HRM - Hızlı Kılavuz
İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), işverenin stratejik amaç ve hedeflerini karşılamak için çalışan performansını en üst düzeye çıkarmak için tasarlanmış şirketlerde bir operasyondur. Daha doğrusu, İKY, politikalar ve sistemlere vurgu yaparak şirketler içindeki insanların yönetimine odaklanır.
Kısaca İKY, işe alma, çalışanları seçme, uygun yönlendirme ve işe başlama, uygun eğitim verme ve beceriler geliştirme sürecidir.
İKY ayrıca performans değerlendirmesi, uygun ücret ve sosyal hakları kolaylaştırma, teşvik etme, işçi ve sendikalarla uygun ilişkileri sürdürme ve ilgili eyaletin veya ülkenin iş kanunlarına uyarak çalışan güvenliği, refahı ve sağlığına özen gösterme gibi çalışan değerlendirmesini de içerir.
İKY'nin Kapsamı
İKY'nin kapsamı çok geniştir. İnsan kaynakları yönetimi çatısı altında yer alan tüm fonksiyonlardan oluşur. Farklı işlevler aşağıdaki gibidir -
İnsan Kaynakları Planlaması
Bir şirketin kaç pozisyonun boş olduğunu ve şirketin fazla personeli veya personel sıkıntısı olup olmadığını belirlemesi ve daha sonra bu fazlalık veya eksiklik ihtiyacıyla ilgilenme sürecidir.
İş Analizi Tasarımı
İş analizi, belirli iş görevlerini ve gereksinimlerini ve bu görevlerin belirli bir iş için göreceli önemini ayrıntılı olarak fark etme ve düzenleme süreci olarak tanımlanabilir.
İş analizi tasarımı, bir işte toplanan verilere ilişkin değerlendirmelerin yapıldığı işleri tasarlama sürecidir. Şirketteki her bir iş hakkında ayrıntılı bir açıklama verir.
İşe Alım ve Seçim
İş analizinden toplanan bilgilerle ilgili olarak firma, çeşitli sosyal medya platformlarında ilanlar hazırlayarak yayınlamaktadır. Bu olarak bilinirrecruitment.
İlan verildikten, görüşmeler yapıldıktan ve hak eden çalışanlar seçildikten sonra bir takım başvurular alınmaktadır. Bu nedenle, işe alma ve seçim yine İKY'nin bir diğer önemli alanıdır.
Oryantasyon ve İndüksiyon
Çalışanlar seçildikten sonra bir induction veya orientation programdüzenlenmiştir. Çalışanlar, şirket geçmişi, şirket kültürü, değerleri ve iş ahlakı hakkında bilgilendirilmekte ve diğer çalışanlarla da tanışmaktadır.
Eğitim ve Geliştirme
Çalışanlar, işlerinde daha iyi bir performans sergilemelerine yardımcı olacak bir eğitim programına tabi tutulmalıdır. Bazen, becerilerini daha da geliştirmelerine yardımcı olmak için halihazırda çalışan deneyimli personele yönelik eğitim de verilmektedir. Bu olarak bilinirrefresher training.
Performans değerlendirme
Çalışanlar yaklaşık 1 yıl hizmet verdikten sonra performanslarını kontrol etmek için performans değerlendirmesi yapılır. Bu değerlendirmelere dayanarak, gelecekteki promosyonlar, teşvikler ve maaş artışlarına karar verilir.
Tazminat Planlaması ve Ücretlendirme
Tazminat planlaması ve ücretlendirme kapsamında, tazminat ve ilgili hususlara ilişkin çeşitli kural ve düzenlemelere dikkat edilir. Ücretlendirme ve tazminat planlamasına bakmak İK departmanının görevidir.
İKY'nin Özellikleri
İnsan Kaynakları Yönetimi bir disiplin olarak aşağıdaki özellikleri içerir -
Tüm endüstrilerde olduğu gibi doğası gereği yaygındır.
Kurallara değil sonuçlara odaklanır.
Çalışanların potansiyellerini tamamen geliştirmelerine ve geliştirmelerine yardımcı olur.
Çalışanları, şirkete ellerinden gelenin en iyisini yapmaya motive eder.
Her şey işteki insanlarla ilgili, hem bireyler hem de gruplar halinde.
İyi üretim veya sonuçlar elde etmek için insanları atanmış görevlere koymaya çalışır.
Yetkin ve iyi motive olmuş çalışanlar için çalışmayı kolaylaştırarak bir şirketin gelecekteki hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur.
Şirkette çeşitli seviyelerde çalışan insanlar arasında samimi ilişkiler kurmaya ve sürdürmeye yaklaşır.
Temel olarak, İKY'nin psikoloji, ekonomi vb. Konulardan elde edilen bilgi ve girdileri kullanan çok disiplinli bir faaliyet olduğunu söyleyebiliriz.
İnsan Kaynakları Yönetimi, insanları ve kuruluşları bir araya getirme sürecidir, böylece her birinin amaç ve hedeflerine ulaşılır. Bu bölümde, İK işlevlerinin bir kuruluşun genel iş stratejisiyle uygun şekilde hizalanmasını sağlamanın ne kadar önemli olduğunu tartışacağız.
İK Stratejisini İş Stratejisiyle Entegre Etmek
Günümüzde insan kaynakları departmanlarının şirketlerde daha kesin, stratejik bir rolü var ve bir İK stratejisi alt çizgiyi etkiliyor. İK'ya eksiksiz bir iş stratejisinin parçası olarak bakalım.
İş Stratejisi Olarak İK Stratejisi
Gerçek dünyada, insan kaynakları stratejisi ile iş stratejisi arasında kumda bir boşluk yoktur. Başarılı bir işletme sahibi, ikisi arasındaki güçlü bağı anlar. İlerleyen insan sermayesi, bir işletmenin uzun ömürlülüğü ve başarısı için çok önemlidir.
Bugün insan kaynakları stratejisi, insan kaynakları ve tüm iş için tamamlayıcı hedefleri doğaçlama yapmak için insan kaynakları uzmanlarıyla görüşen yönetici liderlik ekiplerini içerir.
İK Stratejisi ve İş Üretkenliği
İnsan kaynakları departmanındaki işe alma ve seçme süreci, verimli bir iş gücü yaratmanın en önemli unsurudur. Çalışanların yüksek düzeyde iş tatmini ve iş güvenliğine sahip olduğu bir işgücünü sürdürmek, iş hedeflerine ulaşmada yardımcı olan bir işgücüne dönüşür.
İK ve İş Stratejisini Etkileyen Eğilimler
Şu anda, İK teknolojilerinin işletmelerin daha geniş ihtiyaçlarını ilerletmede, temel işlemlerden çok daha fazlasını desteklemede ve gelecekte İK ve iş gündemini ilerletmede entegre bir motor haline geldiğini söyleyebiliriz.
İnsan kaynakları bilgi sistemi (HRIS), performans yönetimi, işe alım ve seçimin ilerlemesinin ayrılmaz bir parçasıdır. Ayrıca adayların reddedilmesinde, terfilerinde ve görevlendirilmelerinde vb. Hayati bir rol oynar.
Yönetici Liderlik Arasındaki Etkileşim
İK ve C düzeyindeki yöneticiler arasında bir ilişki geliştirmenin en iyi yolu, insan kaynakları faaliyetlerinde ve uygulamalarında yatırımın geri dönüşünü (ROI) göstermektir. Bu, çalışan devir hızındaki azalma ile iş tatminindeki iyileşme arasındaki bağlantıyı açıklamayı içerebilir, bu da alt çizgiyi iyileştirir.
Misal
Şimdiye kadar, İK stratejisinin iş stratejisiyle entegrasyonu, iş üretkenliği, karşılıklı bağımlılıkları ve ilişkilerinin bir bütün olarak kurumu etkileme şekli konusunda çok netiz.
Şimdi kavramları daha iyi anlamak için bir örnek alalım.
X Şirketi, Hindistan'ın kuzeydoğu köşesinden faaliyet gösteriyor. İşlevleri yalnızca yerel alanla sınırlıdır ve gelirlerini ve kazançlarını bu temelde öngörmüşlerdir.
Bölgedeki geçerli kısıtlamalar nedeniyle Şirket, profesyonel olarak kalifiye olmayan personelini yerel halktan işe almak zorundadır. Ancak Şirket, profesyonel olarak nitelikli, tecrübeli, tekno-ticari bir adam olan ve organizasyonu merkezi olarak yönetmekle görevli bir CEO'nun hizmetlerine ip vermektedir.
CEO neredeyse tüm personel ile etkileşim kurar ve onlar için iş başında eğitimleri düzenler. Çalışanlar profesyonel olarak kalifiye olmadıkları için, eğitim aldıktan sonra işi değiştireceklerine dair çok az korku var.
Bu durumda, yerel rekabetin olmaması Şirketin yararına olur. Ancak Şirket, çalışkan, odaklanmış ve kararlı personel istihdam etmesini sağlar. Şirketin maaş politikası, her adayın temel ihtiyaçlarını karşılayacak kadar kazanabileceği şekildedir.
İnsan Kaynakları Planlaması (HRP), bir organizasyonda insan kaynaklarının gerekliliğini öngörme sürecidir. Amaç aynı zamanda mevcut insan kaynaklarının işlerine en iyi şekilde nasıl uyduğunu belirlemektir.
Bu nedenle, bir örgütün insan kaynakları kapasitesi bağlamında temel iktisadi talep ve arz kavramına odaklanır.
HRP Bileşenleri
Aşağıdakiler insan kaynakları planlamasının bileşenleridir -
Mevcut İK Arzı
Organizasyondaki insan kaynağı gücünün sayılar, beceriler, yetenekler, yetkinlikler, nitelikler, deneyimler, yaş, görev süreleri, performans derecelendirmeleri, atamalar, notlar, ücretler, faydalar vb. Açısından kapsamlı bir çalışmasını içerir.
Bu aşamada danışmanlar, karşılaştıkları kritik İK sorunlarını ve çeşitli iş süreçleri için çok önemli olan temel işgücü yeteneklerini anlamak için yöneticilerle kapsamlı görüşmeler düzenleyebilir.
Gelecekteki İK Talebi
Yıpratma, işten çıkarmalar, öngörülebilir boş pozisyonlar, emeklilikler, terfiler, önceden belirlenmiş transferler vb. Gibi bilinen tüm İK değişkenleri gelecekteki İK talebini seçerken dikkate alınır. Dahası, rekabetçi faktörler, istifalar, ani transferler veya işten çıkarmalar gibi belirli bilinmeyen işgücü geçicileri de analiz kapsamında yer almaktadır.
Talep Tahmini
İş gücü talep tahmininin örgütsel hedeflerle uyumlu olması için uzun vadede kuruluşun iş stratejisini ve hedeflerini anlamak önemlidir.
İK Kaynak Stratejisi ve Uygulaması
Kaynak bulma stratejisi ve uygulaması, çalışanlar ile etkileşim programları yürütmeyi, yer değiştirmeyi, yetenek edinmeyi, işe alım ve dış kaynak kullanımını, yetenek yönetimini, eğitim ve koçluğu ve politikaların revizyonunu içerebilir. Planlar daha sonra yürütme sürecini sorunsuz ve verimli kılmak için yöneticilere güven duyarak yürütülür.
