Управление производительностью - Краткое руководство
Управление эффективностью можно определить как систематический процесс повышения эффективности организации за счет повышения производительности отдельных лиц и групп, работающих с организацией. Это средство получения лучших результатов от организации, команд и отдельных лиц путем понимания и управления их работой в рамках запланированных целей, стандартов и требований к компетентности. Другими словами, управление производительностью - это процесс управления стратегией управления организации. Вот как планы превращаются в желаемые результаты в организациях.
Управление эффективностью - мощный инструмент
Управление производительностью - это сложная роль. У некоторых возникают трудности с оценкой результатов работы. Управление эффективностью - это мотивация и партнерство. Когда такие перспективы делятся с вашими сотрудниками, и они учатся видеть таким образом, управление производительностью становится мощным инструментом, который поможет вашей команде стать более успешной.
Управление производительностью - это НЕ планирование человеческих ресурсов
Управление производительностью иногда ошибочно принимают за человеческие ресурсы и кадровую систему, но когда дело доходит до исполнения, все обстоит иначе. Управление производительностью включает методологии, процессы, программные инструменты и системы, которые управляют производительностью организации, тогда какHuman Resource Planning заботится только о рабочих обязанностях и выполнении работы отдельных сотрудников.
Преимущества управления эффективностью распространяются на расширение широкого межфункционального участия в принятии решений и расчетное принятие рисков за счет обеспечения большей прозрачности с точной и актуальной информацией для выполнения стратегии организации.
Управление эффективностью включает в себя множество управленческих ролей, что показывает, что вы должны быть коммуникатором, лидером и сотрудником. Каждый член команды должен точно понимать, в чем заключаются его обязанности и чего от них ждут, и как действовать соответственно для достижения целей.
Сфера применения и использование
Многие организации перескакивают с одной программы улучшения на другую, надеясь, что одна из них даст такой большой, неуловимый результат. Большинство менеджеров признают, что использование рычагов для улучшения редко приводит к долгосрочным устойчивым изменениям. Ключом к совершенствованию является устойчивая интеграция и балансировка нескольких программ. Вы не можете разорвать цепочку, просто реализовав одну программу улучшения и исключив другие программы и инициативы.
Между проблемами и стратегией организации должна быть сильная связь. На то, как организация реализует управление эффективностью, могут влиять ее история, цели, миссия, видение, стратегические приоритеты и различные проблемы, с которыми она сталкивается в своей экономической, политической, демографической и технологической среде.
Performance management is not free floating. Если немного упростить, то управление эффективностью существует только для того, чтобы помочь организации достичь своей стратегии наилучшим образом, чтобы помочь организации выжить и конкурировать на рынке.
Performance management has no end point. Иногда занятым и трудолюбивым менеджерам кажется, что это причина, по которой мы проходим аттестацию с персоналом и завершаем процесс аттестации. Сильная и улучшающаяся производительность отдельных сотрудников и отличное управление производительностью со стороны всех менеджеров, которые несут ответственность за свои команды, необходимы для достижения целей организации.
Исследования показали, что подавляющее большинство людей хотят работать на высшем уровне. Когда менеджеры умело управляют своими командами и индивидуальной производительностью, это побуждает людей гордиться тем, что они делают. Хотя это большое обобщение, похоже, что большинство людей действительно хотят делать хорошую работу, что делает наше лидерство в управлении эффективностью возможностью в реальном времени.
Управление эффективностью - это aligning individual objectives to organizational objectivesи обеспечение того, чтобы люди придерживались основных корпоративных ценностей. Он предусматривает определение ожиданий с точки зрения ролевых обязанностей и ответственности, которые должны выполняться, навыков, которыми, как ожидается, будут обладать, и ожидаемого поведения.
Общая цель управления эффективностью состоит в том, чтобы создать хорошую культуру, в которой отдельные лица и группы берут на себя ответственность за улучшение своих собственных навыков и своих организаций.
В частности, управление эффективностью направлено на достижение индивидуальных целей в соответствии с целями организации и обеспечение того, чтобы каждый человек работал над их достижением.
Другая цель - развить способность людей оправдывать ожидания организации. В основном, управление производительностью связано с поддержкой и руководством для людей, которым необходимо развиваться.
Основные точки зрения на достижение целей управления эффективностью:
Расширение прав и возможностей, мотивация и вознаграждение сотрудников за то, чтобы они делали все возможное для организации.
Сосредоточьтесь на задачах сотрудников, правильных делах и заставьте их делать правильные вещи. Согласование индивидуальных целей каждого с целями организации.
Упреждающее управление и обеспечение ресурсами для достижения целей организации.
Связывание производительности труда с достижением корпоративной стратегии совета и планов обслуживания.
Согласование индивидуальных целей с планами команды, отдела и корпорации. Представление задач с четко определенными целями с использованием как программных, так и числовых мер. Мониторинг производительности и постановка задач непрерывного действия по мере необходимости.
Все люди четко понимают, что им нужно для достижения и ожидаемых стандартов, и как это способствует общему успеху организации; получение регулярных, справедливых и точных отзывов и инструктажей, чтобы подтянуть и мотивировать их на достижение наилучших результатов.
Управление эффективностью - это заранее спланированный процесс, основными элементами которого являются согласование, оценка и обратная связь.
Ниже приведены характеристики управления производительностью -
Измеряет результаты выполненной работы
Он связан с измерением результатов достигнутой производительности по сравнению с ожиданиями, выраженными в виде целей. Он полностью сосредоточен на целях, стандартах и показателях эффективности. Он основан на согласовании ролевых требований, целей и планов повышения производительности и личного развития.
Обеспокоенный входами и ценностями
Управление производительностью также связано с вкладом и ценностями. Входные данные - это знания, навыки и поведение, необходимые для получения ожидаемых результатов от людей.
Непрерывный и гибкий процесс
Управление эффективностью - это непрерывный и гибкий процесс, в котором менеджеры и те, кем они управляют, действуют как партнеры в рамках структуры, которая определяет, как они могут работать вместе для достижения требуемых результатов.
По принципу управления по договору и соглашению
Он основан на принципе управления по контракту и соглашению, а не по команде. Он полагается на консенсус и сотрудничество, а не на контроль или принуждение.
Ориентация на планирование и улучшение производительности в будущем
Управление производительностью также фокусируется на планировании и улучшении показателей в будущем, а не на ретроспективной оценке эффективности. Он функционирует как непрерывный и эволюционный процесс, в котором производительность улучшается с течением времени; и обеспечивает основу для регулярных и частых диалогов между менеджерами и отдельными лицами о потребностях в производительности и развитии.
Ниже приведены основные проблемы управления эффективностью:
Забота о результатах, процессе и входах
Управление эффективностью связано с конечными результатами (достижением результатов) и конечными результатами (влиянием на производительность). Но это также касается процессов, необходимых для достижения этих результатов (компетенций), и входных данных с точки зрения возможностей (знаний, навыков и компетенций), ожидаемых от участвующих команд и отдельных лиц.
Забота о планировании
Управление производительностью связано с планированием на будущее для достижения успеха в будущем. Это означает определение ожиданий, выраженных в виде целей и бизнес-планов.
Забота об измерении и обзоре
Если вы не можете измерить это, вы не можете управлять этим. Управление эффективностью связано с измерением результатов и анализом прогресса в достижении целей в качестве основы для действий.
Забота о постоянном улучшении
Забота о постоянном улучшении основана на убеждении, что постоянное стремление к достижению более высоких стандартов в каждой части организации обеспечит ряд постепенных улучшений, которые будут способствовать повышению производительности.
Это означает прояснение того, как выглядит организационная, командная и индивидуальная эффективность, и принятие мер для обеспечения достижения этих определенных уровней эффективности. Создание культуры, в которой менеджеры, отдельные лица и группы берут на себя ответственность за постоянное улучшение бизнес-процессов и своих собственных навыков, компетенций и вклада.
Забота о постоянном развитии
Управление эффективностью связано с созданием культуры, в которой организационное и индивидуальное обучение и развитие являются непрерывным процессом. Он предоставляет средства для интеграции обучения и работы, чтобы каждый учился на успехах и проблемах, присущих его повседневной деятельности.
Забота о коммуникации
Управление производительностью связано с коммуникацией. Это достигается за счет создания атмосферы, в которой происходит постоянный диалог между менеджерами и членами их команд для определения ожиданий и обмена информацией о миссии, ценностях и целях организации. Он устанавливает взаимопонимание того, что должно быть достигнуто, и основу для управления и развития людей, чтобы гарантировать, что это будет достигнуто.
Забота о заинтересованных сторонах
Управление эффективностью связано с удовлетворением потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон организации, руководства, сотрудников, клиентов, поставщиков и широкой общественности. В частности, к сотрудникам относятся как к партнерам на предприятии, интересы которых уважаются, к чьему мнению прислушиваются и к которому прислушиваются, и которых поощряют вносить вклад в формулирование целей и планов для своей команды и для себя.
Забота о прозрачности
Четыре этических принципа, которые должны регулировать функционирование процесса управления эффективностью. Это -
- Уважение к личности
- Взаимное уважение
- Процессуальная справедливость
- Прозрачность принятия решений
Что такое производительность?
Эффективность можно было бы определить просто с точки зрения достижения определенных количественных целей. Но производительность - это не только вопрос того, чего достигают люди, но и то, как они этого достигают. Результатом высокой производительности является надлежащее поведение и эффективное использование необходимых знаний, навыков и компетенций.
Управление эффективностью должно проверять, как достигаются результаты, потому что это дает информацию, необходимую для рассмотрения того, что необходимо сделать для улучшения этих результатов. Концепция производительности была выражена Брумбрахом (1988) следующим образом: «Производительность означает и поведение, и результаты. Поведение исходит от исполнителя и превращает исполнение из абстракции в действие.
Поведение - это не только инструменты для достижения результатов, это также результат сам по себе - продукт умственных и физических усилий, приложенных к задачам, - и о нем можно судить отдельно от результатов. Это определение производительности приводит к выводу, что при управлении производительностью необходимо учитывать как поведение, так и результаты.
Это не вопрос простого рассмотрения достижения целей, как это обычно происходило в management-by-objectivesсхема. В процесс необходимо включить факторы компетентности. Это так называемый‘mixed model’ управления эффективностью, которое охватывает достижение ожидаемых уровней компетентности, а также постановку и анализ целей.
Значение производительности
Эффективность - это основные ценности организации. Это аспект поведения, но он фокусируется на том, что люди делают для реализации основных ценностей, таких какconcern for quality, concern for people, concern for equal opportunity and operating ethically. Это означает преобразование признанных ценностей в используемые ценности: обеспечение того, чтобы риторика стала реальностью.
