Nguyên tắc quản lý - Hướng dẫn nhanh

Trong nền kinh tế đầy biến động hiện nay, mọi tổ chức đều cần những nhà quản lý mạnh mẽ để dẫn dắt nhân viên của mình đạt được các mục tiêu kinh doanh. Thách thức chính của nhà quản lý là giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và lập kế hoạch hiệu quả. Do đó, các nhà quản lý hoàn thành nhiều vai trò và có các trách nhiệm khác nhau trong các cấp độ khác nhau của tổ chức.

Quản lý bắt đầu trở thành thông lệ trong cuộc Cách mạng Công nghiệp, khi các tập đoàn lớn bắt đầu xuất hiện vào cuối thế kỷ 19 và phát triển và mở rộng vào đầu thế kỷ 20. Quản lý được coi là hoạt động quan trọng nhất của con người. Nó có thể được gọi là thực hành của các tổ chức định hình một cách có ý thức và liên tục.

Quản lý là gì?

Quản lý là một hiện tượng phổ biến. Mọi cá nhân hoặc tổ chức đều yêu cầu thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch, xử lý con người, điều phối và kiểm soát các hoạt động, đạt được mục tiêu và đánh giá hiệu suất hướng tới mục tiêu của tổ chức. Các hoạt động này liên quan đến việc sử dụng các biến số hoặc nguồn lực từ môi trường - con người, tiền tệ, vật chất và thông tin.

Nguồn nhân lực đề cập đến tài năng quản lý, lao động (tài năng quản lý, lao động và dịch vụ do họ cung cấp), nguồn lực tiền tệ (đầu tư tiền tệ mà tổ chức sử dụng để tài trợ cho hoạt động hiện tại và dài hạn của mình), nguồn lực vật chất (nguyên liệu, vật chất và sản xuất cơ sở vật chất và thiết bị) và tài nguyên thông tin (dữ liệu và các loại thông tin khác).

Về cơ bản, quản lý là việc tập hợp các nguồn lực này lại trong một tổ chức để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Quản lý xác định

Quản lý đã được định nghĩa bởi nhiều tác giả / cơ quan chức năng theo nhiều cách khác nhau. Sau đây là một vài định nghĩa thường được trích dẫn -

Chuyên gia quản lý, Peter Drucker, cho biết nhiệm vụ cơ bản của quản lý bao gồm cả tiếp thị và đổi mới. Theo ông, Quản lý là một cơ quan đa năng vừa quản lý doanh nghiệp vừa quản lý các nhà quản lý, quản lý công nhân và công việc.

Harold Koontz đã định nghĩa quản lý là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua và với mọi người trong các nhóm được tổ chức chính thức.

Tất cả các định nghĩa này đều nhấn mạnh đến việc đạt được các mục tiêu / mục tiêu của tổ chức thông qua việc triển khai quá trình quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, v.v.) để sử dụng tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Quản lý làm cho nỗ lực của con người trở nên hiệu quả hơn, do đó có tác dụng cải tiến và phát triển.

Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực về con người, tài chính, vật chất và thông tin của tổ chức để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả và hiệu quả.

Các nguyên tắc quản lý là phương tiện mà người quản lý thực sự quản lý, nghĩa là hoàn thành công việc thông qua những người khác - cá nhân, theo nhóm hoặc trong tổ chức.

Được định nghĩa một cách chính thức, các nguyên tắc quản lý là các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát hoạt động của các yếu tố cơ bản về [con người], nguyên vật liệu, máy móc, phương pháp, tiền bạc và thị trường, cung cấp sự chỉ đạo và điều phối, và trao quyền lãnh đạo cho những nỗ lực của con người, để đạt được các mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp.

Quản lý là một nghệ thuật hay một khoa học?

Giống như bất kỳ ngành học nào khác như luật, y học hoặc kỹ thuật, quản lý là một nghệ thuật - ít nhất đó là điều mà hầu hết mọi người đều cho là như vậy. Các khái niệm quản lý cần được tiếp cận và thực hành một cách nghệ thuật để thành công. Người ta hiểu rằng quản lý là thực hiện mọi thứ một cách nghệ thuật dưới ánh sáng của thực tế của một tình huống.

Nếu chúng ta xem xét kỹ hơn, Quản lý, khi được thực hành, chắc chắn là một nghệ thuật nhưng các ứng dụng, phương pháp và nguyên tắc cơ bản của nó là một khoa học. Người ta cũng cho rằng quản lý là một nghệ thuật đang đấu tranh để trở thành một khoa học.

Quản lý như một nghệ thuật

Khả năng tài tình và trí tưởng tượng cá nhân của người quản lý cho phép ban lãnh đạo cách tiếp cận của một nghệ thuật. Năng lực sáng tạo này của người quản lý làm phong phú thêm kỹ năng thực hiện của anh ta. Trên thực tế, nghệ thuật quản lý liên quan đến việc quan niệm tầm nhìn về một tổng thể có trật tự, được tạo ra từ các bộ phận hỗn loạn và sự giao tiếp và đạt được tầm nhìn này. Quản lý có thể được gọi là nghệ thuật của nghệ thuật vì nó tổ chức và sử dụng tài năng của con người, là cơ sở của mọi hoạt động nghệ thuật.

Quản lý như một khoa học

Quản lý là một tập hợp các kiến ​​thức được hệ thống hóa được tích lũy và thiết lập có liên quan đến việc thực hành và hiểu được chân lý chung về quản lý. Đúng là khoa học cơ bản về quản lý không chính xác hoặc toàn diện như khoa học vật lý (như hóa học hoặc sinh học) liên quan đến các thực thể không phải con người.

Sự can dự của góc độ con người làm cho việc quản lý không chỉ phức tạp mà còn gây tranh cãi vì là khoa học thuần túy. Tuy nhiên, việc nghiên cứu các yếu tố khoa học trong phương pháp luận quản lý chắc chắn có thể cải thiện hoạt động quản lý.

Quản lý như một Khoa học và Nghệ thuật

Khoa học thúc giục chúng ta quan sát và thử nghiệm một hiện tượng, trong khi nghệ thuật dạy chúng ta áp dụng kỹ năng và trí tưởng tượng của con người vào điều tương tự. Để thành công, mọi nhà quản lý cần làm mọi việc một cách hiệu quả và hiệu quả. Điều này đòi hỏi sự kết hợp độc đáo của cả khoa học và nghệ thuật. Chúng ta có thể nói rằng nghệ thuật quản lý bắt đầu từ nơi khoa học quản lý dừng lại. Vì khoa học quản lý là không hoàn hảo, người quản lý phải sử dụng khả năng quản lý nghệ thuật để thực hiện công việc một cách thỏa đáng.

Mọi tổ chức đều có 'Người quản lý' được giao trách nhiệm hướng dẫn và chỉ đạo tổ chức đạt được mục tiêu của mình.

Các nhà quản lý quản lý và điều phối các nguồn lực một cách hiệu quả và hiệu quả để phân bổ năng lượng của họ nhằm hoàn thành thành công các mục tiêu của tổ chức. Người quản lý được yêu cầu trong mọi hoạt động của các tổ chức. Chuyên môn của họ rất quan trọng đối với các bộ phận trong toàn tổ chức.

Vai trò của người quản lý

Các nhà quản lý là lực lượng chính trong sự phát triển và mở rộng của một tổ chức. Các tổ chức lớn hơn đặc biệt phức tạp do quy mô, quy trình, con người và bản chất kinh doanh. Tuy nhiên, các tổ chức cần phải là một tổng thể gắn kết bao gồm mọi nhân viên và tài năng của họ, hướng họ đến việc đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đặt ra. Đây là một nỗ lực cực kỳ thách thức và đòi hỏi các nhà quản lý hiệu quả cao phải có kỹ năng giao tiếp và quản lý con người phát triển.

Quản lý hàng đầu

Các nhà quản trị cấp cao nhất chỉ đạo tổ chức đạt được các mục tiêu và là công cụ tạo ra tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức. Họ là nhà tư tưởng chiến lược của tổ chức.

Quản lí cấp cao

Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm về tất cả các khía cạnh của một công ty. Anh ta chịu trách nhiệm quản lý báo cáo P&L (Lãi & lỗ) của công ty. Tổng giám đốc thường báo cáo với hội đồng quản trị công ty hoặc các giám đốc điều hành cấp cao nhất và nhận hướng dẫn từ họ để chỉ đạo công việc kinh doanh.

Người quản lý chức năng chịu trách nhiệm về một đơn vị tổ chức hoặc bộ phận trong một công ty hoặc tổ chức. Đến lượt anh ta được hỗ trợ bởi một Giám sát hoặc các nhóm quản lý trong đơn vị / bộ phận của anh ta. Anh ta chịu trách nhiệm về lợi nhuận và thành công của bộ phận.

Quản lý tuyến và nhân viên

Quản lý đường dây chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên. Họ cũng phải chịu trách nhiệm trực tiếp về dịch vụ hoặc dòng sản phẩm của công ty. Ví dụ, một giám đốc dây chuyền tại Toyota chịu trách nhiệm sản xuất, dự trữ, tiếp thị và lợi nhuận của dòng sản phẩm Corolla.

Nhân viên Quản lý thường giám sát các nhân viên hoặc cấp dưới khác trong một tổ chức và thường đứng đầu các bộ phận tiêu thụ doanh thu hoặc hỗ trợ các bộ phận cung cấp thông tin và lời khuyên cho quản lý tuyến.

Quản lý dự án

Mọi tổ chức đều có nhiều dự án chạy đồng thời trong suốt vòng đời của nó. Người quản lý dự án chịu trách nhiệm chính trong việc dẫn dắt một dự án từ khi bắt đầu đến khi hoàn thành. Anh ta lập kế hoạch và tổ chức các nguồn lực cần thiết để hoàn thành dự án. Anh ta cũng sẽ xác định các mục tiêu và mục tiêu của dự án và quyết định cách thức và khoảng thời gian mà các công việc của dự án sẽ được hoàn thành.

Thay đổi vai trò của quản lý và người quản lý

Mọi tổ chức đều có ba vai trò chính giữa các cá nhân liên quan đến các mối quan hệ giữa các cá nhân. Người quản lý trong vai trò bù nhìn đại diện cho tổ chức trong mọi vấn đề về hình thức. Người quản lý cấp cao nhất đại diện cho công ty về mặt pháp lý và xã hội với thế giới bên ngoài mà tổ chức tương tác.

Trong vai trò giám sát, người quản lý đại diện cho nhóm của mình trước cấp quản lý cao hơn. Anh ấy đóng vai trò là người liên lạc giữa quản lý cấp cao và nhóm của anh ấy. Anh ấy cũng duy trì liên lạc với các đồng nghiệp của mình bên ngoài tổ chức.

Bộ Mười vai trò của Mintzberg

Giáo sư Henry Mintzberg, một nhà nghiên cứu quản lý vĩ đại, sau khi nghiên cứu các nhà quản lý trong vài tuần đã kết luận rằng, để đáp ứng nhiều nhu cầu thực hiện chức năng của họ, các nhà quản lý đảm nhận nhiều vai trò.

Ông khẳng định rằng vai trò là một tập hợp các hành vi có tổ chức. Ông xác định mười vai trò chung sau đây đối với công việc của tất cả các nhà quản lý. Các vai trò này được chia thành ba nhóm như minh họa trong hình sau.

Vai trò giữa các cá nhân

• Figurehead - Có trách nhiệm xã hội, nghi lễ và pháp lý.

• Leader - Cung cấp khả năng lãnh đạo và chỉ đạo.

• Liaison - Mạng và giao tiếp với các liên hệ nội bộ và bên ngoài.

Vai trò thông tin

• Monitor - Tìm kiếm thông tin liên quan đến tổ chức và ngành của bạn, đồng thời giám sát các nhóm nội bộ về cả năng suất và sức khỏe của họ.

• Disseminator - Truyền đạt thông tin hữu ích tiềm năng trong nội bộ.

• Spokesperson - Đại diện và lên tiếng cho tổ chức và truyền thông tin về tổ chức và các mục tiêu của tổ chức cho những người bên ngoài tổ chức.

Vai trò quyết định

• Entrepreneur - Tạo ra và kiểm soát sự thay đổi trong tổ chức - giải quyết vấn đề, đưa ra ý tưởng mới và thực hiện chúng.

• Disturbance Handler - Giải quyết và quản lý các rào cản bất ngờ.

• Resource Allocator - Phân bổ kinh phí, phân công nhân viên và các nguồn lực khác của tổ chức.

• Negotiator - Tham gia trực tiếp vào các cuộc đàm phán quan trọng trong nhóm, phòng ban hoặc tổ chức.

Kỹ năng quản lý

Henri Fayol, một nhà lý thuyết quản lý nổi tiếng còn được gọi là Cha đẻ của Quản lý Hiện đại, đã xác định ba kỹ năng quản lý cơ bản - kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và kỹ năng khái niệm.

Kỹ năng kỹ thuật

• Kiến thức và kỹ năng sử dụng để thực hiện các công việc cụ thể. Kế toán, kỹ sư, bác sĩ phẫu thuật đều có kỹ năng chuyên môn kỹ thuật cần thiết cho ngành nghề tương ứng của họ. Các nhà quản lý, đặc biệt là ở cấp dưới và cấp trung, cần có kỹ năng kỹ thuật để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả.

• Các kỹ năng kỹ thuật rất quan trọng đặc biệt đối với các nhà quản lý tuyến đầu, những người dành nhiều thời gian để đào tạo cấp dưới và giám sát các vấn đề liên quan đến công việc của họ.

Kỹ năng con người

• Khả năng làm việc với, hiểu và thúc đẩy người khác với tư cách cá nhân hoặc theo nhóm. Theo nhà lý thuyết quản lý Mintzberg, các nhà quản lý hàng đầu (và cấp trung) dành thời gian của họ: 59% cho các cuộc họp, 6% trên điện thoại và 3% cho các chuyến du lịch.

• Khả năng làm việc với những người khác và nhận được sự hợp tác từ những người trong nhóm làm việc. Ví dụ, biết phải làm gì và có thể truyền đạt ý tưởng và niềm tin cho người khác và hiểu những suy nghĩ mà người khác đang cố gắng truyền đạt cho người quản lý.

Kỹ năng khái niệm

• Khả năng hình dung toàn bộ doanh nghiệp, hình dung tất cả các chức năng liên quan đến một tình huống hoặc hoàn cảnh nhất định, hiểu các bộ phận của nó phụ thuộc vào nhau như thế nào và dự đoán sự thay đổi trong bất kỳ bộ phận nào của nó sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ.

• Sáng tạo, kiến ​​thức rộng và khả năng hình thành ý tưởng trừu tượng. Ví dụ, giám đốc điều hành của một công ty viễn thông hình dung ra tầm quan trọng của dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, điều này cuối cùng giúp thu hút một lượng lớn khách hàng và sự gia tăng bất ngờ về cơ sở người đăng ký và lợi nhuận của họ.

Các kỹ năng quản lý khác

Bên cạnh các kỹ năng đã thảo luận ở trên, có hai kỹ năng khác mà một nhà quản lý nên có, đó là kỹ năng chẩn đoán và kỹ năng phân tích.

Diagnostic Skill- Chẩn đoán một vấn đề trong tổ chức bằng cách nghiên cứu các triệu chứng của nó. Ví dụ, một bộ phận cụ thể có thể bị ảnh hưởng bởi doanh thu cao. Với sự trợ giúp của kỹ năng chẩn đoán, người quản lý có thể phát hiện ra rằng người giám sát của bộ phận có kỹ năng con người kém trong việc đối xử với nhân viên. Vấn đề này sau đó có thể được giải quyết bằng cách chuyển giao hoặc đào tạo người giám sát.

Analytical Skill- Khả năng xác định các yếu tố quan trọng hoặc cơ bản trong một tình huống nhất định, đánh giá sự phụ thuộc lẫn nhau của chúng và quyết định yếu tố nào cần được chú ý nhiều nhất. Kỹ năng này cho phép người quản lý xác định các chiến lược khả thi và chọn một chiến lược thích hợp nhất cho tình huống.

Ví dụ, khi thêm một sản phẩm mới vào dòng sản phẩm hiện có, người quản lý có thể phân tích những lợi thế và rủi ro khi làm như vậy và đưa ra khuyến nghị cho ban giám đốc, người đưa ra quyết định cuối cùng.

Kỹ năng chẩn đoán cho phép các nhà quản lý hiểu một tình huống, trong khi kỹ năng phân tích giúp xác định những gì cần làm trong một tình huống nhất định.

Thách thức chính mà các tổ chức và nhà quản lý phải đối mặt ngày nay là giải quyết các vấn đề kinh doanh một cách sáng tạo. Các nguyên tắc quản lý là các hướng dẫn sử dụng mà các nhà quản lý có thể giải quyết các thách thức kinh doanh.

Các nguyên tắc quản lý đã được phân loại thành bốn chức năng chính là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, thường được gọi là khung POLC.

