Koçluk ve Mentorluk - Hızlı Kılavuz

Günümüzün rekabetçi iş dünyasında, işgücünü yönlendiren iki temel gerçek vardır. Birincisi, sonuç alan insanları elde etmektir. İkincisi, sonuç alan insanların kalmasını sağlamaktır.

Günümüzün küreselleşme dünyası, özelleştirilmiş çalışan geliştirme planları, rekabetçi faydalar ve demografik değişiklikler, şirketlerin yetenekleri elde edip elinde tutmasını çok zorlaştırıyor. İşte böylemanagers of today are not just managers. Bunlar işe alımcılar, planlamacılar, motive ediciler ve eğitmenler, hepsi bir arada.

Şirketler, zaten karmaşık olan bu operasyon zincirinin kontrolden çıkmasını önlemek için, çalışanlarını yönetmenin en iyi yolunun onlara koçluk yapmak olduğunu buldular. Bu bağlamda, bir koçun bir şirketteki rolü, farklı yeterliliklere sahip bir grup insanı bünyesine katmak, güçlü yönlerini anlamak ve geliştirmek, aynı zamanda onların zayıflıklarının nedenini anlamak ve onları ortadan kaldırmaktır.

Koçun Rolü

Bir koçun rolü bir eğitmeninkinden önemli ölçüde farklıdır. Koçlukta, çalışanlardan güçlü yönlerinde büyümeleri ve zayıf yönlerini ele almaları istenir, böylece kendi gelişimlerini gerçekleştirebilirler. İş yerinde motive ve mutlu olmalarını sağlar -both keys to retaining talent.

Leaders take their staff from where they are to where they’ve never been before. Koçluğu şu ifadeden daha iyi tanımlayamaz:Henry Kissinger.

Koçluk, gerçek anlamda, daha yüksek seviyelere çıkma potansiyeline sahip ve buna rağmen, are too content in delivering just satisfactory performance. Bu çalışanlar, ilgisizlik veya yetersiz bilgi birikimi nedeniyle düzgün performans göstermeyen tembellerden farklıdır.

Hitap ettiğimiz çalışanlar, iş hayatını şu an olduğu gibi seven ve kendi başına kötü olmayan işyerinin taleplerine tam anlamıyla uyum sağlayan çalışanlardır, ancak her kuruluş çalışanlarının büyümesine ihtiyaç duyar. Farklı yetenekli grupların toplamı olarak her organizasyon da bu şekilde büyür. Bu nedenle, bir koçun görevi, iyileştirmeleri teşvik eden ve öneren sürekli bir süreç yoluyla çalışanların iş performanslarını iyileştirmelerini sağlamaktır.

Günümüzün rekabetçi dünyasında, işe alım uzmanları artık geleneksel bire bir görüşmeler yoluyla geleneksel işe alma yöntemlerine bağlı kalmıyor. Yetenek sıkıntısına neden olan ek rekabet sayesinde şirketler hızla teknolojiye başvuruyor ve Skype, GoToMeetings gibi platformlar eski görüşme modelinin yerini hızla alıyor.

Şirketler giderek daha fazla benimsiyor employee-centricdiğer pek çok avantaj ve faydaya ek olarak esnek zamanlar, evden çalışma girişimleri sağlayarak çalışma yaklaşımları. Kuruluşlar, kendilerine uygun olanlara kıyasla, istedikleri kişileri işe alma seçeneği de elde ediyor.

Bir kuruluş birden fazla alanda bulunduğunda, en büyük zorluk dünyanın dört bir yanına dağılmış farklı ofislerde bulunan tüm çalışanları kuruluşun vizyonuna, kimliğine ve kurallarına - büyük resme - bağlamaktır. Koçluğun devreye girdiği yer burasıdır. Genç yetenekleri geliştirmenin ve onları uzman yapmak için beceri ve uzmanlık sağlamanın en iyi yolu budur. Bunu söyledikten sonra, mentorluk bir kişiye bireyselliğini ve kişisel hassasiyetlerini korumak için geniş alan sağlar.

Mentorluğun amacının klon oluşturmak olmadığını unutmayın. Bunun yerine,help people achieve their highest potential Kuruluşun vizyonu ve hedefleri ile uyumlu olurken.

Koçluk doğuştan gelen bir yetenek değildir; koçluk sanatıyla doğmadın. Genellikle koçlukla ilişkilendirilen diğer yanlış anlama, bunun yalnızca sporla ilgili olmasıdır. Koçluk, insanların ruhlarını pompalamak ve onları motive etmekle ilgilidir. Motivasyon eksikliği sadece sporda ortaya çıkmaz. Çalışanların da iyi sonuçlar elde etmek için motivasyona ihtiyaç duyduğu zamanlar vardır. Koçluk, bu çalışanların kendi takımlarına sahip çıkmalarına ve üretken bir grup olmalarına yardımcı olur.

Koçluk, insanların sebat etmeye ve uygun çabayı göstermeye devam etmeleri halinde ulaşabilecekleri yükseklikleri fark etmelerini sağlama yöntemidir. Temel olarak, koçluk, bir göreve yönelik düşünce ve yaklaşım değişikliği gerektirir. Kişinin amacına ulaşma şansı hakkında olumlu düşünmesini sağlamakla ilgilidir.It includes employee orientation towards the workplace politicsve iş performansının önündeki engellerin kaldırılmasına yardımcı olmak.

Optimal ve Optimum

Kelimelerin kullanımları arasında fark var optimum ve optimal. Bir şirket, satın almakla ilgilendiğini belirtirseoptimum results, çalışanlarından en iyi çıktıyı istedikleri anlamına gelir. Öte yandan, aradıklarını söylerlerseoptimal resultsBu, belirli koşullarda veya çalışma koşullarında sizden en iyi işi almakla ilgilendikleri anlamına gelir.

Koçlukta optimum ve optimal arasındaki çizginin bulanık olduğu durumlar vardır. Bu gibi durumlar, bir kuruluş yeni bir proje üzerinde çalışmaya başladığında ortaya çıkar ve benzer projeler üzerinde çalışma konusunda deneyimli kişilerle ofisi hızlı bir şekilde büyütmeleri gerekir.

Bu gibi durumlarda, bir koçun işi çalışanlara performanslarında üstünlük sağlamaları için yüksek düzeyde motivasyon sağlamak değil, aynı zamanda gerekli kaynaklar her zaman mevcut olmasa bile çalışanların en üst düzeyde performans göstermelerini sağlamaktır. Bu, ruhlarını yükseltmek ve zor zamanlarda onu yüksek tutmakla ilgilidir.