İK Planlaması, şirketin insan kaynakları ihtiyaçları açısından rakamları yönetme süreci olarak oldukça basit görünse de, asıl uygulama İK yöneticisinin şirketteki mevcut işgücünün etkisi nedeniyle birçok engelle karşılaşmasını içerebilir. iş hedeflerini ve geçerli işgücü piyasası koşullarını karşılamak.
Bu nedenle, bir İK Danışmanlık şirketi tarafından doğru şekilde yürütülen bir İK Planlama süreci, şirketin hedef ve hedeflerini zamanında ve doğru İK gücü ile gerçekleştirmesine yardımcı olur.
İş analizi
Belirli bir işin ayrıntılı içeriğini belirleme ve seçme, böylece işle ilgili görevleri, kuralları, sorumlulukları, sorumlulukları ve becerileri net bir şekilde tanımlama sürecidir.
İş analizi, işi analiz etme sürecidir - bireyin değil , iş için talep ve gereksinim nedir .
The process of job analysis gives two sets of data -
Job description - İş tanımı, iş unvanı, görevler, işle ilgili görevler ve sorumluluklar, çalışma koşulları ve tehlikeler, raporlama ilişkileri, kullanılacak araçlar, makineler ve ekipmanlar ve bunlarla ilişkiler gibi tüm bir işin neler içerdiğine ilişkin eksiksiz bilgileri içeren yazılı bir beyandır. diğer gösterimler.
Job specification- İş belirtimi, bir bireyin verilen görevleri verimli bir şekilde yerine getirmek için sahip olması gereken yeteneklerle ilgili ayrıntıları içerir. Bu, işi yapmak için gerekli eğitim niteliğini, deneyimi, eğitimi, uygun becerileri, bilgiyi ve yetenekleri içerir.
İş tasarımı
İş tasarımı, çalışanların işyerindeki değişikliklerle ayarlamalar yapmalarına yardımcı olmayı hedefleyen, sürekli ve sürekli gelişen bir süreçtir. Nihai hedef, memnuniyetsizliği en aza indirmek ve işyerinde motivasyonu ve çalışan bağlılığını arttırmaktır.
İş tasarımında çeşitli adımlar vardır, ancak tüm bu adımlar mantıksal bir sırayı izler. Her adımın kendi önemi vardır ve tasarım sürecinde hiçbir adım ihmal edilemez.The sequence is given below -
- Hangi işler yapılacak veya hangi işler işin bir parçasıdır?
- İşler nasıl yapılır?
- Ne kadar iş yapılması gerekiyor?
- Bu görevleri yerine getirme prosedürü nedir?
Tüm bu sorular, belirli bir işin net bir tanımına ulaşılırken dikkate alınır ve böylece aynı işi yapan kişi için daha az riskli hale gelir. İyi tanımlanmış bir iş, çalışanlar arasında bir başarı hissi ve yüksek bir özgüven duygusu yaratır.
İş değerlendirmesi
İş şartnamesinin aksine, iş değerlendirmesi, bir şirketteki her bir işin göreceli değerini veya değerini, görevi inceleyerek ve işleri buna göre sıralayarak belirler.
Job evaluation cab be done by any of the following methods -
Points rating- İşlerin çeşitli unsurlarına farklı seviyeler tahsis edilir ve ardından farklı seviyelere tahsis edilen puanlar, işlerin puan puanını almak için özetlenir. Ücret yapısının temelini oluşturur.
Factor comparison- İşlerin farklı bağımsız faktörlerinin karşılaştırması yapılır ve bireysel işin her faktör ölçeğine puan verilir. Bu puanlar daha sonra işleri sıralamak için toplanır.
Job ranking- Bir iş faktörlere veya unsurlara bölünmez; bunun yerine tam bir süreç olarak değerlendirilir ve diğer işlerle karşılaştırılır. Uygun değerlendirmeden sonra işler buna göre ölçeklenir.
Paired comparison- İşler birbiriyle karşılaştırılır ve puanlar 'daha yüksek, daha düşük veya eşit' olmasına göre dağıtılır. Bu noktalar, iş sırasına öncelik vermek için eklenir. Daha yüksek öncelikli işlere diğerlerine göre daha fazla önem verilmektedir.
Yetenek yönetimi, yüksek vasıflı çalışanları çekme, yeni çalışanları entegre etme ve mevcut çalışanları mevcut ve gelecekteki iş hedeflerine ulaşmak için iyileştirme ve elde tutma becerilerini gösterir.
Yetenek yönetimi stratejisine dahil olan şirketler, çalışanların görevlerini insan kaynakları departmanından şirket genelindeki tüm yöneticilere kaydırır. Aynı zamandaHuman Capital Management (HCM).
Yetenek yönetimi temel olarak, bir şirket içinde insanların sunduğu farklı yetenekleri koordine etmek, işbirliği yapmak ve yönetmekle ilgilidir. Bu, şirket içindeki belirli bir boşluğu doldurma ile ilgili olarak her bir bireyi becerilerine, yeteneklerine, kişiliğine ve karakterine göre inceleyerek ve inceleyerek yapılır.
Her bireyin sunabileceği farklı becerileri vardır ve bir şirket için zor olan kısım, mevcut şirket kültürüne uyan bireyleri seçmektir. Etkili İK prosedürleri bu kişileri belirleyebilecek ve uygun şekilde atayabilecektir.
Yetenek Yönetiminin İşlevleri
İş için gerekli olan tüm yetenekli insanları bir araya getirdikten sonra, onları halletmemiz gerekiyor. Yetenek yönetiminde yapılması gereken operasyonlar belirtilmeden bu mümkün değildir. İKY ve diğer departmanların yardımıyla kuruluşların gerçekleştirmesi gereken çeşitli işlevler aşağıda verilmiştir:
- Yetenek gereksinimi analizi
- Yetenek kaynaklarını veya kaynaklarını tahsis etmek
- Organizasyona yönelik yetenekleri etkilemek
- Şirket içi veya dışarıdan alınan yetenekleri işe almak veya aday göstermek
- Mücadele maaşlarını veya mesleki ücretleri yönetmek
- Yetenek havuzunun eğitimi ve gelişimi
- Yeteneğin performans incelemesi
- Kariyer ve refah planlaması
- Stopaj yönetimi
Yetenek yönetimi veya insan sermayesi yönetiminin, optimize edilmiş performansla iş hedeflerine ulaşmak için yeteneklerin planlanmasını, edinilmesini, geliştirilmesini, elde tutulmasını ve büyümesini yöneten bir dizi iş uygulaması olduğu sonucuna varabiliriz.
Etkili Yetenek Yönetiminin Avantajları
Yetenek yönetimi doğru yapılırsa, firmadaki tüm çalışanlar kendi departmanlarında usta olacak ve şirketin amaç ve hedeflerine ulaşmak için ellerinden gelenin en iyisini yapacaklarından organizasyonun harika bir şekilde gelişmesine yol açacaktır. Böylelikle, sektörün gerekli yetkinlikleri ile mevcut yetkinlikler arasındaki yetkinlik farkı önemli ölçüde en aza indirilir.
The main advantages of effective talent management are -
- Kuruluşun etkinliğini ve verimliliğini sürekli olarak değerlendirir.
- Üstün performans ile hedeflenen iş hedeflerine ulaşılmasına yardımcı olur.
- Kuruluşun genel kültürünü ve çalışma ortamını iyileştirir.
- İnsanlara işlerinden yüksek düzeyde memnuniyet sağlar.
- Yeteneklere sahip olmamayı iyileştirir ve insan değişimini azaltır.
- Kuruluşla ilişkili kişilerin genel olarak daha iyi büyümesini yönetir.
Becerilerini kullanmak ve bunları hem bireyin hem de şirketin gelişimi için kullanmak için gerekli becerilere sahip doğru adayların işe alınması esastır. Bu sadece yetenek yönetimi ile mümkündür.
Eğitim, seçilen adayların şirketin değişen çalışma ortamına göre mükemmel ve uyarlanabilir hale getirilmesi için yapılan bir iyileştirme süreci olarak tanımlanabilir.
Bireyleri tanımlama, seçme, işe alma ve eğitme sürecinin tamamı, onlara genel mesleki gelişimlerinde yardımcı olur ve ayrıca şirketin gelişimine katkıda bulunur.
Kariyer Gelişimi
Kariyer Gelişimi, çalışanların her biri farklı bir dizi geliştirme görevi, faaliyet ve ilişki ile ilişkilendirilen bir dizi aşamada iyileştirme sürecidir.
Aynı zamanda, organizasyonun insan kaynaklarını hem çalışanın hem de organizasyonun ihtiyaçları ışığında geliştirmeyi ve zenginleştirmeyi amaçlayan bir organizasyon tarafından devam eden resmileştirilmiş bir çaba olarak tanımlanabilir.
Kariyer Geliştirme İhtiyacı
Bir şirketin bakış açısına göre, çalışanları kariyerlerini memnun etmeye teşvik etmemek, çalışanların açık pozisyonları doldurma sıkıntısına, daha düşük çalışan bağlılığına ve eğitim ve gelişim programı için ayrılan paranın uygunsuz kullanımına neden olabilir.
Bir şirket çalışanlarına bir kariyer planı geliştirmelerinde yardım ettiğinde, çalışanlar bu şirketi bırakma eğiliminde olurlar. Bir kariyer geliştirmek, çalışanın moralini yükseltebilir, üretkenliği artırabilir ve şirketin daha verimli olmasına yardımcı olabilir.
Kariyer Gelişimi-Hedefler
Kariyer gelişiminin üç ana hedefi vardır -
Şirketin acil ve gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarını zamanında karşılamak.
Şirket içindeki potansiyel kariyer yolu hakkında şirketi ve bireyi daha iyi güncellemek.
Şirketin planına uygun olarak bireysel kariyerleri seçen, atayan, geliştiren ve yöneten faaliyetleri ve uygulamaları entegre ederek mevcut insan kaynakları programlarından en iyi şekilde yararlanmak.
Muhtemelen, herhangi bir kariyer geliştirme programının en önemli amacı, çalışanların bir kariyer yolunda başarı potansiyellerini ölçmelerini sağlayacak araç ve teknikleri kolaylaştırmaktır.
Kariyer gelişimi de önemlidir çünkü kariyer gelişimi işsizliği en aza indirebilir ve performans ve yeterlilik temelinde fırsat sağlayabilir. Bir bireyin genel kişiliğini hem sadece hem de gruptayken geliştirmeye çalışır.
İKY ve Kariyer Geliştirme Sorumlulukları
Kariyer Gelişiminin görevleri çeşitli seviyelerde dağıtılmıştır ve her seviye sorumluluk paylarından sorumludur. Organizasyona, çalışanlara ve yöneticilere atanmış sorumluluklarımız var.
Kariyer gelişimi, bir bireyi, grubu ve bir bütün olarak örgütü yetiştirmede çok önemli bir rol oynar.
Kuruluşun Sorumlulukları
Organizasyonun sorumlulukları, teşvik ve ilk etapta kariyer gelişiminin gerçekleşmesini sağlamayı içerir. Özellikle, kuruluşun sorumlulukları, kariyer fırsatlarını geliştirmek ve çalışanlar arasındaki etkileşimi iyileştirmektir.