Значение выравнивания
Одна из наиболее важных целей управления эффективностью - постановка индивидуальных и организационных целей. Это означает, что то, что люди делают на работе, ведет к достижению целей организации.
Настоящая концепция производительности связана с подходом к созданию определенного видения цели и задач организации, которое поможет каждому сотруднику понять и распознать свою часть ответственности, с помощью которой он будет управлять и повышать производительность как частные лица, так и организации.
В организации согласование - это поток целей от top to bottomи на каждом уровне определяются командные или индивидуальные цели по сравнению с целями более высокого уровня. Но это также должен быть прозрачный процесс, когда отдельным лицам и командам предоставляется возможность устанавливать свои собственные цели в рамках, определенных целью, стратегией и ценностями организации.
Цели должны быть agreed, не установлено, и это соглашение должно быть достигнуто посредством открытых диалогов, которые происходят между менеджерами и отдельными лицами в течение года. Другими словами, это следует рассматривать как партнерство, в котором разделяется ответственность и определяются взаимные ожидания.
Управление ожиданиями
Управление эффективностью - это, по сути, управление ожиданиями. Он создает общее понимание того, что требуется для повышения производительности и как это будет достигаться, путем уточнения и согласования того, что люди должны делать и как они должны вести себя, и использует эти соглашения в качестве основы для измерения, анализа и подготовки планы по повышению производительности и развитию.
Значение дискреционного поведения
Управление эффективностью связано с поощрением продуктивного дискреционного поведения. Дискреционное поведение относится к выбору, который люди делают в отношении того, как они выполняют свою работу, и к тому, сколько усилий, заботы, новаторства и продуктивного поведения они демонстрируют.
Это разница между людьми, которые просто делают свою работу, и людьми, которые делают отличную работу.
После исследования, проведенного в 2011 году, исследователи обнаружили, что практики управления эффективностью придерживаются следующих взглядов:
Мы ожидаем, что линейные руководители будут рассматривать управление эффективностью как полезный вклад в управление их командами, а не как рутинную работу.
Управление производительностью - это наставничество, руководство, мотивация и вознаграждение коллег, чтобы помочь раскрыть потенциал и улучшить работу организации. Там, где он работает хорошо, он строится на отличном лидерстве и высококачественных коучинговых отношениях между менеджерами и командами.
Управление производительностью призвано гарантировать, что то, что мы делаем, руководствуется нашими ценностями и соответствует целям организации.
Руководящие принципы управления эффективностью
Необходимо выявить любые причины, не связанные с работой и не зависящие от менеджера или отдельного лица. Любые факторы, которыеare в пределах контроля отдельного лица и менеджера можно тогда рассматривать.
Во-первых, весь процесс управления производительностью - coaching, counselling, feedback, tracking, recognitionи т. д. - должны способствовать развитию. В идеале члены команды растут и развиваются через эти взаимодействия. Во-вторых, когда менеджеры и члены команды спрашивают, что им нужно - чтобы иметь возможность делать большие и лучшие дела, - они переходят к стратегическому развитию.
Исследователи также получили следующие дополнительные мнения практикующих специалистов об управлении производительностью:
- Инструмент управления, который помогает менеджерам управлять.
- Руководствуется корпоративными целями и ценностями.
- Чтобы получить работающие решения.
- Интересует только то, с чем вы можете что-то сделать и получить видимое улучшение.
- Сосредоточьтесь на изменении поведения, а не на бумажной работе.
- Речь идет о том, как мы управляем людьми - это не система.
- Управление эффективностью - это то, чем занимаются менеджеры: естественный процесс управления.
- Основан на принятых принципах, но действует гибко.
- Успех зависит от того, какой является организация и какой должна быть ее культура производительности.
Управление производительностью - это НЕ оценка эффективности
Иногда предполагается, что служебная аттестация - это то же самое, что и управление производительностью. Но есть существенные отличия.
Аттестацию можно определить как формальную оценку и рейтинг сотрудников их руководителями, как правило, на ежегодном обзорном собрании.
Напротив, управление эффективностью представляет собой непрерывный и гораздо более широкий, более всеобъемлющий и более естественный процесс управления, который проясняет взаимные ожидания, подчеркивает вспомогательную роль менеджеров, которые, как ожидается, будут действовать как тренеры, а не судьи, и фокусируется на будущем.
Аттестация была дискредитирована, потому что слишком часто она использовалась как нисходящая и в значительной степени бюрократическая система, принадлежащая отделу кадров, а не руководителям среднего звена. Часто он оглядывался назад, сосредотачиваясь на том, что пошло не так, а не на ожидании будущих потребностей развития.
Схемы служебной аттестации существовали изолированно. Связь между ними и потребностями бизнеса была незначительной или отсутствовала вовсе. Линейные руководители часто отвергают схемы служебной аттестации как отнимающие много времени и неуместные. Сотрудников возмутила поверхностность, с которой оценки проводились менеджерами, не имеющими необходимых навыков.
Психологический контракт с менеджментом по эффективности
Концепция психологического контракта - это система убеждений, охватывающая действия, которые, по мнению сотрудников, от них ожидают, и ответ, который они ожидают в ответ от своего работодателя. Это связано сassumptions, expectations, promises and mutual obligations. Психологические контракты являются «долговыми и обоюдными», предлагая приверженность определенному поведению со стороны работника в обмен на определенные действия со стороны работодателя.
Позитивный психологический контракт - это контракт, в котором обе стороны - работник и работодатель, человек и менеджер - соглашаются о взаимных ожиданиях и проводят курс действий, который обеспечивает реализацию этих ожиданий.
К положительному психологическому контракту стоит относиться серьезно, потому что он тесно связан с более высокой приверженностью организации, более высоким удовлетворением сотрудников и лучшими трудовыми отношениями. Управление служебной деятельностью играет важную роль в развитии позитивного психологического контракта.
Процессы управления эффективностью могут помочь прояснить психологический контракт и сделать его более позитивным путем:
Обеспечение основы для совместного согласования и определения ролей.
Сообщение ожиданий в форме целей, стандартов работы, поведенческих требований (компетенций) и поддержки основных ценностей.
Достижение согласия о вкладе обеих сторон для достижения ожидаемых результатов.
Определение уровня поддержки, которую должны оказывать менеджеры.
Предоставление вознаграждений, которые усиливают сообщения об ожиданиях.
Предоставление сотрудникам возможности во время обсуждений по оценке эффективности прояснить моменты их работы.
В этой главе давайте разберемся в процессе управления производительностью. Управление эффективностью - это управление процессами, которое состоит из следующих действий:
Plan - решить, что делать и как это делать.
Act - выполнить работы, необходимые для реализации задуманного.
Monitor - проводить постоянные проверки того, что делается, и измерять результаты, чтобы оценить прогресс в выполнении плана.
Review - рассмотреть, что было достигнуто, и в свете этого определить, что еще нужно сделать, и какие корректирующие действия необходимы, если производительность не соответствует плану.
Эта последовательность действий может быть выражена как непрерывный цикл, как показано на следующем рисунке -
Цикл управления производительностью
Управление эффективностью можно описать как непрерывный технологический цикл, как показано на следующем рисунке, который следует за последовательностью план – действие – мониторинг – обзор, как описано выше.
Последовательность управления производительностью
Последовательность процессов, выполняемых в этом цикле, и вероятные результаты показаны на следующем рисунке -
Деятельность по управлению эффективностью
Давайте теперь обсудим действия, которые имеют место в управлении эффективностью. Основные виды деятельности -
Role definition, в котором согласованы ключевые области результатов и требования к компетенции.
The performance agreement, which defines expectations - чего люди должны достичь в виде целей, как будут оцениваться результаты деятельности и какие компетенции необходимы для достижения требуемых результатов.
The performance improvement plan, который определяет, что люди должны делать, чтобы улучшить свою работу, когда это необходимо.
The personal development plan, в котором излагаются действия, которые люди должны предпринять для развития своих знаний и навыков и повышения уровня своей компетентности.
Managing performance throughout the year,когда предпринимаются действия по выполнению соглашения об эффективности и планов по повышению эффективности и личному развитию, когда люди продолжают свою повседневную работу и запланированные учебные мероприятия. Он включает в себя непрерывный процесс предоставления обратной связи по эффективности, проведения неформальных обзоров прогресса, обновленных целей и, при необходимости, решения проблем с производительностью.
Performance review is an evaluation stage,где проводится обзор производительности за период, охватывающий такие аспекты, как достижения, прогресс и проблемы, в качестве основы для следующей части непрерывного цикла - пересмотренного соглашения о производительности и планов повышения производительности и личного развития. Это также может привести к рейтингу производительности.
Управление производительностью в действии
Управление эффективностью не должно быть похоже на систему, основанную на периодических официальных оценках и подробной документации. Действия должны быть логичными в том смысле, что вносят вклад в общий подход, в котором разработаны все аспекты процесса управления эффективностью.
Таким образом, в каждой организации необходимо объявить, почему управление эффективностью важно, как оно работает и как это повлияет на людей. Декларация должна иметь видимую и постоянную поддержку высшего руководства и должна подчеркивать необходимость развития культуры высокой производительности и интеграции организационных и индивидуальных целей.
Управление эффективностью признает тот факт, что все мы создаем точку зрения людей, которые работают в организации, и также имеет смысл выразить эту точку зрения в явной форме на основе справочной системы.
Управление эффективностью помогает людям действовать, чтобы достичь запланированных и согласованных результатов. Он фокусируется на том, что нужно сделать, как это должно быть сделано и что должно быть достигнуто. Но в равной степени это касается развития людей - помощи им в учебе - и предоставления им поддержки, необходимой им для успешной работы сейчас и в будущем.
Соглашение об исполнении
Основа для управления производительностью обеспечивается соглашением об эффективности, которое является результатом планирования производительности и развития. Соглашение обеспечивает основу для управления производительностью в течение года и для руководства деятельностью по улучшению и развитию.
Соглашение об эффективности используется в качестве отправной точки при проверке эффективности и достижения планов улучшения и развития. Планирование производительности и развития осуществляется совместно менеджером и физическим лицом. Эти обсуждения должны привести к соглашению о том, что должны делать обе стороны.
Отправной точкой для планов производительности и развития является профиль ролей, который определяет требуемые результаты, знания, навыки и поведение. Это обеспечивает основу для согласования целей и показателей эффективности. Планы служебной деятельности и личного развития составляются на основе анализа ролевых требований и результатов их выполнения.
Ролевые профили
Основа соглашения о производительности и развитии - это профиль ролей, который определяет роль с точки зрения ожидаемых ключевых результатов, того, что должны знать и уметь выполнять лица, занимающие определенные должности, и как они, как ожидается, будут вести себя с точки зрения поведенческих компетенций. и поддержание основных ценностей организации. Профили ролей необходимо обновлять каждый раз при разработке официального соглашения об исполнении.