Khung POLC

Planning	Xác định Tầm nhìn & Sứ mệnh của Tổ chức Đặt mục tiêu & mục tiêu Strategizing Kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu
Organizing	Hình thành cơ cấu tổ chức Phân bổ nguồn lực Thiết kế công việc
Leading	Lãnh đạo & Định hướng Motivation Điều phối & Giao tiếp
Controlling	Quy trình & Tiêu chuẩn Đánh giá & Đánh giá Hành động sửa chữa

Lập kế hoạch

Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của quản lý liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu và xác định lộ trình hành động để đạt được các mục tiêu đó. Các nhà lập kế hoạch về cơ bản là những nhà quản lý nhận thức tốt nhất về các điều kiện môi trường mà tổ chức của họ phải đối mặt và có khả năng phân tích và dự đoán hiệu quả các điều kiện trong tương lai. Nó cũng đòi hỏi rằng các nhà quản lý phải là những người ra quyết định tốt.

Lập kế hoạch liên quan đến việc lựa chọn các sứ mệnh và mục tiêu và các hành động để đạt được chúng, nó đòi hỏi phải ra quyết định, tức là lựa chọn các phương thức hành động trong tương lai giữa các phương án.

Lập kế hoạch có nghĩa là xác định vị trí và tình hình của tổ chức tại một thời điểm nào đó trong tương lai và quyết định cách tốt nhất để đưa ra tình huống đó. Nó giúp duy trì hiệu quả quản lý bằng cách hướng dẫn các hoạt động trong tương lai.

Lập kế hoạch như một quá trình thường bao gồm các bước sau:

• Lựa chọn các mục tiêu cho tổ chức.
• Thiết lập các mục tiêu cho từng đơn vị con của tổ chức.
• Thiết lập các chương trình để đạt được các mục tiêu một cách có hệ thống.

Các loại kế hoạch

• Hoạch định chiến lược liên quan đến việc phân tích các cơ hội và mối đe dọa cạnh tranh, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Nó cũng liên quan đến việc xác định vị trí của tổ chức như thế nào để cạnh tranh hiệu quả trong môi trường của họ.

• Lập kế hoạch chiến thuật đang tạo ra kế hoạch chi tiết cho kế hoạch chiến lược lager. Các kế hoạch này thường ngắn hạn và được thực hiện bởi các nhà quản lý cấp trung gian.

• Hoạch định hoạt động nói chung bao gồm toàn bộ các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức và áp dụng vào thực tế các cách thức và bước hành động để đạt được các kế hoạch chiến lược. Chúng là những kỳ hạn rất ngắn thường dưới một năm.

Tổ chức

Một khi người quản lý đã tạo ra một kế hoạch làm việc, giai đoạn tiếp theo trong chu trình quản lý là tổ chức con người và các nguồn lực khác cần thiết để thực hiện kế hoạch. Tổ chức cũng nên xem xét các nguồn lực và cơ sở vật chất sẵn có, để tối đa hóa lợi nhuận với chi phí tối thiểu.

Tổ chức có thể được gọi là quá trình sắp xếp và phân phối công việc, quyền hạn và nguồn lực đã được lên kế hoạch giữa các thành viên của tổ chức để họ có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Tổ chức bao gồm các bước sau:

• Creating the organizational structure- Khuôn khổ của tổ chức được tạo ra trong đó nỗ lực được phối hợp phân bổ nguồn nhân lực để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu. Cấu trúc này thường được thể hiện bằng sơ đồ tổ chức, là một biểu đồ đồ họa của chuỗi chỉ huy trong một tổ chức.

• Making organizational design decisions - Các quyết định được đưa ra về cấu trúc của một tổ chức.

• Making job design decisions - Vai trò và trách nhiệm của các công việc cá nhân và quá trình thực hiện nhiệm vụ được xác định.

Tổ chức ở cấp độ của một công việc cụ thể liên quan đến cách tốt nhất để thiết kế các công việc riêng lẻ để sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân lực. Theo truyền thống, thiết kế công việc dựa trên các nguyên tắc phân công lao động và chuyên môn hóa, cho rằng nội dung công việc càng hẹp thì cá nhân thực hiện công việc càng thành thạo.

Dẫn đầu

Các tổ chức khi lớn mạnh, phát triển các cấu trúc phức tạp với nhu cầu ngày càng tăng về sự phối hợp và kiểm soát. Để đối phó và quản lý các tình huống như vậy, lãnh đạo là cần thiết để tác động mọi người hợp tác hướng tới một mục tiêu chung và tạo ra tình huống để phản ứng tập thể.

Dẫn đầu kéo theo việc chỉ đạo, tạo ảnh hưởng và thúc đẩy nhân viên thực hiện các nhiệm vụ thiết yếu. Nó cũng liên quan đến các nguồn ảnh hưởng xã hội và không chính thức để truyền cảm hứng cho người khác. Các nhà quản lý hiệu quả dẫn dắt cấp dưới thông qua động lực để từng bước đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Nghiên cứu nhân cách và nghiên cứu thái độ công việc trong Khoa học hành vi cung cấp cái nhìn sâu sắc quan trọng về nhu cầu phối hợp và kiểm soát. Vì vậy, điều quan trọng đối với lãnh đạo là tạo ra sự hài hòa giữa các nỗ lực cá nhân để làm việc chung hướng tới các mục tiêu của tổ chức.

Kiểm soát

Các nhà quản lý ở tất cả các cấp tham gia vào chức năng kiểm soát của quản lý ở một mức độ nào đó. Hai kỹ thuật kiểm soát truyền thống là kiểm toán ngân sách và hiệu suất. Đánh giá bao gồm việc kiểm tra thực tế và xác minh các hồ sơ và tài liệu hỗ trợ của tổ chức. Kiểm toán ngân sách cung cấp thông tin về vị trí của tổ chức đối với các thủ tục được tuân theo để lập kế hoạch và kiểm soát tài chính, trong khi kiểm toán hiệu quả hoạt động có thể cố gắng xác định xem các số liệu được báo cáo có phản ánh kết quả hoạt động thực tế hay không.

Kiểm soát bao gồm việc đo lường hiệu suất so với các mục tiêu và kế hoạch, đồng thời giúp sửa chữa những sai lệch so với tiêu chuẩn. Trên thực tế, việc kiểm soát tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành các kế hoạch bằng cách đảm bảo rằng việc thực hiện không đi chệch tiêu chuẩn.

Việc kiểm soát không chỉ giới hạn ở trạng thái tài chính của tổ chức mà còn bao gồm các lĩnh vực như hoạt động, tuân thủ các chính sách của công ty và các chính sách quy định khác, bao gồm nhiều hoạt động khác trong tổ chức.

Do đó, các chức năng quản lý bao hàm một cách hiệu quả nhất phạm vi rộng lớn của các nhiệm vụ và trách nhiệm của người quản lý. Mặc dù bản chất và sự phức tạp mà các doanh nghiệp phải đối mặt đã có sự thay đổi lớn trong những năm qua, các chức năng của quản lý vẫn được giữ nguyên.

Quản lý như một thực tiễn đã đạt được khi khái niệm làm việc cùng nhau trong nhóm để đạt được các mục tiêu chung được nam giới hiện thực hóa. Nhưng việc nghiên cứu quản lý với tư cách là một lĩnh vực kiến ​​thức có hệ thống bắt đầu từ khi cuộc Cách mạng Công nghiệp ra đời, mở ra một kỷ nguyên mới về tư duy và lý thuyết nghiêm túc về quản lý.

Để bắt đầu, không có một lý thuyết quản lý nào được chấp nhận rộng rãi. Theo Harold Koontz, một loạt lý thuyết quản lý hoang dã thậm chí có thể trông giống như một khu rừng . Tuy nhiên, để giúp đưa các lý thuyết khác nhau vào quan điểm, chúng ta sẽ thảo luận chúng như là đại diện cho các trường phái tư tưởng khác nhau.

Trường phái tư tưởng quản lý cổ điển

Quản lý khoa học và FW Taylor

Quản lý khoa học, theo một định nghĩa ban đầu, đề cập đến loại hình quản lý tiến hành một công việc kinh doanh hoặc các công việc theo các tiêu chuẩn được thiết lập bởi các sự kiện hoặc sự thật thu được thông qua quan sát, thử nghiệm hoặc lý luận có hệ thống. Những người ủng hộ trường phái tư tưởng này đã cố gắng nâng cao hiệu quả lao động chủ yếu bằng cách quản lý công việc của nhân viên trên sàn cửa hàng.

Frederick Winslow Taylor, người thường được thừa nhận là cha đẻ của quản lý khoa học tin rằng các tổ chức nên nghiên cứu các nhiệm vụ và chuẩn bị các thủ tục chính xác. Kinh nghiệm đa dạng của ông đã cho ông nhiều cơ hội để có kiến ​​thức trực tiếp và cái nhìn sâu sắc về các vấn đề và thái độ của người lao động, đồng thời khám phá những khả năng tuyệt vời để cải thiện chất lượng quản lý tại nơi làm việc.

Hình thành lý thuyết của mình dựa trên kinh nghiệm trực tiếp, lý thuyết của Taylor tập trung vào các cách để tăng hiệu quả của nhân viên bằng cách hun đúc tư duy và quản lý khoa học của họ.

Henry Gnatt, một cộng sự của Taylor, đã phát triển Gnatt Chart, một biểu đồ thanh đo lường công việc đã lên kế hoạch và đã hoàn thành cùng với từng giai đoạn sản xuất. Biểu đồ hiển thị trực quan này đã là một công cụ lập kế hoạch và kiểm soát được sử dụng rộng rãi kể từ khi được phát triển vào năm 1910. Sau đây là một mẫu của Biểu đồ Gnatt.

Frank Gilbreth và vợ anh ta, Lillian Moller Gilbrethtiếp tục ứng biến các nghiên cứu thời gian của Taylor, đưa ra các nghiên cứu chuyển động bằng cách chụp ảnh các chuyển động riêng lẻ của từng công nhân. Họ phân tích kỹ lưỡng các chuyển động và loại bỏ những cái không cần thiết. Các nghiên cứu chuyển động này được đặt trước bằng cách tính thời gian cho mỗi nhiệm vụ, vì vậy các nghiên cứu được gọi là nghiên cứu thời gian và chuyển động.

Áp dụng các nghiên cứu về thời gian và chuyển động vào việc lát gạch, Gilbreths đã nghĩ ra cách để công nhân xếp gạch loại bỏ chuyển động lãng phí và nâng cao năng suất của họ từ 1.000 viên gạch mỗi ngày lên 2.700 viên gạch mỗi ngày.

The Basic Principles of Scientific Management

• Xây dựng phương pháp tiêu chuẩn mới để thực hiện từng công việc.

• Lựa chọn đào tạo và phát triển người lao động thay vì để họ tự đào tạo và tự lựa chọn nhiệm vụ.

• Phát triển sự hợp tác giữa người lao động và quản lý.

• Phân chia công việc trên cơ sở nhóm phù hợp nhất để thực hiện công việc.

Lý thuyết Quá trình Phổ quát của Henry Fayol

Một trong những cách tiếp cận lâu đời nhất và phổ biến nhất, lý thuyết của Henry Fayol cho rằng việc quản lý tất cả các tổ chức - dù công cộng hay tư nhân, quy mô lớn hay nhỏ - đều yêu cầu cùng một quy trình hoặc chức năng hợp lý.

Trường phái tư tưởng này dựa trên hai giả định:

• Mặc dù mục tiêu của một tổ chức có thể khác nhau (ví dụ: kinh doanh, chính phủ, giáo dục hoặc tôn giáo), nhưng có một quy trình quản lý cốt lõi vẫn giống nhau cho tất cả các tổ chức.

• Do đó, các nhà quản lý thành công có thể hoán đổi cho nhau giữa các tổ chức có mục đích khác nhau. Quá trình quản lý chung có thể được rút gọn thành một tập hợp các chức năng riêng biệt và các nguyên tắc liên quan.

Fayol xác định mười bốn nguyên tắc chung về quản lý, nhằm mục đích chỉ ra cho các nhà quản lý cách thực hiện các nhiệm vụ chức năng của họ.

S.Không	Các nguyên tắc quản lý chung	Các nhiệm vụ chức năng của nhà quản lý
1	Chuyên môn hóa lao động	Điều này nâng cao hiệu quả của lao động thông qua chuyên môn hóa, giảm thời gian lao động và tăng cường phát triển kỹ năng.
2	Thẩm quyền	Đây là quyền đưa ra những đơn đặt hàng luôn mang theo trách nhiệm tương xứng với những đặc quyền của nó.
3	Kỷ luật	Nó dựa trên sự tôn trọng các quy tắc, chính sách và thỏa thuận chi phối một tổ chức. Fayol quy định rằng kỷ luật đòi hỏi cấp trên tốt ở tất cả các cấp.
4	Sự thống nhất của lệnh	Điều này có nghĩa là cấp dưới chỉ nên nhận mệnh lệnh từ một cấp trên, do đó tránh nhầm lẫn và xung đột.
5	Thống nhất về phương hướng	Điều này có nghĩa là cần có sự thống nhất trong các định hướng mà sếp đưa ra cho cấp dưới của mình. Không nên có bất kỳ xung đột nào trong các chỉ đạo của một ông chủ.
6	Phục tùng lợi ích cá nhân đến lợi ích chung	Theo nguyên tắc này, nhu cầu của các cá nhân và nhóm trong tổ chức không được ưu tiên hơn nhu cầu của toàn tổ chức.
7	Thù lao	Tiền lương phải công bằng và thỏa đáng với nhân viên và cấp trên.
số 8	Tập trung hóa	Các cấp độ đưa ra quyết định phải tùy thuộc vào tình hình cụ thể, không có cấp độ tập trung hay phân quyền nào là lý tưởng cho mọi tình huống.
9	Quy mô chuỗi	Mối quan hệ giữa tất cả các cấp trong hệ thống phân cấp tổ chức và các đường quyền chính xác phải rõ ràng không thể nhầm lẫn và thường được tuân thủ mọi lúc, ngoại trừ các trường hợp đặc biệt khi cần thiết phải rời đi.
10	Đặt hàng	Cần có một nơi cho mọi thứ, và mọi thứ nên ở đúng vị trí của nó. Đây thực chất là một nguyên tắc tổ chức trong việc sắp xếp sự vật và con người.
11	Công bằng	Nhân viên cần được đối xử công bằng để khơi gợi lòng trung thành và sự tận tâm từ nhân viên.
12	Quyền sở hữu cá nhân	Xem doanh thu không cần thiết vừa là nguyên nhân vừa là hậu quả của việc quản lý tồi; Fayol chỉ ra sự nguy hiểm và chi phí của nó.
13	Sáng kiến	Cấp dưới nên được khuyến khích để hình thành và thực hiện các ý tưởng.
14	tinh thần đồng đội	Làm việc nhóm, ý thức đoàn kết và cùng nhau, cần được bồi dưỡng và duy trì.

Tiếp cận Hành vi và Quan hệ Con người

Những chỉ trích về cách tiếp cận quản lý hành chính và khoa học do Taylor và Fayol ủng hộ đã lần lượt khai sinh ra cách tiếp cận hành vi trong quản lý. Một trong những chỉ trích chính đối với họ là sự thờ ơ và coi nhẹ khía cạnh con người của doanh nghiệp trong các giao dịch quản lý.

Một số nhà xã hội học và nhà tâm lý học giỏi như Abraham Maslow, Hugo Munsterberg, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Mary Parker Follet, và Chester Barnard là những người đóng góp chính cho trường phái tư tưởng này, được một số nhà văn chia nhỏ thành Con người Cách tiếp cận mối quan hệ và cách tiếp cận Hành vi con người.

Elton Mayo và Nghiên cứu Hawthorne

Elton Mayo và Hugo Munsterberg được coi là những người tiên phong của trường phái này. Đóng góp quan trọng nhất cho trường phái tư tưởng này là của Elton Mayo và các cộng sự của ông thông qua nhà máy Hawthorne của Công ty Western Electric từ năm 1927 đến năm 1932.

Sau đây là những phát hiện của Mayo và các đồng nghiệp của ông từ các nghiên cứu của Hawthorne -

• Yếu tố con người / xã hội được vận hành tại nơi làm việc và sự gia tăng năng suất cũng là sự phát triển vượt bậc của động lực nhóm so với nhu cầu của người quản lý và các yếu tố vật chất.

• Các yếu tố xã hội có thể là yếu tố quyết định năng suất lao động mạnh mẽ như động cơ tài chính.

• Quản lý với sự hiểu biết về hành vi của con người, đặc biệt là hành vi nhóm phục vụ doanh nghiệp thông qua các kỹ năng giữa các cá nhân như động viên, tư vấn, lãnh đạo và giao tiếp - được gọi là Hawthorne effect.

• Nhân viên hay người lao động là những sinh vật xã hội, vì vậy việc phù hợp với họ vào một hệ thống xã hội là rất quan trọng, tạo nên một hệ thống kỹ thuật xã hội hoàn chỉnh trong một tổ chức.

Sự chỉ trích

Sau đây là những lời chỉ trích về các nghiên cứu của Hawthorne -

• Nhấn mạnh một cách bất hợp lý vào khía cạnh xã hội hoặc con người chống lại nhu cầu của tổ chức.

• Cách tiếp cận này tạo điều kiện thuận lợi cho việc khai thác nhân viên bằng cách giữ cho họ hài lòng và hạnh phúc, điều khiển cảm xúc của họ trên thực tế, phục vụ mục tiêu quản lý là tăng năng suất.

