepanjang tahun. Penilaian akan mempertimbangkan kinerja Anda terhadap tanggung jawab peran Anda seperti yang dijelaskan dalam Profil Peran; tujuan yang dicapai dan pengembangan kompetensi selama tahun berjalan. Penilaian tersebut akan menjadi relevan untuk kenaikan gaji di masa depan.

The grid on the annual performance review summarydimaksudkan untuk memberikan gambaran visual tentang kontribusi Anda secara keseluruhan. Ini menggantikan pendekatan skala penilaian yang lebih konvensional. Ini mencerminkan fakta bahwa kontribusi Anda ditentukan tidak hanya oleh hasil, tetapi juga oleh keseluruhan pendekatan Anda terhadap pekerjaan Anda dan bagaimana Anda berperilaku terhadap kolega dan pelanggan.

The evidence recorded in the performance review akan digunakan untuk mendukung di mana manajer Anda memberi tanda pada grid. Penilaian mereka terhadap sumbu vertikal akan didasarkan pada penilaian kinerja Anda terhadap tujuan Anda, standar kinerja yang dijelaskan dalam profil peran Anda, dan pencapaian pekerjaan lainnya yang dicatat dalam tinjauan.

Bersama-sama ini mewakili ‘outputs’. Penilaian terhadap sumbu horizontal akan didasarkan pada penilaian keseluruhan kinerja Anda terhadap definisi tingkat kompetensi untuk peran tersebut.

Perhatikan bahwa seseorang yang baru dalam peran tersebut dapat ditempatkan di salah satu kuadran bawah tetapi ini tidak boleh diperlakukan sebagai indikasi kebutuhan pengembangan dan bukan sebagai refleksi atas kinerja individu.

Pendekatan Lainnya

Pendekatan 'matriks' serupa telah diadopsi oleh Halifax BOS. Ini digunakan untuk penilaian manajemen untuk menggambarkan kinerja mereka terhadap rekan-rekan. ininot an ‘appraisal rating’ - tujuan dari matriks ini adalah untuk membantu individu fokus pada apa yang mereka kuasai dan juga pada area untuk perbaikan.

Dua dimensi - kinerja dan perilaku bisnis (gaya manajemen) - ditinjau pada matriks, seperti yang diilustrasikan berikut ini, untuk memastikan diskusi yang lebih menyeluruh tentang kontribusi keseluruhan terhadap tuntutan peran penuh daripada fokus jangka pendek pada hasil saat ini.

Meningkatkan Kinerja di Tingkat Organisasi

Manajemen tergoda untuk mengatakan bahwa kinerja yang buruk selalu merupakan kesalahan orang lain, bukan kesalahan mereka. Tetapi kinerja yang buruk mungkin disebabkan oleh kepemimpinan yang tidak memadai, manajemen yang buruk, atau sistem kerja yang rusak. Ini belum tentu merupakan kesalahan karyawan.

Kegagalan dapat terjadi di puncak organisasi karena ekspektasi yang jelas dan tegas untuk kinerja superior belum ditetapkan dan ditindaklanjuti. Dan proses manajemen kinerja yang efektif dapat memberikan cara yang berharga untuk mengomunikasikan harapan ini.

Masalah di Tingkat Manajerial

Ada berbagai mekanisme psikologis yang kadang-kadang digunakan manajer untuk menghindari kebenaran yang tidak menyenangkan bahwa ada kesenjangan kinerja. Mekanisme psikologisnya telah dijelaskan sebagai berikut -

Penghindaran melalui rasionalisasi

Manajer dapat melepaskan diri dari tuntutan kinerja yang lebih baik dengan meyakinkan diri sendiri bahwa mereka telah melakukan semua yang mereka bisa untuk menetapkan ekspektasi. Mereka mengabaikan kemungkinan memperoleh hasil yang lebih besar dari sumber daya yang tersedia.

Ketika mereka benar-benar meminta lebih banyak, mereka terlalu siap untuk mempercayai staf mereka ketika mereka mengklaim bahwa mereka sudah kelebihan beban, dan mereka mungkin dengan lemah mengambil sendiri pekerjaan tambahan itu. Atau, mereka mungkin pergi ke ekstrem yang berlawanan dan mengancam pekerja dengan tuntutan sewenang-wenang, tanpa disertai spesifikasi persyaratan dan tenggat waktu untuk hasil.

