Повышение производительности
Повышение эффективности на организационном уровне
У руководства возникает соблазн сказать, что плохая работа всегда является чьей-то ошибкой, а не их. Но низкая производительность может быть результатом неадекватного руководства, плохого управления или дефектных систем работы. Это не обязательно вина сотрудников.
Неудача может быть на высшем уровне организации, потому что четко определенные и недвусмысленные ожидания превосходной производительности не были установлены и реализованы. А эффективные процессы управления производительностью могут стать ценным средством передачи этих ожиданий.
Проблемы на уровне управления
Есть множество психологических механизмов, которые менеджеры иногда используют, чтобы избежать неприятной правды о существовании пробелов в производительности. Психологические механизмы были описаны следующим образом:
Уклонение через рационализацию
Менеджеры могут избежать необходимости требовать повышения производительности, убеждая себя, что они сделали все возможное, чтобы оправдать ожидания. Они упускают из виду возможность получения большей отдачи от имеющихся ресурсов.
Когда они действительно просят больше, они слишком готовы поверить своим сотрудникам, когда они заявляют, что они уже перегружены, и они могут слабо взять на себя дополнительную работу. Или они могут впасть в противоположную крайность и угрожать работникам произвольными требованиями, не сопровождаемыми конкретными требованиями и сроками получения результатов.
Опора на процедуры
Менеджеры могут полагаться на различные процедуры, программы и системы для достижения лучших результатов. По сути, топ-менеджеры говорят: «Пусть будет зарплата, связанная с производительностью, или управление производительностью» и бездельничают, ожидая, пока эти панацеи сработают, - чего, конечно, не будет, если они не станут частью постоянных усилий. руководствуются сверху и основаны на видении того, что необходимо сделать для повышения производительности.
Атаки, обходящие цель
Менеджеры могут ставить сложные цели и настаивать на их достижении, но при этом не могут вызвать у сотрудников чувство ответственности или оказать поддержку, необходимую для достижения целей.
Высшие рычаги управления для повышения производительности
Для повышения эффективности организации высшее руководство должно сосредоточить внимание на развитии культуры высокой производительности.
Характеристики такой культуры:
существует четкая граница между стратегическими целями организации и целями ее отделов и персонала на всех уровнях;
руководство определяет, что ему требуется, в форме улучшения производительности, ставит цели для достижения успеха и контролирует производительность, чтобы гарантировать достижение целей;
руководство сверху, которое порождает общую веру в важность постоянного улучшения;
сосредоточьтесь на продвижении позитивного отношения, которое приводит к появлению преданных, мотивированных и вовлеченных сотрудников.
Импульс для создания культуры высокой производительности должен быть обеспечен высшим руководством. Существует четкое представление о миссии, подкрепленное ценностями и культурой, выражающей сущность фирмы и ее отношения с клиентами и сотрудниками.
Сильные ценности обеспечивают основу как для управления производительностью, так и для управления изменениями. Эти ценности должны бытьembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.
Модель производительности Sears
Средства, с помощью которых бизнес достигает высокой производительности, были смоделированы Sears, розничными компаниями, как показано на следующем рисунке.
Эта модель подчеркивает важность отношения и поведения сотрудников к тому, чтобы сделать фирму «привлекательным местом для покупок» и, в конечном счете, «привлекательным местом для инвестиций».