Kuruluş koşulları teşvik etmeli ve çalışanlar tarafından bireysel kariyer planlarının geliştirilmesini kolaylaştıracak bir çevre yaratmalıdır. Temel olarak, kuruluş misyon ve politikalar hakkında bilgi verir ve çalışanın kariyer gelişim planını ve kariyer yolunu hazırlamasına yardımcı olur.
Çalışanın Sorumlulukları
Neye ihtiyacı olduğunu gerçekten bilen tek kişi bireydir ve bu arzular kişiden kişiye farklılık gösterir. Bir çalışanın görevi, görevine göre değişir.
Birey nihayetinde bireysel kariyer planını hazırlamaktan sorumlu olsa da, deneyimler, insanların yalnızca bir miktar motivasyon ve yön aldıklarında önemli ilerleme kaydettiklerini göstermiştir.
Yöneticinin Sorumlulukları
Yönetici, katalizör ve sondaj tahtası olarak hareket etmelidir. Yönetici, bir çalışana bir sürece nasıl devam edileceğini göstermeli ve ardından çalışanın pozisyonda kendisinden neyin gerekli olduğunu anlamasına yardımcı olmalıdır.
Birinci derece yönetici rehberlik ve cesaretlendirmeyi kolaylaştırır. Yönetici genellikle çalışanın hazır olup olmadığını doğrular.job mobility. Dahası, yöneticiler genellikle pozisyon açılışları, eğitim kursları ve diğer geliştirme seçenekleri hakkında birincil bilgi kaynağıdır.
Bunlar, bir İKY'nin bir organizasyonda üstlenmesi gereken başlıca kariyer geliştirme sorumluluklarıdır.
Kariyer Gelişim Süreci
Kariyer planlaması, çeşitli şekillerde eşleştirilebilen bireysel ve organizasyonel gereksinimleri ve seçenekleri gerektirir. Dolayısıyla, kariyer planlama, çalışanların -
- İlgi alanlarının, değerlerinin, güçlü yanlarının ve zayıflıklarının farkına varın.
- Şirket içindeki iş seçenekleri hakkında bilgi toplayın.
- Kariyer hedeflerini belirleyin ve seçin.
- Bu belirli kariyer hedeflerine ve hedeflerine ulaşmak için eylem planları oluşturun.
Kariyer geliştirme süreci, bir bireyin eğitim alanı boyunca edindiği nitelikler gibi gelebilir, ancak burada, bir bireyin kariyerinin çalıştığı yerden nasıl etkilendiğini gördükçe, bunun yeni bir yönünü ortaya çıkardık.
Kariyer Planlama Sistemi
Kariyer planlama sistemi, birey olarak adım adım gelişme süreci olarak tanımlanabilir; bunu bir kendini geliştirme süreci olarak da adlandırabiliriz.
Bu sistem aşağıdaki dört farklı aşamadan oluşur -
Değerlendirme süreci
Değerlendirme aşaması, şirket tarafından yapılan öz değerlendirme ve değerlendirme gibi faaliyetleri içerir. Değerlendirme yaptırmanın amacı, çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini anlamaktır.
Öz değerlendirme
Öz değerlendirme, çalışanların kariyer ilgilerini, değerlerini, yeteneklerini ve davranışsal eğilimlerini belirlemelerine yardımcı olur. Öz değerlendirme yapmak için, çalışanlar genellikle psikolojik testler yapar ve kendi kendilerine yönelik aramalar yaparlar.
İnternette ve diğer ticari satış noktalarında çok sayıda öz değerlendirme materyali mevcuttur. Testler ayrıca çalışanların iş ve boş zaman etkinliklerine verdikleri göreceli değeri belirlemelerine yardımcı olur.
Kariyer danışmanları, çalışanlara öz değerlendirme sürecinde yardımcı olmak ve psikolojik testlerin sonuçlarını ölçülebilir hedeflere ve faaliyetlere dönüştürmek için sıklıkla kullanılır.
Organizasyon Tarafından Değerlendirme
Kuruluşlar, çalışanları değerlendirmeye de yardımcı olan çeşitli potansiyel bilgi kaynaklarına sahiptir. En sık kullanılan kaynaklardan biri performans değerlendirme süreci olmuştur.
Yön Aşaması
Yönlendirme aşaması, çalışanın istediği kariyerin belirlenmesini içerir. Çalışanı tam olarak ne ilgilendirir? Çalışanın ilgisini organizasyonda arzu edilen işle nasıl eşleştirebiliriz?
Böylece kariyer hedeflerini gerçekleştirmek için atılması gereken adımlar şunlardır:
- Değerlendirme süreci
- Yön Aşaması
- Hedef belirleme
- Eylem Planlama
Yukarıda verilen açıklama, her şeyi kariyer planlama sistemi hakkında söylüyor. Gördüğümüz gibi, hepsi birbiriyle bağlantılı olduğundan ve kariyer gelişimi için çok önemli olduğundan tek bir aşamadan kaçınılamaz.
Bu bölümü bitirirken, kariyer gelişiminin tam olarak ne olduğunu, İKY'nin neden kariyer geliştirme yönetimi ile uğraşması gerektiğini ve bunun bir ekip için olduğu kadar bireysel olarak da ne kadar önemli olduğunu biliyoruz.
Çalışan performansının yönetilmesi, firmaların mevcut bağlamında örgütsel başarının temel unsurlarından biridir. Bildiğimiz gibi, tüm firmalar kaynak merkezli bir bakış açısına uyum sağlamaya çalışmakla meşgul.
Baştan aşağı bahsettiğimiz gibi, hizmet sektöründeki insanlara çok önem veren firmaların, çalışan performansının bütüncül bir şekilde yönetildiğini dikkate almaları gerekir.
Etkili Performans Yönetimi ve Değerlendirmesi
Performans yönetimi ve değerlendirmenin etkinliğine aşağıdaki noktalarla bir göz atalım:
İki Yönlü Bir Sokak
Çalışan performansından bahsedersek, bunun yönetici ve çalışanı arabulucu rolünü oynayan İK yöneticisine bağlayan iki yönlü bir süreç olduğunu hatırlamamız gerekir.
Örneğin, çalışanın performansı ile ilgili herhangi bir konuşma, yönetici ve çalışanı veya müdürü ve yönetileni içermelidir. Bu nedenle, bu işlemin her iki tarafının da sorumluluklarını anlaması ve sürecin sorunsuz olmasını sağlamak için birlikte çalışması zorunludur.
Yöneticinin Rolü
Yöneticinin, çalışanların yönetiminin önyargılardan ve önyargılardan arındırılmış olmasını sağlama görevi vardır. Çalışanların ayrımcılığa uğradığını hissettiği şirketler ve dikeyler genelinde, yıpranmaya, çalışanların moralinin düşmesine ve aşırı durumlarda şirket aleyhine davalara yol açmıştır.
Bu nedenle, yöneticinin walk the talkve şirketin çalışan performansına ilişkin politikalarına sadece sözde bağlılık göstermez. Ekip olarak birlikte çalışma sürecinde, yönetici ile ekip arasında ve ekip içinde konuşmanın kendini gösterdiği durumlar olması kaçınılmazdır.
Bu tür durumların, takımın varlığını tehdit eden ve bir bütün olarak takımın performansını düşüren aşındırıcı bir etkiye dönüşmemesini sağlamak yöneticinin görevidir.
Çalışanın Rolü
Yöneticinin ekibi etkin bir şekilde yönetme sorumluluğu olduğu gibi, çalışanların da buna karşılık gelen sorumlulukları vardır.
Devamsızlık, işten kaçınma, olumsuz bir tutum ve işe karşı kayıtsız bir tutum, çalışanın kaçınması gereken şeylerden bazılarıdır. Çalışanın, bir tutum sorunu olarak kategorize edildiğinde, çalışanın algıyı kırmasının ve etkili bir şekilde performans göstermesinin zor olacağını bilmesi daha iyidir.
Bu, çalışanın önüne çıkan her şeyi sessizce kabul etmesi gerektiği anlamına gelmez. Buradaki nokta, çalışanın yönetici ile ilgili şikayetleri varsa, işte somurtmak yerine telafi için mevcut kanalları kullanması gerektiğidir.
Örgütsel Odak
İK yöneticisinin ve organizasyonun rolü görece küçük görünse de, organizasyonel hedeflerin ve kültürün, çalışan performansının organizasyonun yararına yönetilmesini sağlamada çok önemli bir rol oynadığı bir gerçektir.
Organizasyonun ilerlemesi için çalışan performansını yönetmenin merkeziyetini gördük. Burada, doğru bir şekilde kontrol edilmediği takdirde, merkeziyetin ilerlemenin bozulmasına yol açacağı konusunda adil şanslar olduğu unutulmamalıdır.
Kuruluşlar, yıpranmayı en aza indirmek ve düşük çalışan moralini artırmak istiyorsa, yapabilecekleri ilk şey, çalışan performans yönetim sisteminin modernize edilmesini sağlamaktır.
Performans Değerlendirme Süreci
Basitçe ifade etmek gerekirse, performans değerlendirme süreci, çalışanların aynı zaman dilimine bağlı olarak son altı ay veya bir yıl içindeki performanslarının incelendiği yılın zamanıdır.
Performans değerlendirme süreci, ilk turda çalışan ve yöneticisi arasında ve üçüncü tura geçmeden önce yönetici ile yöneticinin yöneticisi arasında gerçekleştirilir. Üçüncü tur, yukarıdakilerin yanı sıra İK yöneticisini de içerir ancak çalışanı hariç tutar.
Daha geniş bir organizasyonel hedefler çerçevesinde çalışan performansını yönetmek, insanları temel varlıkları olarak gören ancak yine de yukarıda tartışıldığı gibi verimli bir şekilde yapılabilir.
Çalışan bağlılığı, çalışanların kuruluşlarının amaçlarına, hedeflerine ve değerlerine bağlı olmalarını, kurumsal başarıya katkıda bulunmaya teşvik edilmesini ve aynı zamanda kendi refah duygularını geliştirebilmelerini sağlamak için tasarlanmış bir işyeri yaklaşımıdır.
Burada üç bileşenin hepsinin olduğuna inanılıyor - attitudes, behaviors ve outcomesnişan hikayesinin bir parçasıdır. Çatışmanın ön koşulları karşılandığında sanal bir zemin vardır. Etkileşimin bu üç yönü birbirini tetikler ve güçlendirir.
İlgili kuruluşlar, işverenler ve personel arasındaki iki yönlü vaatlerin ve taahhütlerin anlaşıldığı ve gerçekleştirildiği karşılıklı anlayışa dayalı açık güven ve adalet kanıtıyla güçlü ve otantik değerlere sahiptir.
Çalışan bağlılığının kesin tanımı hakkında bazı tartışmalar olmasına rağmen, bu konuda bildiğimiz üç şey var:
- Ölçülebilir.
- Performans ile ilişkilendirilebilir.
- Fakirden mükemmele değişir.
En önemlisi, işverenler takdir, sağlıklı etkileşimler, beyin fırtınası, grup tartışmaları, ortak oyunlar vb. Yoluyla insanların bağlılık düzeyi üzerinde büyük bir etkiye sahip olabilir. Çalışan katılımını iş başarısı için bir araç olarak çok önemli kılan da budur.