Ketergantungan pada prosedur

Manajer dapat mengandalkan berbagai prosedur, program, dan sistem untuk menghasilkan hasil yang lebih baik. Manajer puncak berkata, pada dasarnya, 'Biarlah ada gaji yang berhubungan dengan kinerja, atau manajemen kinerja' dan duduklah untuk menunggu obat mujarab ini berhasil - yang, tentu saja, tidak akan berhasil kecuali jika mereka menjadi bagian dari upaya berkelanjutan. dipimpin dari atas, dan didasarkan pada visi tentang apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja.

Serangan yang mengitari target

Manajer mungkin menetapkan tujuan yang sulit dan bersikeras bahwa tujuan itu tercapai, tetapi masih gagal menghasilkan rasa tanggung jawab pada karyawan atau memberikan dukungan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

Pengungkit Manajemen Puncak untuk Meningkatkan Kinerja

Untuk meningkatkan kinerja organisasi, manajemen puncak perlu fokus pada pengembangan budaya kinerja tinggi.

Karakteristik budaya semacam itu adalah -

ada garis pandang yang jelas antara tujuan strategis organisasi dan tujuan departemen serta stafnya di semua tingkatan;
manajemen mendefinisikan apa yang dibutuhkan dalam bentuk peningkatan kinerja, menetapkan tujuan untuk sukses dan memantau kinerja untuk memastikan bahwa tujuan tercapai;
kepemimpinan dari atas yang melahirkan keyakinan bersama akan pentingnya peningkatan berkelanjutan;
fokus pada mempromosikan sikap positif yang menghasilkan tenaga kerja yang berkomitmen, termotivasi dan terlibat.

Momentum untuk menciptakan budaya kinerja tinggi harus disediakan oleh manajemen puncak. Ada rasa misi yang jelas yang didukung oleh nilai-nilai dan budaya yang mengungkapkan apa perusahaan itu dan hubungannya dengan pelanggan dan karyawannya.

Nilai-nilai yang kuat memberikan dasar bagi pengelolaan kinerja dan pengelolaan perubahan. Nilai-nilai ini haruslahembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.

Model Kinerja Sears

Cara dimana bisnis mencapai kinerja tinggi dimodelkan oleh Sears, perusahaan ritel, seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut.

Model ini menekankan pentingnya sikap dan perilaku karyawan dalam menjadikan perusahaan sebagai 'tempat yang menarik untuk berbelanja' dan pada akhirnya 'tempat yang menarik untuk berinvestasi'.

Pendekatan manajemen kinerja untuk kerja tim dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja tim di bidang berikut -

Menetapkan Tujuan

Sasaran tim dapat dikaitkan dengan pencapaian target dan standar kerja atau dengan cara tim beroperasi.

Tujuan Kerja

Tujuan kerja untuk tim dirumuskan dengan cara yang sama seperti tujuan individu. Mereka mungkin terkait dengan misi dan tujuan keseluruhan organisasi dan fungsi, unit atau departemen tempat tim beroperasi.

Sasaran mungkin juga berkaitan dengan proyek atau area aktivitas tertentu yang tidak dipenuhi secara terpisah dalam tujuan departemen mana pun, tetapi akan mendukung pencapaian tujuan menyeluruh organisasi, unit, atau fungsi.

Tim harus menyetujui keseluruhan misi atau tujuannya dan kemudian tentang tujuan spesifik yang akan mendukung pencapaian misi tersebut. Dalam beberapa kasus, tujuan tim akan diintegrasikan sepenuhnya dengan tujuan organisasi atau fungsional / departemen, tergantung pada sifat tim. Dalam keadaan ini, tim dapat memberikan kontribusi besar pada perumusan tujuan keseluruhan dan dengan demikian akan memainkan peran positif dan aktif dalam proses penetapan tujuan yang diarahkan ke atas.

Tujuan kerja tim

Tujuan kerja tim dapat disepakati dalam hal-hal seperti kerja sama, kontribusi anggota tim, pengambilan keputusan dan tindakan.