Разработка ролевых профилей
Чтобы разработать ролевой профиль, необходимо, чтобы линейный руководитель и отдельное лицо собрались вместе и согласовали ключевые области результатов, определили, что исполнитель роли должен знать и уметь делать, а также обеспечить взаимное понимание поведенческих аспектов. необходимые компетенции и основные ценности, которых должен придерживаться исполнитель.
Определение областей ключевых результатов
При внедрении управления производительностью, вероятно, лучше всего выяснить, что нужно сделать, а не сосредотачиваться на том, что должно быть достигнуто.
Чтобы определить ключевые области результатов, руководители должны задать сотрудникам следующие вопросы:
- Как вы думаете, что вам нужно делать наиболее важные?
- Как вы думаете, чего вы ожидаете достичь в каждой из этих областей?
- Как вы - или кто-либо другой - узнаете, достигли ли вы их?
Ответы на эти вопросы, возможно, потребуется отсортировать - они часто могут привести к получению массы беспорядочной информации, которую необходимо проанализировать, чтобы можно было выделить различные действия и уточнить их до семи или восьми ключевых областей.
Этот процесс требует определенных навыков, которые необходимо развивать путем обучения с последующей практикой. Это область, в которой специалисты по персоналу могут с пользой коучить и поддерживать индивидуальные консультации после первоначального обучения.
Определение технических компетенций
Для определения технических компетенций, то есть того, что люди должны знать и уметь делать; нужно ответить на три вопроса -
Что должен уметь делать исполнитель для эффективного выполнения этой роли в каждой из ключевых областей результатов?
Какие знания и навыки с точки зрения квалификации, технических и процедурных знаний, навыков решения проблем, планирования и общения и т. Д. Необходимы исполнителям ролей для эффективного выполнения своей роли?
Как кто-нибудь узнает, что роль была выполнена хорошо?
Определение поведенческих компетенций
Обычный подход к включению поведенческих компетенций в соглашение об эффективности заключается в использовании структуры компетенций, разработанной для организации. Затем менеджер и частное лицо могут обсудить последствия этой структуры на этапе планирования. Ниже приводится пример структуры компетенций -
Personal drive - демонстрировать стремление к достижению, действуя уверенно, решительно и стойко.
Business awareness - выявляет и изучает возможности для бизнеса, понимает бизнес-интересы и приоритеты организации и постоянно ищет методы, позволяющие сделать организацию более деловой.
Teamwork - работать совместно и гибко с другими членами команды с полным пониманием роли, которую предстоит играть в качестве члена команды.
Communication - общаться четко и убедительно, устно или письменно.
Customer focus - проявлять непрекращающуюся заботу об интересах внешних и внутренних клиентов, чтобы гарантировать, что их желания, потребности и ожидания удовлетворяются или превышаются.
Developing others - способствовать развитию членов своей команды, обеспечивая обратную связь, поддержку, поддержку и наставничество.
Flexibility - приспосабливаться и эффективно работать в различных ситуациях и выполнять самые разные задачи.
Leadership - направлять, поощрять и мотивировать отдельных лиц и команды для достижения желаемого результата.
Planning - принять решение о планах действий, гарантируя, что ресурсы, необходимые для реализации действия, будут доступны, и составить график программы работы, необходимой для достижения определенного конечного результата.
Problem solving - анализировать ситуации, диагностировать проблемы, определять ключевые проблемы, устанавливать и оценивать альтернативные варианты действий и находить логичное, практическое и приемлемое решение.
Главные ценности
Организации все чаще используют управление производительностью, чтобы побудить людей «жить в соответствии с ценностями». Эти ценности могут включать такие аспекты, как качество, постоянное совершенствование, обслуживание клиентов, инновации, забота и внимание к людям, экологические проблемы и равные возможности. Обсуждения, проводимые при достижении соглашения о производительности, могут определить, что означают эти ценности с точки зрения индивидуального поведения.
Оценка того, насколько хорошо люди придерживаются основных ценностей, является неотъемлемой частью управления эффективностью, утверждая, что:
Наш успех зависит от того, что все мы разделяем общие ценности, изложенные в плане управления, т.е.
Integrity - Мы демонстрируем высокие стандарты честности и надежности.
Impartiality - Мы справедливы и беспристрастны в отношениях с представителями общественности и друг с другом.
Professionalism - Мы предоставляем качественные профессиональные консультации и услуги поддержки.
Client focus - Мы чутко реагируем на потребности членов, общественности и друг друга.
Efficiency - Мы используем ресурсы ответственно и экономично.
Mutual respect - Мы относимся ко всем с уважением и вежливостью и всегда полностью учитываем вопросы равных возможностей.
Цели описывают то, что должно быть выполнено. Цели или задачи определяют, чего ожидают от организаций, функций, отделов и отдельных лиц в течение определенного периода времени. Объективная постановка этих результатов в виде соглашения о том, чего должен достичь исполнитель роли, является важной частью процессов управления эффективностью определения ожиданий и управления ими и формирует точку отсчета для обзоров эффективности.
Типы целей
Давайте теперь поймем различные типы целей и то, как они ставятся. Ниже приведены различные типы целей -
Текущая роль или рабочие цели
Все роли имеют встроенные цели, которые могут быть выражены как области ключевых результатов в ролевом профиле. Область ключевых результатов показывает нам, чего ожидает достичь исполнитель в этом конкретном аспекте роли.
For example - «Определить требования к базе данных для всех проектов, которые требуют управления данными для удовлетворения потребностей внутренних клиентов» или «Быстро обрабатывать запросы клиентов, чтобы создавать и поддерживать высокий уровень удовлетворенности».
Заявление в области ключевых результатов должно содержать указание не только на то, что необходимо сделать, но и на то, почему это должно быть сделано. В‘why’ В этой части разъясняется текущая цель, но может потребоваться расширить ее, достигнув соглашения по стандарту производительности, который описывает, как будет выглядеть хорошая производительность.
Стандартное определение производительности должно иметь форму заявления о том, что производительность будет соответствовать стандарту, если произойдет желаемый, указанный и наблюдаемый результат. Желательно, чтобы его количественно оценивали, например, с точки зрения уровня обслуживания или скорости реакции.
Цели
Цели - это задачи, которые определяют поддающиеся количественной оценке результаты, которые должны быть достигнуты, измеряемые в таких терминах, как выход, пропускная способность, доход, продажи и уровни предоставления услуг, снижение затрат и снижение количества брака. Таким образом, целью обслуживания клиентов может быть ответ на 90% запросов в течение двух рабочих дней.
Задачи / проекты
Цели могут быть поставлены для завершения задач или проектов к указанной дате или для достижения промежуточного результата. Задача администратора базы данных может заключаться в разработке новой базы данных для удовлетворения потребностей отдела кадров к концу года.
Поведенческие ожидания
Поведенческие ожидания часто излагаются в общих чертах в рамках компетенций, но они также могут быть определены индивидуально под заголовками структуры. Рамки компетенций могут иметь дело с областями поведения, связанными с основными ценностями, например, с командной работой, но они часто преобразуют стремления, содержащиеся в заявлениях о ценностях, в более конкретные примеры желательного и нежелательного поведения, которые могут помочь в планировании и проверке эффективности.
Значения
Можно определить ожидания для поддержки основных ценностей организации. Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что признанные ценности станут ценностями использования.
Улучшение производительности
Цели повышения производительности определяют, что необходимо сделать для достижения лучших результатов. Они могут быть выражены в плане повышения производительности, в котором указывается, какие действия должны быть предприняты ответственными лицами и их руководителями.
Развитие / обучение
Цели развития или обучения определяют области личного развития и обучения в форме расширенных знаний и навыков (способностей и компетенций).
Интеграция целей
Определяющей характеристикой управления эффективностью является важность, придаваемая интеграции или согласованию отдельных целей с целями организации. Цель состоит в том, чтобы сосредоточить людей на правильных поступках, чтобы достичь общего понимания требований к производительности во всей организации.
Объединение организационных, индивидуальных и групповых целей часто называют процессом «каскадных целей». Однако каскадирование не следует рассматривать как просто нисходящий процесс.
Будут иметь общие корпоративные цели, но людям на каждом уровне должна быть предоставлена возможность указать, как, по их мнению, они могут внести свой вклад в достижение целей команды и отдела. Взгляды сотрудников на организацию относительно того, чего, по их мнению, они могут достичь, и они также должны это учитывать.
Будут моменты, когда необходимо принять главный вызов, но также будет много случаев, когда стоит прислушаться к мнению тех, кто должен делать работу.
Интеграция целей достигается за счет того, что каждый знает о корпоративных, функциональных и командных целях, и что цели, которые они для себя согласовывают, соответствуют этим целям и будут способствовать их достижению определенным образом. Этот процесс показан на следующем рисунке.
Часто говорят, что if you can’t measure it, you can’t manage it and what gets measured, gets done. Конечно, вы не можете улучшить производительность, пока не узнаете, что такое текущая производительность. Процесс управления производительностью начинается с определения ожиданий с точки зрения целей, стандартов и требований к компетентности.
Улучшение производительности должно начинаться с понимания того, каков уровень текущей производительности с точки зрения как результатов, так и компетенций. Это основа для определения потребностей людей в улучшении и развитии. В основном он предоставляет информацию, необходимую для планирования карьеры и непрерывного развития, определяя сильные стороны, которые необходимо улучшить, а также недостатки, которые необходимо преодолеть.
Этого можно достичь только при наличии надежных показателей эффективности. Управление эффективностью также дает возможность хорошим исполнителям взять на себя ответственность за свою работу. Это невозможно сделать, если они не могут измерять и контролировать свои собственные цели.
Вопросы измерения и оценки - выходы, результаты и входы
Можно возразить, что часто измеряется то, что легко измерить. А в некоторых профессиях то, что значимо, не поддается измерению, а то, что измеримо, не имеет значения. Левинсон утверждал, что: «Чем больше внимания уделяется измерению и количественной оценке, тем больше вероятность того, что тонкие, неизмеримые элементы задачи будут принесены в жертву. Поэтому качество работы часто проигрывает количественной оценке ».
Измерять эффективность относительно легко для тех, кто отвечает за достижение количественных целей, например, продаж. С работниками умственного труда, например, учеными, это сложнее. Но эту трудность можно уменьшить, если провести различие между двумя формами результатов - промежуточными и конечными.
Различия в показателях эффективности
Основное внимание для руководителей высшего звена, вероятно, будет основано на определениях ключевых областей результатов, которые разъясняют их личную ответственность за рост, добавленную стоимость и результаты.
Эффективность менеджеров, руководителей групп и профессиональных сотрудников также измеряется на основе определений их ключевых областей результатов. Достижение количественных целей по-прежнему важно, но больше внимания будет уделяться требованиям к компетентности.