Trường phái tư tưởng này chủ yếu tập trung vào sự phát triển của từng nhân tố của cả người lao động và tổ chức. Nó phân tích mối quan hệ qua lại giữa người lao động và quản lý ở mọi khía cạnh.

Tiếp cận Hệ thống và Tiếp cận Dự phòng là hai cách tiếp cận của trường phái tư tưởng này.

Chester Barnard và Lý thuyết hệ thống xã hội

Một trong những đóng góp quan trọng nhất cho ngôi trường này đã được thực hiện bởi Chester I. Barnard. Chuyên luận kinh điển của ông có tựa đềThe Functions of the Executive, xuất bản năm 1938, được một số học giả quản lý coi là một trong những cuốn sách có ảnh hưởng nhất được xuất bản trong toàn bộ lĩnh vực quản lý. Giống như Fayol, Barnard dựa trên các lý thuyết và cách tiếp cận quản lý của mình trên cơ sở kinh nghiệm đầu tiên của mình với tư cách là một giám đốc điều hành cấp cao nhất.

Các nguyên tắc cơ bản của phương pháp tiếp cận hệ thống -

• Tất cả các tổ chức là một hệ thống hợp tác.

• Là hệ thống hợp tác, tổ chức là sự kết hợp của các thành phần vật chất, sinh học, cá nhân và xã hội phức tạp, nằm trong một mối quan hệ có hệ thống cụ thể do sự hợp tác của hai hoặc nhiều người vì ít nhất một mục đích xác định.

• Vai trò của nhân viên và sự hợp tác của anh ta là nhân tố chiến lược để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Sự chỉ trích

Sau đây là những chỉ trích mà lý thuyết này nhận được.

• Dài về sự hấp dẫn trí tuệ và thuật ngữ hấp dẫn và ngắn về sự kiện có thể kiểm chứng và lời khuyên thực tế.

• Bản chất phức tạp, đặc biệt khi liên quan đến việc nghiên cứu các tổ chức lớn và phức tạp.

Tuy nhiên, chúng ta có thể kết luận rằng cách tiếp cận hệ thống là một cách tiếp cận hướng dẫn và cách suy nghĩ hơn là một mô hình giải pháp có hệ thống để giải thích sự phức tạp của việc quản lý các tổ chức hiện đại.

Phương pháp tiếp cận dự phòng và những đóng góp gần đây

Lý thuyết Quản lý Dự phòng phát triển từ Phương pháp Tiếp cận Hệ thống để quản lý các tổ chức. Theo cách tiếp cận Dự phòng, quản lý là tình huống; do đó không tồn tại cách tiếp cận tốt nhất để quản lý, vì các tình huống mà người quản lý phải đối mặt luôn thay đổi.

Tuy nhiên, các tình huống thường giống nhau đến mức một số nguyên tắc quản lý có thể được áp dụng hiệu quả bằng cách xác định các biến số dự phòng có liên quan trong tình huống đó và sau đó đánh giá chúng.

Peter F. Drucker, W. Edwards Deming, Laurence Peter, William Ouchi, Thomas Peters, Robert Waterman, và Nancy Austin là một số trong những người đóng góp quan trọng nhất cho tư tưởng quản lý trong thời gian gần đây. Đây có lẽ là cách tiếp cận tốt nhất vì nó khuyến khích ban lãnh đạo tìm kiếm các yếu tố tình huống chính xác để áp dụng các nguyên tắc quản lý phù hợp một cách hiệu quả.

Trên cơ sở nghiên cứu của Tom Peters và Robert Waterman tập trung vào 43 công ty thành công nhất của Hoa Kỳ trong sáu ngành công nghiệp chính, 9 nguyên tắc quản lý sau đây được thể hiện trong các tổ chức xuất sắc -

• Managing Ambiguity and Paradox - Khả năng của các nhà quản lý để nắm giữ hai ý tưởng đối lập trong đầu và đồng thời có thể hoạt động hiệu quả.

• A Bias for Action - Một nền văn hóa thiếu kiên nhẫn với sự thờ ơ và ì ạch khiến các tổ chức không thể đáp ứng được.

• Close to the Customer - Bám sát khách hàng để hiểu và dự đoán được nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

• Autonomy and Entrepreneurship - Các hành động thúc đẩy sự đổi mới và nuôi dưỡng các nhà vô địch về sản phẩm và khách hàng.

• Productivity through People - Đối xử với nhân viên có trình độ cao như một nguồn chất lượng.

• Hands-On, Value-Driven - Triết lý quản lý hướng dẫn thực hành hàng ngày và thể hiện cam kết của ban quản lý.

• Stick to the Knitting - Ở lại với những gì bạn làm tốt và những doanh nghiệp bạn biết rõ nhất.

• Simple Form, Lean Staff - Các công ty tốt nhất có đội ngũ nhân viên trụ sở rất tối thiểu, tinh gọn.

• Simultaneous Loose-Tight Properties - Quyền tự chủ trong các hoạt động của sàn cửa hàng và các giá trị tập trung.

Trường Quản lý Chất lượng

Trường Quản lý Chất lượng (còn được gọi là Total Quality Management, TQM) là một mô hình khá gần đây và toàn diện để lãnh đạo và điều hành một tổ chức. Trọng tâm hàng đầu là liên tục cải thiện hiệu suất bằng cách tập trung vào khách hàng đồng thời giải quyết nhu cầu của tất cả các bên liên quan. Nói cách khác, khái niệm này tập trung vào việc quản lý toàn bộ tổ chức để mang lại chất lượng cao cho khách hàng.

Trường quản lý chất lượng xem xét những điều sau trong lý thuyết của nó:

• Quality of the Company’s Output - Tập trung vào việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng, được coi là chìa khóa cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức.

• Organizational Structure - Mọi tổ chức được tạo thành từ các hệ thống phức tạp của khách hàng và nhà cung cấp và mọi cá nhân sẽ cần phải hoạt động như một nhà cung cấp và một khách hàng.

• Group Dynamics- Tổ chức nên thúc đẩy một môi trường làm việc theo nhóm. Ban lãnh đạo nên nhận ra và nuôi dưỡng sự hài hòa và hiệu quả trong các nhóm này, đó là chất xúc tác cho việc lập kế hoạch và giải quyết vấn đề.

• Continuous Improvement- Liên tục xem xét các chính sách và quy trình của công ty. Điều này sẽ dẫn đến chuyên môn hóa và cuối cùng là kết quả tốt hơn

• Transparency and Trust - Kết nối với nhân viên ở mọi cấp độ và tạo ra văn hóa tin cậy và ổn định.

Phương pháp tiếp cận Kaizen

Kaizen có nghĩa là tất cả mọi người đều tham gia vào việc cải tiến. Kaizen (phát âm là ky-zen) dựa trên khái niệm quản lý của Nhật Bản để thay đổi và cải tiến từng bước.

Ý tưởng cải tiến liên tục gợi ý rằng các nhà quản lý, đội và cá nhân học hỏi từ cả thành tích và sai lầm của họ. Đó là một cách tiếp cận dài hạn để làm việc có hệ thống nhằm đạt được những thay đổi nhỏ, gia tăng trong các quá trình nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng.

Mặc dù phần lớn các thay đổi có thể là nhỏ, nhưng tác động lớn nhất có thể là các cải tiến hoặc thay đổi được dẫn dắt bởi quản lý cấp cao như các dự án chuyển đổi hoặc bởi các nhóm chức năng chéo như các sự kiện Kaizen.

Quy trình Kaizen

Sau đây là các bước liên quan đến Quy trình Kaizen.

• Xác định cơ hội cải tiến
• Thử nghiệm các cách tiếp cận mới
• Ghi lại kết quả
• Đề xuất các thay đổi

Phương pháp tiếp cận tái cấu trúc

Phương pháp tiếp cận tái cấu trúc đôi khi được gọi là Business Process Reengineering(BPR), liên quan đến việc suy nghĩ lại hoàn toàn và chuyển đổi các quy trình kinh doanh chính, dẫn đến sự phối hợp theo chiều ngang mạnh mẽ và tính linh hoạt hơn trong việc ứng phó với những thay đổi của môi trường. Phương pháp tái cấu trúc tập trung vào việc cảm nhận sự cần thiết phải thay đổi, dự đoán những thay đổi và phản ứng hiệu quả khi nó xảy ra.

Quy trình tái cấu trúc

Sau đây là các bước liên quan đến quá trình tái cấu trúc.

• Phát triển tầm nhìn kinh doanh và mục tiêu quy trình
• Xác định các quy trình kinh doanh
• Phạm vi và đo lường các quy trình hiện có
• Thiết kế và xây dựng các nguyên mẫu quy trình mới
• Thực hiện và quản lý các thay đổi

Tương lai của quản lý

Các phương pháp quản lý hiện đại tôn trọng các phương pháp quản lý cổ điển, nguồn nhân lực và định lượng. Tuy nhiên, các nhà quản lý thành công nhận ra rằng mặc dù mỗi trường phái lý thuyết có những hạn chế trong ứng dụng của nó, nhưng mỗi cách tiếp cận cũng cung cấp những hiểu biết có giá trị có thể mở rộng các lựa chọn của nhà quản lý trong việc giải quyết vấn đề và đạt được mục tiêu của tổ chức. Các nhà quản lý thành công làm việc để mở rộng những cách tiếp cận này để đáp ứng nhu cầu của một môi trường năng động.

Cũng giống như các tổ chức phát triển và lớn mạnh, nhu cầu của nhân viên cũng thay đổi theo thời gian; con người có một loạt các tài năng và khả năng có thể được phát triển. Để tối ưu hóa kết quả, các tổ chức và nhà quản lý nên đáp ứng các cá nhân bằng nhiều chiến lược quản lý và cơ hội việc làm.

Các khía cạnh quan trọng cần được xem xét, khi thế kỷ 21 tiến triển, bao gồm những điều sau:

• Các tổ chức cần cam kết không chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà còn vượt quá mong đợi của khách hàng thông qua quản lý chất lượng và cải tiến liên tục hoạt động.

• Phát minh lại các phương pháp cải tiến quy trình mới và không ngừng học hỏi các cách thức mới và các phương pháp hay nhất từ ​​thực tiễn trong các tổ chức và môi trường khác.

• Các tổ chức phải tái đầu tư vào tài sản quan trọng nhất, vốn con người của họ. Họ cần cam kết sử dụng hiệu quả và tích cực nguồn nhân lực bằng cách giảm tỷ lệ hao hụt.

• Các nhà quản lý phải hoàn thành xuất sắc trách nhiệm lãnh đạo của mình để thực hiện nhiều vai trò khác nhau.

Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận về môi trường quản lý và các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường.

Các thuật ngữ tổ chức, điều hành và quản lý thường được sử dụng thay thế cho nhau. Đôi khi chúng được dùng để chỉ một và những điều tương tự.

Organization is −

• Tập hợp, bảo tồn và phối hợp các yếu tố của doanh nghiệp một cách tổng hợp.

• Nó tập hợp các nguồn lực khác nhau của một doanh nghiệp thành một tổng thể hài hòa duy nhất.

• Nó đảm bảo việc sử dụng các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu của nó.

Administration is −

• Tổ chức hiệu quả hoặc sử dụng các nguồn lực của tổ chức để đạt được các mục tiêu.

• Nó xác định các nguyên tắc đảm bảo hiệu quả hoạt động của các bộ phận và chi nhánh khác nhau của doanh nghiệp.

• Quản trị là quản lý ở trên và thực hiện kiểm soát tài chính và cấp phép của một tổ chức.

Management is −

• Chức năng điều hành đưa ra các quyết định trong giới hạn của khuôn khổ, được thiết lập bởi chính quyền.

• Ban quản lý bao gồm một nhóm những người quản lý, những người tận dụng các kỹ năng chuyên môn của họ để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

• Sự thành công của một doanh nghiệp / tổ chức phụ thuộc vào mức độ hiệu quả mà ban quản lý có thể thực hiện các kế hoạch và chính sách do ban quản trị đặt ra.

Mối quan hệ giữa Quản lý & Quản trị

Quản lý là hành động hoặc chức năng thực hiện các chính sách và kế hoạch do chính quyền quyết định. Quản trị không thể thành công nếu không có sự hợp tác của quản lý. Do đó, nhiệm vụ của mỗi nhà quản lý là giành được sự hợp tác của tất cả những người làm việc dưới quyền của mình để họ làm việc cho các mục tiêu doanh nghiệp do ban quản trị đặt ra.

Các nhà quản trị chủ yếu được tìm thấy trong các tổ chức chính phủ, quân đội, tôn giáo và giáo dục. Mặt khác, quản lý được sử dụng bởi các doanh nghiệp kinh doanh. Vai trò của nhà quản lý là giám sát và định hình môi trường, dự đoán những thay đổi và phản ứng nhanh chóng với chúng.

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức hoặc ban quản lý. Các nhà quản lý có thể giám sát các yếu tố / môi trường này thông qua việc mở rộng ranh giới - một quá trình thu thập thông tin về những phát triển có thể tác động đến tương lai của tổ chức.

Các loại yếu tố / môi trường sau ảnh hưởng đến quản lý -

• Các yếu tố kinh tế vi mô
• Các yếu tố kinh tế vĩ mô

Để lãnh đạo một tổ chức một cách hiệu quả, mọi tổ chức phải biết vị trí của nó, những ảnh hưởng bên ngoài và bên trong của nó.

Các yếu tố kinh tế vi mô	Các yếu tố kinh tế vĩ mô
Những ảnh hưởng cụ thể của công ty có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và sự thành công của công ty. Các thành phần trong tầm kiểm soát của một tổ chức có thể được quản lý và thay đổi.	Các lực lượng kinh tế rộng lớn và các sự kiện toàn cầu nằm ngoài tầm kiểm soát của bất kỳ doanh nghiệp hoặc công ty nào. Các lực lượng ảnh hưởng gián tiếp đến mục tiêu của công ty. Biến động và rủi ro, và một nhà quản lý hiểu biết phải nhanh nhẹn để vượt qua một cuộc khủng hoảng kinh tế vĩ mô theo tầng để giữ cho công ty nguyên vẹn.
Ví dụ: doanh thu, thu nhập và lợi nhuận của một công ty. Các nhân viên, các bên liên quan, khối lượng sản xuất sản phẩm và các chiến dịch quảng cáo cũng có thể được gọi là các yếu tố vi mô.	Ví dụ, sản lượng kinh tế của đất nước, lạm phát, môi trường chính trị, tỷ lệ thất nghiệp, v.v.

Macro (Môi trường bên ngoài)

Các yếu tố tác động gián tiếp đến tổ chức, đến hoạt động và điều kiện làm việc của nó được gọi là môi trường bên ngoài hay môi trường vĩ mô. Các yếu tố bên ngoài này không thể được kiểm soát bởi tổ chức.

Sau đây là một số macro environment factors -

Political-legal environment	Bối cảnh chính trị và luật pháp độc đáo của đất nước mà các tổ chức hoạt động. Những ảnh hưởng của điều này là khá rõ ràng. Ví dụ: ảnh hưởng của việc thay đổi thuế hoặc tăng lãi suất.
Technology	Các công ty phải đánh giá cẩn thận những phát triển công nghệ mà họ muốn nắm bắt vì nó là một yếu tố tốn kém chi phí và cung cấp hàng triệu USD cho một công ty và lấy hàng triệu từ công ty khác.
Socio-cultural environment	Phương tiện giao tiếp, cơ sở hạ tầng của đất nước, hệ thống giáo dục, sức mua của công dân, giá trị gia đình, đạo đức làm việc và sở thích, v.v.

Vi mô (Môi trường bên trong)

Đây là những yếu tố bên trong một tổ chức có thể được kiểm soát và ảnh hưởng đến lĩnh vực hoạt động tức thời của tổ chức.

Mặc dù không phải tất cả các yếu tố đều có thể được kiểm soát một cách hiệu quả, nhưng so với các yếu tố môi trường vĩ mô, một biện pháp kiểm soát hữu hình có thể được thực hiện trong trường hợp này.

Sau đây là một số micro environment factors -

Employees	Nhân viên có ảnh hưởng lớn đến tổ chức. Bắt buộc phải tìm đúng người cho từng công việc. Các tổ chức cần động viên nhân viên một cách tích cực và giữ chân nhân tài chuyên biệt.
Owners and the Management	Các nhà đầu tư là những người có ảnh hưởng lớn đến doanh thu và hoạt động của công ty. Điều quan trọng là các chủ sở hữu hài lòng với công ty. Nhiệm vụ của người quản lý là cân bằng giữa mục tiêu của công ty và chủ sở hữu.
Consumers	Cạnh tranh và chủ nghĩa tiêu dùng đã tạo ra nhiều lựa chọn thay thế cho cùng một sản phẩm ở các nhãn hiệu khác nhau. Các tổ chức nhận ra rằng việc giữ cho người tiêu dùng hài lòng là vì lợi ích riêng của họ.
Suppliers	Các nhà cung cấp hoặc nhà thầu quản lý đầu vào của các tổ chức và cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ mà một công ty cần trực tiếp hoặc cần nó để gia tăng giá trị cho các sản phẩm hoặc dịch vụ của chính công ty. Điều quan trọng là giữ cho các nhà cung cấp hài lòng để đảm bảo một hệ thống cung cấp đầu vào thông suốt.
Competition	Các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến lợi nhuận bằng cách cố gắng chuyển hướng kinh doanh. Một nhà quản lý có năng lực sẽ cần liên tục nghiên cứu và phân tích sự cạnh tranh của mình nếu công ty muốn duy trì vị thế của mình trên thị trường.