Rencana kerja

Penting bagi tim untuk bersama-sama membuat rencana untuk mencapai tujuan yang mereka sepakati. Rencana kerja akan menetapkan program (dipentaskan sesuai kebutuhan), prioritas, tanggung jawab, jadwal, anggaran dan pengaturan untuk memantau kinerja, umpan balik dan mengadakan pertemuan kemajuan.

Rencana kerja juga dapat berguna bagi tim untuk mendiskusikan faktor penentu keberhasilan - apa yang harus dilakukan dan bagaimana hal itu harus dilakukan jika misi dan tujuannya ingin dicapai.

Ulasan kinerja tim

Rapat tinjauan kinerja tim menganalisis dan menilai umpan balik dan mengendalikan informasi tentang pencapaian bersama mereka terhadap tujuan dan rencana kerja.

Agenda rapat tersebut adalah sebagai berikut -

General review - kemajuan tim secara keseluruhan.
Work review - hasil yang diperoleh tim dan seberapa baik tim tersebut bekerja sama.
Group problem-solving - analisis alasan untuk masalah besar dan kesepakatan langkah-langkah yang harus diambil untuk menyelesaikannya atau untuk menghindari terulangnya masalah tersebut di masa mendatang.
Updating of objectives and work plans - review persyaratan baru, dan amandemen dan pemutakhiran tujuan dan rencana kerja.

Untuk meningkatkan kinerja, oleh karena itu, perhatian harus diberikan pada -

increasing ability - dengan perekrutan (orang akan ingin bergabung dengan organisasi), seleksi (memilih orang yang tepat) dan belajar dan berkembang (orang akan ingin meningkatkan pengetahuan dan keterampilan mereka);
increasing motivation - dengan pemberian penghargaan ekstrinsik dan intrinsik;
increasing opportunity - dengan memberikan kesempatan kepada orang-orang untuk menggunakan, mempraktikkan, dan mengembangkan keterampilan mereka.

Kesempatan untuk terlibat dalam perilaku kebijaksanaan sangat penting jika karyawan ingin bekerja dengan baik. Perilaku diskresioner terjadi ketika karyawan melakukan pilihan pada berbagai tugas yang harus dilakukan dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka, yang mencakup aspek-aspek seperti upaya, kecepatan, perhatian, perhatian terhadap kualitas, layanan pelanggan, inovasi dan gaya pemberian pekerjaan.

Tim Bath menunjukkan bahwa: 'Mengelola kinerja melalui orang berarti menemukan cara untuk mendorong karyawan agar bekerja lebih baik atau lebih efektif dengan memicu perilaku diskresioner yang diperlukan. Ini terjadi ketika orang menemukan pekerjaan mereka memuaskan, mereka merasa termotivasi dan mereka berkomitmen kepada majikan mereka dalam arti berharap untuk tetap bekerja untuk organisasi di masa mendatang. '

Banyak hal yang perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja individu terjadi di tingkat organisasi. Ini tentang mengembangkan budaya kinerja, memberikan kepemimpinan, menciptakan lingkungan kerja yang tepat dan umumnya mengadopsi 'ide besar' seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini.

Di tingkat individu, peningkatan kinerja juga dapat dicapai melalui kebijakan dan praktik yang dirancang untuk meningkatkan pembelajaran melalui coaching, mentoring, dan self-managed learning. Tujuannya adalah untuk meningkatkan 'pembelajaran diskresioner', yang terjadi ketika individu secara aktif berusaha memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajer lini memainkan peran penting dalam hal ini dengan mendorong pembelajaran diskresioner dan mendukungnya melalui pembinaan dan pendampingan. Manajemen kinerja menyediakan platform yang berharga untuk melakukan ini.

Pada dasarnya, pendekatan tersebut mencakup tujuh langkah -

Select the goal - menetapkan area prioritas untuk tindakan.
Define expectations - target dan standar.
Define performance measures - dasar dimana kemajuan untuk mencapai tujuan dapat dipantau.
Plan - program perbaikan.
Act - melaksanakan program perbaikan.
Monitor - meninjau kemajuan dan umpan balik analisis untuk memastikan target atau standar tercapai.
Extend the process - lanjutkan program pengembangan sesuai kebutuhan.