Направленность соглашений и показателей эффективности будет значительно различаться в зависимости от профессии и уровня управления, как показано на следующем рисунке.
На административных, канцелярских должностях показатели эффективности будут связаны с ключевыми видами деятельности, которые сохранят стандарты производительности и рабочие задачи, которые будут рассматриваться как основной источник измерения производительности.
Планирование производительности
Часть планирования эффективности в последовательности управления эффективностью состоит из совместного исследования: what individuals are expected to do and know и как они должны себя вести, чтобы соответствовать требованиям своей должности и развивать свои навыки и способности.
В плане также говорится о том, как их менеджеры будут оказывать необходимую поддержку и рекомендации. Он ориентирован на будущее, хотя анализ результатов деятельности в ближайшем прошлом может дать указания в отношении областей, требующих улучшения или развития.
В плане производительности достигается согласие о том, что необходимо сделать для достижения целей, повышения стандартов и повышения производительности. Он также устанавливает приоритеты - ключевые аспекты работы, на которые следует обратить внимание. Их можно охарактеризовать как рабочие планы, в которых изложены программы работы для достижения целей, повышения производительности или завершения проектов.
Цель состоит в том, чтобы обеспечить понимание значения целей и стандартов эффективности применительно к повседневной работе. Они являются основой для претворения целей в действия.
Планирование развития
Для физических лиц этот этап включает подготовку и согласование personal development plan. Это обеспечивает план действий по обучению, за который они несут ответственность при поддержке своих менеджеров и организации.
Он может включать формальное обучение, но, что более важно, он будет включать более широкий набор мероприятий по развитию, таких как самоуправляемое обучение, коучинг, наставничество, проектная работа, расширение рабочих мест и обогащение рабочих мест. Если в организации практикуется оценка из нескольких источников, она будет использоваться для обсуждения потребностей развития.
В плане развития записываются согласованные действия по повышению производительности и развитию знаний, навыков и способностей. Скорее всего, он будет сосредоточен на развитии в текущей работе - чтобы улучшить способность выполнять ее хорошо, а также, что важно, дать людям возможность брать на себя более широкие обязанности, расширяя их способность выполнять более широкую роль.
Таким образом, этот план способствует реализации политики непрерывного развития, основанной на убеждении, что каждый способен учиться больше и лучше выполнять свою работу. Но этот план также будет способствовать расширению возможностей людей выполнять работу более высокого уровня.
Соглашение об исполнении
Соглашение об исполнении определяет следующее:
Role requirements - они изложены в форме ключевых областей результатов роли: ожидаемых результатов от исполнителя роли.
Objectives - в виде целей и стандартов выполнения.
Performance measures and indicators - для оценки степени достижения целей и стандартов деятельности.
Knowledge, skill and competence- они определяют, какие роли должны знать и уметь делать (компетенции) и как они должны вести себя в определенных аспектах своей роли (компетенции). Эти определения могут быть общими, поскольку они были подготовлены для профессий или рабочих семей на основе организации или функции в целом. Тем не менее, необходимо согласовать профили для конкретных ролей, которые выражают то, что, как ожидается, должны знать и делать отдельные исполнители.
Corporate core values or requirements- соглашение об эффективности может также относиться к основным ценностям организации в отношении качества, обслуживания клиентов, работы в команде, развития сотрудников и т. Д., Которые, как ожидается, будут соблюдаться отдельными лицами при выполнении своей работы. Некоторые общие эксплуатационные требования также могут быть указаны в таких областях, как охрана труда, бюджетный контроль, снижение затрат и безопасность.
A performance plan - план работы, в котором указывается, что необходимо сделать для повышения производительности.
A personal development plan - в котором указано, что люди должны делать при поддержке своего руководителя для развития своих знаний и навыков.
Process details - как и когда будут проверяться результаты и заключаться пересмотренное соглашение об исполнении.
Возможно, одна из наиболее важных концепций управления эффективностью заключается в том, что это непрерывный процесс, который отражает нормальные передовые методы управления, заключающиеся в определении направления, мониторинге и измерении эффективности и принятии соответствующих мер.
Управление эффективностью не должно навязываться менеджерам как нечто «особенное», которым они должны заниматься. Напротив, это следует рассматривать как естественную функцию, которую выполняют все хорошие менеджеры. Чтобы гарантировать создание и поддержание культуры управления эффективностью, управление эффективностью должно пользоваться активной поддержкой и поощрением со стороны высшего руководства, которое должно ясно дать понять, что оно рассматривается как жизненно важное средство достижения устойчивого успеха организации.
Важно отметить, что поддерживающий процесс управления эффективностью должен быть преобразован в реальность делами, а также словами людей, которые несут полную ответственность за ведение бизнеса.
Системы служебной аттестации обычно строились вокруг ежегодного мероприятия. Об этом заботятся отделы кадров каждой организации.
Непрерывный процесс управления эффективностью
Управление служебной деятельностью следует рассматривать как неотъемлемую часть непрерывного процесса управления. Это основано на философии, которая подчеркивает:
достижение устойчивых улучшений в производительности;
постоянное развитие навыков и способностей;
что организация является «обучающейся организацией» в том смысле, что она постоянно развивается и применяет знания, полученные на основе опыта и анализа факторов, которые привели к высоким уровням производительности.
Поэтому менеджеры и отдельные лица должны быть готовы, желать и иметь возможность определять и удовлетворять потребности в развитии и улучшении по мере их возникновения. Насколько это возможно, обучение и работа должны быть интегрированы. Это означает, что следует поощрять всех руководителей и сотрудников учиться на успехах, проблемах и проблемах, присущих их повседневной работе.
Процесс непрерывной оценки должен осуществляться со ссылкой на согласованные цели и планы работы, развития и улучшения. Обзор прогресса может проводиться неформально или через существующую систему встреч команды. Но должно быть больше официальных промежуточных обзоров в заранее определенные моменты года, например, ежеквартально.
Для некоторых команд или отдельных работ эти точки могут быть связаны с «вехами», содержащимися в планах проекта и работы. Решение о том, когда должны проводиться такие встречи, будет зависеть от отдельных менеджеров в консультации со своим персоналом и не будет являться установленной частью «системы».
Менеджеры должны поощрять регулярный диалог в рамках установленной схемы брифингов, встреч команды или группы или встреч по обзору проекта. Помимо коллективных встреч, менеджеры могут проводить регулярные индивидуальные встречи со своим персоналом.
Чтобы управление производительностью было эффективным, на этих регулярных встречах должна быть постоянная повестка дня, чтобы обеспечить хороший прогресс в достижении целей, согласованных для каждой области ключевых результатов. Во время этих промежуточных встреч может быть рассмотрен прогресс в достижении согласованных операционных и личных целей и связанных с ними планов работы, развития и улучшения.
Промежуточные обзорные встречи также должны проводиться по образцу основных обзорных встреч. Любые конкретные результаты встречи должны быть записаны как поправки к первоначальному соглашению, целям и планам. Двумя основными проблемами, которые могут возникнуть в процессе управления производительностью в течение года, являются обновление целей и непрерывное обучение.
Обновление целей и планов работы
Соглашения об исполнении и планы являются рабочими документами. Возникают новые потребности и новые ситуации, поэтому необходимо предусмотреть условия для обновления или изменения целей и планов работы. Это включает в себя -
обсуждение того, что сотрудник сделал и чего добился;
выявление любых недостатков в достижении целей или соблюдении стандартов;
установление причин любых недостатков, в частности, изучение изменений в обстоятельствах, в которых выполняется работа, выявление новых требований и давлений и рассмотрение аспектов поведения отдельного лица или менеджера, которые способствовали возникновению проблемы;
согласование необходимых изменений в целях и планах работы в соответствии с преобладающими обстоятельствами;
согласование действий, необходимых человеку или руководителю для повышения производительности.
Непрерывное обучение
Управление эффективностью направлено на повышение эффективности обучения на собственном опыте - обучения на практике. Это означает учиться на проблемах, трудностях и успехах, присущих повседневной деятельности людей.
Этот принцип может быть распространен на любую ситуацию, когда менеджеры дают инструкции людям или соглашаются с ними в отношении того, что необходимо достичь, после чего следует анализ того, насколько хорошо была выполнена задача. Такие повседневные контакты обеспечивают обучение, а также возможности для обучения, а управление эффективностью деятельности подчеркивает, что это должны быть преднамеренные действия.
Рассмотрим два примера - один на Team level и один в Individual level.
Пример 1
Перед командой с менеджером в качестве руководителя проекта стоит задача разработать и внедрить новую компьютеризированную систему для ответа на запросы клиентов. Группа начнет с совместной оценки со своим руководителем своего технического задания, графика проекта, бюджета и ожидаемых результатов.
Затем группа будет анализировать прогресс и на периодических «важных» встречах будет анализировать, что было или не было достигнуто, согласовывать извлеченные уроки и принимать решения о любых действиях, которые необходимо предпринять, в виде изменений в способах их проведения проект на будущее. Обучение является неявной частью этих обзоров, потому что команда будет принимать решение о любых изменениях, которые она должна внести в свой метод работы - обучение можно определить как изменение поведения на основе опыта.
Группе необходимо будет адаптировать свое поведение в соответствии с требованиями организации и извлеченными уроками, а также с тем, как им следует вести себя в будущем на основе этого обзора.
Тот же подход применим и к физическим лицам.
Пример 2
Региональный менеджер крупной торговой компании ежемесячно проводит встречи с каждым из полевых сотрудников. На встрече рассматривается прогресс и обсуждаются проблемы. Успешные результаты будут проанализированы, чтобы сотрудники на местах лучше понимали, что необходимо сделать, чтобы повторить успешное выступление в будущем.
Это примеры обзоров проектов или периодических работ. Но непрерывное обучение может происходить еще менее формально, например, когда руководитель группы в бухгалтерии инструктирует бухгалтера о ее роли в анализе управленческой информации из отдела окончательной сборки в рамках недавно введенной системы калькуляции затрат на основе операций.
В инструкциях будет описано, что и как нужно делать, а позже руководитель группы проверит, все ли идет по плану. Это даст возможность помощнику по работе с учетными записями продолжить обучение по указанию руководителя группы в любом аспекте задачи, когда возникли проблемы с ее правильным выполнением.
Performance review meetingsявляются средствами, с помощью которых пять основных элементов управления эффективностью - согласие, оценка, обратная связь, положительное подкрепление и диалог - могут быть эффективно использованы. Обзор должен основываться на реальных результатах работы сотрудника.
Каждого человека следует поощрять к оценке своей собственной деятельности и к тому, чтобы стать активным проводником изменений в улучшении своих результатов. Следует поощрять менеджеров к тому, чтобы они применяли их надлежащую стимулирующую роль наставничества и обеспечивали поддержку и руководство.