Koçluğun çalışanlara nasıl fayda sağladığını anlamak için bir örnek alalım. Morgan, yakın zamanda bir Takım Menajerliği görevine terfi etti, bu konuda pek tecrübesi yok. Şirketteki ekiplerden birini yönetme görevi kendisine verildi, bu nedenle işin gereksinimlerini anlamasına yardımcı olması için bir şirket koçundan yardım istedi vecultivate the right approach for the job. Morgan, haftada iki günlük bir kursa kaydoldu ve önümüzdeki birkaç ay boyunca ona koçluk yapacak olan Stanley adında bir koç atandı.

Stanley, Morgan'ın yanında bir çalışma kitabı taşımasını isteyerek başladı; burada Morgan, Stanley'nin öğrenme sırasında kendisine sağlayacağı tartışmaların ve yol gösterici noktaların kaydını tutacak. İlk görüşmelerinde Stanley, Morgan'a sadece tanışmak için birkaç soru sordu. Daha sonra belirlenen hedefleri gerçekleştirmek için birlikte ve diğer insanlarla nasıl çalışacaklarını tartıştılar.

Sonraki toplantılarda Stanley ve Morgan, Morgan'ın güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğunu ve Morgan'ın işinde mükemmelleşmek için ona getirmesi gereken becerilerdeki gelişmelerin neler olduğunu tartıştılar. Sonraki birkaç ay içinde Morgan ve Stanley ilerlemelerini anlamak ve analiz etmek için düzenli olarak bir araya geldi.

Ayrıca tartışmak için zaman harcadılar game play, tactics, ve team building. Stanley sürekli olarak eski koçluk günlüklerine ve Morgan'ın kendi çalışma kitabına gelişme kanıtı olarak atıfta bulundu ve Morgan'ı sınırlarını zorlamaya devam etmesi için teşvik etti.Mock grills ve role-plays Morgan'ın çeşitli ve zor senaryolar altında takım yönetimindeki gelişimini kontrol etmek için düzenlendi.

Koçluğun sonunda Morgan, koçluk sürecini ne kadar yararlı bulduğunu ve bunun, sahip olduğu hiçbir fikri olmadığı içindeki potansiyeli fark etmesini nasıl sağladığını yorumladı. He is now a successful team-manager ve şirkete katılan yeni çalışanlara yarı zamanlı bir koç.

Mentorluk, koçluk ve eğitim arasındaki farkların çoğu, insanların zihinlerinin aşırı verimli hayal gücüne bağlanabilir. Nitekim uzmanlar, teslimat yöntemi söz konusu olduğunda bu üçü arasında net bir fark olmadığını söylüyor. Bununla birlikte, hedeflere geldiğimizde mentorluk, koçluk ve eğitim arasında ince farklılıklar vardır.

Eğitim

Eğitim tamamen işle ilgilidir ve hedefleri kursiyerlerin iş sorumlulukları tarafından belirlenir. Eğitimin amacı, kursiyerlerin bir dizi profesyonel beceri konusunda uzmanlaşmalarını sağlamaktır.

Eğitim büyük ölçüde sosyal öğrenme olgusuna bağlıdır. Eğitmenler, stajyerlere istenen sonucu açıklamakla birlikte genellikle bir görevi yerine getirmenin doğru prosedürünü gösterirler. Öğrenme pedagojisi daha çok eğiticinin eylemlerini ve talimatlarını taklit eder ve başarılı bir taklit elde edilene kadar bunları tekrar eder.

Antrenörlük

Koçluğun belirli, zamana bağlı ve belirli bir amacı vardır. Koç tarafından verilen sürekli geri bildirim, öneriler ve motivasyon ile adanmışlık, odaklanma ve sürekli çabalar yoluyla zor bir hedefe ulaşmaya daha fazla vurgu yapılır. Uygulanma şekline bağlı olarak, dört tür koçluk vardır -

Query-based Coaching - Koç yanlış bir cevap aldığında cevap vermez, ancak öğrenciye sorular sormaya devam eder ve öğrencinin cevabı kendi başına bulmasına izin verir.
Hands-on Coaching - Koç, bir durumla başa çıkmanın en iyi yolunun ne olduğunu düşündüğünü gösterir ve sonra bu yöntemi denemek ya da yeni bir tane bulmak için öğrenciye bırakır.
Intervention Coaching - Koç kendini gözlemlemekle ve öğrencinin bir çözüm bulmaya çalışmasına izin vermekle ve yalnızca girişimin ciddi sonuçları olan kesin bir başarısızlığa yol açacağını hissettiğinde müdahale etmekle sınırlıdır.
Guidance Coaching- Koç, öğrencinin çoğunlukla otomatik pilotta çalışmasına izin verir. Bu koçluk modu genellikle adanmış, odaklanmış ve çalışkan öğrencileri olan koçlar tarafından benimsenir. Tek yapmaları gereken, gerektiğinde hatırlatmalar ve moral konuşmaları yaparak hırs seviyelerini yüksek tutmaktır.

Mentorluk

Mentorluk, profesyonel tavsiye veya rehberliğin sınırlarının ötesine geçer ve mentinin hayatının herhangi bir yönüne dokunabilir. Mentorun işi, mentinin kariyer yolu için uygun yolu denetlemek ve planlamaktır. Bu, mentorun gerektiğinde ve gerektiğinde danışana koçluk ve eğitim vermesini ve ayrıca onu diğer uzmanlardan profesyonel yardım almaya yönlendirmesini içerir.

Kısacası, koçluk ve eğitim daha çok kariyer gelişimine yönelikken, mentorluk çalışanların hem kariyerini hem de kişisel gelişimini hedefliyor. Tüm bu öğretim yöntemleri insanları nasıl bir vizyon yaratacakları ve nasıl hedefler koyacakları konusunda eğitse de,none of them guarantee optimum results.

Ve bunun nedeni, tüm bu üç faaliyetin büyük ölçüde buna kayıtlı kişinin adanmışlığına ve kendine olan inancına dayanıyor olmasıdır. Kendinizi aşmak ve her zaman olmayı arzuladığınız biri olmak için çok çaba ve motivasyona ihtiyaç vardır.

Çoğu zaman, hayatımızda temas kurduğumuz insanlardan etkileniriz. Eylemlerimiz, davranışlarımız, hırslarımız ve hayallerimiz, onlarla temasa geçtikten veya onlarla etkileşim kurduktan sonra motive olur.