Kinerja setiap orang dapat ditingkatkan dan langkah-langkah yang diuraikan di atas berlaku bagi mereka yang berkinerja tinggi seperti bagi orang lain. Tetapi tindakan khusus mungkin diperlukan untuk menangani orang-orang yang tidak memenuhi harapan. Saat mengelola yang berkinerja buruk, ini harus diingat tentang 'menghargai kesuksesan dan memaafkan kegagalan'.

Kesalahan harus digunakan sebagai kesempatan untuk belajar - 'sesuatu hanya mungkin jika kesalahan itu benar-benar dimaafkan karena jika tidak pelajaran itu terdengar sebagai teguran dan bukan sebagai tawaran bantuan'.

Sekarang mari kita bahas the five basic steps diperlukan untuk mengelola yang berkinerja buruk.

Identifikasi masalahnya

Analisis umpan balik dan, sejauh mungkin, dapatkan persetujuan dari individu tentang apa saja kekurangannya. Umpan balik mungkin diberikan oleh manajer tetapi dalam arti tertentu dapat dimasukkan ke dalam pekerjaan. Ini terjadi ketika individu menyadari target dan standar mereka, mengetahui ukuran kinerja apa yang akan digunakan dan menerima informasi umpan balik / kendali secara otomatis atau memiliki akses mudah ke sana.

Dengan umpan balik yang tepat, karyawan kemudian akan berada dalam posisi untuk mengukur dan menilai kinerja mereka sendiri dan, jika mereka termotivasi dan terlatih dengan baik, mereka dapat mengambil tindakan korektif mereka sendiri. Dengan kata lain, mekanisme umpan balik yang mengatur diri sendiri ada. Ini adalah situasi yang harus diusahakan oleh para manajer dengan alasan bahwa pencegahan lebih baik daripada mengobati.

Tetapkan alasan kekurangan tersebut

Saat mencari alasan untuk kekurangan apa pun, manajer tidak boleh secara kasar mencoba melampirkan kesalahan. Tujuannya harus agar manajer dan individu secara bersama-sama mengidentifikasi fakta-fakta yang berkontribusi pada masalah. Berdasarkan analisis faktual inilah keputusan dapat dibuat tentang apa yang harus dilakukan oleh individu, manajer, atau keduanya bekerja sama. Pertama-tama, penting untuk mengidentifikasi penyebab yang berada di luar pekerjaan dan di luar kendali manajer atau individu.

Faktor apa pun yang berada dalam kendali individu dan / atau manajer kemudian dapat dipertimbangkan. Yang perlu ditentukan adalah sejauh mana alasan masalahnya adalah karena individu -

tidak menerima dukungan atau bimbingan yang memadai dari manajernya
tidak sepenuhnya memahami apa yang diharapkan untuk dilakukannya
tidak bisa melakukannya - kemampuan
tidak tahu bagaimana melakukannya - keterampilan
tidak akan melakukannya - sikap

Putuskan dan setujui tindakan yang diperlukan

Tindakan dapat diambil oleh individu, manajer atau kedua belah pihak. Ini bisa termasuk -

individu yang mengambil langkah untuk meningkatkan keterampilan atau mengubah perilaku;
sikap individu yang berubah - tantangannya adalah bahwa orang tidak akan mengubah sikap mereka hanya karena mereka disuruh melakukannya; mereka hanya dapat dibantu untuk memahami bahwa perubahan tertentu pada perilaku mereka dapat bermanfaat tidak hanya bagi organisasi tetapi juga bagi diri mereka sendiri;
manajer memberikan lebih banyak dukungan atau bimbingan;
manajer dan individu yang bekerja bersama untuk menjelaskan ekspektasi;
manajer dan individu yang bekerja bersama-sama untuk mengembangkan kemampuan dan keterampilan - ini adalah kemitraan dalam arti bahwa individu diharapkan mengambil langkah-langkah untuk mengembangkan diri, tetapi manajer akan memberikan bantuan sesuai kebutuhan dalam bentuk pembinaan, pelatihan dan memberikan pengalaman tambahan.

Apapun tindakan yang disepakati, kedua belah pihak harus memahami bagaimana mereka akan tahu bahwa tindakan tersebut telah berhasil. Pengaturan umpan balik dapat dibuat tetapi individu harus didorong untuk memantau kinerja mereka sendiri dan mengambil tindakan lebih lanjut sesuai kebutuhan.