Môi trường quản lý trong một tổ chức bao gồm các yếu tố như nhân viên hiện tại, ban lãnh đạo, và đặc biệt là văn hóa doanh nghiệp, xác định hành vi của nhân viên. Mặc dù một số yếu tố ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức, nhưng những yếu tố khác lại ảnh hưởng đơn lẻ đến người quản lý.

Triết lý hoặc phong cách lãnh đạo của nhà quản lý tác động trực tiếp đến nhân viên. Các nhà quản lý truyền thống đưa ra các hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên, trong khi các nhà quản lý cấp tiến trao quyền cho nhân viên để họ tự quyết định hầu hết các quyết định của mình. Những thay đổi trong triết lý và / hoặc phong cách lãnh đạo nằm trong tầm kiểm soát của người quản lý. Chúng ta hãy xem xét một số thành phần quan trọng của môi trường quản lý.

Sứ mệnh và tầm nhìn

Mission và visionđều là nền tảng của mục đích của tổ chức. Đây là những mục tiêu của tổ chức được truyền đạt bằng văn bản. Sứ mệnh và tầm nhìn là những tuyên bố của tổ chức nhằm đưa ra những gì tổ chức được đặt ra, mục đích, giá trị và tương lai của tổ chức. Một nghiên cứu phổ biến của một công ty tư vấn báo cáo rằng 90% trong số 500 công ty được khảo sát của Fortune đưa ra một số hình thức sứ mệnh và tầm nhìn.

Tuyên bố sứ mệnh xác định các mục tiêu, đạo đức, văn hóa và chuẩn mực của công ty để ra quyết định. Chúng thường dài hơn các tuyên bố về tầm nhìn. Đôi khi các tuyên bố sứ mệnh cũng bao gồm một bản tóm tắt các giá trị của công ty. Giá trị là niềm tin của một cá nhân hoặc một nhóm, và trong trường hợp này là tổ chức, nơi họ được đầu tư về mặt tình cảm.

Chính sách công ty

Company policieslà các hướng dẫn và thủ tục chính thức chỉ đạo cách giải quyết các tình huống tổ chức nhất định. Các công ty thiết lập các chính sách cung cấp hướng dẫn cho nhân viên để họ hành động phù hợp với những hoàn cảnh nhất định thường xuyên xảy ra trong tổ chức của họ. Các chính sách của công ty là một dấu hiệu về tính cách của một tổ chức và phải trùng khớp với tuyên bố sứ mệnh của tổ chức đó.

Văn hóa tổ chức

Organizational culturelà niềm tin và giá trị của tổ chức đại diện cho nhân cách của tổ chức đó. Cũng như mỗi người có một cá tính riêng biệt, mỗi tổ chức cũng vậy. Văn hóa của một tổ chức phân biệt nó với những tổ chức khác và định hình hành động của các thành viên.

Giá trị

Valueslà những niềm tin cơ bản xác định thành công của nhân viên trong một tổ chức. Anh hùng là một người mẫu mực phản ánh hình ảnh, thái độ hoặc giá trị của tổ chức và là tấm gương cho các nhân viên khác. Một anh hùng đôi khi là người sáng lập tổ chức (hãy nghĩ đến Bill Gates của Microsoft).

Nghi thức và Nghi thức

Rites và ritualslà những thói quen hoặc nghi lễ mà công ty sử dụng để công nhận những nhân viên có thành tích cao. Tiệc trao giải, họp mặt công ty và họp hàng quý có thể công nhận những nhân viên xuất sắc vì dịch vụ xuất sắc. Những người được vinh danh là để nêu gương và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên của công ty trong suốt thời gian còn lại của năm.

Tài nguyên

Resourceslà con người, thông tin, cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng, máy móc, thiết bị, vật tư và tài chính thuộc quyền sử dụng của tổ chức. Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một tổ chức. Thông tin, cơ sở vật chất, thiết bị máy móc, nguyên liệu, vật tư và tài chính đang hỗ trợ, các nguồn lực phi con người bổ sung cho người lao động trong nhiệm vụ hoàn thành tuyên bố sứ mệnh của tổ chức. Sự sẵn có của các nguồn lực và cách mà các nhà quản lý đánh giá cao các nguồn lực con người và không phải con người tác động đến môi trường của tổ chức.

Triết lý quản lý là tập hợp các niềm tin và giá trị cá nhân của nhà quản lý về con người và công việc. Nó là thứ mà người quản lý có thể kiểm soát. Nhà nghiên cứu tâm lý xã hội và quản lý nổi tiếng, Douglas McGregor, nhấn mạnh rằng triết lý của nhà quản lý tạo ra một lời tiên tri tự hoàn thành. Các nhà quản lý theo Thuyết X coi nhân viên gần như những đứa trẻ cần được định hướng liên tục, trong khi các nhà quản lý theo Thuyết Y coi nhân viên như những người lớn có năng lực có khả năng tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc.

Những triết lý quản lý này sau đó sẽ ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên, dẫn đến lời tiên tri tự ứng nghiệm. Do đó, triết lý tổ chức và quản lý cần phải hài hòa.

Nhiều khía cạnh của lãnh đạo

• Tính cách của các giám đốc điều hành hàng đầu và triết lý của họ có ảnh hưởng quan trọng đến mức độ phân cấp quyền lực.

• Đôi khi các nhà quản lý hàng đầu độc tài, không chịu can thiệp vào quyền hạn và thông tin mà họ tích trữ. Ngược lại, một số nhà quản lý nhận thấy phân quyền là một phương tiện để làm cho doanh nghiệp lớn hoạt động thành công.

• Số lượng đồng nghiệp tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề hoặc ra quyết định phản ánh phong cách lãnh đạo của nhà quản lý.

• Trao quyền nghĩa là chia sẻ thông tin, phần thưởng và quyền lực với nhân viên để họ là những người đóng góp bình đẳng vào kết quả của tổ chức.

• Một lực lượng lao động được trao quyền và được hướng dẫn tốt có thể dẫn đến năng suất và chất lượng được nâng cao, giảm chi phí, đổi mới hơn, cải thiện dịch vụ khách hàng và cam kết lớn hơn từ các nhân viên của tổ chức.

Mỗi doanh nghiệp phải trải qua quá trình xác định triết lý quản lý riêng của mình và liên tục xem xét, đánh giá tương tự để xem liệu nó có phù hợp với mục đích lớn hơn của mình hay không.

Phong cách lãnh đạo

Khả năng lãnh đạo có thể được phát biểu là khả năng ảnh hưởng đến người khác. Chúng ta cũng có thể định nghĩa lãnh đạo là quá trình chỉ đạo và tác động đến mọi người để họ nỗ lực một cách sẵn sàng và nhiệt tình nhằm đạt được các mục tiêu của nhóm.

Tốt nhất, mọi người nên được khuyến khích phát triển không chỉ sự sẵn sàng làm việc mà còn sẵn sàng làm việc với sự tự tin và nhiệt tình. Người lãnh đạo hành động để giúp một nhóm đạt được các mục tiêu thông qua việc khai thác các khả năng tối đa của nhóm đó.

Trong quá trình khảo sát các lý thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo, nhà lý thuyết quản lý, Ralph Stogdill, đã tìm thấy vô số định nghĩa về lãnh đạo.

Phẩm chất / Thành phần của Lãnh đạo

Mỗi nhóm người hoạt động tốt đều có một số người trong số họ có kỹ năng cao hơn bất kỳ ai trong số họ trong nghệ thuật lãnh đạo. Kỹ năng là một hợp chất của ít nhất bốn thành phần chính -

• Khả năng sử dụng quyền lực một cách hiệu quả và có trách nhiệm.

• Khả năng hiểu rằng con người có những động lực thúc đẩy khác nhau vào những thời điểm khác nhau và trong những tình huống khác nhau.

• Khả năng truyền cảm hứng.

• Khả năng hành động theo cách sẽ phát triển khí hậu có lợi cho việc ứng phó và khơi dậy động lực.

Các phong cách / kiểu lãnh đạo có thể được phân loại theo các loại sau:

Phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền hạn

Cách phân loại lãnh đạo truyền thống là dựa trên việc người lãnh đạo sử dụng quyền lực. Chúng được phân loại là -

Lãnh đạo độc tài	Lãnh đạo dân chủ	Lãnh đạo tự do kiểm soát
Sử dụng sức mạnh cưỡng chế để đưa ra trật tự và mong đợi sự tuân thủ. Giáo điều và dẫn đầu bởi khả năng giữ lại hoặc đưa ra hình phạt hoặc phần thưởng, mệnh lệnh và mong đợi sự tuân thủ.	Người lãnh đạo có sự tham gia thường tham khảo ý kiến ​​của cấp dưới về các hành động và quyết định được đề xuất, đồng thời khuyến khích sự tham gia của họ.	Trái ngược với phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo này tạo sự tự do tối đa cho cấp dưới.
Một số nhà lãnh đạo chuyên quyền thường trở thành những người chuyên quyền nhân từ , sẵn sàng lắng nghe và xem xét các ý kiến ​​và đề xuất của cấp dưới nhưng khi phải đưa ra quyết định, họ lại trở nên chuyên quyền hơn là nhân từ.	Phạm vi từ người không thực hiện hành động mà không có sự đồng tình của cấp dưới đến người đưa ra quyết định nhưng tham khảo ý kiến ​​của cấp dưới trước khi thực hiện.	Ủng hộ quyền tự chủ và thực hiện quyền kiểm soát tối thiểu. Tạo cho người lao động tính độc lập cao trong hoạt động của họ.

Lãnh đạo liên tục

Được đề xuất bởi Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt, theo Lãnh đạo liên tục, phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào ba lực lượng: người quản lý, nhân viên và tình huống.

Do đó, thay vì đề xuất sự lựa chọn giữa hai phong cách lãnh đạo, dân chủ hoặc chuyên quyền, cách tiếp cận này cung cấp một loạt các phong cách mô tả sự thích ứng của các phong cách lãnh đạo khác nhau với các tình huống (tình huống) khác nhau, từ phong cách tập trung vào cấp dưới làm trung tâm lấy ông chủ làm trung tâm.

Các tính năng của Lãnh đạo liên tục

• Các đặc điểm của cá nhân cấp dưới phải được xem xét trước khi nhà quản lý áp dụng phong cách lãnh đạo.

• Người quản lý có thể lấy nhân viên làm trung tâm và cho phép tự do hơn khi nhân viên xác định được các mục tiêu của tổ chức, có kiến ​​thức và kinh nghiệm và muốn có trách nhiệm ra quyết định.

• Khi không có những điều kiện này, ban đầu các nhà quản lý có thể cần phải áp dụng một phong cách độc đoán hơn. Khi nhân viên trưởng thành về sự tự tin, hiệu suất và cam kết, các nhà quản lý có thể sửa đổi phong cách lãnh đạo của họ.

Phong cách lãnh đạo trong Lưới quản lý

Được phát triển bởi Robert Blake và Jane Mouton, cách tiếp cận này như được hiển thị trong lưới sau, có hai chiều:

• Concern for people trong đó bao gồm các yếu tố như cung cấp điều kiện làm việc tốt, giao trách nhiệm trên cơ sở tin tưởng hơn là quan tâm đến sản xuất.

• Concern for production bao gồm thái độ của người giám sát đối với nhiều thứ, chẳng hạn như chất lượng dịch vụ của nhân viên, hiệu quả công việc, khối lượng và chất lượng đầu ra, v.v.

Lưới quản lý hai chiều xác định một loạt các hành vi quản lý dựa trên các cách khác nhau mà các phong cách định hướng nhiệm vụ và định hướng nhân viên (mỗi phong cách được biểu thị dưới dạng liên tục trên thang điểm từ 1 đến 9) có thể tương tác với nhau.

• Phong cách quản lý 1,1 -

  • Quản lý kém và ít quan tâm đến người dân và sản xuất.

  • Đây được gọi là quản lý theo kiểu laissez-faire vì người lãnh đạo không giữ vai trò lãnh đạo.

  • Còn được gọi là lãnh đạo ủy quyền là một loại phong cách lãnh đạo trong đó các nhà lãnh đạo được thực hiện và cho phép các thành viên trong nhóm đưa ra quyết định.

• Phong cách quản lý 1,9 -

  • Quản lý câu lạc bộ quốc gia quan tâm nhiều đến nhân viên nhưng quan tâm thấp đến sản xuất.

  • Những nhà lãnh đạo này chủ yếu sử dụng quyền lực khen thưởng để duy trì kỷ luật và khuyến khích nhóm hoàn thành mục tiêu.

• Phong cách quản lý 5,5 -

  • Vừa quan tâm đến quản lý đường bộ, vừa quan tâm đến sản xuất và người dân.

  • Các nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này sẽ đạt được hiệu suất trung bình và thường tin rằng đây là điều mà bất kỳ ai cũng có thể mong đợi.

• Phong cách quản lý 9,1 -

  • Quản lý độc đoán quan tâm nhiều đến sản xuất nhưng ít quan tâm đến nhân viên thực hiện áp lực kỷ luật.

  • Cách tiếp cận này có thể tạo ra sản lượng cao nhưng mức độ hài lòng của người dân thấp.

• Phong cách quản lý 9,9 -

  • Quản lý dân chủ với sự quan tâm cao đến cả sản xuất, tinh thần và sự hài lòng của nhân viên.

  • Sự quan tâm cao của nhà lãnh đạo đến nhu cầu và cảm xúc của nhân viên ảnh hưởng tích cực đến năng suất.

Lý thuyết này kết luận rằng phong cách 9,9 là phong cách quản lý hiệu quả nhất vì phương pháp lãnh đạo này, trong hầu hết các tình huống, sẽ dẫn đến việc cải thiện hiệu suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ việc, và sự hài lòng của nhân viên cao.

Hệ thống quản lý

Giáo sư Rensis Likert của Đại học Michigan đã nghiên cứu các hình mẫu và phong cách của các nhà quản lý và lãnh đạo trong ba thập kỷ. Ông gợi ý bốn phong cách quản lý, đó là:

• Quản lý theo thẩm quyền-thăm dò -

  • Người quản lý có tính chuyên quyền cao, ít thể hiện sự tin tưởng vào cấp dưới.

  • Các trình điều khiển chính đang thúc đẩy mọi người thông qua sự sợ hãi và trừng phạt.

  • Các nhà quản lý tham gia vào giao tiếp từ cấp dưới và giới hạn việc ra quyết định ở cấp trên.

• Quản lý nhân từ-có thẩm quyền -

  • Người quản lý có lòng tin cậy và sự tin cậy đối với cấp dưới (quan hệ chủ tớ).

  • Ban quản lý sử dụng phần thưởng và thông tin liên lạc trở lên bị kiểm duyệt hoặc hạn chế.

  • Cấp dưới không cảm thấy thoải mái khi thảo luận về công việc với cấp trên. Làm việc nhóm hoặc giao tiếp là tối thiểu và động lực dựa trên hệ thống phần thưởng.

• Quản lý tư vấn -

  • Người quản lý có thực chất nhưng không hoàn toàn tin tưởng và đặt niềm tin vào cấp dưới.

  • Sử dụng phần thưởng để tạo động lực với hình phạt không thường xuyên và một số sự tham gia, thường cố gắng tận dụng các ý tưởng và ý kiến ​​của cấp dưới.

  • Luồng giao tiếp là cả lên và xuống.

  • Chính sách rộng và các quyết định chung được đưa ra ở cấp cao nhất trong khi cho phép các quyết định cụ thể được đưa ra ở cấp thấp hơn và hành động tham khảo ý kiến ​​theo những cách khác.

• Quản lý có sự tham gia -

  • Người quản lý có lòng tin và sự tín nhiệm đối với cấp dưới.

  • Trách nhiệm được phổ biến rộng rãi thông qua hệ thống phân cấp tổ chức.

  • Một số cuộc thảo luận về các vấn đề liên quan đến công việc diễn ra giữa cấp trên và cấp dưới.

Likert kết luận rằng các nhà quản lý áp dụng phương pháp quản lý có sự tham gia vào hoạt động của họ đã thành công lớn nhất với tư cách là nhà lãnh đạo.

Mọi tổ chức để thành công cần được định hướng bởi một chiến lược rõ ràng. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị hình thành nền tảng để xây dựng nền tảng chiến lược của tổ chức. Họ chỉ đạo và hướng dẫn mục đích, các nguyên tắc và giá trị chi phối các hoạt động của tổ chức và truyền đạt mục đích này của tổ chức trong nội bộ và bên ngoài.

Các tổ chức thành công đảm bảo rằng các mục tiêu và mục tiêu của họ luôn hiệp đồng với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của họ và coi đây là cơ sở cho mọi hoạch định chiến lược và ra quyết định.