Çalışan Bağlılığı Kuralları
Her İK, etiği korumak ve İK'nın rolünü haklı çıkarmak için bir dizi kurala uymak zorundadır. Çalışanları bir organizasyona dahil etmek için aşağıdaki kurallara uyulmalıdır.
Yorumlar Üzülmeyin
İnsanları başkalarının onlar hakkında söylediklerine göre yargılamayın. Bunun yerine, bir kişiyi yetenekleri ve performansı açısından yargılayın.
Şirketinizin Amacını Keşfedin
Şirketin amacını veya hedefini icat edin, şirket için belirlenebilecek yeni hedefleri veya hedef noktaları keşfedin.
Anket, Ancak Kısa Tutun ve Takip Edin
Bir güncelleme sorulduğunda, onu konuya ve kısa tutmaya çalışın; açık ol. Konuyla ilgisi olmayan gereksiz detayları açıklamanın bir anlamı yok.
Sadece Yapabileceğin Çok Şey Var
Kendinizi rahat bırakın. Tüm işi aynı anda tamamlamaya çalışmayın; potansiyelinizi analiz edin ve ona göre çalışın.
Katılım Hakkında Endişelenmeyin
Her zaman gruba uyma konusunda endişelenmeyin; ne olduğunu göster. Kurallar iyidir, ancak sadece gerçek konuşmalar yapmak ve çalışanlara daha iyi ne yapabileceğimizi sormak çok daha değerlidir.
Çalışanlar patronlarıyla oturup bir şeyler hakkında konuşamazlarsa, bu uzun vadede şirket için zararlı olabilir - ne kadar katı kural konulursa koyulsun.
İşletmeler, çalışanlarını sürekli olarak tımar ederlerse başarılı olurlar. Bu, gelişmiş performansın yolunu açacaktır. İşletmelerin amaçlarına ve hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanların zorlukları karşılamasını ve kuruluşlarına sadık kalmalarını da sağlayabilir.
Teknikler, bireysel çalışanların yanı sıra genel personele odaklanır. İşverenler, mükemmel işler yapan ve gelişme potansiyeli olmayan birine eşit şekilde yardım etmek isteyebilirler.
Bu nedenle, işe alma maliyetlerinden tasarruf ederek, halihazırda harika bir iş çıkaran bir personel, bir sonraki terfiye hak kazanmak veya maaşta ek ikramiye almak için bir artışa ihtiyaç duyabilir.
Çalışan Performans İncelemeleri
Çalışan performansını geliştirmek için sıklıkla kullanılan araçlardan biri, annual performance review. Şirketler, çalışan performansına erişmek için mutlaka sabit bir format izlemez. Bireysel işletmeler, belirli bir çalışanın becerilerinin ve yetkinliklerinin başarıya götürüp götüremeyeceğini seçmeyi gerektirir.
Tipik olarak, bir çalışan bir formdaki becerileri, yetenekleri, potansiyeli ve yetkinlikleri hakkındaki soruları yanıtlar ve patronu da bu sorulara yanıt verir. Daha sonra çalışanın işini tartışmak için bir araya gelirler.
Değerlendirme konuları, çalışanın tamamlaması beklenen konuları ele almalıdır.
Geliştirilecek performans alanları tartışılmalıdır.
Çalışana, görevlerini tamamlamak için gerekli araçların verilip verilmediğini kontrol edilmelidir.
Çalışanın neyi tamamlamadığı ancak beklendiği ve neden olduğu konusunda bir değerlendirme yapılmalıdır.
Maaş artışlarından dolayı performans incelemelerinin büyük etkisi vardır ve ikramiyeler genellikle sonuçlarına bağlıdır. Çalışanlar, iyi yapılan bir iş için sözlü övgü ile bir patron tarafından sürekli olarak teşvik edilmelidir.
Antrenörlük
Bir çalışanın performansını iyileştirmenin yollarından biri koçluktur. Koçluk, yönetici ve çalışanın bir veya iki performans alanına odaklanan bir performans planı oluşturmasına yardımcı olan yargılayıcı olmayan ve etkileşimli bir süreç olarak tanımlanabilir.
Tipik bir iş günü boyunca koç, çalışana sorular sorar ve onu dinler, gerektiğinde performansına dayalı olarak geri bildirim ve desteği kolaylaştırır. Koçluğun büyüme ve gelişmeyi vurguladığını söyleyebiliriz.
Bir koç, ortalama performans gösterenlerin potansiyellerini belirleyerek ve neden daha fazlasını başaramadıklarını anlayarak, potansiyellerine ulaşmak için bir plan oluşturarak ve güçlü yönlerini güçlendirerek daha iyi performans göstermelerine yardımcı olur.
Düşük Moral Üzerinde Çalışmak
Bazı çalışanlar moral eksikliği veya düşük moral sorunu yaşıyor. Liderler, tatminsiz, düşük moralli kötü performans gösterenlerin daha disiplinli, tatmin edici ve iş kaybı tehdidi olmaksızın verilen görevleri yerine getirmeye istekli olmalarına yardımcı olabilir.
Liderler, söylemek istedikleri konusunda net davranarak, aktif interaktif oturumlar düzenleyerek, grup tartışmalarına davet ederek, çalışanları nasıl ödüllendirdiklerine dikkat ederek ve modelleme yoluyla çalışanları güçlendirerek çalışanların moralini artırabilirler.
Bir liderin davranışı, başkalarının işlerinin önemini görmelerine yardımcı olur, özellikle de liderler kendilerini şirket ekibinin bir parçası olarak görürlerse ve kesinlikle görev ustaları olmak yerine şirket hedeflerini belirlemek için çalışanlarla çalışırlarsa.
Lider ayrıca, şirkete karşı bir sadakat ve aidiyet duygusu kazanmaları ve şirketin hedef belirleme, hedefler ve anlaşmazlıkların çözümüne katkıda bulunmaları için çalışanlarla bir "biz" duygusu oluşturmalıdır.
Tazminat Yönetimi tartışmamıza basit bir soruyla başlayalım: "Tazminat nedir?" Çok basit bir ifadeyle,compensation çalışanların yaptıkları iş karşılığında aldıkları sonuçlar veya ödüllerdir.
Tazminat, ikramiye, kar paylaşımı, fazla mesai ücreti, takdir ödülleri ve satış komisyonu gibi ödemeleri içerir.
Tazminat ayrıca şunları içerebilir: non-monetary perksşirket tarafından ödenen bir araba, şirket tarafından ödenen konut ve stok fırsatları gibi. Tazminat, çalışanları cesaretlendirmeye ve organizasyonel etkinliği artırmaya yardımcı olan insan kaynakları yönetiminin hayati bir parçasıdır.
Bir yöneticinin bakış açısına göre, bir şirketin çalışanlarına sunulan tazminat paketi, yalnızca maliyeti olduğu için değil, aynı zamanda çalışanların firma için çalışmanın temel nedeni olması muhtemel olduğu için de önemlidir.
İyi maaş ve avantajlara sahip tazminat paketleri, en iyi çalışanları çekmeye ve elde tutmaya yardımcı olabilir. Çalışanlara tazminat hakkında hızlı bir anketin, ücretlerin adil olduğu ve temel yaşam giderlerini karşıladığı, enflasyona ayak uydurduğu, tasarruf için (belki emeklilik için) biraz para bıraktığı ve zamanla artacağı beklentisini ortaya çıkarması muhtemeldir.
Bir şirketin tazminat planı aynı zamanda firmanın değerleri ve kültürleri hakkında da çok şey bilgilendirir. Employees often look at what a company pays rather than what it says. Birçok yönden insanlar ödüllendirildikleri gibi davranırlar.
Bir tazminat planı, şirketin çalışanlarından ne beklediğini yansıtır. Örneğin, kalite temel bir değer ise, toplam tazminat sisteminin bazı unsurları aracılığıyla uygulanmalıdır.
Tazminat Politikasının Amaçları
Tazminat politikasının amaçları aşağıdaki gibidir -
Uygun personeli cezbedin.
Kalifiye personel bulundurun.
Farklı değerlere sahip işler arasında mantıksal ve adil ücret ilişkileriyle eşitlikçi ödül yapıları geliştirin.
Enflasyonist etkileri yansıtmak için ödeme yapılarını yönetin.
Ödüllerin ve maaş maliyetlerinin piyasa oranlarındaki değişiklikleri veya organizasyonel değişiklikleri ele aldığından emin olun.
Performansı, görevi ve sadakati değerlendirin ve ilerleme sağlayın.
Yasal gerekliliklere uyun.
İncelenen ücret seviyelerini ve farklılıkları koruyun ve maaş veya ücret maliyetlerini kontrol edin.
Açıktır ki, bir firmanın ücretlendirme politikasını yönetmek, sistematik olarak yönetilen ve eşit maaşları kolaylaştırdığı, çalışanların kazançlarla ilgili kariyer hedeflerini uzlaştırdığı, çalışanların kişisel hedeflerini kuruluşun hedefleriyle uyumlu hale getirdiği ve firmanın maliyetlerini kontrol altında tuttuğu için karmaşık bir görevdir.
Özetlemek gerekirse, ücret yönetimi, çalışanlar için parasal ve parasal olmayan faydaları kolaylaştırarak iş-çalışan ilişkisinin dengelenmesini içeren senkronize bir uygulamadır.
Tazminat Yönetiminin Önemi
İyi bir tazminat, bir çalışana şirkete bağlı kalması için bir neden verdiğinden, her işletme organizasyonu için bir zorunluluktur.
Bir kuruluş, yapılandırılmış bir ücret yönetiminden aşağıdaki şekillerde kazanç sağlar:
Çalışanlara kuruma katkılarından dolayı uygun geri ödeme yapmaya çalışır.
Çalışanların verimliliği üzerinde olumlu bir kontrol keşfeder ve onları daha iyi performans göstermeleri ve belirli standartlara ulaşmaları için motive eder.
İşgücü devir hızını sınırlayan ve istikrarlı bir organizasyon sağlayan iş gücünün mutluluğu ve memnuniyeti için bir temel oluşturur.
İş değerlendirme sürecini geliştirir ve karşılığında daha gerçekçi ve ulaşılabilir standartların oluşturulmasına yardımcı olur.
Çeşitli iş kanunlarına uyacak şekilde tasarlanmıştır ve bu nedenle işçi sendikası ile yönetim arasında çatışmalara neden olmaz. Bu, işveren ile çalışanlar arasında barışçıl bir ilişki yaratır.
Çalışanlar arasında moral, verimlilik ve işbirliği ortamını harekete geçirir ve çalışanların memnuniyetini sağlar.
Kısacası, çalışanları daha iyi performans göstermeye ve mükemmelliklerini göstermeye teşvik ettiği ve hak eden çalışanlara büyüme ve gelişme seçenekleri sunduğu için ücret yönetiminin gerekli olduğunu söyleyebiliriz.
Tazminat Türleri
Tazminatın ne olduğunu ve önemini öğrendik. Bununla birlikte, bir kuruluş söz konusu olduğunda, ister özel ister kamuya açık olsun, tazminatlar ayrıca aşağıdakilere ayrılır:
Doğrudan Tazminat
Doğal olarak maaş ödemeleri ve sağlık yardımlarından oluşur. Bir organizasyon içinde farklı pozisyonlar için maaş aralıkları ve ücret tarifeleri oluşturmak, ücret yönetimi personelinin merkezi sorumluluğudur.