В формальном обзоре не должно быть сюрпризов, если в течение года возникли проблемы с производительностью. Истинная роль управления эффективностью заключается в том, чтобы с нетерпением ждать того, что нужно сделать людям для достижения цели работы, для решения новых задач, для еще более эффективного использования своих знаний, навыков и способностей, для развития своих способностей.
Этот процесс также помогает менеджерам улучшить их способность вести, направлять и развивать людей и команды. Наиболее распространенная практика - проводить один годовой обзор и два раза в год. Эти проверки приводят непосредственно к заключению договора об исполнении.
Можно утверждать, что formal reviews are unnecessaryи что лучше проводить неофициальные обзоры как часть нормальной практики хорошего управления, которая должна проводиться по мере необходимости. Такие неформальные обзоры ценны как часть непрерывного процесса управления эффективностью (управление производительностью в течение года, как обсуждалось в предыдущей главе).
Трудности при проверке эффективности
В традиционных схемах оценки заслуг или служебной аттестации ежегодная аттестационная встреча была ключевым событием, фактически в большинстве случаев единственным событием в системе. Линейные руководители часто очень скептически относились к процессу, который, по их мнению, был им навязан отделом кадров.
Типичная реакция была: «Ни одной новой схемы оценки! Последние три не сработали ». Руководители считали, что схемы не имеют ничего общего с их собственными потребностями и существуют просто для ведения базы данных по персоналу.
Слишком часто отдел кадров вносил свой вклад в это убеждение, применяя к системе `` контролирующий '' подход, касающийся их больше сбором заполненных форм и проверкой того, что каждая ячейка была отмечена правильно, чем помощью руководителям в использовании процесса для улучшения индивидуальных и организационных показателей. .
Ниже приведены три основных источника трудностей при проведении обзоров производительности:
The quality of the relationship between the manager and the individual - если нет взаимного доверия и понимания, восприятие обеих сторон может быть таково, что оценка эффективности представляет собой пугающий опыт, в котором могут возникнуть враждебность и сопротивление
The manner and the skill with which the interview is conducted
The review process itself - его цель, методология и документация
Проблемы с обзором производительности
Ниже приведены основные вопросы, касающиеся обзоров производительности:
- Зачем они вообще?
- Если они необходимы, каковы цели проверки эффективности?
- Какие организационные вопросы?
- На кого следует сосредоточить внимание при оценке эффективности?
- На чем им следует сосредоточиться?
- Какие критерии следует использовать для оценки эффективности?
- Как стиль управления влияет на оценку эффективности?
- Какие навыки необходимы для проведения обзоров и как их можно развить?
- Как можно справиться как с отрицательными, так и с положительными элементами?
- Как можно использовать отзывы для улучшения коммуникации?
- Как следует обрабатывать результаты обзорных встреч?
- В какой степени прошлые результаты указывают на будущий потенциал?
- Когда следует проводить обзоры?
- Каковы основные проблемы при проведении обзоров и как их преодолеть?
- Как можно оценить их эффективность?
Организационные вопросы
Чтобы иметь хоть какой-то шанс на успех, цели и методология анализа эффективности должны либо согласовываться с культурой организации, либо вводиться сознательно в качестве рычага для изменений, переходящих от культуры управления по команде к культуре управления по согласию.
Процессы управления эффективностью и анализа могут помочь в достижении культурных изменений, но только в том случае, если изменение осуществляется энергично сверху и прилагаются все усилия для привлечения менеджеров и персонала в целом через участие в разработке процесса, посредством коммуникации и обучения.
Короче говоря, при внедрении управления производительностью you cannot work against the culture of the organization. Вы должны работать в рамках этого, но вы все равно можете стремиться к развитию культуры производительности, и управление производительностью предоставляет вам средства для этого.
При проведении эффективного обзора производительности обсуждаются проблемы недостаточной производительности. Это требует от рецензента значительных навыков в таких областях, как предоставление обратной связи, согласование целей, оценка производительности и потребностей в развитии, планирование повышения производительности и ведение диалога.
Одним из преимуществ введения элемента формальности в процесс проверки является то, что он подчеркивает навыки, необходимые для проведения как формальных, так и неформальных проверок, и подчеркивает роль менеджера как наставника. Эти навыки естественны для некоторых менеджеров. Другим, вероятно, большинству, будет полезно руководство и наставничество в этих ключевых аспектах их управленческих ролей.
Критерии оценки эффективности
Критерии оценки производительности должны быть сбалансированы между:
- Достижения относительно целей
- Уровень владения и применения знаний и навыков
- Поведение на работе, поскольку оно влияет на производительность
- Степень, в которой поведение поддерживает основные ценности организации.
- Повседневная эффективность
Критерии не должны ограничиваться несколькими количественными целями, как это часто бывает в традиционных схемах оценки. Во многих случаях наиболее важным соображением будет повседневная эффективность сотрудников в соблюдении стандартов непрерывной работы, связанных с их ключевыми задачами. Может оказаться невозможным ежегодно согласовывать значимые новые количественные цели для некоторых рабочих мест. Равное внимание необходимо уделять поведению, которое привело к результатам, а также самим результатам.
Работа с позитивом и негативом
Вероятно, это область, которая больше всего беспокоит линейных руководителей, многие из которых не любят высказывать критику. Обзоры производительности не следует рассматривать как возможность обвинить в том, что в прошлом пошло не так.
Если людям нужно показать, что они несут ответственность за невыполнение стандартов или достижение целей, это должно было быть сделано в то время, когда произошел сбой, а не копить на обзорную встречу. И положительными элементами нельзя пренебрегать. Слишком часто их упускают из виду или кратко упоминают, а затем откладывают в сторону.
Следующая последовательность не является нетипичной -
- Задача номер один - фантастическая.
- Задача номер два - это было здорово.
- Задача номер три - лучше не было.
- Теперь цель номер четыре - это то, о чем нам действительно нужно поговорить. Что пошло не так?
Если будет принят такой подход, обсуждение будет сосредоточено на неудаче, отрицательных моментах, и человек займет оборонительную позицию. Это может быть деструктивным и объясняет, почему некоторые люди считают, что ежегодное обзорное собрание будет‘beat me over the head’ сеанс.
Недооценка положительных аспектов уменьшает возможности для действий и мотивации. Большего можно достичь, опираясь на положительные моменты, чем анализируя производительность с упором на отрицательные стороны. Люди наиболее восприимчивы к необходимости дальнейшего обучения, когда говорят об успехе.
Расширение прав и возможностей людей зависит от успеха. Но это не значит, что низкие показатели должны оставаться незамеченными. Конкретные проблемы, возможно, уже были решены в то время, но все же может потребоваться обсудить, где наблюдалась модель недостаточной эффективности. Первый шаг, и часто самый трудный, - это заставить людей согласиться с тем, что есть возможности для улучшения.
Лучше всего этого достичь, если обсуждение будет сосредоточено на фактических доказательствах проблем с производительностью. Некоторые люди никогда не признают своей неправоты, и в таких случаях вам, возможно, придется сказать: «Вот доказательства; Я не сомневаюсь, что это правильно; Боюсь, вы должны признать от меня на основании этих доказательств, что ваша работа в этом отношении была неудовлетворительной ».
Если это вообще возможно, цель состоит не в том, чтобы обвинять людей, а в том, чтобы положительно взглянуть на них, получив ответы на такие вопросы, как эти:
- Как вы думаете, почему это происходит?
- Как вы думаете, что вы можете с этим поделать?
- Чем я могу помочь?
Использование обзора в качестве канала связи
Хорошо проведенная обзорная встреча предоставляет «качественное время», в течение которого отдельные лица и их руководители могут обсудить вопросы, влияющие на работу и будущие разработки. Они также предоставляют дополнительный канал связи. Правильно спланированные обзорные встречи предоставляют гораздо больше времени и пространства для продуктивного разговора и общения, чем обычно доступно занятым менеджерам - это, пожалуй, одна из их самых важных целей.
Должно быть достаточно возможностей для коммуникации о целях организации или отдела и о том, как отдельные люди вписываются в общую картину - о том, какой вклад они должны внести. Информация может быть предоставлена о значительных событиях и изменениях в организации, которые повлияют на роль отдела и его членов.
Одно из возражений, которое может быть высказано против этого свободного потока информации, состоит в том, что некоторая ее часть будет конфиденциальной. Но потребность в конфиденциальности часто преувеличивается. Если людям передадут ощущение, что им нельзя доверять конфиденциальную информацию, это не повлияет на их мотивацию.
Уравновешивание прошлых результатов с будущим потенциалом
Традиционно линейных руководителей просили спрогнозировать потенциал продвижения своих подчиненных. Но это поставило их в затруднительное положение, если у них нет хорошего понимания требований (ключевых аспектов и возможностей) ролей, для которых их сотрудники могут иметь потенциал. Во многих случаях это маловероятно, хотя разработка «карьерных карт» с указанием способностей, необходимых для выполнения различных ролей и на разных уровнях, может предоставить бесценную информацию.
В общем, прошлые показатели не обязательно являются хорошим предсказателем потенциала, если они не содержат показателей, связанных с измерениями, которые также присутствуют в ожидаемой роли.
Из-за этих проблем оценки потенциала теперь реже включаются в собрание по оценке эффективности. Чаще они проводятся как отдельное упражнение, иногда через центры оценки.
Нет сомнений в том, что, несмотря на тщательное обучение и руководство, одни менеджеры будут лучше проводить собрания по оценке эффективности, чем другие. Итак, как можно оценить их работу в качестве проверяющих в качестве основы для дальнейшего обучения или получения рекомендаций при необходимости?
Существуют разные подходы к оценке обзоров производительности -
Традиционный подход
Традиционно the personnel department had a policing role- проверка своевременного заполнения и правильности заполнения форм служебной аттестации. Однако это ничего не скажет о качестве встречи или о чувствах людей после нее - они могли подписать форму, чтобы согласиться с ее комментариями, но это не показывает, что они на самом деле думают о процессе.
Альтернативный подход
Другой подход to get the manager’s manager (the so-called ‘grandparent’) to review the form. Это, по крайней мере, дает человеку, о котором сообщают, комфортно знать, что предвзятое сообщение может быть отклонено или изменено вышестоящим органом. Но это все еще не решает проблему негативного или предвзятого обзора, который, вероятно, не был бы отражен в письменном отчете.
Отдельным лицам можно дать место в форме обзора, чтобы они могли прокомментировать обзор, но многие не захотят этого делать. Если интервью было проведено устрашающим образом, насколько они готовы к открытой критике?
Еще один продуктивный подход
Этот подход заключается в проведении опроса отношения после обзоров производительности с просьбой in confidence чтобы ответить на вопросы об их обзорной встрече, например -
- Насколько хорошо ваш руководитель провел встречу по оценке эффективности?