Bằng cách phát triển các tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn rõ ràng và có ý nghĩa, các tổ chức có thể truyền đạt một cách mạnh mẽ các ý định của mình và truyền cảm hứng cho mọi người trong và ngoài tổ chức để đảm bảo rằng họ hiểu các mục tiêu của tổ chức, đồng thời điều chỉnh các kỳ vọng và mục tiêu của họ theo một nhận thức chung về mục đích.

Tầm quan trọng của Sứ mệnh, Tầm nhìn và Giá trị

Các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển chiến lược bởi:

• Cung cấp các phương tiện để tạo và cân nhắc các kế hoạch chiến lược và các lựa chọn thay thế.
• Đặt ra các nguyên tắc cơ bản về bản sắc của một tổ chức và xác định mục đích tồn tại của tổ chức.
• Cung cấp sự hiểu biết về các hướng kinh doanh của mình.

Bằng cách xác định và hiểu cách các giá trị, sứ mệnh và tầm nhìn tương tác với nhau, một tổ chức có thể tạo ra một kế hoạch chiến lược được thiết kế tốt và thành công dẫn đến lợi thế cạnh tranh.

Sứ mệnh của tổ chức là một tuyên bố chỉ rõ loại hình kinh doanh mà nó muốn thực hiện. Nó đưa ra tầm nhìn về quản lý dựa trên môi trường bên trong và bên ngoài, khả năng và bản chất của khách hàng của tổ chức.

A mission statement do đó -

• Truyền đạt lý do tồn tại của tổ chức.
• Tiết lộ triết lý cũng như mục đích của công ty.
• Chỉ rõ mục tiêu của nó để phục vụ các bên liên quan chính.
• Xác định doanh nghiệp hiện tại và tương lai về sản phẩm, thị trường, khách hàng, v.v.
• Thường dài hơn các tuyên bố về tầm nhìn và đôi khi cũng bao gồm tổng kết các giá trị của công ty.

Sau đây là tuyên bố sứ mệnh của một số công ty thành công nhất.

Microsoft

Tại Microsoft, sứ mệnh của chúng tôi là giúp mọi người và doanh nghiệp trên toàn thế giới phát huy hết tiềm năng của họ. Chúng tôi coi tuyên bố sứ mệnh của mình là một cam kết đối với khách hàng. Chúng tôi thực hiện cam kết đó bằng cách cố gắng tạo ra công nghệ có thể tiếp cận được với tất cả mọi người — ở mọi lứa tuổi và khả năng. Microsoft là một trong những công ty hàng đầu trong ngành đổi mới khả năng tiếp cận và xây dựng các sản phẩm an toàn hơn và dễ sử dụng hơn.

than cốc

Lộ trình của chúng tôi bắt đầu với sứ mệnh của chúng tôi, đó là sứ mệnh lâu dài. Nó tuyên bố mục đích của chúng tôi với tư cách là một công ty và là tiêu chuẩn để chúng tôi cân nhắc các hành động và quyết định của mình.

• Để làm mới thế giới ...
• Để khơi gợi những khoảnh khắc lạc quan và hạnh phúc ...
• Để tạo ra giá trị và tạo sự khác biệt

Tầm nhìn là một cái nhìn tổng thể rõ ràng, toàn diện về một tổ chức tại một thời điểm nào đó trong tương lai. Nó xác định hướng đi của công ty và kéo theo những gì tổ chức cần phải như thế nào để thành công trong tương lai.

Nó có tầm quan trọng chiến lược đối với một tổ chức để tạo ra một tầm nhìn rõ ràng và hiệu quả. Tầm nhìn rõ ràng giúp xác định các giá trị của tổ chức và hướng dẫn hành vi của tất cả nhân viên. Tầm nhìn mạnh mẽ cũng dẫn đến cải thiện năng suất và hiệu quả.

Một Tuyên bố Tầm nhìn là -

• Một tuyên bố hướng tới tương lai về mục đích và nguyện vọng của tổ chức.

• Đưa ra mục đích tồn tại của tổ chức .

• Tầm nhìn rõ ràng giúp sắp xếp mọi người hướng tới cùng một trạng thái mục tiêu, tạo cơ sở cho sự thống nhất của mục tiêu.

Ví dụ, Tuyên bố Tầm nhìn của PepsiCo như sau - Tại PepsiCo, chúng tôi cam kết đạt được thành công về kinh doanh và tài chính đồng thời để lại dấu ấn tích cực cho xã hội - mang lại những gì chúng tôi gọi là Hiệu suất có Mục đích.

Vai trò của Sứ mệnh và Tầm nhìn

Sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức là những yếu tố quan trọng trong chiến lược tổ chức của công ty và là nền tảng để thiết lập các mục tiêu của công ty.

Các tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn đóng vai trò quan trọng, chẳng hạn như -

• Chúng cung cấp sự thống nhất về mục đích cho các tổ chức và giải thích bối cảnh mà tổ chức hoạt động.

• Họ truyền đạt mục đích của tổ chức cho các bên liên quan.

• Chúng chỉ rõ phương hướng mà tổ chức phải thực hiện để thực hiện các mục tiêu trong các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh.

• Họ cung cấp cho nhân viên cảm giác thân thuộc và bản sắc.

Giá trị

Mọi tổ chức đều có một bộ giá trị. Đôi khi chúng được viết ra và đôi khi không. Các giá trị bằng văn bản giúp một tổ chức xác định văn hóa và niềm tin của mình. Các tổ chức tin tưởng và cam kết với một bộ giá trị chung sẽ thống nhất trong khi giải quyết các vấn đề nội bộ hoặc bên ngoài.

Các giá trị của một tổ chức có thể được định nghĩa là kim chỉ nam cho các hoạt động kinh doanh của tổ chức đó.

Những giá trị cốt lõi

Mỗi công ty, dù lớn hay nhỏ, đều có những giá trị cốt lõi tạo cơ sở cho các thành viên trong công ty đưa ra quyết định, hoạch định chiến lược và tương tác với nhau và các bên liên quan của họ. Giá trị cốt lõi phản ánh các hành vi cốt lõi hoặc các nguyên tắc chỉ đạo hướng dẫn hành động của nhân viên khi họ thực hiện các kế hoạch để đạt được sứ mệnh và tầm nhìn.

• Giá trị cốt lõi phản ánh những gì quan trọng đối với tổ chức và các thành viên.

• Giá trị cốt lõi là nội tại - chúng đến từ các nhà lãnh đạo bên trong công ty.

• Giá trị cốt lõi không nhất thiết phụ thuộc vào loại hình công ty hoặc ngành và có thể rất khác nhau, ngay cả giữa các tổ chức thực hiện các loại công việc tương tự.

Đối với nhiều công ty, việc tuân thủ các giá trị cốt lõi của họ là một mục tiêu chứ không phải hiện thực.

Người ta thường nói rằng những công ty từ bỏ các giá trị cốt lõi của họ có thể không hoạt động tốt như những giá trị tuân theo chúng.

Các bên liên quan

Bất kỳ cá nhân hoặc nhóm / nhóm cá nhân nào tin tưởng và quan tâm đến khả năng của tổ chức trong việc cung cấp kết quả dự kiến ​​và ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi kết quả của tổ chức được gọi là các bên liên quan. Các bên liên quan đóng một phần không thể thiếu trong sự phát triển và thành công cuối cùng của một tổ chức.

Một tổ chức thường phải chịu trách nhiệm trước nhiều bên liên quan, bao gồm cả các cổ đông, những người là một phần không thể thiếu trong việc thực thi chiến lược của tổ chức. Đây là lý do chính mà các nhà quản lý phải xem xét lợi ích, nhu cầu và sở thích của các bên liên quan. Một bên liên quan là bất kỳ ai có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi một tổ chức, chiến lược hoặc dự án. Họ có thể là nội bộ hoặc bên ngoài và họ có thể ở cấp cao hơn hoặc cấp dưới.

Các loại bên liên quan

Các bên liên quan là những người có quyền tác động đến tổ chức hoặc dự án theo một cách nào đó.

Các bên liên quan có thể gồm hai loại -

• Các bên liên quan chính hoặc bên trong
• Các bên liên quan bên ngoài

Các bên liên quan chính hoặc bên trong

Đây là những nhóm hoặc cá nhân trực tiếp tham gia vào các giao dịch kinh tế trong doanh nghiệp, chẳng hạn như nhân viên, chủ sở hữu, nhà đầu tư, nhà cung cấp, chủ nợ, v.v.

Ví dụ, nhân viên đóng góp kỹ năng / chuyên môn của họ và mong muốn kiếm được mức lương cao và giữ lại công việc của họ. Chủ sở hữu thực hiện quyền kiểm soát doanh nghiệp nhằm tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp.

Các bên liên quan thứ cấp hoặc bên ngoài

Đây là những nhóm hoặc cá nhân không nhất thiết phải tham gia vào giao dịch với doanh nghiệp nhưng bị ảnh hưởng theo một cách nào đó từ các quyết định của doanh nghiệp, chẳng hạn như khách hàng, nhà cung cấp, chủ nợ, cộng đồng, công đoàn và chính phủ.

Ví dụ, công đoàn quan tâm đến hạnh phúc của tổ chức để người lao động được trả lương cao và đối xử công bằng. Khách hàng mong muốn doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý.

Xác định các bên liên quan chính

Điều rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là xác định các bên liên quan chính và mở rộng phạm vi tham gia của họ vì họ đóng một vai trò quan trọng ngay từ khi lập chiến lược đến việc thực hiện các kết quả trong suốt thời gian hoạt động của doanh nghiệp.

Các bên liên quan khác nhau có lợi ích khác nhau trong tổ chức và ban lãnh đạo phải xem xét tất cả lợi ích của họ và tạo ra sức mạnh tổng hợp giữa họ để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Xác định tất cả các bên liên quan của một công ty có thể là một nhiệm vụ khó khăn. Điều quan trọng là phải có số lượng các bên liên quan tối ưu, không quá nhiều cũng không quá ít. Có quá nhiều bên liên quan sẽ làm loãng hiệu quả của các mục tiêu của công ty bằng cách áp đảo những người ra quyết định với quá nhiều thông tin và quyền hạn. Sau đây là một số kỹ thuật hiệu quả để xác định các bên liên quan chính -

• Brainstorming- Điều này được thực hiện bằng cách bao gồm tất cả những người đã tham gia và biết về công ty cũng như các mục tiêu của công ty, đồng thời khuyến khích họ đưa ra ý tưởng của mình. Các bên liên quan có thể được cân nhắc dựa trên các danh mục như nội bộ hoặc bên ngoài.

• Determining power and influence over decisions- Xác định các cá nhân hoặc nhóm thực thi quyền lực và ảnh hưởng đến các quyết định mà công ty đưa ra. Khi đã xác định được ai là người có vai trò trong kết quả của các quyết định của công ty cũng như ai có quyền đối với các quyết định này, thì có thể có cơ sở để phân bổ sự nổi bật trong quá trình xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược.

• Determining influences on mission, vision and strategy formulation - Phân tích tầm quan trọng và vai trò của các cá nhân hoặc nhóm cần được tham vấn khi chiến lược được phát triển hoặc ai sẽ đóng một phần nào đó trong việc thực hiện chiến lược cuối cùng.

• Checklist - Lập danh sách kiểm tra hoặc các câu hỏi để giúp xác định các bên liên quan có ảnh hưởng hơn hoặc quan trọng hơn.

  • Ai sẽ bị ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực, và ở mức độ nào?

  • Ai là người có ảnh hưởng đến ý kiến ​​về công ty?

  • Ai đã từng tham gia vào bất kỳ dự án tương tự nào trong quá khứ?

  • Nhóm nào sẽ được lợi khi thực hiện thành công chiến lược và nhóm nào có thể bị ảnh hưởng bất lợi?

• Involve the already identified stakeholders- Một khi các bên liên quan được xác định, điều quan trọng là phải quản lý lợi ích của họ và giữ cho họ tham gia và hỗ trợ. Đây là một nhiệm vụ khó khăn cần được thực hiện một cách khéo léo bởi các nhà quản lý để các mục tiêu cao hơn của tổ chức không bị phụ thuộc bởi lợi ích cá nhân.

Mọi tổ chức là sự kết hợp của nhiều cá nhân với nhiều tính cách, giá trị và thái độ khác nhau. Tính cách và đặc điểm xác định hành vi và khả năng thực hiện của một nhân viên. Các tổ chức thuê người với tiền đề rằng họ có kiến ​​thức, kỹ năng, khả năng, tính cách và giá trị nhất định mà họ mang lại cho nơi làm việc.

Vai trò của tính cách và thái độ trong tổ chức

Tính cách đóng góp một phần vào hành vi tại nơi làm việc vì cách mọi người suy nghĩ, cảm nhận và cư xử ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của nơi làm việc. Thái độ là một yếu tố chính khác cần được xem xét ở đây. Tính cách của mọi người ảnh hưởng đến hành vi của họ trong nhóm, thái độ của họ và cách họ đưa ra quyết định.

Ngày nay, ở giai đoạn tuyển dụng, nhiều tổ chức đang cố gắng sàng lọc những ứng viên có nhiều khả năng phù hợp với văn hóa công ty của họ hơn. Các tổ chức muốn thuê những cá nhân có những đặc điểm và thái độ tích cực để tạo ra một môi trường lành mạnh.

Tầm quan trọng của nhân cách

Nhân cách là một tập hợp các đặc điểm cá nhân riêng biệt, bao gồm động cơ, cảm xúc, giá trị, sở thích, thái độ và năng lực. Nó là một tập hợp các đặc điểm ổn định đại diện cho các thuộc tính bên trong của một cá nhân, được phản ánh trong các khuynh hướng hành vi trong nhiều tình huống.

Nó quyết định sự phù hợp của một nhân viên về tính cách, thái độ và phong cách làm việc chung. Trong việc quản lý các thách thức hàng ngày, chính tính cách của những người liên quan sẽ ảnh hưởng đến các quyết định được thực hiện trong một tổ chức. Ví dụ, một người quản lý không thể thúc đẩy nhân viên của mình có nguy cơ tích cực đến tính chính trực của nhóm, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ dẫn đến năng suất thấp.

Tính cách của người quản lý tác động rất lớn đến động lực, khả năng lãnh đạo, hiệu suất và xung đột. Người quản lý càng hiểu rõ về cách thức hoạt động của tính cách trong hành vi tổ chức, thì anh ta càng được trang bị tốt hơn để mang lại những điều tốt nhất trong con người và tình huống.

Đặc điểm tính cách

Các tổ chức đã phát triển rất nhiều trong những năm qua trong cách tổ chức hoạt động và phản ứng với các tình huống. Ngày nay chúng gọn gàng hơn với ít cấp độ hơn và minh bạch hơn. Các nhà quản lý tham gia nhiều hơn liên quan đến cấp dưới ở tất cả các cấp. Sự chuyển hướng sang các công việc định hướng tri thức hơn và tập trung vào khách hàng đã mang lại quyền tự chủ nhiều hơn ngay cả ở các cấp độ khá thấp trong các tổ chức.

Sự biến động liên tục của môi trường ảnh hưởng đến các tổ chức đã làm cho họ cởi mở với những thay đổi và mới mẻ. Tất cả những yếu tố này đã góp phần làm cho nhân cách được coi là quan trọng hơn bây giờ so với trước đây.

Các mẫu hành vi là một lĩnh vực nghiên cứu không ngừng phát triển, nơi các nhà tâm lý học cố gắng xác định và đo lường các đặc điểm tính cách cá nhân, thường được gọi là personality traits được cho là một số đặc điểm bền bỉ tương đối không đổi như đáng tin cậy, đáng tin cậy, thân thiện, vui vẻ, v.v.

Các nhà lý thuyết tính cách hiện đại, Costa & McCrae, đã nghiên cứu và công bố nghiên cứu của họ về mô hình '5 đặc điểm' hiện đang được các nhà tâm lý học chấp nhận rộng rãi. 5 khía cạnh của tính cách này được gọi là 5 yếu tố hoặc đôi khi chỉ là '5 lớn'.

5 đặc điểm tính cách lớn

Có một số đặc điểm mà mọi người có thể được xếp hạng hoặc đo lường. Tuy nhiên, năm đặc điểm tính cách cốt lõi được gọi là mô hình năm yếu tố đã được phát hiện là có giá trị sử dụng trong các tình huống tổ chức.

Mỗi đặc điểm trong số 5 đặc điểm tính cách này mô tả, liên quan đến người khác, tần suất hoặc cường độ của cảm xúc, suy nghĩ hoặc hành vi của một người. Mỗi cá nhân đều sở hữu cả 5 đặc điểm này, nhưng ở mức độ khác nhau.

Ví dụ, chúng ta có thể mô tả hai nhà quản lý là 'khoan dung'. Nhưng có thể có sự khác biệt đáng kể về mức độ chúng thực hiện các mức độ chịu đựng của chúng.

Mô hình phân loại những người sở hữu các đặc điểm sau ở các mức độ khác nhau của phạm vi cao và phạm vi thấp.

Sự tận tâm

• High Score- Làm việc năng suất và kỷ luật, cứng nhắc và đơn lẻ .

• Low Score - Ít cấu trúc hơn, kém năng suất hơn, linh hoạt hơn, sáng tạo hơn và có khả năng đa nhiệm.

Hợp ý

• High Score - Hợp tác, có thể phục tùng và đồng cảm với người khác.

