Trường phái tư tưởng cổ điển
Quản lý như một thực tiễn đã đạt được khi khái niệm làm việc cùng nhau trong nhóm để đạt được các mục tiêu chung được nam giới hiện thực hóa. Nhưng việc nghiên cứu quản lý với tư cách là một lĩnh vực kiến thức có hệ thống bắt đầu từ khi cuộc Cách mạng Công nghiệp ra đời, mở ra một kỷ nguyên mới về tư duy và lý thuyết nghiêm túc về quản lý.
Để bắt đầu, không có một lý thuyết quản lý nào được chấp nhận rộng rãi. Theo Harold Koontz, một loạt lý thuyết quản lý hoang dã thậm chí có thể trông giống như một khu rừng
. Tuy nhiên, để giúp đưa các lý thuyết khác nhau vào quan điểm, chúng ta sẽ thảo luận chúng như là đại diện cho các trường phái tư tưởng khác nhau.
Trường phái tư tưởng quản lý cổ điển
Quản lý khoa học và FW Taylor
Quản lý khoa học, theo một định nghĩa ban đầu, đề cập đến loại hình quản lý tiến hành một công việc kinh doanh hoặc các công việc theo các tiêu chuẩn được thiết lập bởi các sự kiện hoặc sự thật thu được thông qua quan sát, thử nghiệm hoặc lý luận có hệ thống.
Những người ủng hộ trường phái tư tưởng này đã cố gắng nâng cao hiệu quả lao động chủ yếu bằng cách quản lý công việc của nhân viên trên sàn cửa hàng.
Frederick Winslow Taylor, người thường được thừa nhận là cha đẻ của quản lý khoa học
tin rằng các tổ chức nên nghiên cứu các nhiệm vụ và chuẩn bị các thủ tục chính xác. Kinh nghiệm đa dạng của ông đã cho ông nhiều cơ hội để có kiến thức trực tiếp và cái nhìn sâu sắc về các vấn đề và thái độ của người lao động, đồng thời khám phá những khả năng tuyệt vời để cải thiện chất lượng quản lý tại nơi làm việc.
Hình thành lý thuyết của mình dựa trên kinh nghiệm trực tiếp, lý thuyết của Taylor tập trung vào các cách để tăng hiệu quả của nhân viên bằng cách hun đúc tư duy và quản lý khoa học của họ.
Henry Gnatt, một cộng sự của Taylor, đã phát triển Gnatt Chart, một biểu đồ thanh đo lường công việc đã lên kế hoạch và đã hoàn thành cùng với từng giai đoạn sản xuất. Biểu đồ hiển thị trực quan này đã là một công cụ lập kế hoạch và kiểm soát được sử dụng rộng rãi kể từ khi được phát triển vào năm 1910. Sau đây là một mẫu của Biểu đồ Gnatt.
Frank Gilbreth và vợ anh ta, Lillian Moller Gilbrethtiếp tục ứng biến các nghiên cứu thời gian của Taylor, đưa ra các nghiên cứu chuyển động
bằng cách chụp ảnh các chuyển động riêng lẻ của từng công nhân. Họ phân tích kỹ lưỡng các chuyển động và loại bỏ những cái không cần thiết. Các nghiên cứu chuyển động này được đặt trước bằng cách tính thời gian cho mỗi nhiệm vụ, vì vậy các nghiên cứu được gọi là nghiên cứu thời gian và chuyển động.
Áp dụng các nghiên cứu về thời gian và chuyển động vào việc lát gạch, Gilbreths đã nghĩ ra cách để công nhân xếp gạch loại bỏ chuyển động lãng phí và nâng cao năng suất của họ từ 1.000 viên gạch mỗi ngày lên 2.700 viên gạch mỗi ngày.
The Basic Principles of Scientific Management
Xây dựng phương pháp tiêu chuẩn mới để thực hiện từng công việc.
Lựa chọn đào tạo và phát triển người lao động thay vì để họ tự đào tạo và tự lựa chọn nhiệm vụ.
Phát triển sự hợp tác giữa người lao động và quản lý.
Phân chia công việc trên cơ sở nhóm phù hợp nhất để thực hiện công việc.
Lý thuyết Quá trình Phổ quát của Henry Fayol
Một trong những cách tiếp cận lâu đời nhất và phổ biến nhất, lý thuyết của Henry Fayol cho rằng việc quản lý tất cả các tổ chức - dù công cộng hay tư nhân, quy mô lớn hay nhỏ - đều yêu cầu cùng một quy trình hoặc chức năng hợp lý.
Trường phái tư tưởng này dựa trên hai giả định:
Mặc dù mục tiêu của một tổ chức có thể khác nhau (ví dụ: kinh doanh, chính phủ, giáo dục hoặc tôn giáo), nhưng có một quy trình quản lý cốt lõi vẫn giống nhau cho tất cả các tổ chức.
Do đó, các nhà quản lý thành công có thể hoán đổi cho nhau giữa các tổ chức có mục đích khác nhau. Quá trình quản lý chung có thể được rút gọn thành một tập hợp các chức năng riêng biệt và các nguyên tắc liên quan.