- Есть ли какие-либо конкретные аспекты проведения обзора, которые можно улучшить?
- Как вы себя чувствовали в конце?
- Как вы в настоящий момент чувствуете свою работу и стоящие перед вами задачи?
- Насколько сильно ваш менеджер помогает вам в развитии ваших навыков и способностей?
Результаты такого опроса, являющегося формой восходящей оценки, могут быть анонимно возвращены отдельным менеджерам и, возможно, их начальству, и могут быть предприняты действия для предоставления дополнительных рекомендаций, инструктажа или формального обучения. Общий анализ результатов может быть использован для выявления общих недостатков, с которыми можно справиться с помощью более формальных учебных семинаров.
Давайте разберемся с различными способами оценки производительности в этой главе.
Подходы к оценке
Управление производительностью перспективно. Он сосредоточен на планировании будущего, а не на прошлом. Но он обязательно включает некоторую форму оценки того, что было достигнуто, чтобы обеспечить основу для соглашений об эффективности и планов развития, прогнозов потенциала и карьерных планов.
Кроме того, процесс управления эффективностью обычно, но не обязательно, включает в себя рейтинг или другие средства суммирования производительности, чтобы инкапсулировать взгляды на достигнутый уровень производительности и, при необходимости, информировать о решениях по оплате труда или взносов.
Факторы, влияющие на оценки
Для оценок требуется способность судить о производительности, а здравое суждение - это вопрос использования четких стандартов, рассмотрения только соответствующих доказательств, объединения вероятностей с их правильным весом и избегания прогнозов.
Большинство менеджеров думают, что умеют разбираться в людях
Редко, если вообще когда-либо можно встретить кого-либо, кто признает себя плохим судьей, точно так же, как вы редко встретите кого-либо, кто признает себя плохим водителем, хотя количество несчастных случаев предполагает, что плохие водители действительно существуют, а ошибки при выборе, назначении и продвижении по службе указывают на то, хуже других в оценке людей.
Разные менеджеры будут по-разному оценивать одних и тех же людей, если не будет предпринята попытка смягчить их взгляды с трудом. Это связано с тем, что менеджеры, оценивающие одних и тех же людей, склонны оценивать их по разным стандартам. Менеджеры могут поспешно делать выводы или делать поспешные суждения, если от них требуется просто оценивать и оценивать людей, а не проводить надлежащий анализ эффективности.
В halo или же horns effect может применяться, когда менеджер знает о каком-либо известном или недавнем примере хорошей или плохой работы и предполагает, что все аспекты работы человека хороши или плохи.
Это просто то, что люди производят - их продукция? Или дело в том, как они это производят - своим поведением? Или и то, и другое? Фактически, это и то, и другое, но не все это признают, и это приводит к подозрительным оценкам.
Чтобы преодолеть эти проблемы, необходимо:
убедиться, что концепция производительности и то, что составляет хорошую и не очень хорошую производительность, понятны всем заинтересованным лицам, руководителям и сотрудникам
побуждать менеджеров определять и согласовывать стандарты и меры эффективности заранее с заинтересованными сторонами
поощрять и обучать людей избегать поспешных выводов путем сознательного откладывания суждений до тех пор, пока не будут изучены все соответствующие доступные данные
предоставить менеджерам практику в выработке суждений, которая позволит им самостоятельно выявить свои слабые стороны и, таким образом, улучшить свои методы
Повествовательная оценка
Описательная оценка - это просто письменное изложение мнений о достигнутом уровне производительности. Это, по крайней мере, гарантирует, что менеджеры должны собрать свои мысли вместе и записать их на бумаге. Но разные люди будут рассматривать разные аспекты производительности, и критерии, используемые для оценки, не будут согласованными.
Традиционно это был процесс сверху вниз: менеджеры, по сути, рассказывали своим сотрудникам, что они думают о них, или, что еще хуже, записывали свои суждения, не информируя своих сотрудников. Этот автократический подход можно изменить, дав людям возможность комментировать суждения своих менеджеров. Или, что еще лучше, резюме можно было бы совместно подготовить и согласовать.
Опасность заключается в том, что менеджеры будут склонны давать вялые, обобщенные и бессмысленные оценки, которые мало или совсем не дают указаний относительно каких-либо необходимых действий. Некоторые предлагали тщательно обдумать и сознательно попытаться сказать что-то значимое, но подавляющее большинство отличалось своей нейтральностью.
Типичным для таких заявлений было a loyal, conscientious and hard-working employee. Такое заявление вполне могло быть правдой, но оно не очень показательно. Для решения этой проблемы использовались два способа. Первый традиционный метод заключался в выпуске руководящих принципов, в которых указывались вопросы, которые необходимо охватить.
Руководящие принципы просили менеджеров прокомментировать ряд определенных характеристик, например, отрасль и применение, лояльность и честность, сотрудничество, точность и надежность, знание работы и проявление инициативы.
При оценке такой характеристики, как отрасль и сфера применения, менеджеров могли попросить: «Рассмотреть приложение человека к работе и энтузиазм, с которым выполнялись задачи». Однако на практике руководства такого типа были настолько расплывчатыми, что комментарии были малоинформативными. Таким образом, этот подход в настоящее время в значительной степени дискредитирован, хотя он сохраняется в некоторых старых схемах.
Второй метод - запросить комментарии о том, в какой степени были достигнуты согласованные цели, к которым могут быть добавлены комментарии о поведении в отношении заголовков рамок компетенций. По крайней мере, это связано со стандартами, по которым выносятся суждения, но эффективность их применения сомнительна.
Единственная причина для включения описательной оценки - указать путь к будущим действиям, и этого нельзя достичь, просто записав несколько комментариев на бумаге. Лучше предусмотреть планы действий, возникающие на основе систематического анализа эффективности с точки зрения результатов и поведения, которые должны иметь место в ходе обзорной встречи.
Визуальные методы оценки
Альтернативный подход к рейтингу - использование визуального метода оценки.
Это принимает форму соглашения между менеджером и физическим лицом о том, где последний должен быть размещен в матрице или сетке, как показано на следующем рисунке.
Это представлено визуально и как таковое обеспечивает лучшую основу для анализа и обсуждения, чем механистический рейтинг. Оценка вклада касается как результатов, так и поведения, отношения и общего подхода.
Руководящие принципы обзора, сопровождающие эту матрицу, следующие:
Вы и ваш менеджер должны согласовать общую оценку. Это будет записано на странице сводки в начале обзорного документа. Цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную оценку вашего вклада в течение года. В ходе оценки будет учтено, как вы справились со своими обязанностями, описанными в профиле роли; достигнутые цели и развитие компетенций в течение года. Оценка станет актуальной для повышения заработной платы в будущем.
The grid on the annual performance review summaryпредназначен для визуального отображения вашего общего вклада. Это заменяет более традиционный подход к рейтинговой шкале. Он отражает тот факт, что ваш вклад определяется не только результатами, но и вашим общим подходом к работе и вашим поведением по отношению к коллегам и клиентам.
The evidence recorded in the performance review будет использоваться для поддержки того, где ваш менеджер ставит отметку в сетке. Их оценка по вертикальной оси будет основана на оценке вашей работы по сравнению с вашими целями, стандартами производительности, описанными в вашем ролевом профиле, и любыми другими рабочими достижениями, записанными в обзоре.
Вместе они представляют ‘outputs’. Оценка по горизонтальной оси будет основана на общей оценке вашей работы в сравнении с определениями уровня компетентности для данной должности.
Обратите внимание, что кто-то, кто новичок в этой роли, может быть помещен в один из нижних квадрантов, но это не должно рассматриваться как указание на потребности в развитии, а не как отражение работы человека.
Другой подход
Похожий «матричный» подход был принят Halifax BOS. Он используется для управленческой оценки, чтобы проиллюстрировать их эффективность по сравнению с коллегами. этоnot an ‘appraisal rating’ - цель матрицы - помочь людям сосредоточиться на том, в чем они преуспевают, а также на любых областях, требующих улучшения.
Два измерения - эффективность бизнеса и поведение (стиль управления) - анализируются в матрице, как показано ниже, чтобы обеспечить всестороннее обсуждение общего вклада с учетом требований полной роли, а не краткосрочное сосредоточение на текущих результатах.
Повышение эффективности на организационном уровне
У руководства возникает соблазн сказать, что плохая работа всегда является чьей-то ошибкой, а не их. Но низкая производительность может быть результатом неадекватного руководства, плохого управления или дефектных систем работы. Это не обязательно вина сотрудников.
Неудача может быть на высшем уровне организации, потому что четко определенные и недвусмысленные ожидания превосходной производительности не были установлены и реализованы. А эффективные процессы управления производительностью могут стать ценным средством передачи этих ожиданий.
Проблемы на уровне управления
Есть множество психологических механизмов, которые менеджеры иногда используют, чтобы избежать неприятной правды о существовании пробелов в производительности. Психологические механизмы были описаны следующим образом:
Уклонение через рационализацию
Менеджеры могут избежать необходимости требовать повышения производительности, убедив себя в том, что они сделали все возможное, чтобы оправдать ожидания. Они упускают из виду возможность получения большей отдачи от имеющихся ресурсов.
Когда они действительно просят больше, они слишком готовы поверить своим сотрудникам, когда они заявляют, что они уже перегружены, и они могут слабо взять на себя дополнительную работу. Или они могут впасть в противоположную крайность и угрожать работникам произвольными требованиями, не сопровождаемыми конкретными требованиями и сроками получения результатов.
Опора на процедуры
Менеджеры могут полагаться на различные процедуры, программы и системы для достижения лучших результатов. По сути, топ-менеджеры говорят: `` Пусть будет зарплата, связанная с производительностью, или управление производительностью '' и бездельничают, ожидая, пока эти панацеи сработают, - чего, конечно, не будет, если они не станут частью постоянных усилий. руководствуются сверху и основываются на видении того, что необходимо сделать для повышения производительности.
Атаки, обходящие цель
Менеджеры могут ставить сложные цели и настаивать на их достижении, но все же не могут вызвать у сотрудников чувство ответственности или оказать поддержку, необходимую для достижения целей.
Высшие рычаги управления для повышения производительности
Для повышения эффективности организации высшее руководство должно сосредоточиться на развитии культуры высокой производительности.
Характеристики такой культуры:
существует четкая граница между стратегическими целями организации и целями ее отделов и персонала на всех уровнях;
менеджмент определяет, что ему требуется, в виде улучшения производительности, ставит цели для достижения успеха и контролирует производительность, чтобы гарантировать достижение целей;
руководство сверху, которое порождает общую веру в важность постоянного улучшения;
сосредоточьтесь на продвижении позитивного отношения, которое приводит к появлению преданных, мотивированных и вовлеченных сотрудников.