Sektör standartlarına uygun doğrudan ücretlendirme, çalışanların adil ücret aldıkları güvencesi ile kolaylaştırır. Bu, işverenin eğitimli personelin bir rakibe pahalıya mal olması konusunda endişelenmemesine yardımcı olur.
Dolaylı Tazminat
Çalışma için her bireyin kişisel teşviklerine odaklanır. Maaş çok önemli olsa da, insanlar şirketin değerlerini ve önceliklerini paylaştıkları işlerde en üretkendir.
Bu faydalar, ücretsiz personel geliştirme kursları, sübvansiyonlu gündüz bakımı, şirket içinde terfi veya transfer şansı, kamuoyunda tanınma, işyerinde değişiklik yapma veya bazı değişiklikler getirme ve başkalarına hizmet gibi şeyleri içerebilir.
Bunlar, yönetilmesi gereken ve organizasyonun gelişimine kendi katkısı olan iki tür tazminattır. İlerlerken, tazminatın farklı bileşenlerini göreceğiz.
Tazminat Bileşenleri
Bir bütün olarak tazminat, emeklilikten sonra veya bir kaza veya yaralanma durumunda bir çalışana yardımcı olarak çalışan farklı bileşenlerden oluşur. Şimdi tazminat sağlayan temel unsurları veya bileşenleri göreceğiz.
Ücretler ve Maaş
Ücretler, saatlik ücret oranlarını belirtir ve maaş, bir çalışanın aylık ücret oranını belirtir. Firmada çalışan bir çalışanın harcadığı saat sayısıyla ilgisi yoktur. Bunlar yıllık artışa tabidir.
Ödenekler
Tahsisatlar, özellikle bir dizi kural ve yönetmelik içinde veya belirli bir amaç için izin verilen bir şeyin miktarı olarak tanımlanabilir. Temel ücrete ek olarak çeşitli ödenekler de ödenir.
Bu ödeneklerden bazıları aşağıdaki gibidir -
Dearness Allowance- Bu ödenek, bir çalışanın gerçek gelirini fiyat artışına karşı korumak için verilir. Sevgili ödeneği (DA), temel ücretin bir yüzdesi olarak ödenir.
House Rent Allowance- Çalışanlarına barınma yeri sağlamayan şirketler, çalışanlarına konut kira ödeneği (HRA) öder. Bu ödenek, maaşın bir yüzdesi olarak hesaplanır.
City Compensatory Allowance- Bu ödenek, temelde yaşam maliyetinin nispeten daha yüksek olduğu metropollerde ve diğer büyük şehirlerde çalışanlara ödenir. Şehir tazminat ödeneği (CCA) normalde, kamu çalışanları durumunda temel maaşın yüzde 30'u gibi aylık sabit bir tutardır.
Transport Allowance/Conveyance Allowance- Bazı şirketler, çalışanın evinden ofise seyahat etmesini sağlayan ulaşım ödeneği (TA) öder. Yolculuk masraflarının bir kısmını karşılamak için her ay sabit bir miktar ödenir.
Teşvikler ve Performansa Dayalı Ödeme
Teşvik tazminatı, çalışanları daha sıkı çalışmaya ve daha iyisini yapmaya teşvik etmek amacıyla ödenen performansla ilgili bir ücrettir.
Hem bireysel teşvikler hem de grup teşvikleri çoğu durumda geçerlidir. İkramiye, kazanç paylaşımı, satış komisyonları teşvik tazminatının bazı örnekleridir.
Yan Faydalar / Haklar
Yan haklar, tıbbi bakım, hastaneye yatma, kaza yardımı, sağlık ve grup sigortası, kantin, üniforma, eğlence ve benzeri gibi çalışanlara sağlanan faydaları içerir.
Son yıllarda, sadece paranın ötesine geçen tazminat sistemlerinin geliştirilmesine büyük ilgi gösterildi. Ücret yönetiminin tüm bileşenlerinin bir çalışanın hayatında çok önemli bir rol oynadığını söyleyebiliriz.
Özellikle, özellikle üst düzey yöneticiler ve üst düzey yöneticiler için olmak üzere, yönetim ve profesyonel çalışanlar için performans için ödeme (PrP) kullanımında belirgin bir artış olmuştur. Tazminat, çoğu çalışan için birincil motivasyondur.
Çalışan ödülleri ve takdir sistemi sadece çalışanlara yönelik olumlu bir eylem değildir. Etkin bir şekilde uygulanırsa, çalışanları şirket için iş yaratmaya ve getirmeye teşvik etmede etkili bir araç olduğunu kanıtlar.
Çalışanların çabalarını kabul etmek ve morallerini teşvik etmek, üretkenliğin artmasına ve yıpranma oranının azalmasına neden olur. Teşvik edilmiş ve kendini adamış bir işgücünün bir şirketin kaderini değiştirebileceği belgelenmiş bir gerçektir.
Bir ödül sistemi kurmak ve yürütmek, şirket politikalarının ve prosedürlerinin dikkatli bir şekilde analiz edilmesini gerektirir. Çalışanların çabalarının nasıl farkına varılacağına ve onlara ne sağlanacağına karar vermek, belirli bir işte yer alan görevlerin ve risklerin kapsamlı bir analizini gerektirir.
Ödül Türleri
Bir şirketin ödüllendirme sistemi de amaçlarına, hedeflerine, misyonuna ve vizyonuna uygun olmalıdır. İş profili temelinde, hem parasal hem de parasal olmayan ödüller çalışanları kuruma daha fazla katkıda bulunmaya motive edebilir.
Parasal Ödüller
Maaş, teşvikler, sinema biletleri, tatil gezileri, özel günlerde parasal ödenekler, paraya çevrilebilir kuponlar, nakit ikramiyeler, hediye sertifikaları, hisse senedi ödülleri, tüm aile için ücretsiz veya indirimli sağlık kontrollerinde ve çalışanların okul / öğrenim ücretlerinde artış çocuklar bu kategoriye girer.
Parasal Olmayan Ödüller
Parasal olmayan ödüller arasında ödüller, sertifikalar, takdir mektupları, patronla akşam yemeği, personel kabininin yeniden dekore edilmesi, rekreasyon kulüplerine üyelik, ikramiyeler, şirket tesislerinin kullanımı, öneri ödülleri, kravat iğneleri, broşlar, günlükler, promosyon ve söz yönetim vb.
Parasal ve parasal olmayan ödüllerin bir karışımı harikalar yaratır ve çalışanları sürekli yetkin bir şekilde hareket etmeye teşvik eder. Uygun ve verimli bir çalışan ödül ve takdir programı, çalışanlar ve işveren arasında uyumlu ilişkiler yaratır.
Esnek Ödeme
Ödemeyi performansla ilişkilendirme uygulaması bir süredir ortalıkta dolaşıyor. Bununla birlikte, yeni olan, performansla ilgili ücret yüzdesinin ve bunun farklı performans unsurları etrafında yapılandırılma şeklinin olmasıdır.
Bu esnek ödeme planının temel unsurlarından biri, ödemeyi performansla ilişkilendirme stratejisidir. Bu strateji, dünya çapında birçok çok uluslu şirket tarafından izlenmiştir ve genel ödeme yapısının unsurlara bölünmesinden oluşur.
Değişken ücret, çalışanın performansına bağlı olarak tam paketin bir yüzdesi olarak ödenecektir. Örneğin, çalışan 1'den 5'e kadar bir ölçekte 3 puan alırsa (1 en yüksek ve 5 ve en düşük not olarak), değişken ücret uygun miktarın% 60-70'i olur ve çalışan derece 2 ise, değişken ücret, uygun miktarın% 110-120'si olacaktır. Maaşın değişken bileşeni, çalışanın performansına göre belirlenir.
Uluslararası uygulama, ödeme değişkeninin unsurunu hiyerarşiden daha fazla artırmaktır. Bu, çalışan hiyerarşisinin üst düzeylerinde, değişken bileşenin toplam ücretin% 50-60'ı kadar yüksek olabileceğini belirtir.
Organizasyon için çalışan, organizasyon içinde belirli bir kültürü kucaklayan ve geliştiren çalışanlar olduğu için, insan kaynaklarının organizasyon kültüründe oynaması zor bir role sahiptir. Kuruluş kültüründe istenen herhangi bir değişiklik, çalışanlar ve çalışanlar aracılığıyla yapılmalıdır.
Organizasyon Kültürü ve İK Uygulamaları
İşe alma, seçme ve eğitim gibi temel İKY uygulamaları, bir kuruluşun performansını ve istikrarını etkiler. Bu egzersizler, çalışan davranışını etkileme ve organizasyon kültürünü geliştiren değerler oluşturma becerisine sahiptir.
Davranış değişikliği, herhangi bir durumda kişinin nasıl davrandığını veya nasıl davrandığını tanımlar. Dolayısıyla, İK tatbikatları davranışı olumlu etkileyebilseydi, çalışanlara yönelik örgütsel girişimler hakkında olumlu düşünmeyi geliştirebilseydi, işletme için olumlu sonuçlar doğuracaktır. Kültürel değerler, İK egzersizlerini etkileyen dış faktörlerin bir parçasıdır. Kültürel değerler çalışan davranışına hükmeder.
Çalışan bağlılığının yaygın olduğu organizasyon kültürlerinde, çalışan katılımını desteklemeyenlere göre daha yüksek çalışan memnuniyeti ve cesaretine sahip olma olasılığı daha yüksektir.
Her halükarda, çalışanların konuşmak istememesinin veya konuşmak istememesinin çeşitli nedenleri olabilir. Bazı çalışanlar bunu gereksiz bir risk olarak görebilirken, diğerlerinin utangaç olmak veya yönetimden rahatsız olmak gibi kişisel nedenleri olabilir.
Yönetim Stilleri
Bir kuruluş, zamanla değişebilen veya sabit kalabilen farklı yönetim tarzları yaşar.
Farklı özel ve kamu sektörü şirketlerinin yönetim kalıplarını gözlemlerken karşılaştığımız farklı yönetim tarzları var.
Aşağıdaki yönetim tarzlarına bir göz atalım -
Kolej Tarzı
Meslekdaşlık tarzında, kaynaklar ve ödüller eşit olarak dağıtılır. Çalışanlar üzerindeki yönetim kontrolü sınırlandırılır ve çalışanların güçlendirilmesine neden olur. Bireysel görev, örgütsel performansın temelidir.
Örgütsel başarı, bir çalışanın işe ve işletmeye olan bağlılığına bağlıdır. Bu temel unsur ve dağıtılmış değerler, bir yön birliği oluşturmaya ve çalışanların tarafına odaklanmaya yardımcı olur.
Meritokratik Tarzı
Meritokratik tarzda, çalışanlar üretkenlik ve uyumdan rahatsızdır. Yönetim performansa vurgu yapıyor. Kısacası, bu yönetim tarzı, gücün liyakat esasına göre dağıtılması gerektiğine inanmaktadır.