Bu aktivite, okuyucunun hayatı boyunca sahip olduğu farklı etkileri anlamasını sağlamak için tasarlanmıştır. Okuyucunun yaşını üç eşit parçaya ayırması ve bunları en düşük yaş aralığından başlayarak tabloda soldan sağa belirtmesi beklenir.

Aşağıda üç tür insandan bahsedilmektedir. "Influencers"Solda bahsedilen", sizi hayatınızın farklı aşamalarında etkilemiş en az üç kişiden bahsetmeniz gerekiyor.

1^st - hayatınızın ilk aşamasında sizi etkileyen insanlar.
2^nd - hayatınızın ilk aşamasında sizi etkileyen insanlar.
3^rd - hayatınızın ilk aşamasında sizi etkileyen insanlar.

Aynı satırda, onların iyi niteliklerinden ve kötü niteliklerinden bahsetmeye devam edin. Bugüne kadar erken yaşamınızda sizi etkilemiş olabildiğince çok insandan bahsedin.

Başlıklı satırda Teachers, bugün başarınıza yol açan becerileri size öğreten en az üç öğretmenin adını belirtin. Ayrıca olumlu ve olumsuz yanlarından da bahsedin.

Son olarak, başlıklı üçüncü satır Correctional Facilitatorshayatınızın bazı yönleriyle mücadele ederken size ıslah rehberliği sağlayan kişileri ifade eder. Olumlu ve olumsuz yönleriyle birlikte onlardan bahsedin.

Bu egzersizin arkasındaki amaç, de-mystify peopleve onları sıradan insanlar olarak kabul edin. Buradaki fikir, idolleriniz olarak tuttuğunuz bu insanların aynı zamanda tanrı olmadıklarını, aynı zamanda iniş ve çıkışları olan yanlış insanlar olduğunu anlamaktır.

Başka bir deyişle, içinde olduğunu düşündüğünüz eksikliklere rağmen birisinin idolü de olabilirsiniz. İhtiyacınız olan tek şey, kendi kendini motive etmek ve yaşamınızda büyümeye ve öğrenmeye meyilli olmak.

Adınız	İlk çeyrek		İkinci çeyrek		Üçüncü çeyrek		Dördüncü çeyrek
Adınız	İyi	Kötü	İyi	Kötü	İyi	Kötü	İyi	Kötü
Etkileyenler 1 inci.____ 2. .____ 3 üncü.____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____
Öğretmenler 1 inci.____ 2. .____ 3 üncü.____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____
Düzeltici Kolaylaştırıcılar 1 inci.____ 2. .____ 3 üncü.____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____

Aşağıdaki çalışma sayfası, bir kişinin kariyerini geliştirmek için dikkat etmesi gereken en yaygın alanları ayırmak için tasarlanmıştır. Okuyucunun, kendisine sunulan kaynaklar ve yöntemler hakkında çok düşünmesi ve kendi değerlendirmesine dayalı gerçekçi yanıtlar vermesi beklenir.

Bölüm-I: Mesleğinizi Tanımak

İstenilen İş Unvanı -
Ortalama Yıllık Maaş -
Bu meslekteki birinin sorumluluklarını listeleyin -
Bu meslekteki iş gereksinimlerini listeleyin (dışarıda veya içeride çalışma vb.) -
Bu işin iş değerleriniz, ilgi alanlarınız ve becerilerinizle eşleştiği yolları listeleyin -

Bölüm-II: Rüya İşine Ulaşmak

Bu işi sunan şirketler -
Bununla ilgili tavsiyelerde bulunabilecek kişiler -
Pazarlık etmeye istekli olacağım maaş -
Bu işe girmeme yardımcı olabilecek kişiler -
Bu işi almak için geliştirmem gereken beceriler -
Bu becerileri edinmek için atacağım adımlar -
Bu becerileri geliştirirken karşılaşacağım engeller -
Bu becerilere sahip olacağım son tarih -

Bölüm-III: Yüksek Öğrenim Alma

Bu iş için gereken özel eğitim veya dereceler -
Bu iş için gerekli lisans / tescil / yasal tasdik (varsa) -
Bu işi almak için ihtiyacınız olan eğitim kalifikasyon adımları -
Bu nitelikler nereden alınır -
Bu nitelikleri elde etmek için gereken süre -
Bu niteliklere sahip olmanın maliyeti -
Bu nitelikleri karşıladığım yöntemler -

Bölüm IV: Hedef Belirleme

Kısa Vadeli Hedef (6 ay - 1 yıl) -
Uzun Vadeli Hedef (2 yıl-5 yıl) -

İnsanlar genellikle kendileri için çok yüksek hedefler belirler ve bu hedeflere ulaşmakta başarısız olmalarının nedenidir. Bir kişinin kariyer yolu, hayatında sahip olabileceği en yapılandırılmış grafiklerden biri olsa da, bir iş sorumluluğundan diğerine sorunsuz bir geçiş yapmak için işleri nasıl planladığımıza bağlıdır.

Başka bir deyişle, bir kişinin bunu başarabilmesi için iyi bir hedefe sahip olması gerekir. İyi bir hedef, beş farklı özelliğe sahip olandır. Spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, alakalı ve zamanında olmaları gerekir. Bu özellikler bir hedefi AKILLI bir hedef haline getirir.

Specific - Amacınız açıkça tanımlanmalı ve açıklanmalıdır.
Measurable - Hedefiniz, günler, saatler, yatırılan para vb. Gibi ampirik terimlerle ifade edilebilir.
Achievable - Hedefiniz sizi rahatlık alanınızın ötesine itiyorsa sorun değil, ancak yine de ulaşılabilir olmalıdır.
Relevant- Hedefleriniz doğrudan veya dolaylı olarak hayatınızdaki bir ihtiyaca hitap etmelidir. Bir sorunu çözmeyen bir hedefin peşinden gitmeye değmez.
Timely- Hedef, zamana bağlı olmalıdır; Hedefi geleceğe itmenin anlamı yoktur çünkü bu, güdüyü ve ona ulaşma ihtiyacını azaltır.

Hedefiniz SMART mı?

Specific - Tam olarak ne elde etmek istiyorsun?
Measurable - Bu hedefe ulaştığınızı nasıl bileceksiniz?
Achievable- Bu hedefe ulaşmak için çaba, kaynak ve para harcayabilir misiniz? Hayır ise, onları nasıl almayı planlıyorsunuz?
Relevant - Bu hedefe ulaştığınızda hayatınızdaki hangi konular ele alınacak?
Timely - Bu hedefe ne zaman ulaşacaksınız?