Импульс для создания культуры высокой производительности должен быть обеспечен высшим руководством. Существует четкое представление о миссии, подкрепленное ценностями и культурой, выражающей сущность фирмы и ее отношения с клиентами и сотрудниками.
Сильные ценности обеспечивают основу как для управления производительностью, так и для управления изменениями. Эти ценности должны бытьembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.
Модель производительности Sears
Средства, с помощью которых бизнес достигает высоких показателей, были смоделированы Sears, розничными компаниями, как показано на следующем рисунке.
Эта модель подчеркивает важность отношения и поведения сотрудников к тому, чтобы сделать фирму «привлекательным местом для покупок» и, в конечном счете, «привлекательным местом для инвестиций».
Подход к командной работе, основанный на управлении производительностью, может быть использован для повышения производительности команды в следующих областях:
Постановка целей
Цели группы могут быть связаны либо с достижением рабочих целей и стандартов, либо с тем, как команда работает.
Задачи работы
Рабочие цели для команд формулируются так же, как и индивидуальные цели. Они могут быть связаны с миссией и общими целями организации, а также с функцией, подразделением или отделом, в котором работает команда.
Цели также могут быть связаны с конкретным проектом или сферой деятельности, которые не обслуживаются отдельно в целях какого-либо одного отдела, но будут поддерживать достижение всеобъемлющей цели организации, подразделения или функции.
Команда должна согласовать свою общую миссию или цель, а затем конкретные задачи, которые будут способствовать выполнению этой миссии. В некоторых случаях цели команды будут полностью интегрированы с организационными или функциональными / ведомственными целями, в зависимости от характера команды. В этих обстоятельствах команда могла бы внести важный вклад в формулирование общих целей и, таким образом, сыграть положительную и активную роль в восходящем процессе постановки целей.
Цели работы в команде
Цели командной работы могут быть согласованы по таким вопросам, как совместная работа, вклад членов команды, принятие решений и выполнение действий.
Планы работы
Командам важно собраться вместе, чтобы разработать планы по достижению согласованных целей. В планах работы будут указаны программы (поэтапные по мере необходимости), приоритеты, обязанности, графики, бюджеты и механизмы для мониторинга эффективности, обратной связи и проведения совещаний о ходе работы.
Рабочие планы также могут быть полезны для команды при обсуждении важнейших факторов успеха - что необходимо сделать и как это сделать, чтобы ее миссия и цели были достигнуты.
Обзоры производительности команды
Совещания по оценке эффективности работы команды анализируют и оценивают обратную связь и контролируют информацию об их совместных достижениях в сравнении с целями и планами работы.
Повестка дня такой встречи могла бы быть следующей:
General review - о прогрессе команды в целом.
Work review - результаты, полученные командой, и насколько хорошо она работала вместе.
Group problem-solving - анализ причин любых серьезных проблем и согласование шагов, которые необходимо предпринять для их решения или во избежание их повторения в будущем.
Updating of objectives and work plans - рассмотрение новых требований, а также изменение и обновление целей и планов работы.
Поэтому для повышения производительности необходимо обратить внимание на:
increasing ability - путем набора (люди захотят присоединиться к организации), отбора (выбора правильных людей), обучения и развития (люди захотят повысить свои знания и навыки);
increasing motivation - путем предоставления внешних и внутренних вознаграждений;
increasing opportunity - предоставляя людям возможность использовать, практиковать и развивать свои навыки.
Возможность действовать по своему усмотрению имеет решающее значение для хорошей работы сотрудников. Дискреционное поведение имеет место, когда сотрудники выбирают круг задач, которые должны быть выполнены, и то, как они выполняют свою работу, охватывая такие аспекты, как усилия, скорость, забота, внимание к качеству, обслуживание клиентов, инновации и стиль выполнения работы.
Команда Бата отметила, что: «Управление производительностью через людей означает поиск способов побудить сотрудников работать лучше или эффективнее, вызывая необходимое дискреционное поведение. Это происходит, когда люди находят свою работу удовлетворительной, они чувствуют мотивацию и привержены своему работодателю в том смысле, что они хотят продолжать работать в организации в обозримом будущем ».
Многое из того, что необходимо сделать для улучшения индивидуальных результатов, происходит на уровне организации. Речь идет о развитии культуры производительности, обеспечении лидерства, создании правильной рабочей среды и общем принятии «большой идеи», как объяснялось ранее в этой главе.
На индивидуальном уровне повышение производительности также может быть достигнуто с помощью политики и практик, направленных на повышение уровня обучения путем наставничества, наставничества и самоуправляемого обучения. Целью должно быть усиление «дискреционного обучения», которое происходит, когда люди активно стремятся приобрести знания и навыки, необходимые для достижения целей организации.
Линейные менеджеры играют в этом ключевую роль, поощряя дискреционное обучение и поддерживая его через коучинг и наставничество. Управление производительностью предоставляет ценную платформу для этого.
По сути, подход включает семь шагов -
Select the goal - установить приоритетные направления действий.
Define expectations - цели и стандарты.
Define performance measures - основа, на которой можно отслеживать прогресс в достижении цели.
Plan - программа оздоровления.
Act - реализовать программу улучшения.
Monitor - анализировать прогресс и анализировать обратную связь, чтобы гарантировать достижение цели или стандарта.
Extend the process - продолжить программу развития по мере необходимости.
Производительность каждого можно улучшить, и шаги, описанные выше, применимы как к высокопроизводительным исполнителям, так и ко всем остальным. Но могут потребоваться особые действия, чтобы иметь дело с людьми, которые не оправдывают ожиданий. Управляя отстающими, нужно помнить о том, чтобы «аплодировать успеху и прощать неудачи».
Ошибки следует использовать как возможность для обучения - «что-то возможно только в том случае, если ошибка действительно прощена, потому что в противном случае урок воспринимается как выговор, а не как предложение помощи».
Давайте теперь обсудим the five basic steps требуется для управления отстающими.
Определите проблему
Проанализируйте обратную связь и, насколько это возможно, получите согласие от человека о том, в чем был недостаток. Отзывы могут предоставляться менеджерами, но в определенном смысле они могут быть встроены в работу. Это происходит, когда люди осведомлены о своих целях и стандартах, знают, какие показатели эффективности будут использоваться, и либо автоматически получают обратную связь / контрольную информацию, либо имеют легкий доступ к ней.
Получив надлежащую обратную связь, сотрудники смогут измерять и оценивать свою собственную работу и, если они хорошо мотивированы и хорошо обучены, могут предпринимать свои собственные корректирующие действия. Другими словами, существует саморегулирующийся механизм обратной связи. Это ситуация, которую менеджеры должны стремиться создать на том основании, что профилактика лучше лечения.
Установить причину (ы) недостачи
В поисках причин каких-либо недостатков менеджер не должен грубо обвинять. Цель должна состоять в том, чтобы менеджер и человек совместно выявили факты, которые способствовали возникновению проблемы. Именно на основе этого фактического анализа могут быть приняты решения о том, что делать с этим отдельным лицом, менеджером или двумя из них, работающими вместе. Сначала необходимо выявить любые причины, не связанные с работой и не зависящие от менеджера или отдельного лица.
После этого можно учесть любые факторы, которые находятся в пределах контроля отдельного лица и / или менеджера. Что необходимо определить, так это степень, в которой причина проблемы заключается в том, что человек:
- не получал адекватной поддержки или руководства от своего менеджера
- не до конца понимал, что от него ждут
- не смог - способность
- не знал, как это сделать - умение
- не сделал бы этого - отношение
Решите и согласитесь с необходимыми действиями
Действия могут быть предприняты физическим лицом, менеджером или обеими сторонами. Это может включать -
человек, предпринимающий шаги для улучшения навыков или изменения поведения;
индивидуальное изменение отношения - проблема в том, что люди не изменят свое отношение просто потому, что им велят это сделать; им можно только помочь понять, что определенные изменения в их поведении могут быть полезны не только для организации, но и для них самих;
менеджер, обеспечивающий дополнительную поддержку или руководство;
менеджер и человек работают вместе, чтобы прояснить ожидания;
менеджер и человек, работающие совместно над развитием способностей и навыков - это партнерство в том смысле, что от отдельных лиц ожидается принятие мер для саморазвития, но менеджеры будут оказывать необходимую помощь в форме наставничества, обучения и предоставления дополнительного опыта.
Какое бы действие ни было согласовано, обе стороны должны понимать, как они узнают, что оно было успешным. Можно организовать обратную связь, но следует поощрять людей контролировать свою работу и предпринимать дальнейшие действия по мере необходимости.
Ресурсы для действия
Обеспечьте коучинг, обучение, руководство, опыт или условия, необходимые для выполнения согласованных действий.
Отслеживайте и предоставляйте обратную связь
И менеджеры, и отдельные лица отслеживают производительность, обеспечивают предоставление или получение и анализ обратной связи и согласовывают любые дальнейшие действия, которые могут потребоваться.
Прежде чем разрабатывать формы управления эффективностью, необходимо четко определить их цель. Необходимо ответить на следующие вопросы -
- В какой степени эти рабочие документы предназначены для использования руководителями и их персоналом?
- Какая информация требуется отделу кадров о результатах проверки эффективности?
- Как обеспечить качество обзоров производительности?
- Как можно убедить сотрудников, что они не станут жертвами предвзятых или предвзятых сообщений?
Формы управления эффективностью как рабочие документы
Несомненно, что основная цель любой формы управления эффективностью - служить рабочим документом. Они должны постоянно использоваться менеджерами и отдельными лицами в качестве справочных документов по целям и планам при анализе прогресса.
Они записывают соглашения о достижениях и действиях, которые необходимо предпринять для повышения производительности или развития компетенции и навыков. По этой причине формы должны принадлежать менеджеру и физическому лицу (копии должны быть у обеих сторон).
Любая информация, которая требуется отделу кадров для рейтингов (для целей оплаты труда или планирования карьеры) или запросов на обучение, должна быть включена в отдельную форму для их использования.
Сотрудник по-прежнему может быть защищен от несправедливых оценок и рейтингов, предоставив менеджеру менеджера («дедушке и бабушке») возможность просматривать и комментировать заполненный отчет. Эти комментарии могут быть показаны лицу, которое должно иметь право на подачу апелляции через процедуру рассмотрения жалоб, если он или она все еще недовольны отчетом.
Информация для отдела кадров
Отделу кадров может потребоваться знать -
- кто такие успешные - для развития и планирования карьеры;
- кто такие плохие исполнители - обсудить с линейным руководителем, какие действия необходимо предпринять;
- рейтинги эффективности для решений об оплате, связанных с производительностью;
- рекомендации по обучению для оценки общих потребностей в обучении и инициирования обучающих мероприятий;
- о деятельности любого человека, который может быть привлечен к продвижению по службе, переводу или привлечению к дисциплинарной ответственности.