Randevular alınır ve görevler, örneğin Kamu Hizmeti Sınavları gibi değerlendirme veya sınavlarla belirlenen "liyakatlerine", yani istihbarat, yeterlilik ve eğitime göre belirlenir.
Elit Tarzı
Elit yönetim tarzında, örgütsel hiyerarşi son derece doğaçlama yapılmıştır. Güç, kaynaklar ve ödüller hiyerarşinin en üst seviyelerine odaklanır. Üst yönetim tarafından alınan kararlarda çalışanların söz hakkı yoktur.
Liderlik Tarzı
Yönetimin liderlik tarzının seçkin yönetim tarzıyla pek çok ortak yanı vardır, ancak en üst düzeydeki liderlerden oluşan bir gruptan ziyade, hiyerarşinin farklı düzeylerinde liderlere sahiptir. Örneğin: ordu.
Bir sonraki bölümde, işyerinde çeşitliliğin verimli bir şekilde nasıl yönetileceğine ışık tutacağız.
Bir kuruluş farklı etnik kökenlerden çalışanlara ve sektör ortalamasından daha büyük bir kadın oranına sahip olduğunda, doğal olarak, bu çalışanlar arasındaki farklılıkların günlük etkileşimlerde çok fazla sürtüşmeye neden olmadan nasıl birleştirileceği sorusu ortaya çıkar.
Çeşitliliği yönetmek çok önemlidir, çünkü aksi takdirde kuruluşun performansı dayak alır ve daha da kötüsü, etnik kökenine veya cinsiyetine dayalı ayrımcılık ve taciz vakaları nedeniyle mağdur hisseden mağdur çalışanlardan olası davalar ve yasal karışıklıklar olabilir.
Çeşitliliği Yönetmede Karşılaşılan Sorunlar
Çeşitliliği yönetmedeki en büyük sorunlardan biri, çoğunluk ve azınlık perspektifiyle ilgilenmektir. Doğal olarak, bir organizasyonda her zaman belirli bir ırk veya etnisitenin baskın bir çoğunluğu vardır ve diğerleri azınlık gruplarında bulunur.
Çeşitliliği yönetmede en acil sorunun kadınlara yönelik muameleden kaynaklandığı düşünüldüğünde, ırk ve cinsiyet sorunları, çeşitliliği yönetmede benzersiz itici güçler olarak karşımıza çıkıyor.
Son zamanlarda, bu sorunlar, azınlık grupları arasında hakları konusunda artan farkındalığın yanı sıra işyeri davranışını düzenleyen yasa ve yönetmeliklerin disiplinli bir şekilde uygulanmasından dolayı ön plana çıkmıştır.
Bu nedenle, işgücünü ırk ve cinsiyet sorunlarına karşı duyarlı hale getirmek ve işyerinin azınlık gruplarına ve kadınlara karşı ayrımcılığa uğramamasını sağlamak herhangi bir kuruluşun yönetiminin yararınadır.
Cinsiyet Duyarlılığı
Cinsiyet duyarlılığı üzerine ayrı bir bölüm ayırdık, çünkü çeşitliliğin yönetilmesindeki diğer konularla karşılaştırıldığında, bu, işgücündeki kadınların üstünlüğü ve bu tek sorunun ortaya çıkmasına işaret eden geçmiş eğilimler nedeniyle en acil olanıdır. yöneticilerin zihin alanını meşgul eden baskın olan.
Bu konunun endişe verici yönü, çoğu kuruluşta cinsiyete özgü konuları düzenleyen politikalara, düzenlemelere ve kurallara rağmen, bunların takip edildiğine dair çok az kanıt olmasıdır. Dolayısıyla, ihtiyaç duyulan şey daha fazla politikadan ziyade bir zihniyet değişikliğidir ve bu ancak işgücü kadınların ihtiyaçlarına duyarlı hale getirilirse yapılabilir.
Aslında, Corporate India veya India Inc.'deki durum, ayrımcı uygulamalar nedeniyle yönetime karşı düzenli olarak davaların açıldığı aşamaya henüz ulaşmamıştır. Bununla birlikte, son yıllardaki eğilim, ayrımcı olmayan bir işyerinin önemini defalarca vurgulayan endüstri liderleri ve yönetim danışmanlarının bu tür uygulamaların daha sesli bir şekilde onaylanmaması yönündedir.
Bu nedenle, ihtiyaç duydukları normları takip etmelerini sağlamak, üst ve orta yönetimin sorumluluğundadır. Çalışanlara cinsiyet duyarlılığı dahil tüm uygulamalarda üst düzey, ortayı, orta düzeyi ve alt düzeyi rehberlik eder.
Endüstriyel İlişkiler ve İnsan Kaynakları Yönetimi (IR & HRM), öğrencileri istihdam ilişkileri, insan kaynakları yönetimi, işyeri değişikliği ve yetişkin eğitimi ve öğretimi alanlarında kariyere hazırlamak için tasarlanmış bir çalışma dalıdır.
Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi (IHRM) ve İKY'yi takip eden öğrencilerin Eğitim Çalışmaları, İnsan Kaynakları Yönetimi, İşgücü çalışmaları ve Psikoloji gibi çeşitli ilgili makalelerde uzmanlaşmaları beklenir. Bu bölüm söz konusu olduğunda, Hindistan'da değiştirilen bazı önemli çalışma yasalarını ele alacağız.
İş Kanunları
"Mahkemede hukuktan kaçınma dikkate alınmaz" diye bir söz vardır. Yukarıdaki ifadenin anlamı, herkesin ikamet eden ülkenin kanunlarını bilmesi gerektiğidir. Bu tür bir hukuktan kaçınma mahkeme tarafından kabul edilmemektedir. Kişi cehalet ya da cehalet yüzünden yasayı bilmediğini iddia edemez.
Mahkemenin, kanunu çiğneyen herhangi bir kişiye karşı işlem yapması gerekir. Böyle bir kişi mahkeme tarafından cezalandırılır. Okur yazar veya cahil olsun, her birey hukukun farkında olmalıdır.
İş kanunları, insan kaynakları yönetiminin bel kemiğini oluşturur. Şirkette çalışanların ve işçilerin hakları için savaşır. Bu nedenle, iş kanunu olmadan insan kaynakları yönetimi yoktur.
İş kanunlarına uyulmadan insan kaynakları yönetiminin geçerliliği yoktur. Bazen, iş kanunlarına uyulmaması, olayın ciddiyetine bağlı olarak cezalandırma veya hapis veya her ikisi gibi ciddi sonuçlara neden olabilir.
Hindistan'da takip edilen birkaç iş kanununu tartışalım -
İşçi Tazminatı Yasası, 1923
İşçi tazminatı, çalışanın işverenini bir tür kaçınma nedeniyle dava açma hakkından zorunlu olarak feragat etmesi karşılığında istihdam sırasında yaralanan çalışanlara ücret değişimini ve tıbbi yardımları kolaylaştıran bir sigorta türüdür.
Acı ve ıstırap için genel hasar ve işverenden kaçınma için cezalandırıcı zarar temelde işçilerin tazminat planlarında mevcut değildir ve bu durumda kaçınma genellikle bir sorun değildir.
Bu yasalar ilk olarak Avrupa ve Okyanusya'da, kısa bir süre sonra Amerika Birleşik Devletleri'nde uygulandı.
Fabrikalar Yasası, 1948
1948 Fabrikalar Kanunu, işçilerin sağlığını korumak amacıyla çıkarıldı. Fabrika istihdamına giren bireylerin tıbbi muayenesi için yaş sınırlarını genişletirken, aynı zamanda erkek işçileri de koltuk sağlama ve kapsamlı yeni bina düzenlemeleri çıkarma yönetmeliklerine dahil ediyor.
Mevzuata göre, on sekiz yaşın altındaki gençler sadece işyerine girişte değil, daha sonra kademeli olarak tıbbi muayeneye tabi tutuldu.
Bahşiş Ödenmesi Yasası, 1972
Fabrikalarda, madenlerde, petrol sahalarında, tarlalarda, limanlarda, demiryolu şirketlerinde, dükkanlarda veya diğer kuruluşlarda görev alan çalışanlara ve bunlarla bağlantılı veya bunlarla ilgili konular için ikramiye ödenmesine ilişkin bir plan sağlayan bir Yasadır.
Bu yasa, 10 veya daha fazla işçi çalıştıran tüm kuruluşlar için geçerlidir. Bahşiş, çalışanın istifa etmesi veya emekli olması durumunda çalışana ödenir.
Hindistan hükümeti, bu ödemenin, maksimum 10,00,000 birikime tabi olarak, hizmetlerin tamamlandığı her yıl için çalışanın 15 günlük maaşı oranında olmasını düzenler.
Ücretlerin Ödenmesi Yasası, 1936
Ücretlerin Ödenmesi Yasası, ücretlerin çalışanlara işverenler tarafından ne zaman dağıtılacağını formüle eder.
Yasa ayrıca, maaşları dağıtmadan önce işverenin azaltması ve merkezi veya eyalet hükümetine ödemesi gereken vergi kesintilerini de kolaylaştırıyor.
Sendika Yasası, 1926
Bu Yasa, Hindistan'daki Sendikalara tanınan kuralları ve korumaları formüle etti. Bu yasa 2001'de değiştirildi.
Endüstriyel Anlaşmazlıklar Yasası, 1947
1947 Endüstriyel Anlaşmazlıklar Yasası, işverenlerin lokavtlar, işten çıkarmalar, işten çıkarmalar gibi endüstriyel sorunları nasıl ele alabileceklerini formüle eder. İş çatışmalarının uzlaştırılması ve yargılanması için yasal süreçleri kontrol eder.
Bu nedenle, birkaç ihbar ve yasal sürecin yanı sıra 4 yıl çalışmış bir çalışana, eğer hükümet işverene işten çıkarma izni verirse, işçi ücretinin işten çıkarılmadan 60 gün öncesine eşdeğer asgari ücretinin ödenmesi gerekir.
Asgari Ücret Yasası, 1948
Asgari Ücretler Yasası, tüm endüstrilerdeki asgari ücretleri ve bazı durumlarda Yasanın zaman çizelgesine göre evde çalışan kişileri belirtir. Merkezi ve Eyalet Hükümetleri, kendi takdirlerine bağlı olarak asgari ücretleri çapraz kontrol edebilir ve yapabilir.
Asgari ücret, hükümetin takdirine bağlı olarak işin niteliği, konumu ve diğer birçok faktöre göre daha fazla kategorize edilir. Asgari ücret, merkezi alanda çalışmak için günlük Rs.143 ile RS.1120 arasında ölçeklenir. Eyalet hükümetlerinin kendi asgari ücret tarifeleri vardır.
İkramiye Ödeme Yasası, 1965
Bu Kanun, 20 veya daha fazla kişiyi istihdam eden bir kuruluş için geçerlidir. Yasa, işverenin kişilere kâr temelinde veya üretim veya verimlilik temelinde bir ikramiye ödemesini gerektirmektedir.
Kanun, işveren muhasebe yılı boyunca zarar görse bile endüstrilerin asgari bir prim ödemesini zorunlu kılacak şekilde değiştirildi. Bu minimum şu anda temel ücretin yüzde 8.33'ü.