Yolunuzdaki sorunlar nelerdir?

Olası Engeller	Potansiyel çözümler

Belirli Eylem Adımları

What steps need to be taken to get you to your goal?

Planlanan Eylemler	Beklenen tamamlama	Tamamlandı

Mentorluk, mükemmel performans gösteren çalışanlara rehberlik etme sürecidir. Mentorluğun arkasındaki fikir, çalışanlardan en iyi performansı elde etmek kadar değil,keep them focused and dedicated performans standartlarına göre.

Mentorluğun arkasındaki fikir, belirli bir iş sorumluluğunda daha fazla deneyime sahip bir kişiyi, iş deneyimini çok iyi olan genç ve yeni çalışanlarla paylaşarak meşgul etmektir, böylece gelecekte karşılaşacakları daha fazla sorumluluk ve beklentileri anlayabilirler.

Mentorluk, çalışanların mevcut çalışma sorumluluklarından iyi performansları ile kazandıkları sorumluluklara sorunsuz bir geçiş yapmalarına yardımcı olur. Kanıtlanmış kimlik bilgilerine sahip başka bir kıdemli yöneticinin rehberliğinde bir organizasyonda yetiştirilir ve yetiştirilirler.

Bu, hedefin ortalamadan zayıf çıktıya değişen performans gösterenlere düzeltici yardım sağlamak olduğu danışmanlık veya koçluktan farklıdır. İstenilen hareket tarzıcoaching is more supportive that guidance-orienteddaha iyi becerilere, uzmanlığa ve deneyime sahip bir kişinin, çalışanların kariyer gelişimini ve kişisel gelişimini artırmak amacıyla iyi performans gösterenlere rol model olduğu mentorluk ile karşılaştırıldığında.

Koçluk veya danışmanlık, performansı etkileyen kişisel sorunları veya becerileri tanımlamak ve düzeltmek için destekleyici bir süreçtir. Danışman, davranışları düzeltir ve gerektiği sürece gerektiği kadar yönlendirme ve disiplin sağlar.

Mentorluk sağlayan kişi 'mentor' olarak anılır ve rehberlik ettiği kişiler 'mentee' olarak bilinir. Mentee'ler ayrıca 'protégé'ler olarak da anılır.

Mentorluk, insan kaynakları gelişimi için etkili bir araç olarak geniş ölçüde itibar görmektedir. Uygulaması aşağıdakiler gibi birçok farklı sektörde bulunabilir:

Manufacturing
Turizm ve misafirperverlik
Petro-kimya endüstrileri
Kamu sektörü / hükümet
Finansal hizmetler
Eğitim Kurumları
Servis endüstrisi
Charities

Mentorluk, organizasyonlarda çalışan bağlılığının farklı aşamalarında kullanılır. Bir çalışanın, şirkete katıldığı andan ilerlemeye doğru attığı her adıma kadar dahil olduğu sürekli bir süreçtir. Çalışanlara, işe başladıkları andan itibaren, mümkün olduğunca fazla uzmanlık ve deneyim edinebilecekleri rol modelleri atanır.

Potansiyel candidates are groomed for higher positionszamanında ve işle ilgili bir şekilde, böylece istenen sorumlulukları kendisine teslim edildiğinde omuzlamaya hazır hale gelir. Bu, işle ilgili eğitim sağlanması ve ilgili bilgilerin paylaşılması yoluyla yapılır, böylece bu kişilerde beceri setlerinde istenen uzmanlık seviyeleri gözlemlenebilir.

Mentoring also includes providing proper integration into a new process and assistance in major transitions in their professional life to new stages, enhance job-related knowledge and skills for the present so that the employees can easily adapt to the changing environments of the workplace.

Case Study: Significance of Mentoring at Zappos.com

Many organizations define their company’s working process as set of values. Their employees are expected to own these values as a part of their daily life at work. A good example of one such company will be Zappos, an online shoe and footwear apparel shopping site.

There are cases of people who used to work with Zappos.com, and were fired even when they were doing their jobs perfectly, if it was found that they were not leading their professional lives in the spirit of the company’s culture.

Zappos has ten core values to clearly define the Zappos Family culture, and these core values can be observed in everything the company does −

Deliver WOW! Service
Create fun and a little weirdness
Build positive team and family spirit
Pursue growth and learning
Be passionate and determined
Embrace and drive change
Be adventurous, creative, open-minded
Build open and honest relationships
Do more with less
Be humble

These values at Zappos are written into their organizational strategy. Values are often written down as part of the organization’s strategy. As their CEO, Tony Hsieh says, these values help them to delight the customers by providing them the right suggestion and information at the right time.

These values also help them to accept and respect people’s opinions, which helps them adapt to the changing demands accordingly, and improve their customer service.

They manage this through a constant mentoring of their supporting and developing staff, who are encouraged to maintain transparency at every stage of their business proceedings so that a blame-free working environment can be created.

Zappos invests a lot of time and effort in making new inductees understand what exactly the reasons behind these ten values of their company being so important to the functioning and growth of their company are. This mentoring makes the new employees understand the significance of these values in contributing to the company’s mission and strategy.

Approaches to mentoring varies from organization to organization, and according to individual method of working. A person can have a formal mentoring style where the mentee needs to have a scheduled appointment, or the mentoring style could be informal where the mentee can basically drop in on the mentor any time and pop in a query. Medical institutions rely on these “drop-in-anytime” methods of mentoring, where quick information-collecting and decision-making is crucial.

Another kind of informal mentoring is where the mentee has personally identified a role model for himself, and has requested his role-model to provide him career mentoring, to which the other person has agreed to. This type of mentor-mentee relationship is also known as private mentoring, as people won’t know about this arrangement.

This is different from the formal mentoring where certain senior people are assigned some new employees, whom they are to guide and mentor. This kind of mentoring relationship is called public mentoring.

Depending on the style of mentoring, these mentors may encourage an “open discussion relationship” (where the mentees are given permission discuss any topic) or a “restricted discussion relationship” (where the mentees are restricted to discussing only specific topics).

Open discussion relationships can be observed in the fields of psychology and medicine. Restricted discussion relationships, on the other hand, can be observed in the army, and in jobs involving surveillance/espionage.

Of the numerous benefits that a mentee gets from the mentoring he receives from a successful senior employee, the ones that directly impact his career growth are −

Effective learning of important working parameters.
Developing a new perspective of the job, and understanding co-relations
Improving ways of working, which leads to a more satisfying performance.
Faster understanding of the work processes necessary to smooth functioning.