Fayol xác định mười bốn nguyên tắc chung về quản lý, nhằm mục đích chỉ ra cho các nhà quản lý cách thực hiện các nhiệm vụ chức năng của họ.
| S.Không | Các nguyên tắc quản lý chung | Các nhiệm vụ chức năng của nhà quản lý |
|---|---|---|
| 1 | Chuyên môn hóa lao động | Điều này nâng cao hiệu quả của lao động thông qua chuyên môn hóa, giảm thời gian lao động và tăng cường phát triển kỹ năng. |
| 2 | Thẩm quyền | Đây là quyền đưa ra những đơn đặt hàng luôn mang theo trách nhiệm tương xứng với những đặc quyền của nó. |
| 3 | Kỷ luật | Nó dựa trên sự tôn trọng các quy tắc, chính sách và thỏa thuận chi phối một tổ chức. Fayol quy định rằng kỷ luật đòi hỏi cấp trên tốt ở tất cả các cấp. |
| 4 | Sự thống nhất của lệnh | Điều này có nghĩa là cấp dưới chỉ nên nhận mệnh lệnh từ một cấp trên, do đó tránh nhầm lẫn và xung đột. |
| 5 | Thống nhất về phương hướng | Điều này có nghĩa là cần có sự thống nhất trong các định hướng mà sếp đưa ra cho cấp dưới của mình. Không nên có bất kỳ xung đột nào trong các chỉ đạo của một ông chủ. |
| 6 | Phục tùng lợi ích cá nhân đến lợi ích chung | Theo nguyên tắc này, nhu cầu của các cá nhân và nhóm trong tổ chức không được ưu tiên hơn nhu cầu của toàn tổ chức. |
| 7 | Thù lao | Tiền lương phải công bằng và thỏa đáng với nhân viên và cấp trên. |
| số 8 | Tập trung hóa | Các cấp độ đưa ra quyết định phải tùy thuộc vào tình hình cụ thể, không có cấp độ tập trung hay phân quyền nào là lý tưởng cho mọi tình huống. |
| 9 | Quy mô chuỗi | Mối quan hệ giữa tất cả các cấp trong hệ thống phân cấp tổ chức và các đường quyền chính xác phải rõ ràng không thể nhầm lẫn và thường được tuân thủ mọi lúc, ngoại trừ các trường hợp đặc biệt khi cần thiết phải rời đi. |
| 10 | Đặt hàng | Cần có một nơi cho mọi thứ, và mọi thứ nên ở đúng vị trí của nó. Đây thực chất là một nguyên tắc tổ chức trong việc sắp xếp sự vật và con người. |
| 11 | Công bằng | Nhân viên cần được đối xử công bằng để khơi gợi lòng trung thành và sự tận tâm từ nhân viên. |
| 12 | Quyền sở hữu cá nhân | Xem doanh thu không cần thiết vừa là nguyên nhân vừa là hậu quả của việc quản lý tồi; Fayol chỉ ra sự nguy hiểm và chi phí của nó. |
| 13 | Sáng kiến | Cấp dưới nên được khuyến khích để hình thành và thực hiện các ý tưởng. |
| 14 | tinh thần đồng đội | Làm việc nhóm, ý thức đoàn kết và cùng nhau, cần được bồi dưỡng và duy trì. |
Tiếp cận Hành vi và Quan hệ Con người
Những chỉ trích về cách tiếp cận quản lý hành chính và khoa học do Taylor và Fayol ủng hộ đã lần lượt khai sinh ra cách tiếp cận hành vi trong quản lý. Một trong những chỉ trích chính đối với họ là sự thờ ơ và coi nhẹ khía cạnh con người của doanh nghiệp trong các giao dịch quản lý.
Một số nhà xã hội học và nhà tâm lý học giỏi như Abraham Maslow, Hugo Munsterberg, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Mary Parker Follet, và Chester Barnard là những người đóng góp chính cho trường phái tư tưởng này, được một số nhà văn chia nhỏ thành Con người Cách tiếp cận mối quan hệ và cách tiếp cận Hành vi con người.
Elton Mayo và Nghiên cứu Hawthorne
Elton Mayo và Hugo Munsterberg được coi là những người tiên phong của trường phái này. Đóng góp quan trọng nhất cho trường phái tư tưởng này là của Elton Mayo và các cộng sự của ông thông qua nhà máy Hawthorne của Công ty Western Electric từ năm 1927 đến năm 1932.
Sau đây là những phát hiện của Mayo và các đồng nghiệp của ông từ các nghiên cứu của Hawthorne -
Yếu tố con người / xã hội được vận hành tại nơi làm việc và sự gia tăng năng suất cũng là sự phát triển vượt bậc của động lực nhóm so với nhu cầu của người quản lý và các yếu tố vật chất.
Các yếu tố xã hội có thể là yếu tố quyết định năng suất lao động mạnh mẽ như động cơ tài chính.
Quản lý với sự hiểu biết về hành vi của con người, đặc biệt là hành vi nhóm phục vụ doanh nghiệp thông qua các kỹ năng giữa các cá nhân như động viên, tư vấn, lãnh đạo và giao tiếp - được gọi là Hawthorne effect.
Nhân viên hay người lao động là những sinh vật xã hội, vì vậy việc phù hợp với họ vào một hệ thống xã hội là rất quan trọng, tạo nên một hệ thống kỹ thuật xã hội hoàn chỉnh trong một tổ chức.
Sự chỉ trích
Sau đây là những lời chỉ trích về các nghiên cứu của Hawthorne -
Nhấn mạnh một cách bất hợp lý vào khía cạnh xã hội hoặc con người chống lại nhu cầu của tổ chức.
Cách tiếp cận này tạo điều kiện thuận lợi cho việc khai thác nhân viên bằng cách giữ cho họ hài lòng và hạnh phúc, điều khiển cảm xúc của họ trên thực tế, phục vụ mục tiêu quản lý là tăng năng suất.