Sumber daya aksinya

Memberikan pembinaan, pelatihan, bimbingan, pengalaman atau fasilitas yang diperlukan untuk memungkinkan tindakan yang disepakati terjadi.

Pantau dan berikan umpan balik

Baik manajer maupun individu memantau kinerja, memastikan bahwa umpan balik diberikan atau diperoleh dan dianalisis, dan menyetujui tindakan lebih lanjut yang mungkin diperlukan.

Sebelum mendesain formulir manajemen kinerja, tujuan mereka harus dijelaskan dengan jelas. Pertanyaan berikut perlu dijawab -

Sejauh mana dokumen kerja ini digunakan oleh para manajer dan staf mereka?
Informasi apa yang dibutuhkan departemen HR tentang hasil tinjauan kinerja?
Bagaimana kualitas tinjauan kinerja bisa dijamin?
Bagaimana karyawan diyakinkan bahwa mereka tidak akan menjadi korban laporan berprasangka buruk atau bias?

Bentuk Manajemen Kinerja sebagai Dokumen Kerja

Tidak diragukan lagi bahwa tujuan utama dari formulir manajemen kinerja adalah untuk dijadikan sebagai dokumen kerja. Mereka harus terus digunakan oleh manajer dan individu sebagai dokumen referensi tentang tujuan dan rencana ketika meninjau kemajuan.

Mereka mencatat kesepakatan pencapaian kinerja dan tindakan yang harus diambil untuk meningkatkan kinerja atau mengembangkan kompetensi dan keterampilan. Untuk alasan ini, formulir harus dimiliki oleh manajer dan individu (kedua belah pihak harus memiliki salinannya).

Setiap informasi yang dibutuhkan departemen HR dalam peringkat (untuk gaji terkait kinerja atau tujuan perencanaan karir) atau permintaan untuk pelatihan harus dimasukkan dalam bentuk terpisah untuk penggunaannya.

Karyawan masih dapat dilindungi dari penilaian dan penilaian yang tidak adil dengan menyediakan manajer manajer ('kakek') untuk melihat dan mengomentari laporan lengkap. Komentar ini dapat ditunjukkan kepada individu yang seharusnya memiliki hak untuk mengajukan banding melalui prosedur pengaduan jika dia masih tidak senang dengan laporan tersebut.

Informasi untuk Departemen SDM

Departemen SDM mungkin perlu mengetahui -

siapa penerbang tertinggi - untuk pengembangan dan perencanaan karier;
siapa yang berkinerja buruk - untuk mempertimbangkan bersama manajer lini tindakan apa yang perlu diambil;
peringkat kinerja untuk keputusan gaji terkait kinerja;
rekomendasi tentang pelatihan untuk menilai kebutuhan pelatihan umum dan untuk memulai tindakan pelatihan;
tentang kinerja setiap individu yang mungkin dipertimbangkan untuk promosi, mutasi atau tindakan disipliner.

Faktor lain yang membantu meyakinkan banyak organisasi untuk menyimpan salinan formulir tinjauan secara terpusat adalah bahwa keputusan dalam kasus pemecatan yang tidak adil mungkin bergantung pada kualitas pencatatan serta kejujuran proses tinjauan kinerja - formulir tinjauan kinerja mungkin diperlukan sebagai bukti.

Hal ini dapat menimbulkan masalah jika seorang manajer yang telah menghasilkan laporan yang hambar, dangkal tetapi umumnya menguntungkan tentang seorang karyawan kemudian diizinkan untuk mengambil tindakan disipliner atas ketidakmampuannya. Pengadilan ketenagakerjaan tidak mendukung jenis inkonsistensi ini. Departemen HR selalu perlu membandingkan laporan review dengan gambar yang dilukis oleh manajer ketika manajer meminta tindakan disipliner dan untuk mempertanyakan inkonsistensi. Pendekatan yang diadopsi oleh sebagian besar organisasi adalah dengan meminta setidaknya satu salinan formulir tinjauan untuk disimpan secara terpusat bersama dengan salinan perjanjian kinerja jika ini berisi rekomendasi pelatihan dan pengembangan.

Namun, para manajer dan individu didorong untuk menyimpan salinan mereka sendiri sebagai dokumen kerja. Penting untuk mengingat ketentuan Undang-Undang Perlindungan Data, yang memberi karyawan hak untuk memeriksa setiap dokumen atau catatan yang berisi data pribadi.