The following anecdote was recently shared by Rauss Stecky, one of the ex-employees of a reputed company, who accredits the effective guidance he had received from his mentor for his transformation from a clueless young boy, to someone who later went on to retire as the Head, Sales & Distribution department −

“When I joined the organization, I was handed over a list of job responsibilities and policies. Being new to the idea of working in a company, I felt the acute need for a guide who could walk me through the working procedures of the job I was recruited for.

Fortunately, I found able guidance in the form of an experienced employee named Drenn Roskam. He had joined our company the previous year and worked in the same department. After the initial days of hesitation, I finally asked him if he would consider guiding me with my work. He readily agreed.

I found Drenn to be an amiable and approachable person. He was a great listener and gave precise details. He came up with the idea of staying back in the office for an hour every Friday, during which I could come up with the issues I was facing, and he would try his best to handle them.

The discussion started with work, however after continued interactions, it would spill over to general discussions on life. Drenn would make sure that I noted down everything he told me, so that I can try and see if his advice solved my problems.

To him, he was just helping out a colleague, but it was invaluable to a rookie like me to be able to ask him things that you would hesitate to ask to your supervisor, lest he takes you for a dolt. I wasn’t assigned to Drenn, nor it was company policy to facilitate employees in their job but he still made sure that I understood what was needed of me and deliver accordingly.

That helped me get a perspective on my job, company and career which mattered a lot in making the successful journey that I have been fortunate to make so far. It was his successful guidance that introduced me to the world of corporate relationships, and made me familiar with the way organizations run.”

Rirk Douglas was a shipping manager at a prominent online shopping company. His overseer Simon Cowel, along with his crew, had worked in the business for over five years. Cowel encouraged this crew-members to participate in monthly contests to see which team managed to load the delivery truck with the maximum speed, orderliness and accuracy.

The winning team would be given a crater of beer and some cash to purchase a meal of their own. This money was pooled in from all the team-mates, so it was a self-sponsored treat and didn’t cost Mr. Douglas.

Over the last few months, Douglas had started receiving increased complaints from customers over improper dispatch products being placed in the wrong trucks, and customers missing the delivery of their products on the desired day due to it. Douglas called upon Cowel to have a closed-door conversation with him regarding what he was up to. Cowel stood up for his men and said emphatically that these guys were the best he had ever supervised.

Rirk then shifted the attention to the monthly contests and said that these must stop with immediate effect, as the workers were more concerned with winning beer and lunch rather than delivering the right products to the right customers. Cowel once again defended his men saying that these incidents can still be taken care of by having a word with the men, instead of totally suppressing the contests, as these very contests keep the men motivated to do extremely monotonous jobs diligently.

However, Rirk had decided that these activities need to stop once and for all, and so did it happen. The monthly contests ended and so did the customer complaints on faulty delivery. For six months at a stretch, there wasn’t one complaint to be heard.

However, Rirk had just created a Frankenstein for himself. It was found that the customers had now developed a rather pallid opinion of the company. The customers reported that the customer service levels of the company had gone down and there was “no happiness” in interacting with them anymore.

Rirk couldn’t make head or tail out of it. All goods were being delivered in the right delivery vans, and all the goods were being handed over in time. What else could the customers want? Finally, he decided to have a word with the customers directly. He pulled up the records and contacted those customers who have had long-time associations with the company.

The feedback from the customers was something Rirk hadn’t expected ever. The general consensus was that the employees had become extremely gloomy and moody now. They didn’t enjoy the process of delivering goods and were being indifferent to customers’ requests. Many left the parcel at the doorsteps after ringing the front-door bell and left even before the customers could talk to them.

Although this lack of enthusiasm wasn’t hampering their basic job of delivering the goods, it was earning the company a bad name from a much unexpected angle. Rirk realized that the joy of working had diminished in the minds of the employees.

He called Cowell and said, “Well, I never could see that through the entire song-and-dance routine, the people had found out a way to keep mundane things look interesting. Well, anything that works, eh? All right, ask them to have their monthly contests back. This decision, also, applies with immediate effect.”

Had you been in Rirk’s place, what steps would you have taken to ensure a complaint-free delivery system and a happy workplace?

Joanne Crauss had led from the front in her 14 years of illustrious career as a Project Manager with Emphasis Solutions, a multi-national organization. His style of working was to motivate his team and get the best results out of them which helped him grow fast in the organization.

So it came as no surprise when he was appointed to the position of CEO of the organization. Shortly after his appointment, the board of directors conducted a performance review, where it was revealed that a lot of people in Joanne’s team found her brand of leadership a tad too competitive and pushy.

Even if the board knew that they had a winner in Joanne, this review sent a clear message to them that the new CEO has to address this issue as soon as she possibly can. A CEO normally deals with the crème’-la-crème’ of the management and reports of the heads of different departments not being compatible to their new CEO’s style of working was a serious issue for them.

Addressing of Issues by Mentoring

The board asked professional assistance from Excalibur Agencies, the training strategic partner of Emphasis Solutions, who sent a team of experts to meet the newly-appointed CEO, and have a frank talk with her. During this discussion, they made an assessment of her behavior, skill-sets, working methodology and tried aligning them to the vision that the board desired for their CEO. The team also had discussions with the board members and then, conducted some intensive on-site observations.

They implemented a method of “shadow mentoring” where one mentor would constantly study the CEO’s style of working by making observations while the CEO was in action. During this process, the Excalibur Team video-taped numerous team-meetings of Joanne while she was addressing people and communicating her action plans. After a month of gaining insight into Joanne’s approach towards his work and his functioning methods, the training team submitted their report.

Identifying Areas of Improvement

It was found that even if Joanne had been handed a different job responsibility, she hadn’t yet gotten rid of her old leadership methods. The approach of driving and inspiring people towards meeting their targets, which had given her the success she had achieved, was now irritating her new team-mates who had different approaches to getting things done, and were successful in their individual capacities.

It was also found that Joanne was wary of taking counsel from her new team-mates, as she wasn’t used to implementing advice before checking its feasibility and veracity herself. During this process of checking if the advice of the team-mates held water or not, she usually pointed out what she thought were the flaws in the advice which many felt was rather confrontational and patronizing of her, and something which further distanced the people from her.

Joanne was made privy to these observations and how her manner of working was creating an alternative perception towards her in the minds of her team-mates. Through this transparent and detailed process of mentoring, Joanne was guided towards cultivating a more inclusive method leadership which was based on collaboration, rather than competition.