Еще один фактор, который помогает убедить многие организации хранить копии форм проверки в централизованном порядке, заключается в том, что решение по делу о несправедливом увольнении может зависеть от качества ведения документации, а также от честности процесса проверки эффективности - могут потребоваться формы проверки эффективности для доказательства.
Это может создать проблему, если менеджеру, который представил вялые, поверхностные, но в целом положительные отзывы о сотруднике, позднее разрешат принять дисциплинарные меры за недееспособность. Суды по трудовым спорам не одобряют такого рода несоответствия. Отделу кадров всегда необходимо сравнивать отчеты об обзоре с картиной, нарисованной менеджерами, когда последние требуют дисциплинарных мер, и ставить под сомнение любые несоответствия. Подход, принятый большинством организаций, заключается в том, чтобы требовать централизованного хранения хотя бы копии формы проверки вместе с копией соглашения о производительности, если оно содержит рекомендации по обучению и развитию.
Тем не менее, менеджеров и частных лиц будет поощрять сохранять свои копии в качестве рабочих документов. Необходимо помнить о положениях Закона о защите данных, которые дают сотрудникам право проверять любые документы или записи, содержащие личные данные.
Дизайн формы
При разработке форм управления эффективностью следует стремиться к тому, чтобы они были как можно более простыми и краткими, оставляя при этом достаточно «свободного места» для комментариев. Как и все хорошие формы, они не требуют пояснений, но могут быть дополнены примечаниями для руководства. Хотя документация должна быть сведена к минимуму, используемые документы должны быть хорошо разработаны и представлены. Типичная форма показана на следующем рисунке.
Есть много разновидностей форм управления эффективностью, используемых разными организациями - некоторые более сложные, например, с помощью специальной формы «Планировщик производительности», а некоторые более простые.
Все различные типы форм имеют одни и те же основные темы и в некотором роде включают пробелы для -
- согласованные цели
- согласованные планы производительности и личного развития
- анализ эффективности по сравнению с целями
- обзор достижений относительно плана развития
ВЫПОЛНЕНИЕ И РАЗВИТИЕ: СОГЛАШЕНИЕ И РЕЗЮМЕ | |||
---|---|---|---|
Имя : | Имя (а) | ||
должность | Отдел | ||
Имя рецензента | должность | ||
СОГЛАШЕНИЕ О ВЫПОЛНЕНИИ И РАЗВИТИИ | |||
Цели | Показатели эффективности | ||
Компетенции | Согласованные действия | ||
ПЛАН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛЕНИЯ | |||
Потребность в развитии | Компетенции | Действия кем | Согласованные действия |
ОБЗОР РАЗВИТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ | |||
Цели | Показатели эффективности | ||
Компетенции | Согласованные действия | ||
Компетенции | Согласованные действия | ||
Комментарии рецензента: Подпись: Дата: |
|||
Комментарии рецензента: Подпись: Дата: |
Управление производительностью через Интернет
Веб-программное обеспечение может упростить для менеджеров и сотрудников запись профилей ролей и соглашений о производительности, включая планы и цели повышения производительности, а также планы и цели личного развития, отслеживать прогресс по планам, получать доступ к онлайн-документам о производительности и собирать данные из нескольких источников (оценка на 360 градусов). ) Комментарии.
Все эти данные могут быть использованы для помощи в проверках производительности и регистрации дальнейших соглашений, возникающих в результате проверок. Цель состоит в том, чтобы сократить объем бумажной работы и упростить процесс.
Веб-система Raytheon используется в качестве основы для их схемы повышения производительности. Он включает в себя «экран производительности» и «сводку производительности и разработки», а также инструменты оценки на 360 градусов и подробную информацию о том, как работает система компенсации Raytheon.
Джейк Рейнольдс подчеркивает, что: «Улучшение и обучение причинно связаны; приобретите волю к совершенствованию, и процесс обучения будет продолжаться ». Он также считает, что «опыт работы всегда обеспечит богатейшую учебную лабораторию».
Именно здесь управление производительностью играет ключевую роль - во-первых, помогая людям осознать необходимость улучшений, а также где и как это должно происходить, а во-вторых, обеспечивая их усвоение опыта.
Управление производительностью также может помочь определить конкретные потребности в обучении, которые могут быть удовлетворены с помощью формальных курсов на рабочем месте или вне его.
Возможности обучения
Управление эффективностью предоставляет возможности обучения на трех основных этапах:
- соглашение об исполнении и планирование
- управление производительностью в течение года
- обзор производительности.
Соглашение об исполнении и планирование
Возможности обучения, предлагаемые управлением эффективностью, основаны на начальных действиях в соглашении об эффективности и части планирования цикла. Это включает в себя совместный анализ роли человека, чтобы можно было создать новый или обновленный профиль ролей, в котором указывается, какие результаты должны быть достигнуты и какие компетенции необходимы для достижения этих результатов.
Обсуждаются способы развития роли человека таким образом, чтобы она становилась более сложной с точки зрения не только новых задач, которые необходимо выполнить, но и необходимости приобретения или расширения знаний и навыков для выполнения этих задач. Цель состоит в том, чтобы обеспечить «поддерживаемую автономию»: свободу для сотрудников управлять своей работой в определенных границах (политиках и ожидаемом поведении), но с поддержкой, доступной по мере необходимости.
Управление производительностью в течение года
Обучение неотделимо от деятельности, и, как и управление производительностью, это непрерывный процесс. Каждая выполняемая кем-либо задача представляет собой возможность обучения, и долг менеджеров - помочь людям осознать это и поддержать повседневное обучение, которое имеет место.
Обзоры эффективности как обучающие мероприятия
Обзоры эффективности, проводимые формально или неформально, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения предоставляются до, во время и после официальных встреч. Перед проверкой можно побудить людей подумать о том, что, по их мнению, они хотят узнать, о новых навыках, которые они хотели бы приобрести, и о направлении, в котором они хотят развиваться.
Во время обзора люди могут представить рецензенту свое мнение о том, что они узнали и что им нужно узнать.
Планирование личного развития
Планирование личного развития направлено на содействие обучению и предоставление людям знаний и портфолио передаваемых навыков, которые помогут им продвинуться по карьерной лестнице. В плане личного развития излагается, чему люди должны научиться, чтобы развивать свои способности, улучшать свою работу и продвигаться по карьерной лестнице.
Планирование личного развития осуществляется отдельными лицами под руководством, поддержкой и помощью своих менеджеров по мере необходимости.
Процесс планирования
Планы личного развития основаны на понимании того, чем люди занимаются, чего они достигли, какими знаниями и навыками обладают и какие знания и навыки им необходимы. Цели процесса планирования должны быть конкретными в отношении того, что должно быть достигнуто и как это должно быть достигнуто, чтобы гарантировать, что учебные потребности и действия актуальны, указать временные рамки, определить ответственность и, в пределах разумного, обеспечить что учебная деятельность растянет всех, кого это касается.
Учебные курсы могут составлять часть плана развития, но второстепенную; другие учебные мероприятия, такие как перечисленные ниже, более важны -
- coaching
- принятие ролевой модели (наставник)
- наблюдение и анализ того, что делают другие (хорошая практика)
- расширение роли (обогащение работы)
- проектная работа - специальные задания
- участие в других сферах работы
- участие в сообществах практикующих (обучение у других, выполняющих аналогичную работу)
- обучение действиям
- e-learning
- управляемое чтение
Планирование действий
В плане действий указано, что необходимо сделать и как это будет сделано, под такими заголовками, как:
потребности в обучении;
ожидаемые результаты (цели обучения);
учебные мероприятия для удовлетворения потребностей;
ответственность за обучение - что люди будут делать и какая поддержка им потребуется от своего менеджера, отдела кадров или других людей;
сроки - когда ожидается начало и завершение учебной деятельности.
Планы должны быть записаны на простых формах с четырьмя столбцами, охватывающими:
- Ожидаемые цели и результаты развития,
- Действия, которые необходимо предпринять и когда,
- Требуется поддержка,
- Требуются доказательства, подтверждающие успешное выполнение запланированной учебной деятельности.
Представляем планирование личного развития
К внедрению планирования личного развития следует относиться непросто. Дело не только в том, чтобы создать новую заднюю страницу для формы обзора производительности и попросить людей заполнить ее. Недостаточно просто выпустить инструкции и ожидать, что люди с ними справятся. Менеджеры, руководители групп и отдельные лица должны знать о планировании личного развития.
Они должны участвовать в принятии решения о том, как будет работать процесс планирования и каковы будут их роли. Следует понять и принять пользу для них. Следует признать, что каждому потребуется время и поддержка, чтобы приспособиться к культуре, в которой он должен брать на себя гораздо больше ответственности за собственное обучение. Важно, чтобы все заинтересованные стороны получали указания о том, как определять потребности в обучении, о средствах удовлетворения этих потребностей и о том, как им следует использовать средства и возможности, которые могут быть им предоставлены.
Коучинг - это личный (обычно индивидуальный) подход на рабочем месте, который помогает людям развивать свои навыки и уровень компетентности. Потребность в коучинге может возникнуть в результате формальных или неформальных обзоров эффективности, но возможности для коучинга появятся в ходе обычных повседневных действий.
Каждый раз, когда менеджер делегирует кому-то новую задачу, создается возможность для наставничества, чтобы помочь человеку освоить любые новые навыки или методы, необходимые для выполнения работы. Каждый раз, когда менеджер дает обратную связь человеку после того, как задача была завершена, есть возможность помочь этому человеку работать лучше в следующий раз.
Коучинговый процесс
Коучинг как часть нормального процесса управления состоит из:
Информировать людей о том, насколько хорошо они работают, например, задавая им вопросы, чтобы установить, насколько они продумывали то, что они делают.
Контролируемое делегирование - обеспечение того, чтобы люди не только знали, что от них ожидают, но и понимали, что им нужно знать и уметь делать для удовлетворительного выполнения задачи. Это дает менеджерам возможность дать руководство с самого начала - руководство на более позднем этапе может рассматриваться как вмешательство.
Использование любых ситуаций, которые могут возникнуть, как возможности для содействия обучению.
Поощрять людей смотреть на проблемы более высокого уровня и на то, как они будут их решать.
Коучинговые навыки
Коучинг будет наиболее эффективным, когда он поймет, что его или ее роль - помогать людям учиться, а люди мотивированы учиться. Они должны осознавать, что их нынешний уровень знаний или навыков или их поведение необходимо улучшить, если они собираются выполнять свою работу к своему собственному и к удовлетворению других.
Людям следует дать указания о том, что они должны изучать, и обратную связь о том, как они это делают, и, поскольку обучение - это активный, а не пассивный процесс, они должны активно взаимодействовать со своим тренером, который должен быть конструктивным, опираясь на сильные стороны и опыт.