Desain Formulir

Saat merancang formulir manajemen kinerja, tujuannya harus membuatnya sesederhana dan sesingkat mungkin sambil memberikan 'ruang kosong' yang cukup untuk komentar. Seperti semua bentuk yang baik, formulir tersebut harus menjelaskan sendiri, tetapi dapat dilengkapi dengan catatan untuk panduan. Meskipun dokumentasi harus dijaga seminimal mungkin, dokumen seperti yang digunakan harus dirancang dan disajikan dengan baik. Bentuk tipikal diilustrasikan pada gambar berikut.

Ada banyak jenis formulir manajemen kinerja yang digunakan oleh organisasi yang berbeda - beberapa lebih rumit dengan, misalnya, formulir 'perencana kinerja' khusus, dan beberapa yang lebih sederhana.

Semua jenis bentuk yang berbeda memiliki tema dasar yang sama dan dalam beberapa hal menyertakan spasi untuk -

tujuan yang disepakati
kinerja yang disepakati dan rencana pengembangan pribadi
review kinerja terhadap tujuan
review pencapaian terhadap rencana pembangunan

KINERJA DAN PENGEMBANGAN: RINGKASAN PERJANJIAN DAN REVIEW
Nama:		Nama depan
Judul pekerjaan		Departemen
Nama reviewer		Judul pekerjaan
PERJANJIAN KINERJA DAN PENGEMBANGAN
Tujuan		Ukuran kinerja

Kompetensi		Tindakan yang Disetujui

PERFORMA Departemen RENCANA
Kebutuhan pembangunan	Kompetensi	Tindakan oleh siapa	Tindakan yang disetujui

TINJAUAN PENGEMBANGAN KINERJA
Tujuan		Ukuran kinerja

Kompetensi		Tindakan yang disetujui

Kompetensi		Tindakan yang disetujui
Komentar oleh reviewer: Ditandatangani: Tanggal:
Komentar oleh reviewer: Ditandatangani: Tanggal:

Manajemen Kinerja yang Mendukung Web

Perangkat lunak berbasis web dapat memudahkan manajer dan karyawan untuk merekam profil peran dan perjanjian kinerja termasuk peningkatan kinerja dan rencana dan tujuan pengembangan pribadi, memantau kemajuan terhadap rencana tersebut, mengakses dokumen kinerja online, dan mengumpulkan multi-sumber (penilaian 360 derajat ) komentar.

Semua data ini dapat digunakan untuk membantu tinjauan kinerja dan mencatat kesepakatan lebih lanjut yang muncul dari tinjauan tersebut. Tujuannya adalah untuk mengurangi dokumen dan menyederhanakan proses.

Sistem berbasis web Raytheon digunakan sebagai dasar untuk skema pengembangan kinerja mereka. Ini menggabungkan 'layar kinerja' dan 'ringkasan kinerja dan pengembangan' serta alat penilaian 360 derajat dan detail tentang cara kerja sistem kompensasi Raytheon.

Jake Reynolds membuat poin penting bahwa: 'Peningkatan dan pembelajaran terkait secara kausal; memperoleh kemauan untuk meningkatkan dan proses pembelajaran akan mengikuti. ' Ia juga percaya bahwa 'Pengalaman kerja akan selalu memberikan laboratorium pembelajaran terkaya.'

Di sinilah manajemen kinerja memiliki peran kunci untuk dimainkan - pertama dengan secara khusus membantu orang untuk menghargai kebutuhan perbaikan dan di mana dan bagaimana hal itu harus dilakukan, dan kedua dengan memastikan bahwa mereka belajar dari pengalaman.

Manajemen kinerja juga dapat membantu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan khusus yang dapat dipenuhi dengan kursus formal di dalam atau di luar pekerjaan.

Peluang Belajar

Manajemen kinerja memberikan kesempatan belajar selama tiga tahap utamanya -

perjanjian dan perencanaan kinerja
mengelola kinerja sepanjang tahun
review kinerja.

