Проверка производительности
Performance review meetingsявляются средствами, с помощью которых пять основных элементов управления эффективностью - согласие, оценка, обратная связь, положительное подкрепление и диалог - могут быть эффективно использованы. Обзор должен основываться на реальных результатах работы сотрудника.
Следует поощрять каждого человека к оценке своей работы и к тому, чтобы стать активным проводником изменений в улучшении своих результатов. Следует поощрять менеджеров к тому, чтобы они применяли их надлежащую стимулирующую роль наставничества и обеспечивали поддержку и руководство.
В формальном обзоре не должно быть сюрпризов, если в течение года возникли проблемы с производительностью. Истинная роль управления эффективностью состоит в том, чтобы с нетерпением ждать того, что нужно сделать людям для достижения цели работы, для решения новых задач, для еще более эффективного использования своих знаний, навыков и способностей, для развития своих способностей.
Этот процесс также помогает менеджерам улучшить их способность вести, направлять и развивать людей и команды. Наиболее распространенная практика - проводить один годовой обзор и два раза в год. Эти проверки приводят непосредственно к заключению договора об исполнении.
Можно утверждать, что formal reviews are unnecessaryи что лучше проводить неофициальные обзоры как часть нормальной практики хорошего управления, которая должна проводиться по мере необходимости. Такие неформальные обзоры ценны как часть непрерывного процесса управления производительностью (управление производительностью в течение года, как обсуждалось в предыдущей главе).
Проблемы с проверкой эффективности
В традиционных схемах оценки заслуг или служебной аттестации ежегодное оценочное собрание было ключевым событием, фактически в большинстве случаев единственным событием в системе. Линейные руководители часто очень скептически относились к процессу, который, по их мнению, был им навязан отделом кадров.
Типичная реакция была: «Ни одной новой схемы оценки! Последние три не сработали ». Руководители считали, что схемы не имеют ничего общего с их собственными потребностями и существуют просто для ведения базы данных по персоналу.
Слишком часто отдел кадров способствовал этому убеждению, применяя к системе `` контролирующий '' подход, касающийся их больше сбором заполненных форм и проверкой того, что все поля отмечены правильно, чем помощью руководителям в использовании процесса для улучшения индивидуальных и организационных показателей. .
Ниже приведены три основных источника трудностей при проведении обзоров производительности:
The quality of the relationship between the manager and the individual - если нет взаимного доверия и понимания, восприятие обеих сторон может быть таково, что оценка эффективности представляет собой пугающий опыт, в котором могут возникнуть враждебность и сопротивление
The manner and the skill with which the interview is conducted
The review process itself - его цель, методология и документация
Проблемы с обзором производительности
Ниже приведены основные вопросы, касающиеся обзоров производительности:
- Зачем они вообще?
- Если они необходимы, каковы цели проверки эффективности?
- Какие организационные вопросы?
- На кого следует сосредоточить внимание при оценке эффективности?
- На чем им следует сосредоточиться?
- Какие критерии следует использовать для оценки эффективности?
- Как стиль управления влияет на оценку эффективности?
- Какие навыки необходимы для проведения обзоров и как их можно развить?
- Как можно справиться как с отрицательными, так и с положительными элементами?
- Как можно использовать отзывы для улучшения коммуникации?
- Как следует обрабатывать результаты обзорных встреч?
- В какой степени прошлые результаты указывают на будущий потенциал?
- Когда следует проводить обзоры?
- Каковы основные проблемы при проведении обзоров и как их преодолеть?
- Как можно оценить их эффективность?
Организационные вопросы
Чтобы иметь хоть какой-то шанс на успех, цели и методология анализа эффективности должны либо согласовываться с культурой организации, либо вводиться намеренно в качестве рычага для изменений, переходящих от культуры управления по команде к культуре управления по согласию.
Процессы управления эффективностью и анализа могут помочь в достижении культурных изменений, но только в том случае, если изменение осуществляется энергично сверху и прилагаются все усилия для привлечения менеджеров и персонала в целом через участие в разработке процесса, посредством коммуникации и обучения.
Короче говоря, при внедрении управления производительностью you cannot work against the culture of the organization. Вы должны работать в рамках этого, но вы все равно можете стремиться к развитию культуры производительности, и управление производительностью предоставляет вам средства для этого.