The Positive Results of Successful Mentoring

The training team reviewed her new behavior and practiced with her repeatedly until the inculcated method came naturally to her. This new friendlier approach to her work was soon noticed by the other team-members. Those who had withdrawn into their cocoons fearing rejection of their ideas, started opening up to her and sharing their plans once again.

In six months, Joanne was able to repair her relationships with not only her team-mates but also the board. During this period, the mentoring she received made sure that her personal development scaled the same heights as her career development, and the new behaviors had become fully established.

Establishing a good rapport is the first stage of mentoring. As with befriending strangers, mentoring begins with the process of exploring. At this stage of the mentor-mentee relationship, the importance is laid more on getting familiar, learning the highs and lows, pros and cons, quirks and fads of each other. At this stage, the most important things to follow for a mentor are to −

Set the expectations.
Be in charge and lead the talk.
Mention the goals of mentoring.
Put forth open-ended questions.
Ensure that the mentee needn’t talk on undesirable topics.
Listen attentively.
Address mentee’s initial apprehensions.
Make mental notes.
Share facts about you to build rapport.
Smile, maintain eye-contact and a pleasant body language.

Exploring the Mentor-mentee Dynamics

It’s very important for the mentor to take the lead in the first meeting with the mentee(s) and create the right rapport and comfort levels with him. This helps in not only breaking the communication barrier but also provides an opportunity to the mentor to express his dedication to the relationship and the mentoring process.

The mentor needs to be very patient with the mentee at this point of time. He needs to understand what is a mere professional obligation to him is a career-defining moment to the mentee. The mentee will be unsure, unaware to the world that lies ahead of him and will generally be curious. Building that right rapport that makes him feel at home talking to someone who understands him is the key.

Many mentors make the oft-repeated error trying to provide the answers to the questions they ask of the employees. There is an insuppressible urge to provide advice even before the mentee has finished sharing his story. This tricks the mentor to treat the concerns of the mentee as blanket behavior, unlike the one-one relationship it is meant to be.

The mentee also gets instantly suspicious of the mentor’s sincerity and involvement in this project, and starts wondering if he is in this mentoring role just for the sake of it.

As a mentor, the first thing that a person is supposed to do is listen. Most often than not, people feel better if they just share their feelings with someone who comes across as an attentive listener, even if he is a total stranger; especially because he is a total stranger.

In such a situation, the mentor is expected to −

Listen before counselling
Demonstrate necessary skills
Ask open & closed questions
Define priorities
Provide information or advice
Share constructive feedback
Listen and empathize
Identify strengths and weaknesses
Identify areas of improvements
Share experiences and anecdotes

Providing constructive criticism is the second stage of mentoring. In this stage, the mentor needs to be flexible and resourceful. He needs to be able to realize what areas are the stumbling blocks of learning for the mentee. He needs to keep a progressive agenda in his mind, but should also be willing to move backwards to address a concern in the minds of the mentees if need be. There have been cases where mentees get genuinely involved in the process of mentoring if their old misinterpretations of norms have been addressed in a logical and constructive manner.

When this initial block is addressed, the mentee wants to learn things with a more positive approach. This is the time to encourage him, but not rush him. Let him learn at his own pace.

Always provide constructive criticism of the mentee’s current behavior, perceptions and attitudes that are preventing him from progressing. Although, the flip side to this wellintentioned exercise is that the mentee might get defensive and retract back to his shell.

Using Stories as an Effective Tool

To point out the obvious errors of thinking and attitude in the mentees without sounding confrontational, the easiest method is using stories and anecdotes from personal experience to describe similar scenarios where people have found a way to deal with their internal demons. This helps the mentee identify with the characters in the story and feels connected, rather than getting alienated from the mentor.

The key is to be understanding and observant. A slight change in the perception of the mentor might make the mentee quit the program. The mentor needs to take care that he doesn’t utter something too close to the bone, and not misinterpret something the mentee might have subconsciously mentioned. Reaching new understandings is key to the next stage. This stage could last for days, weeks, and in some cases, even months. However, once the mentee passes this stage and moves on, rest of the journey becomes much easier to cover.

Ownership of Problems

A mentee will practice a set of actions only when he believes that these steps will lead to the solution of his problems, and he has owned the method. At this stage, just give instructions and directions on how the mentee is implementing the advice into actions. The mentee should be handed a clear target and goal. Set meetings with the mentee periodically to trace successful implementation.

However, the mentor must be wary to not expect a successful implementation of desired action plans every time there is a meeting. He should encourage the mentee to repeat his attempts in case he faces a failure at any step.

The approach of the mentor should be to try and pick the mentees’ mood towards a positive outcome, while addressing the issues and guiding them on how to deal with the tough situations. The mentor should also celebrate the mentee’s success and make them feel like achievers.

What Mentors Must Keep in Mind

The most important point in mentoring is to avoid quick fixes; there hardly are any. A mentee approaches a mentor to address long-standing issues so the quest for a fast solution is a clear way of failing. The mentor needs to have a long-term view and should patiently check the entire progress arc of the mentee over long intervals, for the mentoring process to really work well.

To understand the mentee’s psychology and give relevant suggestions, the mentors must try and implement these following points in their mentoring pedagogy −

Meet the mentees regularly
Avoid judging mentees for their actions
Don’t give false assurances of having all answers
Set clear expectations and boundaries
Keep all conversations with mentees confidential
Maintain honesty at all cost
Acknowledge that you need support too
Help your mentee with references
The initial mentoring stages will be rocky. Hang on!
Don’t get involved in the mentee’s issues; provide guidance only

Beklentileri karşılamak mentörlüğün üçüncü aşamasıdır. Danışanlar, mentorluk fikrine alışmaya başladıklarında ve düşüncelerini mentorla paylaşmayı öğrendiklerinde, hiç çizim yapmama eğilimindedirler.line on the sandyani üzerinden geçmemeleri gereken psikolojik bir çizgi. Bu sınırsız düşünce paylaşımı dünyasına çekiliyorlarand tend to lose focus bu oturumların amacının ne olduğu üzerine.