Çalışanların İhtiyat Fonu Programı, 1952
Bu Kanun, zorunlu tasarruf sistemini kolaylaştırarak bir kuruluştaki çalışanların mali güvenliğini sağlamayı amaçlamaktadır. Yasa, çalışanların katkısının en az işveren tarafından ödenecek katkıya eşit olacağı bir Katkı Sağlayıcı Fonu inşa edilmesini öngörmektedir.
Çalışanların asgari katkısı, toplam ücretin% 10-12'si olacaktır. Bu miktar, çalışana emeklilikten sonra ödenir ve ayrıca belirli görevler için kısmen geri çekilebilir.
Çocuk İşçiliği (Yasaklama ve Düzenleme) Yasası, 1986
1986 tarihli Çocuk İşçiliği Yasası, Hindistan'ın her kesiminden çocukların hakları için mücadele ettiği için en katı kurallardan biridir. Çocukların nerede ve nasıl çalışıp nerede çalışamayacaklarını belirler.
Kanunun hükümlerinin, bir çocuğun çalışabileceği koşulları tartışan III.Bölüm dışında, kanunun yayınlanmasından hemen sonra düzenlenmesi amaçlanmıştır.
Annelik Yardımı Yasası, 1961
Annelik Yardımı Yasası, kadınların istihdamı ve yasanın gerektirdiği annelik avantajlarını formüle eder. Hamile kadınlar için her özel ve kamu sektörü şirketinin uymak zorunda olduğu çeşitli önlem ve olanakları belirtir.
Herhangi bir kuruluşta beklenen doğum tarihinden hemen önceki 12 ay boyunca en az 80 gün süreyle çalışan her kadın çalışan, Kanun kapsamında analık ödeneği almak zorundadır.
Bunlar, küçük ölçekli bir işletme veya büyük bir çok uluslu şirket olsun, her özel şirketin yasalara uymak için uymak zorunda olduğu iş yasalarından bazılarıdır. Yasaya uymamaktan suçlu bulunan herkes mahkeme tarafından cezalandırılabilir.
Dispute resolutionsüreçler, bir şirketin şirkette ortaya çıkan herhangi bir anlaşmazlığı çözmek için kullandığı yöntem veya tekniklerdir. Bu bölümde, uyuşmazlık çözüm süreçlerinin genel olarak iki ana türe ayrıldığını göreceğiz -
Adjudicative processes - Bir yargıç, jüri veya hakemin dahil olduğu ve sunulan gerçeklere ve kanıtlara dayanarak sonucu belirlediği dava veya tahkim gibi süreç.
Consensual processes - Tarafların karşılıklı anlayış yoluyla bir anlaşmaya varmaya çalıştıkları işbirlikçi hukuk, arabuluculuk, uzlaşma veya müzakere gibi süreç.
Uyuşmazlık Çözümü, ulusal ve uluslararası İKY'de temel bir gerekliliktir. Uluslararası Ticarette bile uyuşmazlıklar müzakere, arabuluculuk, tahkim ve yasal işlemlerle çözülür.
Uyuşmazlık Çözüm Prosedürleri
İlk adım olarak, şikayetçiler, soru ve şikayetleri en yakın amirleriyle iletişime geçerek çözmeye çalışmalıdır. Bu ilk temas, bir sorunun ortaya çıkmasından itibaren on (10) iş günü içinde yapılmalıdır.
Daha sonra amir, müdür veya bölüm başkanı şikayetçi ile bir toplantı düzenlemeli ve tüm ilgili taraflar sorunu çözmek için iyi niyetle çaba göstermelidir. İKY Genel Uzmanı, anlaşmazlıkları çözmek için bu ilk çabalarda yardımcı olmaya hazır olacaktır.
Anlaşmazlık yukarıda belirtilen çabalarla çözülemezse, taraflar, arabuluculuğun anlaşmazlığı çözmek için doğru bir yol olup olmadığını tartışmak için İKY Genel Uzmanına yönlendirilebilir.
Arabuluculuk, insanların anlaşmazlıkları kendileri için, anlaşmazlığa dahil olan herkesin bir veya daha fazla eğitimli arabulucu ile bir araya geldiği karşılıklı olarak kabul edilebilir bir şekilde çözmelerine yardımcı olan bir süreçtir. Özel bir ortamda, arabulucu, tarafların anlaşmazlıklarını duyguları, algıları ve ihtiyaçları ile birlikte tartışmaları için sıralı, basit bir süreç sağlar.
Amaç, etkileşime başlamak ve anlaşmazlığı herkes için kabul edilebilir bir şekilde çözmeye doğru ilerlemektir. Taraflar anlaşmazlığı gayri resmi olarak çözemezlerse, arabuluculuk yapmak istemezlerse veya anlaşmazlığı arabuluculuk yoluyla çözmede başarısız olurlarsa, İKY Genel Uzmanı, anlaşmazlığı artıran kişiye, varsa başka hangi kaynakların mevcut olduğu konusunda tavsiyede bulunacaktır. .
Prohibition of Retaliation- Bu politika kapsamında bir çatışmayı gündeme getirdiği veya anlaşmazlık çözümüne katıldığı için bir kişiye karşı herhangi bir sindirme veya misilleme girişimi kesinlikle yasaktır. Böyle bir girişimde bulunan herhangi bir kişi, işten ayrılma dahil olmak üzere disiplin cezasına tabi olacaktır.
İnsan kaynakları yöneticileri, bir kuruluşun kültürüne uyan adayları işe almaya çalışır. Hem geleneksel hem de yasal işe alma uygulamalarının yanı sıra çeşitlilik ve fırsat eşitliğine de dikkat etmeleri gerekir.
Kısacası, bir kuruluşun kültürü, İK yöneticileri için yapılacak en iyi şeyin ne olduğu ile çelişebilir. Çatışma ortaya çıktıkça, İK yöneticisi şirket kültürünün talepleri ile etik davranış talepleri arasındaki çatışmaları çözme konusunda becerikli olmalıdır.
Etik Yönetimde Başlıca Sorunlar
Bir kuruluşun uğraştığı başlıca sorunlardan bazıları, işgücü çeşitliliğindeki etik zorlukları ele almaktır.
Aşağıdakiler, bir kuruluşun etik yönetimde karşılaştığı başlıca etik zorluklardan bazılarıdır:
Başkalarına Yarar Sağlarken Bazılarına Zarar Vermek
İK yöneticileri, işe alma süreci devam ederken taramanın çoğunu yapar. Doğası gereği, tarama bazı insanları dışarıda bırakır ve diğerlerinin ilerlemesine izin verir. Kısacası dışarıda kalanlar, ne kadar ihtiyacı olursa olsun işe alınamamaktan etkilenecek.
İK yöneticileri, pozisyonun beceri setlerine ve diğer ihtiyaçlarına sıkı sıkıya bağlı kalarak bu tür durumların duygusallığını ihmal edebilirler, ancak İK yöneticilerinin her adayın ne kadar işi istediğini ve işe ihtiyaç duyduğunu ölçeklendirebileceği gri bir alan her zaman olacaktır.
Eşit fırsat
İK yöneticileri, işe alma sürecinde etnik köken, cinsel yönelim, ırk, din ve engelliliğe dayalı hiçbir ayrımcılık olmadığından emin olmak için şirketin işe alma uygulamalarını düzenli olarak izlemelidir. Ancak, Eşit İstihdam Fırsatı Komisyonu (EEOC) yönergelerine uymak etik davranışı garanti etmez.
Örneğin, bir İK yöneticisi bir kota doldurması için bir adayı tavsiye ederse, bu karar etik değildir çünkü daha nitelikli olabilecek diğer başvuru sahiplerini kaldıracaktır.
Gizlilik
Gizlilik, bir İK yöneticisi için her zaman hassas bir konudur. Bir şirket kültürü dostça ve açık olsa da çalışanları kişisel ayrıntıları ve yaşam tarzlarını özgürce tartışmaya motive etse de, İK yöneticisinin bu tür konuları gizli tutma etik yükümlülüğü vardır. Bu, özellikle rakip şirket bir çalışan için referans istediğinde devreye girer. Etik kalabilmek için, İK yöneticileri işle ilgili ayrıntılara uymalı ve bir çalışanın kişisel hayatı hakkındaki bilgilerini dışarıda bırakmalıdır.
Tazminat ve Beceriler
İK yöneticileri tazminat önerebilir. Bu öneriler her pozisyon için bir maaş aralığına dayandırılabilirken, aynı beceriler için çalışanlara farklı ücretler verilmesi söz konusu olduğunda etik ikilemler ortaya çıkar.
Örneğin, çok rağbet gören bir yönetici, şirkette birkaç yıldır çalışan birinden daha yüksek bir maaş için pazarlık yapabilir. Bu, düşük ücretli çalışan tutarsızlığı öğrendiğinde ve bunun cinsiyet ve ırk gibi özelliklere dayanıp dayanmadığını sorguladığında etik bir sorun haline gelebilir.
İnsan kaynakları departmanları, EEOC düzenlemelerinden İnsan Kaynakları Yönetimi Enstitüsü gibi kuruluşların ilke ve uygulamalarına kadar bir dizi etik ve yasal konuyu ele almalıdır.
İşçilik maliyetleri
İK, işgücü maliyetlerini olabildiğince düşük tutmak ve adil ücretleri davet etmek için çatışan ihtiyaçlarla baş etmelidir. İK, daha düşük maaşlı ve sert yaşam koşullarına sahip ülkelere iş gücü sağlamakla rekabetçi ücretler ödemek arasında seçim yapmak zorunda kaldığında etik yürürlüğe girer.
İşgücünün dışarıdan temin edilmesiyle ilgili yasadışı hiçbir şey olmasa da, tüketiciler paradan tasarruf etmek için düşük ücretli işçileri kullanmaya itiraz ederse, bu mesele bir halkla ilişkiler sorunu oluşturma potansiyeline sahiptir.
Yeni Beceriler İçin Fırsat
İK departmanı kimin eğitim alacağını seçerse, etik sorunlarla karşılaşabilir. Eğitim, gelişim ve genişletilmiş fırsatlar için bir fırsat olduğundan, eğitimin dışında kalan çalışanlara işyerinde eşit fırsatlar verilmediğini tartışabilirler.
Adil İşe Alma ve Gerekçeli Fesih
İşe alma ve fesih kararları etnisite, ırk, cinsiyet, cinsel tercih veya dini inançlara bakılmaksızın alınmalıdır. İK, bu tür eylemlerin katı iş kriterlerine uygun olmasını sağlayarak işe alma ve işten çıkarma sürecindeki önyargıları ortadan kaldırmak için önlemler almalıdır.
Adil Çalışma Koşulları
Şirketlerden temel olarak iş ortamında çalışanları için adil çalışma koşulları sağlamaları beklenir, ancak çalışan muamelesinden sorumlu olmak genellikle daha yüksek işçilik maliyetleri ve kaynak kullanımı anlamına gelir.
Adil ücret ve iş için sağlanan faydalar, adil bir işyerinin daha açık faktörleridir. Bir diğer önemli faktör de, yine çeşitlilik yönetimi ve eğitimi için maliyetlerin söz konusu olabileceği, ayrımcı olmayan bir çalışma ortamının sağlanmasıdır.
