Оценка производительности
Давайте разберемся с различными способами оценки производительности в этой главе.
Подходы к оценке
Управление производительностью перспективно. Он сосредоточен на планировании будущего, а не на прошлом. Но он обязательно включает некоторую форму оценки того, что было достигнуто, чтобы обеспечить основу для соглашений об эффективности и планов развития, прогнозов потенциала и карьерных планов.
Кроме того, процесс управления эффективностью обычно, но не обязательно, включает в себя рейтинг или другие средства суммирования производительности, чтобы инкапсулировать взгляды на достигнутый уровень производительности и, при необходимости, информировать о решениях об оплате, связанных с производительностью или взносами.
Факторы, влияющие на оценки
Для оценок требуется способность судить о производительности, а здравое суждение - это вопрос использования четких стандартов, рассмотрения только соответствующих доказательств, объединения вероятностей с их правильным весом и избегания прогнозов.
Большинство менеджеров думают, что умеют разбираться в людях
Редко, если вообще когда-либо можно встретить кого-либо, кто признает себя плохим судьей, точно так же, как вы редко встретите кого-либо, кто признает себя плохим водителем, хотя количество аварий предполагает, что плохие водители действительно существуют, а ошибки в выборе, назначении и продвижении по службе указывают на то, хуже других в оценке людей.
Разные менеджеры будут оценивать одних и тех же людей по-разному, если не будет предпринята попытка смягчить их взгляды с трудом. Это связано с тем, что менеджеры, оценивающие одних и тех же людей, склонны оценивать их по разным стандартам. Менеджеры могут поспешно делать выводы или делать поспешные суждения, если от них требуется просто оценивать и оценивать людей, а не проводить надлежащий анализ эффективности.
В halo или же horns effect может применяться, когда менеджер знает о каком-то известном или недавнем примере хорошей или плохой работы и на основании этого предполагает, что все аспекты работы человека хороши или плохи.
Это просто то, что люди производят - их продукция? Или дело в том, как они это производят - своим поведением? Или и то, и другое? Фактически, это и то, и другое, но не все это признают, и это приводит к подозрительным оценкам.
Чтобы преодолеть эти проблемы, необходимо:
убедиться, что концепция производительности и то, что составляет хорошую и не очень хорошую производительность, понятны всем заинтересованным лицам, руководителям и сотрудникам
побуждать менеджеров определять и согласовывать стандарты и меры эффективности заранее с заинтересованными сторонами
поощрять и обучать людей избегать поспешных выводов путем сознательного откладывания суждений до тех пор, пока не будут изучены все соответствующие доступные данные
предоставить менеджерам практику в выработке суждений, которая позволит им самостоятельно выявить свои слабые стороны и, таким образом, улучшить свои методы
Повествовательная оценка
Описательная оценка - это просто письменное изложение мнений о достигнутом уровне производительности. Это, по крайней мере, гарантирует, что менеджеры должны собрать свои мысли вместе и записать их на бумаге. Но разные люди будут рассматривать разные аспекты работы, и критерии, используемые для оценки, не будут согласованными.
Традиционно это был процесс сверху вниз: менеджеры, по сути, рассказывали своим сотрудникам, что они думают о них, или, что еще хуже, записывали свои суждения, не информируя своих сотрудников. Этот автократический подход можно изменить, дав людям возможность комментировать суждения своих менеджеров. Или, что еще лучше, резюме можно было бы совместно подготовить и согласовать.
Опасность состоит в том, что менеджеры будут склонны давать вялые, обобщенные и бессмысленные оценки, которые мало или совсем не содержат рекомендаций относительно каких-либо необходимых действий. Некоторые предлагали тщательно обдумать и сознательно постараться сказать что-нибудь значимое, но подавляющее большинство отличалось своей нейтральностью.