• Low Score - Đòi hỏi, thách thức và cạnh tranh, đôi khi thậm chí là tranh luận.

Ngoại lệ

• High Score - Năng nổ, hợp tác, nói nhiều, nhiệt tình và tìm kiếm sự phấn khích.

• Low Score - Cô đơn, không thông cảm, khó hiểu, thậm chí hơi lập dị.

Cởi mở để trải nghiệm

• High Score - Người mới bắt đầu, tò mò và đôi khi không thực tế.

• Low Score - Có cơ sở, thực tế và đôi khi chống lại sự thay đổi.

Suy nhược thần kinh

• High Score- Bình tĩnh, thoải mái và lý trí. Đôi khi có thể bị cho là lười biếng và không có khả năng nhìn nhận mọi việc một cách nghiêm túc.

• Low Score - Cảnh giác, lo lắng, đôi khi lo lắng không cần thiết.

5 đặc điểm tính cách tồn tại liên tục chứ không phải là những thuộc tính mà một người có hoặc không có. Mỗi trong số 5 đặc điểm này được tạo thành các khía cạnh riêng lẻ, có thể được đo lường một cách độc lập.

Các đặc điểm tính cách không thể được nghiên cứu một cách cô lập. Cần xem xét cả các mối liên hệ tích cực và tiêu cực mà những đặc điểm này ngụ ý. Ví dụ, sự tận tâm là cần thiết để đạt được mục tiêu thông qua sự cống hiến và tập trung. Những người tận tâm đạt được mục tiêu nhanh hơn. Ngược lại, sự tận tâm không hữu ích lắm trong những tình huống đòi hỏi phải đa nhiệm.

Các đặc điểm tính cách khác - Biến bản thân

Ngoài Big Five, các nhà nghiên cứu đã đề xuất nhiều khía cạnh hoặc đặc điểm tính cách khác. Chúng được gọi là các biến tự. Sự hiểu biết của mọi người về bản thân được gọi là khái niệm về bản thân trong lý thuyết nhân cách và là những biến số quan trọng về bản thân có ứng dụng trong hành vi tổ chức. Chúng bao gồm tự giám sát, tự đánh giá bản thân, hiệu quả bản thân, v.v.

• Self-esteemlà năng lực tự nhận thức và hình ảnh bản thân. Nó liên quan đến mức độ thỏa mãn công việc cao hơn và mức độ thực hiện trong công việc. Những người có lòng tự trọng thấp trải qua mức độ nghi ngờ bản thân cao và đặt câu hỏi về giá trị bản thân.

• Self-monitoring là mức độ mà một người có thể giám sát hành động và sự xuất hiện của mình trong các tình huống xã hội.

• Self-efficacylà niềm tin vào khả năng của một người rằng một người có thể thực hiện thành công một nhiệm vụ cụ thể. Một người có thể có hiệu quả bản thân cao khi thành công trong học tập, nhưng hiệu quả bản thân thấp so với khả năng sửa xe của anh ta / cô ta.

Do đó, tính cách tác động đến hiệu suất của một người theo nhiều khía cạnh khác nhau tại nơi làm việc. Không phải mọi tính cách đều phù hợp với mọi vị trí công việc, vì vậy các tổ chức cần xem xét cẩn thận các đặc điểm tính cách và phân công nhiệm vụ / vai trò cho phù hợp. Điều này có thể dẫn đến tăng năng suất và sự hài lòng trong công việc.

Mỗi người trong chúng ta đều có niềm tin hoặc thái độ riêng đối với thức ăn chúng ta ăn, nơi chúng ta sống, quần áo chúng ta mặc, v.v. Tương tự, thái độ làm việc đề cập đến cách một cá nhân cảm nhận về công việc của mình và thể hiện cam kết của mình đối với công việc đó.

Thái độ là một cách suy nghĩ, và chúng định hình cách chúng ta liên hệ với thế giới, cả trong công việc và bên ngoài công việc. Thái độ biểu thị ý kiến, niềm tin và cảm xúc của chúng ta về các khía cạnh khác nhau của môi trường của chúng ta.

Thái độ làm việc tích cực

Thái độ làm việc tích cực là vô cùng quan trọng vì nó thúc đẩy tư duy hiệu quả và dẫn đến làm việc hiệu quả. Một người tích cực dễ tiếp cận hơn và dễ dàng xây dựng các mối quan hệ mang tính xây dựng, điều này rất cần thiết trong việc xây dựng các nhóm gắn kết.

Hai thái độ công việc có khả năng ảnh hưởng lớn nhất đến cách hành xử của một cá nhân tại nơi làm việc - Sự hài lòng trong công việc và Cam kết với tổ chức.

Mọi người xem xét và đánh giá môi trường làm việc của họ dựa trên một số yếu tố như bản chất của công việc, mối quan hệ và mối quan hệ mà họ chia sẻ với cấp trên và đồng nghiệp, cách họ được đối xử trong tổ chức và mức độ căng thẳng của công việc. Thái độ làm việc có khả năng ảnh hưởng lớn nhất đến cách cư xử của một nhân viên là sự hài lòng trong công việc và cam kết của tổ chức.

Mức độ hài lòng với công việc

Cảm xúc của mọi người đối với công việc của họ. Đây có lẽ là thái độ làm việc quan trọng nhất và biểu thị mức độ hài lòng của một nhân viên trong công việc. Một người có mức độ hài lòng với công việc cao dường như có thái độ tích cực và một người không hài lòng có thái độ tiêu cực đối với công việc của họ.

Cam kết của tổ chức

Cam kết với tổ chức là sự gắn bó về mặt tình cảm hoặc tâm lý mà mọi người có đối với công ty mà họ làm việc. Một nhân viên có cam kết cao xác định hoàn toàn với các mục tiêu của tổ chức và sẵn sàng nỗ lực để đạt được chúng. Một nhân viên như vậy sẽ sẵn sàng ở lại với tổ chức và phát triển cùng với nó.

Các yếu tố góp phần vào sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức

Nhân viên có xu hướng liên kết sự hài lòng và cam kết trong công việc với những đặc điểm nhất định.

Nature of Job - Nhân viên hài lòng và cam kết khi họ cảm thấy rằng công việc của họ cung cấp khả năng sử dụng các kỹ năng vốn có của họ, tự chủ trong công việc, thực hiện một nhiệm vụ có vẻ quan trọng, có cơ chế phản hồi lành mạnh, v.v. Nhân viên cũng có xu hướng hài lòng hơn khi công việc của họ giúp họ xây dựng các kỹ năng mới và cải thiện bản thân.

Job Fitment- Đó là mức độ mà niềm tin, giá trị và mục tiêu cá nhân của một nhân viên có sức mạnh tổng hợp với các giá trị và mục tiêu của tổ chức. Một nhân viên nhìn thấy sức mạnh tổng hợp lành mạnh sẽ vẫn hài lòng và cam kết.

Organizational Justice- Mọi cá nhân đều thích được đối xử công bằng trong mọi tình huống. Điều này cũng áp dụng cho nơi làm việc và đóng một vai trò lớn trong việc tạo ra và duy trì mức độ hài lòng và cam kết. Các chính sách của công ty công bằng như thế nào, quản lý và cấp trên đối xử công bằng với nhân viên như thế nào và mức độ công bằng mà nhân viên nhận được để đền đáp cho sự đóng góp của mình, là một số yếu tố.

Work Relationships- Một yếu tố ảnh hưởng lớn khác đến sự hài lòng và cam kết của nhân viên là mối quan hệ với cấp dưới, đồng nghiệp và quản lý. Mối quan hệ đề cập đến cách họ được đối xử, họ có được xã hội chấp nhận trong nhóm làm việc hay không, mức độ chu đáo của người quản lý, mức độ công bằng của anh ta đối với nhân viên, v.v.

Psychological Association- Một nhân viên gắn bó tình cảm với tổ chức sẽ hài lòng và sẵn sàng cam kết thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Đó là mối liên kết không chính thức không được nói ra âm thầm đóng một ảnh hưởng tích cực lớn.

Ra quyết định là một phần không thể thiếu trong mọi khía cạnh của cuộc sống. Điều này cũng áp dụng cho các tổ chức. Nó là một trong những yếu tố quan trọng mở đường cho sự thành công hay thất bại của nó. Mọi nhà quản lý được yêu cầu thực hiện các quyết định ở các cấp độ khác nhau của chu trình quản lý, bắt đầu từ lập kế hoạch đến kiểm soát. Chính hiệu quả và chất lượng của những quyết định đó sẽ quyết định mức độ thành công của một nhà quản lý.

Nếu không có quyết định thì không thể tiến hành các chức năng quản lý khác nhau như hoạch định, tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát và bố trí nhân viên. Ra quyết định là một quá trình tích lũy và tham vấn, và cần hỗ trợ sự phát triển của tổ chức.

Chức năng chính của mọi cấp quản lý là đưa ra các quyết định đúng đắn và nhìn thấy chúng đến tận cùng logic thông qua việc thực thi. Mọi quyết định của ban lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến tinh thần và hiệu quả công việc của nhân viên, cuối cùng là ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh chung. Tầm quan trọng của việc ra quyết định trong quản lý là vô cùng lớn, vì chính sách và chiến lược kinh doanh được áp dụng cuối cùng ảnh hưởng đến sản lượng và hiệu quả hoạt động của công ty.

Ra quyết định là một quá trình chặt chẽ và hợp lý nhằm xác định một tập hợp các phương án khả thi và lựa chọn một lộ trình hành động từ chúng.

Các loại quyết định

Ra quyết định và giải quyết vấn đề là một quá trình liên tục phân tích và xem xét các giải pháp thay thế khác nhau trong các tình huống khác nhau, lựa chọn cách hành động thích hợp nhất và theo dõi chúng bằng các hành động cần thiết.

Có hai loại quyết định cơ bản -

• Các quyết định được lập trình
• Các quyết định không được lập trình

Các quyết định được lập trình

Các quyết định được lập trình là những quyết định được đưa ra bằng cách sử dụng các quy trình vận hành chuẩn hoặc các phương pháp được xác định rõ ràng khác. Đó là những tình huống thường ngày và xảy ra thường xuyên.

Các tổ chức đưa ra các cách cụ thể để xử lý chúng. Các quyết định được lập trình có hiệu lực đối với các vấn đề hàng ngày như yêu cầu nghỉ phép hoặc sự cho phép của nhân viên. Sau khi quyết định được đưa ra, chương trình chỉ định các quy trình hoặc thủ tục cần tuân theo khi xảy ra tình huống tương tự. Việc tạo ra các thói quen được lập trình như vậy dẫn đến việc xây dựng các quy tắc, thủ tục và chính sách, trở thành tiêu chuẩn trong tổ chức.

Các quyết định không được lập trình

Các quyết định không được lập trình là các quyết định duy nhất và nhanh chóng. Chúng không có cấu trúc như các quyết định được lập trình và thường được giải quyết thông qua khả năng phán đoán và sáng tạo.

Về bản chất, chúng mang tính đổi mới, vì các vấn đề mới được tạo ra hoặc bất ngờ được giải quyết thông qua các giải pháp độc đáo và mới lạ.

Các quyết định thường được đưa ra theo một trong ba điều kiện:

• Certainty
• Rủi ro và
• Uncertainty

Những điều kiện này dựa trên lượng kiến ​​thức mà người ra quyết định có được về kết quả cuối cùng của quyết định. Quyết định của người quản lý phụ thuộc vào một số yếu tố, như kiến ​​thức, kinh nghiệm, sự hiểu biết và trực giác của người quản lý.

Chắc chắn

• Các quyết định được đưa ra trong điều kiện chắc chắn khi người quản lý có đủ thông tin để biết kết quả của quyết định trước khi đưa ra quyết định.

• Người quản lý biết các lựa chọn thay thế có sẵn cũng như các điều kiện và hậu quả của những hành động đó.

• Có rất ít sự mơ hồ và do đó khả năng đưa ra quyết định tồi tương đối thấp.

Rủi ro

• Hầu hết các quyết định của nhà quản lý được thực hiện trong điều kiện rủi ro.

• Quyết định có rủi ro khi người quản lý có một số thông tin dẫn đến quyết định nhưng không biết mọi thứ và không chắc chắn hoặc không biết về hậu quả.

Trong điều kiện rủi ro, người quản lý có thể thấy hữu ích khi sử dụng các ước lượng xác suất. Đây là nơi mà kinh nghiệm và / hoặc trí thông minh của người quản lý sẽ giúp ích rất nhiều.

Tính không chắc chắn

• Các quyết định được đưa ra trong điều kiện không chắc chắn khi chưa biết xác suất của các kết quả.

• Không có nhận thức về tất cả các lựa chọn thay thế và cả kết quả, ngay cả đối với các lựa chọn thay thế đã biết.

Trong điều kiện đó, các nhà quản lý cần phải đưa ra những giả định nhất định về tình hình để đưa ra một khuôn khổ hợp lý cho việc ra quyết định. Trực giác, khả năng phán đoán và kinh nghiệm luôn đóng một vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định trong những điều kiện không chắc chắn.

Quá trình ra quyết định bao gồm các bước sau:

• Xác định các vấn đề
• Xác định các yếu tố hạn chế
• Phát triển các giải pháp thay thế tiềm năng
• Phân tích và chọn các giải pháp thay thế tốt nhất
• Thực hiện quyết định

Xác định các vấn đề

Bước đầu tiên của quá trình ra quyết định là nhận biết hoặc xác định vấn đề và nhận ra rằng cần phải đưa ra quyết định.

Điều quan trọng là xác định chính xác vấn đề. Các nhà quản lý có thể làm điều này bằng cách xác định vấn đề một cách riêng biệt với các triệu chứng của nó. Nghiên cứu các triệu chứng giúp tiến gần hơn đến nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

Xác định các yếu tố hạn chế

Để lựa chọn giải pháp thay thế tốt nhất và đưa ra quyết định, mọi nhà quản lý cần có các nguồn lực lý tưởng - thông tin, thời gian, nhân sự, thiết bị và vật tư. Nhưng đây là một tình huống lý tưởng và không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được.

Yếu tố hạn chế là yếu tố cản trở việc hoàn thành mục tiêu mong muốn.

Phát triển các giải pháp thay thế tiềm năng

Nhận thức được yếu tố hạn chế trong một tình huống nhất định giúp bạn có thể thu hẹp tìm kiếm các giải pháp thay thế và đưa ra quyết định tốt nhất có thể với thông tin, nguồn lực và thời gian có sẵn.

Một số phương pháp để phát triển các lựa chọn thay thế là:

• Brainstorming, nơi một nhóm làm việc cùng nhau để đưa ra các ý tưởng và giải pháp thay thế.

• Nominal group technique là một phương pháp liên quan đến việc sử dụng một cuộc họp có cấu trúc cao, hoàn chỉnh với một chương trình nghị sự và hạn chế thảo luận hoặc giao tiếp giữa các cá nhân trong quá trình ra quyết định.

• Delphi technique khi những người tham gia không gặp nhau, nhưng một trưởng nhóm sử dụng bảng câu hỏi bằng văn bản để tiến hành ra quyết định.

Phân tích các giải pháp thay thế

Đây là một giai đoạn quan trọng trong quá trình ra quyết định và có lẽ là khó khăn nhất. Các nhà quản lý phải xác định những ưu điểm và nhược điểm của từng phương án và cân nhắc chúng trong các tình huống khác nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.

Đánh giá các giải pháp thay thế có thể được thực hiện theo nhiều cách. Dưới đây là một vài khả năng -

• Các phép đo định tính và định lượng
• Thực hiện phân tích hiệu quả chi phí cho từng phương án
• Phân tích biên

Lựa chọn các giải pháp thay thế

Sau khi phân tích và đánh giá các phương án thay thế, người quản lý phải chọn phương án tốt nhất. Người quản lý cần chọn giải pháp thay thế mang lại nhiều lợi thế nhất trong khi đáp ứng tất cả các tiêu chí yêu cầu. Đôi khi sự lựa chọn là đơn giản với những lợi ích rõ ràng, đôi khi giải pháp tối ưu là sự kết hợp của một số lựa chọn thay thế. Vào những thời điểm mà giải pháp thay thế tốt nhất có thể không rõ ràng, người quản lý sử dụng các ước tính xác suất, nghiên cứu và phân tích được hỗ trợ bởi kinh nghiệm và phán đoán của mình.

Evaluating Decision Effectiveness

Công việc của các nhà quản lý không kết thúc bằng việc đưa ra các quyết định. Họ cũng có trách nhiệm đạt được kết quả thuận lợi từ quyết định được đưa ra và thực hiện.

Hiệu quả của một quyết định có thể được hiểu thông qua một hệ thống đánh giá khoa học và có hệ thống, cung cấp thông tin phản hồi về mức độ thực hiện của quyết định, kết quả đạt được và những sửa đổi, điều chỉnh nào để đạt được kết quả như mong muốn.

Phong cách ra quyết định của các nhà quản lý phụ thuộc rất lớn vào tính cách và cách tiếp cận giải quyết vấn đề của họ. Mỗi nhà lãnh đạo hoặc quản lý đều có phong cách cá nhân riêng được tăng cường bởi kinh nghiệm, nền tảng và khả năng của họ.