İlk kez mentorluk arayan birçok danışanın, mentorlardan olgunlaşmamış beklentileri vardır. Yeni ve deneyimsiz danışanların mentorlarından aldıkları bazı yanlış beklentiler aşağıda listelenmiştir:

Kontrollü olun
Siparişleri alın
İyilik ve ayrıcalıklar alın
Mentor ile dedikodu yapmak
Hazır çözümler teslim alın
İşlerin kolay gitmesini bekleyin
Acil sorun çözüldüğünde mentorluktan çıkın
Her şeyden şikayet et

Bu yanlış beklentiler açıkça mentorluk ilişkisinin yanlış yorumlanmasından kaynaklansa da, mentorluk sürecine aşina olan ve ileriye dönük yolculuklarında profesyonel yardım ve yardım bekleyen birçok kişi vardır. Bu tür danışanların aşağıda belirtilenler gibi mantıklı, ilgili ve ilgili beklentileri olacaktır -

Meydan okunacak görün
Örnekler aracılığıyla öğrenmek
Uygun rehberlik alın
Becerilerinin daha fazla farkında olun
Teşvik ve rehberlik edin
Mentorluk bağını beslemek
Daha fazla güven aşılama
Resmi yapı içinde arkadaşlığı teşvik edin
Hatalardan ders almaya istekli
Konuşurken dinlenin
Belirli beceriler için koçluk ve eğitim alın
Kuruluşun çalışmasını öğrenin
Bilgi ve deneyimi paylaşın
Sağlam kariyer tavsiyesi verildi

Mentees are fragilehem duygusal hem de zihinsel olarak, rehberlik için mentora yaklaştıklarında. Bu noktada, en özenli, ilgili ve kendini adamış bir mentorun bile danışanların eşit bağlılığına ihtiyaç duyacağını anlamaları gerekir. Danışanların uyması gereken birkaç yönerge:

Meydan okumaları kabul etmeyi öğrenin
Olumlu bir özgüvene sahip olun
Mentorunuza güvenmeyi öğrenin
Hesaplanmış riskler almayı öğrenin
Anında mucizeler beklemeyin
Mentorunuzla şeffaflığı koruyun
Kendi gelişiminizde aktif olun
Açıkça tartışmaya istekli olun
Büyüme için mentorluğun ötesine de bakın
Kendinize güvendiğinizde mentora söyleyin

Organizations invest heavily in mentoring. Danışanların mesleklerinde daha büyük başarılar elde edip edemeyeceklerini görmek istiyorlar. Başarılı mentorluk geleneğini sürdürmek için, kuruluşlar danışanlara aşağıdaki desteği sağlamaya çalışırlar:

Bir iyileştirme takipçisi
İşleri gizli tutan bir arkadaş
Bir bilgi kaynağı
Kariyer gelişimi için bir rehber
Bir cesaret kaynağı
Duygusal destek kaynağı
Zaman yönetimi için bir rehber
Kişisel gelişim rehberi

Aşağıdaki çalışma sayfası, mentiye, hedeflerine ulaşmak için alacağı süreyi belirterek hedeflerini kendi kendine değerlendirebileceği gerçekçi bir son tarih sağlamak için tasarlanmıştır.

Açıklama

Tarafından tamamlanacak

Bu hedefe ulaşmak için atmayı planladığım adımlar

Mentee Hedeflerini Kontrol Et Çalışma Sayfası

Aşağıdaki çalışma sayfaları, mentinin son teslim tarihlerine kadar ne kadar başarı elde ettiğine ve önündeki engellerin neler olduğuna dair gerçek bir kontrol sağlar -

Ulaşılan Hedefler

Engeller

Engellerin üstesinden gelme stratejisi (gerekirse)

Mentorlar sadece danışanlarının mesleki meseleleriyle ilgilenmekle kalmaz, aynı zamanda danışanlarının karşılaştığı kişisel meseleleri de ele alır. Bunun arkasındaki sebep, kişisel yaşamın ve kişisel yaşamın yakından bağlantılı olduğuna ve bir kişinin sosyal yaşamındaki veya aile yaşamındaki davranışsal değişikliklerin kesinlikle mesleki yaşamında da değişiklikler getireceğine olan inançlarıdır.

Yüksek performanslı çalışanları başarılı bir şekilde daha yüksek noktalara yönlendirme ve daha büyük iş sorumlulukları üstlenme hayalini gerçekleştirmek için mentorun bu niteliklere kendi içinde sahip olması gerekir -

Clarity - Doğru iletişim vermek ve almak.
Supportiveness - Ekip üyelerinin yanında ve arkasında durma taahhüdü.
Confidence building - Her ekip üyesinin öz imajını oluşturmak ve sürdürmek için kişisel bir taahhüt.
Mutuality - Herkesin kazandığı veya hiç kimsenin kazanmadığı bir ortaklık yönelimi.
Perspective - Tüm ticari işletmeye odaklanma.
Risk - Hataların cezasını azaltan ve yaparak öğrenmeyi teşvik eden yeniliğin ve çabanın teşvik edilmesi.
Patience - Kısa vadeli iş odağının ötesine, uzun vadeli kazanç ve iş zorunluluklarını dengeleyen bir zaman ve performans görüşüne geçmek.
Involvement - Hangi teşviklerin, endişelerin ve eylemlerin onlara ilham vereceğini bilmek için bireyler hakkında bilgi edinmeye gerçek bir ilgi.
Confidentiality - Tüm ekip etkileşimlerinin bilgilerini koruma ve bireylerde güven ve rahatlık duygusu yaratma yeteneği.
Respect- Ekibin bireyleri ve üyeleri olarak personele ve personele yüksek saygı göstermek ve almak. Bu değerleri inceleyin, onlara sahip olduğunuz dereceyi değerlendirin ve bunları kendi içinde geliştirmek için planlar yapın.

Psikiyatristlerin diğer insanların ruhunu anlamak için kullandıkları yaygın bir teknik, düşüncelerini yaptıkları seçimlerden analiz etmeye çalışmaktır. Birçok mentor, mentorluk yapacakları mentee hakkında daha hızlı bir tahmin elde etmek için aynı tekniği kullandı.

Mentiden aşağıdaki formu doldurması istenir ve cevapları gözden geçirerek mentor, danışanın kişiliği, hoşlandığı ve hoşlanmadığı şeylerin net bir taslağını elde edebilir. Listede en sevdikleri ve hoşlanmadıkları şeyler var -

Öğeler	Seviyor	Beğenmeme sayısı
Kitap
Şarkı
Film
Televizyon şovu
Arkadaş
Renk
Mevsim
Film yıldızı
Tatil
Olması gereken yer
Eğlenceli şeyler
Araba
Oyuncak
Oyun
Oynamak için Spor
İzlenecek Spor
Gıda
Müzik

Aşağıdaki çalışma sayfası mentileri kendilerini olumlu bir şekilde ifade etmeye teşvik etmenin iyi bir yöntemidir. Mentorlar, danışanların bu soruları cevaplarken çok fazla zaman harcamadıklarını, aksi takdirde dürüst görüşlerinin cevaplara yansımayacağını fark etmelidir.

