Управление производительностью
Возможно, одна из наиболее важных концепций управления эффективностью заключается в том, что это непрерывный процесс, отражающий нормальные передовые методы управления, заключающиеся в определении направления, мониторинге и измерении эффективности и принятии соответствующих мер.
Управление эффективностью не должно навязываться менеджерам как нечто «особенное», которым они должны заниматься. Вместо этого его следует рассматривать как естественную функцию, которую выполняют все хорошие менеджеры. Чтобы гарантировать создание и поддержание культуры управления эффективностью, управление эффективностью должно пользоваться активной поддержкой и поощрением со стороны высшего руководства, которое должно четко дать понять, что оно рассматривается как жизненно важное средство достижения устойчивого успеха организации.
Важно отметить, что поддерживающий процесс управления эффективностью должен быть воплощен в жизнь делами, а также словами людей, которые несут конечную ответственность за ведение бизнеса.
Системы служебной аттестации обычно строились вокруг ежегодного мероприятия. Об этом заботятся отделы кадров каждой организации.
Непрерывный процесс управления эффективностью
Управление служебной деятельностью следует рассматривать как неотъемлемую часть непрерывного процесса управления. Это основано на философии, которая подчеркивает:
достижение устойчивых улучшений в производительности;
постоянное развитие навыков и способностей;
что организация является «обучающейся организацией» в том смысле, что она постоянно развивается и применяет знания, полученные на основе опыта и анализа факторов, которые привели к высоким уровням производительности.
Поэтому менеджеры и отдельные лица должны быть готовы, желать и иметь возможность определять и удовлетворять потребности в развитии и улучшении по мере их возникновения. Насколько это возможно, обучение и работа должны быть интегрированы. Это означает, что следует поощрять всех руководителей и сотрудников учиться на успехах, проблемах и проблемах, присущих их повседневной работе.
Процесс непрерывной оценки должен осуществляться со ссылкой на согласованные цели и планы работы, развития и улучшения. Обзор прогресса может происходить неформально или через существующую систему встреч команды. Но должно быть больше официальных промежуточных обзоров в заранее определенные моменты года, например, ежеквартально.
Для некоторых команд или отдельных работ эти точки могут быть связаны с «вехами», содержащимися в планах проекта и работы. Решение о том, когда должны проводиться такие встречи, будет зависеть от индивидуальных менеджеров в консультации со своим персоналом и не будет являться частью «системы».
Менеджеры должны поощрять регулярный диалог в рамках установленной схемы брифингов, встреч команды или группы или встреч по обзору проекта. Помимо коллективных встреч, менеджеры могут проводить регулярные индивидуальные встречи со своими сотрудниками.
Чтобы управление производительностью было эффективным, на этих регулярных встречах должна быть постоянная повестка дня, чтобы обеспечить хороший прогресс в достижении целей, согласованных для каждой области ключевых результатов. Во время этих промежуточных встреч может быть рассмотрен прогресс в достижении согласованных операционных и личных целей и связанных с ними планов работы, развития и улучшения.
Промежуточные обзорные встречи также должны проводиться по образцу основных обзорных встреч. Любые конкретные результаты встречи должны быть записаны как поправки к первоначальному соглашению, целям и планам. Двумя основными проблемами, которые могут возникнуть в процессе управления производительностью в течение года, являются обновление целей и непрерывное обучение.
Обновление целей и планов работы
Соглашения об исполнении и планы являются рабочими документами. Возникают новые требования и новые ситуации, поэтому необходимо предусмотреть возможность обновления или изменения целей и планов работы. Это включает в себя -
обсуждение того, что сотрудник сделал и чего добился;
выявление любых недостатков в достижении целей или соблюдении стандартов;
установление причин любых недостатков, в частности, изучение изменений в обстоятельствах, в которых выполняется работа, выявление новых требований и давлений и рассмотрение аспектов поведения отдельного лица или менеджера, которые способствовали возникновению проблемы;
согласование необходимых изменений в целях и планах работы в соответствии с преобладающими обстоятельствами;
согласование действий, требуемых отдельным лицом или менеджером для повышения производительности.
Непрерывное обучение
Управление эффективностью направлено на повышение эффективности обучения на собственном опыте - обучения на практике. Это означает учиться на проблемах, трудностях и успехах, присущих повседневной деятельности людей.
Этот принцип можно распространить на любую ситуацию, когда менеджеры дают людям инструкции или соглашаются с ними в отношении того, что необходимо достичь, после чего следует анализ того, насколько хорошо была выполнена задача. Такие повседневные контакты обеспечивают обучение, а также возможности для обучения, и управление производительностью подчеркивает, что это должны быть сознательные действия.
Рассмотрим два примера - один на Team level и один в Individual level.
Пример 1
Перед командой с менеджером в качестве руководителя проекта стоит задача разработать и внедрить новую компьютеризированную систему для ответа на запросы клиентов. Команда начнет с совместной оценки со своим руководителем своего технического задания, графика проекта, бюджета и ожидаемых результатов.
Затем группа будет анализировать прогресс и на периодических «важных» встречах будет анализировать, что было или не было достигнуто, согласовывать извлеченные уроки и принимать решения о любых действиях, которые необходимо предпринять, в форме изменений в способах их проведения. проект на будущее. Обучение является неявной частью этих обзоров, потому что команда будет принимать решение о любых изменениях, которые она должна внести в свой метод работы - обучение можно определить как изменение поведения на основе опыта.
Команде необходимо будет адаптировать свое поведение в соответствии с требованиями организации, а также с тем, какие уроки были извлечены и как им нужно вести себя в будущем на основе этого обзора.
Тот же подход применим и к физическим лицам.
Пример 2
Региональный менеджер крупной торговой компании ежемесячно проводит встречи с каждым из полевых сотрудников. На встрече рассматривается прогресс и обсуждаются проблемы. Успехи будут проанализированы, чтобы лучше понять полевым офицером, что необходимо сделать, чтобы повторить успешное выступление в будущем.
Это примеры обзоров проектов или периодических работ. Но непрерывное обучение может происходить еще менее формально, например, когда руководитель группы в бухгалтерии инструктирует бухгалтера о ее роли в анализе управленческой информации из отдела окончательной сборки в рамках недавно введенной системы калькуляции затрат на основе операций.
В инструкциях будет описано, что и как нужно делать, а позже руководитель группы проверит, все ли идет по плану. Это даст возможность помощнику по работе с учетными записями продолжить обучение по указанию руководителя группы в любом аспекте задачи, когда возникли проблемы с ее правильным выполнением.