Perjanjian dan perencanaan kinerja

Peluang belajar yang ditawarkan oleh performance management didasarkan pada aktivitas awal dalam kesepakatan kinerja dan bagian perencanaan dari siklus. Ini termasuk analisis bersama dari peran individu sehingga profil peran baru atau yang diperbarui dapat dihasilkan, yang menetapkan hasil apa yang ingin dicapai dan kompetensi apa yang diperlukan untuk memberikan hasil tersebut.

Diskusi berlangsung tentang cara-cara di mana peran individu dapat dikembangkan sehingga menjadi lebih menantang dari sudut pandang tidak hanya tugas-tugas baru yang harus diselesaikan tetapi juga kebutuhan untuk memperoleh atau memperluas pengetahuan dan keterampilan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Tujuannya adalah untuk memberikan 'otonomi yang didukung': kebebasan bagi karyawan untuk mengelola pekerjaan mereka dalam batasan tertentu (kebijakan dan perilaku yang diharapkan) tetapi dengan dukungan yang tersedia sesuai kebutuhan.

Mengelola kinerja sepanjang tahun

Belajar tidak dapat dipisahkan dari aktivitas, dan seperti manajemen kinerja, pembelajaran merupakan proses yang berkelanjutan. Setiap tugas yang dilakukan oleh seseorang menghadirkan kesempatan belajar dan merupakan tugas manajer untuk membantu orang-orang menyadari hal ini dan mendukung pembelajaran sehari-hari yang berlangsung.

Ulasan kinerja sebagai peristiwa pembelajaran

Review kinerja, baik yang dilakukan secara formal maupun informal, dapat dianggap sebagai acara pembelajaran. Kesempatan belajar disediakan sebelum, selama dan setelah pertemuan formal. Sebelum meninjau, individu dapat didorong untuk memikirkan tentang apa yang mereka rasa ingin mereka pelajari, keterampilan baru yang ingin mereka peroleh, dan arah yang ingin mereka kembangkan.

Selama tinjauan, individu dapat menyampaikan kepada pengulas pandangan mereka tentang apa yang telah mereka pelajari dan apa yang perlu mereka pelajari.

Perencanaan Pengembangan Pribadi

Perencanaan pengembangan pribadi bertujuan untuk mempromosikan pembelajaran dan memberi orang pengetahuan dan portofolio keterampilan yang dapat ditransfer yang akan membantu memajukan karier mereka. Rencana pengembangan pribadi menetapkan apa yang perlu dipelajari orang untuk mengembangkan kemampuan mereka, meningkatkan kinerja, dan memajukan karier mereka.

Perencanaan pengembangan pribadi dilakukan oleh individu dengan bimbingan, dorongan dan bantuan dari manajer mereka sesuai kebutuhan.

Proses Perencanaan

Rencana pengembangan pribadi didasarkan pada pemahaman tentang apa yang orang lakukan, apa yang telah mereka capai, pengetahuan dan keterampilan apa yang mereka miliki dan pengetahuan dan keterampilan apa yang mereka butuhkan. Tujuan dari proses perencanaan adalah untuk lebih spesifik tentang apa yang ingin dicapai dan bagaimana itu akan dicapai, untuk memastikan bahwa kebutuhan dan tindakan pembelajaran relevan, untuk menunjukkan skala waktu, untuk mengidentifikasi tanggung jawab dan, dalam alasan, untuk memastikan bahwa kegiatan belajar akan memperluas mereka yang berkepentingan.

Kursus pelatihan mungkin merupakan bagian dari rencana pengembangan, tetapi sebagian kecil; kegiatan belajar lainnya seperti yang tercantum di bawah ini lebih penting -

coaching
mengadopsi panutan (mentor)
mengamati dan menganalisis apa yang dilakukan orang lain (praktik yang baik)
memperluas peran (pengayaan pekerjaan)
pekerjaan proyek - tugas khusus
keterlibatan di bidang kerja lain
Keterlibatan dalam komunitas praktik (belajar dari orang lain yang melakukan pekerjaan serupa)
pembelajaran tindakan
e-learning
membaca terpandu

Perencanaan tindakan

Rencana tindakan menetapkan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana hal itu akan dilakukan di bawah judul seperti -

kebutuhan belajar;
hasil yang diharapkan (tujuan pembelajaran);
kegiatan belajar untuk memenuhi kebutuhan;
tanggung jawab untuk belajar - apa yang akan dilakukan individu dan dukungan apa yang akan mereka perlukan dari manajer mereka, departemen SDM atau orang lain;
waktu - kapan aktivitas belajar diharapkan untuk dimulai dan diselesaikan.