Directive or Autocratic Decision Making	Các nhà quản lý theo phong cách này đánh giá một số lựa chọn thay thế và xem xét thông tin hạn chế trong khi đưa ra bất kỳ quyết định nào. Họ không thấy quan trọng khi tham khảo ý kiến ​​của người khác hoặc tìm kiếm thông tin dưới bất kỳ hình thức nào và sử dụng logic và ý tưởng của họ trong khi đưa ra quyết định.
Analytical Decision Making	Các nhà quản lý sử dụng phong cách ra quyết định phân tích muốn có thêm thông tin và cân nhắc nhiều lựa chọn thay thế hơn trước khi đi đến kết luận. Họ tìm kiếm thông tin liên quan từ các nguồn của họ và xem xét thông tin thực tế và chi tiết trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào. Những nhà quản lý như vậy là những người ra quyết định cẩn thận vì họ có khả năng thích ứng hoặc đối phó với các tình huống độc đáo.
Behavioral Decision Making	Các nhà lãnh đạo theo mô hình này tin tưởng vào việc quản lý có sự tham gia và xem xét thành tích của cấp dưới và luôn tiếp thu các đề xuất từ ​​họ. Họ cố gắng lấy ý kiến ​​từ cấp dưới thông qua các cuộc họp và thảo luận. Họ cố gắng tránh / giải quyết xung đột vì sự chấp nhận của người khác là quan trọng đối với họ.
Conceptual Decision Making	Các nhà quản lý sử dụng phong cách ra quyết định khái niệm là những người trực quan trong suy nghĩ của họ và có khả năng chịu đựng cao đối với sự mơ hồ. Họ xem xét nhiều lựa chọn thay thế và tập trung vào các kết quả lâu dài.

Ra quyết định là một quá trình rất quan trọng và phức tạp. Để hỗ trợ các nhà ra quyết định lựa chọn đúng, các kỹ thuật định lượng được sử dụng để cải thiện chất lượng tổng thể của việc ra quyết định.

Sau đây là một số kỹ thuật thường được sử dụng:

Cây quyết định

Cây quyết định là công cụ giúp lựa chọn giữa một số phương thức hành động hoặc các phương án thay thế. Họ là -

• Được biểu diễn dưới dạng biểu đồ hình cây được sử dụng để xác định một quá trình hành động hoặc hiển thị một xác suất thống kê.

• Mỗi nhánh của cây quyết định đại diện cho một quyết định hoặc sự kiện có thể xảy ra.

• Cấu trúc cây cho thấy cách một lựa chọn dẫn đến lựa chọn tiếp theo và việc sử dụng các nhánh cho thấy rằng mỗi lựa chọn là loại trừ lẫn nhau.

• Người quản lý có thể sử dụng cây quyết định để biểu diễn bằng đồ thị những hành động nào có thể được thực hiện và những hành động này có liên quan như thế nào đến các sự kiện trong tương lai.

Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật Delphi là một phương pháp được sử dụng để ước tính khả năng xảy ra và kết quả của các sự kiện trong tương lai. Nó là duy nhất bởi vì -

• Đây là một quá trình nhóm sử dụng các câu trả lời bằng văn bản cho một loạt bảng câu hỏi thay vì tập hợp các cá nhân lại với nhau để đưa ra quyết định.

• Các cá nhân được yêu cầu trả lời một tập hợp nhiều bảng câu hỏi, với mỗi bảng câu hỏi tiếp theo được xây dựng từ thông tin thu thập được trong bảng câu hỏi trước.

• Quá trình kết thúc khi nhóm đạt được sự đồng thuận.

• Các câu trả lời có thể được giữ ẩn danh nếu được yêu cầu.

Phân tích hoàn vốn

Phân tích hoàn vốn là một kỹ thuật thường được sử dụng trong quản lý tài chính.

• Nó đề cập đến khoảng thời gian cần thiết để thu lại số tiền đã sử dụng trong một khoản đầu tư hoặc để đạt được điểm hòa vốn.

• Nó thường được sử dụng để đánh giá các lựa chọn thay thế mua vốn.

• Các giải pháp thay thế được xếp hạng tùy theo thời gian mà mỗi lựa chọn để hoàn trả chi phí ban đầu.

• Chiến lược là chọn giải pháp thay thế có khả năng hoàn vốn nhanh nhất so với chi phí ban đầu.

Mô phỏng

Mô phỏng là một kỹ thuật cố gắng thay thế và khuếch đại trải nghiệm thực bằng các kỹ thuật được hướng dẫn.

• Nó là một kỹ thuật được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu hoạt động.

• Nó mô hình hóa hành vi của các phần tử riêng lẻ trong một hệ thống nhất định.

• Các phương pháp thường được sử dụng trong mô phỏng là lấy mẫu ngẫu nhiên để tạo ra sự thay đổi thực tế.

• Hành vi tổng thể của hệ thống xuất hiện từ sự tương tác giữa các yếu tố.

• Các lĩnh vực ứng dụng được sử dụng rộng rãi của kỹ thuật mô phỏng là - hậu cần và chuỗi cung ứng, quản lý dịch vụ và hoạt động, cải tiến quy trình kinh doanh, hệ thống thông tin chăm sóc sức khỏe và xã hội, môi trường, v.v.

Mọi tổ chức như một phần của vòng đời của nó liên tục tham gia vào bốn chức năng thiết yếu của quản lý - lập kế hoạch, lãnh đạo, tổ chức và kiểm soát. Điều quan trọng nhất của việc này là lập kế hoạch. Đây là phần quản lý liên quan đến việc tạo ra các thủ tục, quy tắc và hướng dẫn để đạt được một mục tiêu đã nêu. Tất cả các chức năng quản lý khác phải được lập kế hoạch nếu chúng có hiệu quả.

Các nhà quản lý ở tất cả các cấp tham gia vào việc lập kế hoạch vì các mục tiêu và mục tiêu phải được thiết lập cho các hoạt động hàng ngày cũng như các sáng kiến ​​dài hạn rộng hơn.

Lập kế hoạch là gì?

Lập kế hoạch là chức năng cơ bản nhất của tất cả các chức năng quản lý, liên quan đến việc thiết lập các mục tiêu, đề ra các mục tiêu và xác định các phương pháp đạt được các mục tiêu và mục tiêu này. Do đó, đây là một cách tiếp cận hợp lý để đạt được các mục tiêu đã chọn trước.

Lập kế hoạch liên quan đến việc lựa chọn các sứ mệnh và mục tiêu và các hành động để đạt được chúng. Một khía cạnh quan trọng của việc lập kế hoạch là ra quyết định - tức là lựa chọn các phương án thay thế phù hợp cho quá trình hành động trong tương lai.

Các tổ chức thường phải lập kế hoạch cho định hướng tương lai tầm xa và ngắn hạn. Bằng cách dự báo và dự đoán thị trường và các xu hướng kinh tế - chính trị - xã hội, các nhà quản lý có thể lập kế hoạch để xác định vị trí mà họ mong muốn công ty trong tương lai.

Lập kế hoạch bao gồm việc xác định các loại và khối lượng khác nhau của các nguồn lực vật chất và các nguồn lực khác cần thu được từ bên ngoài, phân bổ các nguồn lực này một cách hiệu quả giữa các yêu cầu cạnh tranh và sắp xếp để chuyển đổi có hệ thống các nguồn lực này thành các đầu ra hữu ích.

Vì các kế hoạch được lập để đạt được mục tiêu hoặc mục tiêu, nên mọi kế hoạch đều phải dẫn đến việc đạt được mục đích và mục tiêu của tổ chức. Một doanh nghiệp có tổ chức tồn tại để hoàn thành các mục tiêu của nhóm thông qua hợp tác sẵn sàng và có mục đích.

Lập kế hoạch thu hẹp khoảng cách giữa vị trí hiện tại của tổ chức và mong muốn tồn tại trong tương lai. Trong trường hợp không có kế hoạch, các sự kiện sẽ diễn ra theo cơ hội.

Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch

Tầm quan trọng của việc lập kế hoạch với tư cách là yếu tố cấu thành chính trong quá trình quản lý được mọi người chấp nhận. Lập kế hoạch không chỉ mang lại sự ổn định và chắc chắn cho hoạt động kinh doanh mà còn mang lại ý thức thống nhất về phương hướng và mục đích nhằm đạt được những mục tiêu đã xác định rõ ràng.

Các lý do cơ bản hỗ trợ việc lập kế hoạch có hệ thống của các nhà quản lý là:

• Sense of Direction- Lập kế hoạch cung cấp một sự thống nhất về mục đích. Nó tập hợp tất cả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu chung. Nếu không có kế hoạch và mục tiêu, các tổ chức sẽ phản ứng với các sự kiện hàng ngày một cách đặc biệt mà không cần xem xét các khả năng dài hạn.

• Resource Paucity- Khủng hoảng nguồn lực là một thách thức lớn đối với các tổ chức ngày nay. Ban quản lý phải đối mặt với nhiệm vụ tối ưu hóa kết quả đầu ra với nguồn nhân lực, vật lực và tài chính hạn chế thông qua lập kế hoạch thông minh; nếu không, lãng phí kém hiệu quả sẽ dẫn đến giá cao hơn và thiếu hụt trầm trọng.

• Uncertainty- Sự không chắc chắn là một thách thức lớn ngay cả với những nhà hoạch định thông minh nhất. Các tổ chức liên tục phải đối mặt với sự không chắc chắn về kinh tế vi mô và vĩ mô trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ của mình. Lập kế hoạch giúp nhà quản lý dự đoán những thay đổi đó và đáp ứng những thách thức này.

Bên cạnh những lý do trên, có một số lý do thiết thực để xây dựng kế hoạch.

• Để tập trung hoạt động của tổ chức vào một tập hợp các mục tiêu được tạo ra một cách có ý thức.

• Để cung cấp một hướng dẫn có hệ thống cho các hoạt động trong tương lai.

• Để tăng kết quả của tổ chức thông qua hoạt động hiệu quả.

• Để khuyến khích tư duy có hệ thống. Lập kế hoạch tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân quyền hiệu quả, xóa bỏ khoảng cách giao tiếp và do đó nâng cao hiệu quả tổng thể.

Các kế hoạch cam kết các nguồn lực khác nhau trong một tổ chức cho các kết quả cụ thể để thực hiện các mục tiêu trong tương lai. Nhiều loại kế hoạch khác nhau được ban lãnh đạo áp dụng để giám sát và kiểm soát các hoạt động của tổ chức. Ba kế hoạch được sử dụng phổ biến nhất là kế hoạch phân cấp, tần suất sử dụng (tính lặp lại) và kế hoạch dự phòng.

Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch chiến lược xác định khuôn khổ tầm nhìn của tổ chức và cách thức tổ chức dự định biến tầm nhìn của mình thành hiện thực.

• Đó là việc xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, kế hoạch hành động được thông qua và các nguồn lực cần huy động để đạt được các mục tiêu này.

• Vì nó là hoạch định hướng tiến triển của công ty, nó được thực hiện bởi lãnh đạo cao nhất của một tổ chức.

• Về cơ bản, nó tập trung vào việc lập kế hoạch cho những năm tới để đưa tổ chức từ vị trí hiện tại đến vị trí mà nó dự định.

• Kế hoạch chiến lược phải hướng tới tương lai, hiệu quả và linh hoạt, tập trung vào khả năng tăng trưởng trong tương lai.

• Các kế hoạch này cung cấp khuôn khổ và định hướng cho việc lập kế hoạch cấp dưới.

Kế hoạch chiến thuật

Kế hoạch chiến thuật mô tả các chiến thuật mà người quản lý dự định áp dụng để đạt được các mục tiêu đặt ra trong kế hoạch chiến lược.

• Các kế hoạch chiến thuật kéo dài trong một khung thời gian ngắn (thường dưới 3 năm) và thường được phát triển bởi các nhà quản lý cấp trung gian.

• Nó nêu chi tiết các phương tiện hoặc kế hoạch hành động cụ thể để thực hiện kế hoạch chiến lược của các đơn vị trong từng bộ phận.

• Các kế hoạch chiến thuật đòi hỏi phải chi tiết hóa việc phân bổ nguồn lực và công việc giữa các đơn vị con trong mỗi bộ phận.

Kế hoạch hoạt động

Kế hoạch hoạt động là các kế hoạch ngắn hạn (dưới một năm) được phát triển để tạo ra các bước hành động cụ thể hỗ trợ cho các kế hoạch chiến lược và chiến thuật.

• Chúng thường được phát triển bởi người quản lý để hoàn thành trách nhiệm công việc của mình.

• Chúng được phát triển bởi người giám sát, trưởng nhóm và người điều hành để hỗ trợ các kế hoạch chiến thuật.

• Họ chi phối các hoạt động hàng ngày của một tổ chức.

• Kế hoạch hoạt động có thể là -

  • Standing plans - Được vẽ ra để đề cập đến các vấn đề mà nhà quản lý phải đối mặt nhiều lần, ví dụ như các chính sách, thủ tục, quy tắc.

  • Ongoing plans - Được chuẩn bị cho các tình huống hoặc vấn đề đơn lẻ hoặc ngoại lệ và thường được loại bỏ hoặc thay thế sau một lần sử dụng, ví dụ như các chương trình, dự án và ngân sách.

Lập kế hoạch là quá trình cơ bản trong quản lý diễn ra dần dần và phương pháp tiếp cận từng bước thường được áp dụng. Nó liên quan đến việc xác định các mục tiêu và vạch ra các hành động cần thiết trong tương lai để đạt được các mục tiêu này. Sơ đồ trên thể hiện quá trình lập kế hoạch.

Thiết lập Mục tiêu và Mục tiêu

Bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch quản lý là xác định các mục tiêu cụ thể cho tổ chức và cho từng đơn vị bộ phận. Một nỗ lực lập kế hoạch toàn diện để thành công đòi hỏi các nhà quản lý trong từng bộ phận phải tham gia vào quá trình lập kế hoạch. Vì vậy, các mục tiêu và mục tiêu định hướng cho quá trình tương lai của tổ chức phải rõ ràng, ngắn gọn và cụ thể.

Ở giai đoạn này, quá trình lập kế hoạch cần bao gồm tổng quan chi tiết về từng mục tiêu, bao gồm lý do lựa chọn mục tiêu và kết quả dự kiến ​​của các dự án liên quan đến mục tiêu. Do đó, các mục tiêu được thiết lập chi phối khuôn khổ cho mọi bộ phận chính, do đó, kiểm soát các mục tiêu của các bộ phận cấp dưới, v.v.

Xác định các giải pháp thay thế

Bước tiếp theo là tìm kiếm và tìm ra các giải pháp thay thế sẽ hướng dẫn việc thực hiện các mục tiêu đã thiết lập. Ở giai đoạn này, các nhà quản lý cần lên kế hoạch làm thế nào để chuyển từ vị trí hiện tại sang vị trí đã quyết định trong tương lai của họ.

Các nhà quản lý có thể tìm thấy nhiều giải pháp thay thế, tuy nhiên, việc loại bỏ những giải pháp ít mong muốn hơn và thu hẹp một số lựa chọn thay thế mong muốn là điều sẽ giúp xác định giải pháp phù hợp nhất. Người quản lý có thể nhờ sự trợ giúp của các kỹ thuật định lượng, nghiên cứu, thử nghiệm và kinh nghiệm để xác định các giải pháp thay thế khác nhau.

Đánh giá và lựa chọn các giải pháp thay thế

Khi các phương thức hành động thay thế đã được xác định, mỗi phương án phải được phân tích và đánh giá dựa trên điểm mạnh và điểm yếu của nó và sự phù hợp của nó để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Trong khi đánh giá các lựa chọn thay thế, các nhà quản lý nên xem xét các thực tế như chi phí liên quan, mức độ thâm dụng của nguồn lực, khung thời gian hoàn thành, thời gian mang thai, lợi tức đầu tư, v.v.

Những thách thức chính của đánh giá hiệu quả có thể là sự không chắc chắn về tương lai và rủi ro. Các yếu tố vô hình khác nhau không nằm trong tầm kiểm soát của ban quản lý như thay đổi thị trường, các yếu tố kinh tế - xã hội - chính trị, ... cũng có ảnh hưởng. Ở giai đoạn này, các nhà quản lý có thể sử dụng nghiên cứu hoạt động và các kỹ thuật toán học cũng như tính toán để dự đoán và phân tích các giải pháp thay thế.

Tạo Bài tập và Lịch trình

Khi các kế hoạch được đóng băng và ưu tiên, cần phải hoàn thành các mốc thời gian để hoàn thành các nhiệm vụ liên quan. Ở giai đoạn này, việc phân bổ nguồn lực cũng như phân bổ quyền hạn và trách nhiệm cũng cần được thiết lập. Người quản lý nên xem xét khả năng của các nhân viên và phân bổ nguồn lực phù hợp nhất cho công việc.

Ngoài ra, các mốc thời gian hoàn thành phải thực tế và công bằng. Bước này trong quá trình lập kế hoạch rất quan trọng vì nó mang lại sự phối hợp trong hoạt động của các bộ phận khác nhau. Thời gian và trình tự hoạt động phải được thông báo cho các bộ phận, người quản lý và nhân viên liên quan để thực hiện kế hoạch.