Bu çalışma sayfası aracılığıyla mentor, mentinin kişisel değerleri, kişisel geçmişi ve deneyimleri hakkında bir fikir edinebilecek. Bu bilgi gelecekteki görüşmeler için bir temel olarak kullanılmalıdır.

Kendime bir haftam olsaydı ...
Büyük bir piyango kazansaydım ...
En çok korktuğum şey ...
Sevdiğim insanlar ...
Ben inciniyorum ...
Olduğunda mutlu hissederim...
Gurur duyuyorum ...
Büyürken, olmak istedim ...
Benim için en komik şey ...
Bir ailenin en önemli temel değeri ...
Bundan on yıl sonra, isterim ki ...
Önümde yanlış bir şey görürsem ...
Ben ebeveyn olduğumda ...
Ben en iyisiyim ...
Olduğunda sinirlenirim...
Kendimi yalnız hissediyorum ...
Sevildiğimi hissediyorum ...
Öğrendiğim en büyük ders ...
En iyi arkadaşlarım beni şu şekilde tanır ...
En hayran olduğum nitelikler ...
En sevdiğim akrabam ...
İdeal mesleğim ...
Yanlışlıkla suçlandım ...
Tanışmak istediğim kişi ...
Yaşamak istediğim yer ...

Bir kişiye koçluk yaptığınızda, öğrenci koçla rahatlık, güvenlik ve aşinalık duygusu geliştirme eğilimindedir. Bu durumda, birçok öğrenci koçun geribildirimini kişisel olarak aldıklarında duygusal olarak incinme eğilimindedir.

Bu durumlarda, the coach needs to be well-versed Onlara kendilerini kötü hissettirmemek için düzeltici geribildirimin nasıl paylaşılacağı ve aynı zamanda istenen mesajı iletme üzerine.

Aşağıdaki çalışma sayfası, tüm dünyadaki koçların öğrencileriyle geribildirim paylaşırken dilleri üzerindeki kontrollerini kaybettiklerinde yaptıkları en yaygın gözlemlerden bazılarını içermektedir. Bu durumlarla nasıl başa çıkılacağına dair daha iyi bir fikir vermek için birkaçı yanıtlanmıştır. Okuyucunun gerisini denemesi gerekiyor -

Eleştirel Açıklama	Olumlu Açıklama
Sana bunu yap demedim mi?	Talimatlarım hakkında net olmayan bir şey mi var?
Nasıl bu kadar aptalca bir şey yapabildin!	Neyin yanlış gittiğini bulalım.
Neden bunlar sadece senin başına geliyor!
Başka kimsenin bu sorunları yok!
Neden bu kadar basit bir şeyi anlayamıyorsun?
Bu hareketi bıraksan iyi olur, yoksa ciddi sorunlarla karşılaşmaya başlayacaksın!
Bu durumlarda zam beklemeyin.
Seninle işim bitti
Bunu yapamazsan, başka birini buluruz.
Neden <başka biri> gibi olamıyorsun? Bunu çok kolay yapabilir!

Koçluk ve Mentorluk, insanlara rehberlik etmenin yansıtıcı bir tarzına bağlıdır, bu nedenle tartışmalar ve etkileşimler sürecinde birçok ilerleme ve çözüm elde edilir. Antrenörler tarafından, oturumlar harika bir şekilde iyi geçse de, katılımcılar evlerinde veya ofislerinde oturduklarında genellikle aynı sürüşü bulamadıklarını söylediler.

Bunun nedeni, çoğunun koçluk odalarında başarılarını not etmemesidir. Birçok koçun ve mentorun, mentorlarından, ilerlemelerini ve onlarla paylaşılan tüm iyileştirme odaklı girdileri takip edecek bir çalışma kitabı taşımalarını istemesinin ardındaki neden budur.

Aşağıdaki ipuçları, danışanların koçluk seansları devam ederken hızlı notlar almalarına yardımcı olacaktır, böylece koçun onlara ne söylediğini ve seans sırasında onları nasıl motive ettiğini geri yansıtabilirler, böylece aynı sürüşe sahip olabilirler. farklı zaman ve mekan.

Jot Pointers- Her şeyi yazmaya kalkışmayın. Konuşma hızımız, yazma hızımızın yaklaşık beş katı. Yalnızca işaretçileri not alın.
Use Shorthand - Genel kelimeleri sembollerle temsil edin ('&' for 've')
Reduce words to short-forms - ("Uygun" için "Uygun")
Use code - "bu nedenle", "yine de" gibi kelimeler yazmaktan kaçının.
Use "formula" for calculative statements - "Ondan dört kat daha büyük" yerine "4X> = ondan".
Jot Main Ideas - Yalnızca ana kavramları tanımlayan ifadeleri yazın.
Recognize and repeat - Yalnızca ilgili şeyleri not edin ve bunları tekrarlayın.
Write down Questions - Herhangi bir karışıklık durumunda, bu alanlara sorular yazın.
Review Notes after Class - Ayrıntıları kontrol edin ve başkalarıyla destekleyin.

Çoğu durumda, mentinin / öğrencinin tüm ihtiyaçları, karşısındaki kişinin zihnini açıkça söyleyebileceği, diğer kişinin tüm konuşmayı gizli tutacağına tamamen ikna olduğu bir kişidir.

Bununla birlikte, mentorların belirli hassas ve ciddi alanları da ele almaları için çağrılacağı durumlar olacaktır. Bu nedenle mentinizi tanımak ve mentorluk sürecini nasıl başlatacağınızı bilmek çok önemlidir. Mentinin, kendini geliştirmek istediği için mentorluğu seçme konusunda ileri bir adım attığını hatırlamak önemlidir. Sizi akıl hocası olarak seçerken, size büyük bir güven ve inanç gösterdi.

Kaynaklarınızı, deneyiminizi, uzmanlığınızı ve bağlantılarınızı kullanarak kişiyi varış noktasına kadar pragmatik ve mantıklı bir şekilde yönlendirmek size kalmıştır. Bu öğreticinin, bu büyüme odaklı girişimlerin karmaşıklıklarını anlamanıza yardımcı olduğunu ve işinizde başarıya ulaşmanıza kesinlikle yardımcı olacak yaklaşımların farkına varmanızı sağladığını umuyoruz.