Типичным для таких заявлений было a loyal, conscientious and hard-working employee. Такое заявление вполне могло быть правдой, но оно не очень показательно. Для решения этой проблемы использовались два способа. Первый традиционный метод заключался в выпуске руководящих принципов, в которых излагались вопросы, которые необходимо охватить.
Руководящие принципы просили менеджеров прокомментировать ряд определенных характеристик, например отрасль и применение, лояльность и честность, сотрудничество, точность и надежность, знание работы и проявление инициативы.
При оценке такой характеристики, как отрасль и область применения, менеджеров могли попросить: «Рассмотреть приложение человека к работе и энтузиазм, с которым выполнялись задачи». Однако на практике руководства такого типа были настолько расплывчатыми, что комментарии были малоинформативными. Таким образом, этот подход в настоящее время в значительной степени дискредитирован, хотя он сохраняется в некоторых старых схемах.
Второй метод - запросить комментарии о том, в какой степени были достигнуты согласованные цели, к которым могут быть добавлены комментарии о поведении в отношении заголовков рамок компетенций. По крайней мере, это связано со стандартами, по которым выносятся суждения, но эффективность их применения сомнительна.
Единственная причина для включения описательной оценки состоит в том, чтобы указать путь к будущим действиям, и этого нельзя достичь, просто записав несколько комментариев на бумаге. Лучше предусмотреть планы действий, вытекающие из систематического анализа эффективности с точки зрения результатов и поведения, которые должны иметь место в ходе обзорной встречи.
Визуальные методы оценки
Альтернативный подход к рейтингу - использование визуального метода оценки.
Это принимает форму соглашения между менеджером и физическим лицом о том, где последний должен быть помещен в матрицу или сетку, как показано на следующем рисунке.
Это представлено визуально и как таковое обеспечивает лучшую основу для анализа и обсуждения, чем механистический рейтинг. Оценка вклада касается как результатов, так и поведения, отношения и общего подхода.
Руководящие принципы обзора, сопровождающие эту матрицу, следующие:
Вы и ваш менеджер должны согласиться на общую оценку. Это будет записано на итоговой странице в начале обзорного документа. Цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную оценку вашего вклада в течение года. В ходе оценки будет учтено, насколько вы справились со своими обязанностями, описанными в профиле роли; достигнутые цели и развитие компетенций в течение года. Оценка станет актуальной для повышения заработной платы в будущем.
The grid on the annual performance review summaryпредназначен для визуального представления вашего общего вклада. Это заменяет более традиционный подход к шкале оценок. Это отражает тот факт, что ваш вклад определяется не только результатами, но и вашим общим подходом к работе и вашим поведением по отношению к коллегам и клиентам.
The evidence recorded in the performance review будет использоваться для поддержки того, где ваш менеджер ставит отметку в сетке. Их оценка по вертикальной оси будет основана на оценке вашей работы по сравнению с вашими целями, стандартами производительности, описанными в вашем ролевом профиле, и любыми другими рабочими достижениями, записанными в обзоре.
Вместе они представляют ‘outputs’. Оценка по горизонтальной оси будет основана на общей оценке вашей работы в сравнении с определениями уровня компетентности для данной должности.
Обратите внимание, что кто-то, кто новичок в этой роли, может быть помещен в один из нижних квадрантов, но это не должно рассматриваться как указание на потребности в развитии, а не как отражение деятельности человека.
Другой подход
Похожий «матричный» подход был принят Halifax BOS. Он используется для управленческой оценки, чтобы продемонстрировать их эффективность по сравнению с коллегами. этоnot an ‘appraisal rating’ - цель матрицы - помочь людям сосредоточиться на том, в чем они преуспевают, а также на любых областях, которые нужно улучшить.
Два измерения - эффективность бизнеса и поведение (стиль управления) - анализируются в матрице, как показано ниже, чтобы обеспечить всестороннее обсуждение общего вклада с учетом требований полной роли, а не краткосрочное внимание к текущим результатам.