Şimdiye kadar bir organizasyonda çalışırken, farklı geçmişlere, kültürel inançlara sahip insanlarla karşılaştığımız ve onların inançlarına saygı duymamız gerektiği oldukça açık. Bir çalışanın bazı problemlerden dolayı dışlanmış hissetmesi durumunda, organizasyon lehine çalışmayabilir.
Denetim, şirketin İK sisteminde yaygın olan mevcut uygulamaların, belgelerin ve politikaların ve prosedürlerin kapsamlı bir objektif ve sistematik değerlendirme yöntemini ifade eder.
Etkili bir İK denetimi, İK işlevinin iyileştirilmesi ve iyileştirilmesi ihtiyacının farkına varılmasına yardımcı olur. Ayrıca, sürekli değişen kural ve düzenlemelere uyumu sürdürmede şirkete rehberlik eder.
Bu nedenle İK denetimi, bir şirkette 'mevcut İK işlevi nedir' ve 'mümkün olan en iyi İK işlevi nedir veya olabilir' arasındaki boşluğu analiz etmeye yardımcı olur.
Mali denetim gibi İK denetimi zorunlu olmasa da, şirketler bugünlerde mevcut İK sistemini şirket politikaları, stratejileri, hedefleri ve hedefleri ve yasal ihtiyaçlar doğrultusunda doğrulamak için düzenli İK denetimlerini tercih ediyor.
Tüm İK denetimi süreci genel olarak aşağıdaki aşamalara ayrılmıştır:
Pre-audit information - Ön denetim bilgi aşaması, şirkette çalışmanın temeli olan şirket politikalarının, İK kılavuzlarının, çalışan el kitaplarının, raporların vb. Gözden geçirilmesini içerir.
On-site review - Yerinde incelemenin bir sonraki aşaması, şirket üyelerinden gerekli girdileri almak için anketler, mülakatlar, gözlemler, gayri resmi tartışmalar, anketler veya bu tür yöntemlerin bir kombinasyonunu içerir.
Records review - Kayıt inceleme aşaması, mevcut İK kayıtlarının, çalışanların dosyalarının, çalışan devamsızlığı ve devir istatistikleri, bildirimler, tazminat talepleri, performans değerlendirmeleri vb.
Audit Report - Bu analiz temelinde, nihai denetim raporu uygun sonuçlar, özet ve önerilerle derlenir ve İK fonksiyonunun güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra ihtiyaç duyulan gerekli gelişmelerin altını çizer.
İlk üç aşama, nicel ve nitel bilgilerin kapsamlı bir koleksiyonunu içerir. Bilgi toplama yöntemi, hedef kitlenin büyüklüğüne, zamanın mevcudiyetine ve toplanacak verilerin türüne bağlıdır.
Böylece İK denetimi, iç kaynakların mümkün olan en iyi şekilde uygulanmasına ve şirketteki insan sermayesinin etkinliğinin en üst düzeye çıkarılmasına katkıda bulunur. Aynı zamanda, İK süreçlerini ve uygulamalarını şirketin en iyi uygulamaları ve standartlarıyla uyumlu hale getirmede faydalıdır.
Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi (IHRM), uluslararası düzeyde insan kaynakları yönetimini hedefleyen bir dizi faaliyet olarak tanımlanabilir. Ulusal ve uluslararası düzeyde kurumsal hedeflere ulaşmaya ve rakiplere karşı rekabet avantajı sağlamaya çalışır.
IHRM, uluslararası düzeyde yapılan işe alma, seçme, eğitim ve geliştirme, performans değerlendirme ve işten çıkarma gibi tipik İKY işlevlerinden ve küresel beceri yönetimi, göçmen yönetimi vb. Gibi ek uygulamalardan oluşur.
Kısacası, IHRM, Çokuluslu Şirketlerde (MNC'ler) insan kaynaklarının idaresi ile ilgilenir ve üç tür çalışanın yönetilmesini içerir -
Home country employees - Şirketin genel merkezinin bulunduğu şirketin kendi ülkesinde ikamet eden çalışanlar, örneğin, merkezi Hindistan'da bulunan bir şirket için Hindistan'da çalışan bir Hintli.
Host country employees - Bağlı ortaklığın bulunduğu ülkede ikamet eden çalışanlar, örneğin bazı yabancı ülkelerde NRI olarak çalışan bir Hintli.
Third country employees - Bunlar, kendi ülkesinden veya ev sahibi ülkeden olmayan ancak ek veya şirket merkezinde istihdam edilen çalışanlardır.
Örneğin, Amerika'da şirket ofisi bulunan Hintli bir ÇUŞ, yan kuruluşun CEO'su olarak bir Fransız'ı istihdam edebilir. İstihdam edilen Fransız üçüncü bir ülke çalışanıdır.
IHRM ve HRM
Ulusal ve uluslararası düzeyde İKY arasında pek çok benzerlik vardır. Ancak, aşağıda verilen noktalar yardımıyla aralarındaki farklılıklara bir göz atalım -
Yerel İKY ulusal düzeyde, yani bir ülke içinde gerçekleşir ve IHRM uluslararası düzeyde, yani iki veya ikiden fazla ülke arasında gerçekleşir.
Yurtiçi İKY, bir ulusa ait çalışanları yönetmekten rahatsızdır ve IHRM, üçüncü ülke çalışanlarının yanı sıra anavatan ve ev sahibi ülkedeki çalışanları yönetmekten rahatsızdır.
Yurtiçi İKY, ulusal düzeyde sınırlı sayıda İKY faaliyetini yönetmekle ilgilenir ve IHRM, yurtdışı yönetimi gibi ek faaliyetleri yönetmekle ilgilenir.
Yurt içi İKY, dış çevreden daha az etki nedeniyle daha az karmaşıktır. IHRM, kültürel mesafe ve kurumsal faktörler gibi dış faktörlerden derinden etkilendiği için nispeten daha karmaşıktır.
Hem IHRM hem de HRM'nin bazı benzerlik ve farklılıkları paylaştığı sonucuna varabiliriz, ancak her ikisinin de kendi önemi vardır. Ayrıca, bir ülkenin kalkınmasına kombine bir şekilde katkıda bulunurlar.
eHRM, hem ağ oluşturma hem de İK faaliyetlerini desteklemek için bilgi teknolojisinin planlanması, uygulanması ve uygulanması olarak tanımlanabilir.
eHRM, özünde İK operasyonlarının yönetime ve çalışanlara devredilmesidir. Bu işlemlere tipik olarak intranet veya diğer web teknolojisi kanallarından erişirler.
Bu temelden, eHRM, neredeyse tüm İK politikalarının sunumunu kapsayacak şekilde genişledi. EHRM sistemi içerisinde, marj yöneticilerinin değerlendirme organize etmek ve yürütmek, eğitim ve geliştirme planlamak, işçilik maliyetlerini değerlendirmek, ciro ve devamsızlık göstergelerini incelemek için masaüstü bilgisayarları kullanması mümkündür.
Çalışanlar ayrıca kişisel gelişimlerini planlamak, terfi ve yeni işler için başvurmak ve İK politikası hakkında bir dizi bilgiye erişmek için bir eHRM sistemi kullanabilir. EHRM sistemleri, özel tedarikçiler tarafından üretilen özel yazılımlar tarafından giderek daha fazla teşvik edilmektedir.
Türler ve Hedefler
İşlevsellikler temelinde, eHRM'yi üç farklı seviyeye veya katmana ayırabiliriz. Bu bölümde, bu üç katman hakkında kısa bir fikir sahibi olacağız.
Operational eHRM- Bordro ve çalışanların kişisel verileri gibi idari işlevlerle ilgilidir. Tüm çalışan bilgileri veri tabanında saklanır ve düzenli olarak güncellenir.
Relational eHRM- İş süreçlerini desteklemekle ilgili. Bu, çalışanların seçimi, eğitimi, işe alımı, performans yönetimi, kariyer gelişimi vb. Yollarla yapılır.
Transformational eHRM- Bilgi yönetimi ve stratejik yeniden yönlendirme gibi stratejik İK uygulamaları ile ilgilidir. Bir kuruluş, İK hedeflerini karşılamak için bu katmanların herhangi bir sayısından E-İKY politikalarını takip etmeye karar verebilir.
eHRM, İK departmanı müşterilerine (hem çalışanlar hem de yönetim) yönelik hizmetler geliştirme, İK departmanında verimlilik ve maliyet etkinliği geliştirme ve İK'nın kurumsal hedeflere ulaşmada stratejik bir ortak olmasına izin verme potansiyeli olarak görülmektedir.
İşe alma açısından, sektörlerde çalışanların işe alınması için bir dizi web sitemiz var. Hindistan'daki popüler ve önemli web sitelerinden bazıları aşağıda listelenmiştir.
- naukri.com
- indeedjobalert.com
- jobsahead.com
- monsterindia.com
- careerindia.com
- placementindia.com
- jobsearch.rediff.com
- bestjobsindia.in
- jobzing.com
- cybermediadice.com
- Careerjet.co.in
EHRM'yi gösteren birkaç örnekten bahsetmiştik, ancak kullanabileceğimiz çok şey var. ATM işlemlerimiz, otomatik güncelleme sistemimiz, e-kitaplığımız, e-yönetişimimiz eHRM kapsamındadır. Bunlar, Hindistan'da eHRM'yi gösteren örneklerden bazılarıdır. Bu çok büyük bir çalışma dalıdır; Bu bölümde, eHRM kavramını yeni tanıttık.
Küçük ve orta ölçekli sanayilerin ekonomisi ayrı bir araştırma alanıdır. Bu bölüm, küçük ve orta ölçekli endüstrilerin özelliklerine, küçük ve büyük firmalar arasındaki bağlamsal farklılıklara odaklanan bir giriş sunar -
Firma Büyüklüğü
Küçük ve orta ölçekli sanayilerin gücü çeşitli şekillerde tanımlanabilir. Tanımların çoğu istatistiksel kriterlere bağlıdır. Ciro bazen kullanılır, ancak en yaygın kriter işgücünün büyüklüğüdür.
Hedefler ve Strateji
Mikro-ekonomik teori içinde, emek çoğunlukla üretim işlevinde bir girdi olarak ele alınır ve üretim faktörlerinin optimum tahsisine ilişkin kararlar, çalışanların işlerinden elde ettikleri faydadan bağımsız olarak verilir. Amaç genellikle kar maksimizasyonu olarak kabul edilir.
Organizasyon kültürü
Organizasyon kültürünün matris boyutu, bir organizasyonun işgücü içinde dağıtılan temel değerler, inançlar, anlayışlar ve normlar kümesini vurgular. Bu temel değerler, etik davranış ve verimliliğe bağlılık veya meslektaşlar, müşteriler, sponsorlar veya diğer paydaşlarla ilgilidir.
Organizasyonel Teknoloji
Pazar gücü, organizasyon yapısı ve üretim teknolojilerindeki farklılıklar, küçük firmalar için ölçek ekonomilerinin kötüleşmesine neden olur. Bununla birlikte, BİT teknolojilerindeki son gelişmeler, birçok üretim teknolojisinin minimum verimli ölçeğini sınırladığından, KOBİ'ler için üretim teknolojilerinden kaynaklanan ölçek ekonomilerini azalttığından, üretim teknolojilerinin etkisi azalmaktadır.