Rencana harus dicatat pada formulir sederhana dengan empat kolom yang meliputi -

Tujuan pembangunan dan hasil yang diharapkan,
Tindakan yang harus diambil dan kapan,
Dukungan diperlukan,
Bukti yang dibutuhkan menunjukkan bahwa kegiatan pembelajaran yang direncanakan telah dilaksanakan dengan sukses.

Memperkenalkan perencanaan pengembangan pribadi

Pengenalan perencanaan pengembangan pribadi tidak boleh dianggap enteng. Ini bukan hanya masalah mendesain halaman belakang baru ke formulir tinjauan kinerja dan memberitahu orang-orang untuk mengisinya. Juga tidak cukup hanya mengeluarkan catatan panduan dan mengharapkan orang-orang untuk melanjutkannya. Manajer, pemimpin tim, dan individu semuanya perlu belajar tentang perencanaan pengembangan pribadi.

Mereka harus dilibatkan dalam memutuskan bagaimana proses perencanaan akan bekerja dan apa peran mereka nantinya. Manfaat bagi mereka harus dipahami dan diterima. Harus diakui bahwa setiap orang akan membutuhkan waktu dan dukungan untuk menyesuaikan diri dengan budaya di mana mereka harus mengambil lebih banyak tanggung jawab untuk pembelajaran mereka sendiri. Yang penting, semua pihak yang berkepentingan harus diberikan panduan tentang bagaimana mengidentifikasi kebutuhan pembelajaran, tentang cara memenuhi kebutuhan tersebut dan tentang bagaimana mereka harus menggunakan fasilitas dan peluang yang tersedia bagi mereka.

Coaching adalah pendekatan on-the-job pribadi (biasanya satu-ke-satu) yang membantu orang mengembangkan keterampilan dan tingkat kompetensi mereka. Kebutuhan untuk pembinaan mungkin muncul dari tinjauan kinerja formal atau informal, tetapi peluang untuk pembinaan akan muncul selama aktivitas normal sehari-hari.

Setiap kali seorang manajer mendelegasikan tugas baru kepada seseorang, peluang pelatihan dibuat untuk membantu individu tersebut mempelajari keterampilan atau teknik baru yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Setiap kali manajer memberikan umpan balik kepada individu setelah tugas diselesaikan, ada peluang untuk membantu individu tersebut tampil lebih baik di lain waktu.

Proses Pembinaan

Coaching sebagai bagian dari proses normal manajemen terdiri dari -

Membuat orang sadar akan seberapa baik kinerja mereka dengan, misalnya, mengajukan pertanyaan kepada mereka untuk menetapkan sejauh mana mereka telah memikirkan apa yang mereka lakukan.

Delegasi terkontrol - memastikan bahwa individu tidak hanya mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, tetapi juga memahami apa yang perlu mereka ketahui dan mampu lakukan untuk menyelesaikan tugas dengan memuaskan. Ini memberi para manajer kesempatan untuk memberikan panduan di awal - panduan di tahap selanjutnya dapat dilihat sebagai gangguan.
Menggunakan situasi apa pun yang mungkin muncul sebagai kesempatan untuk mempromosikan pembelajaran.
Mendorong orang untuk melihat masalah tingkat yang lebih tinggi dan bagaimana mereka akan mengatasinya.

Keterampilan pembinaan

Pembinaan akan menjadi paling efektif jika Pembina memahami bahwa perannya adalah membantu orang untuk belajar dan individu termotivasi untuk belajar. Mereka harus menyadari bahwa tingkat pengetahuan atau keterampilan mereka saat ini atau perilaku mereka perlu ditingkatkan jika mereka akan melakukan pekerjaan mereka untuk kepuasan mereka sendiri dan orang lain.

Individu harus diberi bimbingan tentang apa yang harus mereka pelajari dan umpan balik tentang bagaimana mereka melakukannya dan, karena belajar adalah proses aktif bukan pasif, mereka harus secara aktif terlibat dengan pelatih mereka yang harus konstruktif, membangun kekuatan dan pengalaman.