Lập kế hoạch phái sinh

Các kế hoạch phái sinh là các tiểu phần của kế hoạch hoạt động. Việc phân chia kế hoạch tổng thể thành các kế hoạch phái sinh là cần thiết để thực hiện hiệu quả. Các kế hoạch phái sinh về cơ bản được yêu cầu để hỗ trợ kế hoạch cơ bản hoặc kế hoạch chung và giải thích nhiều chi tiết liên quan đến việc đạt được một kế hoạch chính rộng lớn.

Lập ngân sách

Sau khi hoàn thành và thiết lập kế hoạch, bước cuối cùng là chuyển chúng thành các thông số có thể định lượng được thông qua lập ngân sách. Ngân sách thường được biểu thị bằng tiền, nhưng cũng được biểu thị bằng số giờ làm việc, đơn vị bán được hoặc bất kỳ đơn vị đo lường nào khác.

Một doanh nghiệp thường có ngân sách tổng thể đại diện cho tổng thu nhập và chi phí, với lợi nhuận hoặc thặng dư do đó. Mỗi bộ phận của doanh nghiệp hoặc tổ chức có thể có ngân sách riêng của mình, thông thường là chi phí và chi tiêu vốn, tạo nên ngân sách chung. Một bài tập lập kế hoạch ngân sách tốt có thể trở thành một tiêu chuẩn để đo lường tiến độ và hiệu quả của quá trình lập kế hoạch.

Tổ chức là hệ thống được tạo ra để đạt được các mục tiêu chung thông qua các mối quan hệ giữa người với người và giữa người với người. Về bản chất, chúng là những thực thể xã hội được định hướng theo mục tiêu, được cấu trúc có chủ đích cho các hệ thống hoạt động phối hợp và được liên kết với môi trường bên ngoài. Các tổ chức được tạo thành từ con người và mối quan hệ của họ với nhau. Các nhà quản lý có chủ ý cơ cấu và điều phối các nguồn lực của tổ chức để đạt được mục đích của tổ chức.

Mỗi tổ chức có môi trường bên ngoài và bên trong riêng xác định bản chất của các mối quan hệ theo nhu cầu cụ thể của nó. Tổ chức là chức năng mà các nhà quản lý đảm nhận để thiết kế, cấu trúc và sắp xếp các thành phần của môi trường nội bộ của tổ chức để tạo điều kiện đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Tổ chức tạo ra khuôn khổ cần thiết để đạt được các mục tiêu và mục tiêu của công ty.

Tổ chức là quá trình xác định và nhóm các hoạt động, đồng thời thiết lập các mối quan hệ thẩm quyền giữa chúng để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Tầm quan trọng của tổ chức

Một cách tiếp cận toàn diện để tổ chức giúp việc quản lý theo nhiều cách. Tổ chức sắp xếp các nguồn lực khác nhau để hướng tới một sứ mệnh chung.

Quản trị hiệu quả

Nó tập hợp các phòng ban khác nhau bằng cách nhóm các công việc tương tự và liên quan theo một chuyên môn duy nhất. Điều này thiết lập sự phối hợp giữa các bộ phận khác nhau, từ đó dẫn đến sự thống nhất về nỗ lực và sự hài hòa trong công việc.

Nó điều chỉnh hoạt động của các bộ phận khác nhau bằng cách xác định các hoạt động và mối quan hệ quyền hạn của chúng trong cơ cấu tổ chức. Nó tạo ra cơ chế quản lý để chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động khác nhau trong doanh nghiệp.

Tối ưu hóa tài nguyên

Tổ chức đảm bảo phù hợp với vai trò và công việc hiệu quả cho mọi nhân viên trong tổ chức. Nó giúp tránh nhầm lẫn và chậm trễ, cũng như trùng lặp công việc và chồng chéo nỗ lực.

Quyền lợi Chuyên môn

Đó là quá trình tổ chức các nhóm và phân chia các hoạt động và công việc khác nhau dựa trên khái niệm phân công lao động. Điều này giúp hoàn thành công việc tối đa trong thời gian tối thiểu đảm bảo lợi ích của chuyên môn hóa.

Thúc đẩy giao tiếp hiệu quả

Tổ chức là một phương tiện quan trọng để tạo ra sự phối hợp và giao tiếp giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức. Các công việc và vị trí khác nhau có mối quan hệ với nhau theo quan hệ cơ cấu. Nó chỉ định kênh và phương thức giao tiếp giữa các thành viên khác nhau.

Tạo sự minh bạch

Các công việc và hoạt động được thực hiện bởi nhân viên được xác định rõ ràng trên văn bản được gọi là job descriptiontrong đó nêu chi tiết chính xác những gì phải làm trong mọi công việc. Tổ chức khắc phục quyền hạn-trách nhiệm giữa các nhân viên. Điều này mang lại sự rõ ràng và minh bạch trong tổ chức.

Mở rộng và tăng trưởng

Khi các nguồn lực được sử dụng tối ưu và có sự phân chia công việc hợp lý giữa các bộ phận và nhân viên, ban lãnh đạo có thể nhân lên sức mạnh của mình và thực hiện nhiều hoạt động hơn. Các tổ chức có thể dễ dàng đáp ứng các thách thức và có thể mở rộng các hoạt động của mình một cách có kế hoạch.

Hình minh họa sau đây cho thấy năm nguyên tắc của Tổ chức -

Chuyên môn hóa công việc

Còn được gọi là division of labor, chuyên môn hóa công việc là mức độ mà các nhiệm vụ của tổ chức được phân chia thành các công việc riêng biệt. Mỗi nhân viên được đào tạo để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể liên quan đến chức năng chuyên môn của họ.

Chuyên môn hóa rất rộng, ví dụ như vận hành một máy cụ thể trong dây chuyền lắp ráp của nhà máy. Các nhóm được cấu trúc dựa trên các kỹ năng tương tự nhau. Các hoạt động hoặc công việc có xu hướng nhỏ, nhưng người lao động có thể thực hiện chúng một cách hiệu quả vì họ chuyên môn hóa nó.

Bất chấp những lợi ích rõ ràng của việc chuyên môn hóa, nhiều tổ chức đang rời bỏ nguyên tắc này vì quá nhiều chuyên môn hóa sẽ cô lập nhân viên và thu hẹp các kỹ năng của họ để thực hiện các công việc thường ngày.

Ngoài ra nó làm cho tổ chức mọi người phụ thuộc. Do đó, các tổ chức đang tạo ra và mở rộng các quy trình công việc để giảm sự phụ thuộc vào các kỹ năng cụ thể của nhân viên và tạo điều kiện luân chuyển công việc giữa họ.

Thẩm quyền

Quyền hạn là quyền lực hợp pháp được giao cho người quản lý để thay mặt tổ chức ra quyết định, ra lệnh và phân bổ các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Quyền hạn nằm trong khuôn khổ của cơ cấu tổ chức và là một phần thiết yếu trong vai trò công việc của nhà quản lý. Quyền hạn tuân theo một hệ thống phân cấp từ trên xuống. Các vai trò hoặc vị trí ở trên cùng của hệ thống phân cấp được trao quyền chính thức hơn là các vị trí ở dưới cùng.

Mức độ và mức độ quyền hạn được xác định bởi vai trò công việc của người quản lý. Cấp dưới tuân thủ quyền hạn của người quản lý vì đây là quyền chính thức và hợp pháp để ra lệnh.

Chuỗi các lệnh

Chuỗi chỉ huy là một khái niệm quan trọng để xây dựng một cấu trúc tổ chức mạnh mẽ. Đó là dòng quyền lực liên tục cuối cùng liên kết mỗi cá nhân với vị trí tổ chức cao nhất thông qua vị trí quản lý ở mỗi lớp kế tiếp ở giữa.

Nó là một công cụ kinh doanh hiệu quả để duy trì trật tự và phân công trách nhiệm ngay cả trong những môi trường làm việc bình thường nhất. Một chuỗi mệnh lệnh được thiết lập để mọi người biết họ nên báo cáo cho ai và những trách nhiệm nào được mong đợi ở cấp của họ. Một chuỗi lệnh thực thi trách nhiệm và trách nhiệm giải trình. Nó dựa trên hai nguyên tắcUnity of command và Scalar Principle.

Sự thống nhất của mệnh lệnh quy định rằng một nhân viên nên có một và chỉ một người quản lý hoặc người giám sát hoặc người có thẩm quyền báo cáo mà anh ta phải chịu trách nhiệm trực tiếp. Điều này được thực hiện để đảm bảo rằng nhân viên không nhận được các yêu cầu hoặc ưu tiên xung đột từ một số giám sát viên cùng một lúc, khiến anh ta rơi vào tình huống bối rối.

Tuy nhiên, có những ngoại lệ đối với chuỗi chỉ huy trong những trường hợp đặc biệt cho các nhiệm vụ cụ thể nếu được yêu cầu. Nhưng đối với hầu hết các tổ chức ở một mức độ lớn nên tuân thủ nguyên tắc này để có kết quả hiệu quả.

Nguyên tắc vô hướng cho rằng cần tồn tại một đường quyền rõ ràng từ vị trí quyền lực cao nhất ở cấp cao nhất đến mọi cá nhân trong tổ chức, liên kết tất cả các nhà quản lý ở tất cả các cấp. Nó liên quan đến một khái niệm được gọi là kế hoạch băng đảng sử dụng mà cấp dưới có thể liên hệ với cấp trên hoặc cấp trên của anh ta trong trường hợp khẩn cấp, bất chấp hệ thống phân cấp kiểm soát. Tuy nhiên, cấp trên trực tiếp phải được thông báo về vấn đề này.

Phái đoàn

Một khái niệm quan trọng khác liên quan chặt chẽ đến quyền hạn là ủy quyền. Đó là thực tế chuyển giao các nhiệm vụ và / hoặc quyền hạn liên quan đến công việc cho nhân viên hoặc cấp dưới. Không có sự ủy quyền, các nhà quản lý tự mình làm tất cả công việc và sử dụng ít công nhân của họ. Khả năng ủy quyền là yếu tố quan trọng để thành công trong quản lý.

Quyền lực được cho là được giao khi cấp trên giao quyền quyết định cho cấp dưới. Ủy quyền là sự chuyển giao quyền hạn từ người quản lý xuống cấp dưới. Cấp trên hoặc người quản lý không thể giao quyền mà họ không có, tuy nhiên, họ có thể nằm trong hệ thống phân cấp của tổ chức.

Ủy quyền như một quá trình liên quan đến việc thiết lập các kết quả mong đợi, phân công nhiệm vụ, ủy quyền để hoàn thành các nhiệm vụ này và thực thi trách nhiệm đối với thành tích của họ. Ủy quyền dẫn đến trao quyền, vì nhân viên có quyền tự do đóng góp ý kiến ​​và thực hiện công việc của họ theo những cách tốt nhất có thể.

Khoảng thời gian kiểm soát

Khoảng kiểm soát (còn được gọi là Khoảng quản lý) đề cập đến số lượng nhân viên báo cáo cho một người quản lý. Đó là số lượng người đại diện trực tiếp mà người quản lý có được và người đó phải chịu trách nhiệm về kết quả của họ.

Phạm vi kiểm soát là rất quan trọng trong việc hiểu thiết kế tổ chức và động lực của nhóm hoạt động trong một tổ chức. Phạm vi kiểm soát có thể thay đổi từ bộ phận này sang bộ phận khác trong cùng một tổ chức.

Khoảng có thể rộng hoặc hẹp. Phạm vi kiểm soát rộng tồn tại khi người quản lý có một số lượng lớn nhân viên báo cáo cho anh ta. Cấu trúc như vậy cung cấp nhiều quyền tự chủ hơn. Phạm vi kiểm soát hẹp tồn tại khi số lượng người đại diện trực tiếp mà người quản lý có ít. Các khoảng thời gian hẹp cho phép các nhà quản lý có nhiều thời gian hơn với các báo cáo trực tiếp và chúng có xu hướng thúc đẩy sự phát triển và thăng tiến nghề nghiệp.

Tổ chức là một đơn vị xã hội của các cá nhân được thiết kế và quản lý để đạt được các mục tiêu tập thể. Vì các tổ chức như vậy là những hệ thống mở bị ảnh hưởng rất nhiều bởi môi trường mà họ hoạt động. Mỗi tổ chức đều có cơ cấu quản lý điển hình của riêng mình để xác định và điều chỉnh các mối quan hệ giữa các nhân viên khác nhau, các nhiệm vụ mà họ thực hiện cũng như vai trò, trách nhiệm và quyền hạn được cung cấp để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau.

Một tổ chức được cấu trúc tốt sẽ đạt được sự phối hợp hiệu quả, vì cấu trúc mô tả các kênh giao tiếp chính thức và mô tả cách các hành động riêng biệt của các cá nhân được liên kết với nhau.

Cơ cấu tổ chức xác định cách thức mà vai trò, quyền lực, quyền hạn và trách nhiệm được phân công và quản lý, đồng thời mô tả cách thông tin luân chuyển giữa các cấp độ khác nhau của hệ thống phân cấp trong một tổ chức.

Cơ cấu mà một tổ chức thiết kế phụ thuộc rất nhiều vào các mục tiêu của nó và chiến lược mà nó áp dụng để đạt được những mục tiêu đó.

An organizational chartlà sự thể hiện trực quan của cấu trúc thẳng đứng này. Do đó, điều rất quan trọng đối với một tổ chức là phải hết sức lưu ý trong khi tạo ra cơ cấu tổ chức. Cơ cấu phải xác định rõ ràng các mối quan hệ báo cáo và luồng thẩm quyền vì điều này sẽ hỗ trợ thông tin liên lạc tốt - dẫn đến luồng quy trình làm việc hiệu quả và hiệu quả.

Cấu trúc tổ chức chung

Ban quản lý cần nghiêm túc xem xét cách họ muốn cấu trúc tổ chức. Một số yếu tố quan trọng cần được xem xét là:

• Quy mô của tổ chức
• Bản chất của doanh nghiệp
• Các mục tiêu và chiến lược kinh doanh để đạt được chúng
• Môi trường tổ chức

Cơ cấu tổ chức chức năng

Cấu trúc chức năng là mô hình phổ biến nhất được tìm thấy trong hầu hết các tổ chức. Các tổ chức có cấu trúc như vậy được chia thành các nhóm nhỏ hơn dựa trên các lĩnh vực chức năng chuyên biệt, chẳng hạn như hoạt động, tài chính, tiếp thị, Nhân sự, CNTT, v.v.

Đội ngũ quản lý cao nhất của tổ chức bao gồm một số người đứng đầu chức năng (chẳng hạn như VP Vận hành, VP Bán hàng / Tiếp thị). Thông tin liên lạc thường xảy ra trong từng bộ phận chức năng và được truyền đạt giữa các bộ phận thông qua các trưởng bộ phận.

Cấu trúc này mang lại hiệu quả hoạt động cao hơn vì nhân viên được phân nhóm theo chức năng dựa trên chuyên môn và các chức năng được chia sẻ được thực hiện. Nó cho phép tăng cường chuyên môn hóa vì mỗi nhóm chuyên gia có thể hoạt động độc lập.

Bất chấp những lợi ích trên, có một số vấn đề nảy sinh với cấu trúc này. Khi các khu chức năng khác nhau biến thành hầm chứa, họ chỉ tập trung vào lĩnh vực mình phụ trách và không hỗ trợ các bộ phận chức năng khác. Ngoài ra, chuyên môn được giới hạn trong một lĩnh vực chức năng duy nhất cho phép phạm vi hạn chế để học tập và phát triển.

Cơ cấu tổ chức sản phẩm

Đây là một cấu trúc thường được sử dụng khác, trong đó các tổ chức được tổ chức theo một loại sản phẩm cụ thể. Mỗi danh mục sản phẩm được coi là một đơn vị riêng biệt và nằm trong cấu trúc báo cáo của một giám đốc điều hành, người giám sát mọi thứ liên quan đến dòng sản phẩm cụ thể đó. Ví dụ, trong một doanh nghiệp bán lẻ, cấu trúc sẽ được phân nhóm theo các dòng sản phẩm.

Tổ chức được cấu trúc theo danh mục sản phẩm tạo điều kiện tự chủ bằng cách tạo ra các quy trình hoàn toàn tách biệt với các dòng sản phẩm khác trong tổ chức. Nó thúc đẩy sự hiểu biết sâu sắc trong một lĩnh vực sản phẩm cụ thể và cũng thúc đẩy sự đổi mới. Nó cho phép tập trung rõ ràng với trách nhiệm giải trình cho kết quả chương trình.

Như với mọi mô hình khác, mô hình này cũng có một số nhược điểm như yêu cầu kỹ năng mạnh mẽ về sản phẩm cụ thể. Nó có thể dẫn đến sự trùng lặp chức năng và khả năng mất kiểm soát; mỗi nhóm sản phẩm tự nó trở thành một đơn vị không đồng nhất.

Cơ cấu tổ chức địa lý

Các tổ chức bao gồm một loạt các khu vực địa lý sẽ cấu trúc công ty theo các khu vực địa lý mà họ hoạt động. Điều này thường thấy ở các tổ chức vượt ra ngoài giới hạn thành phố hoặc tiểu bang và có thể có khách hàng trên toàn quốc hoặc trên toàn thế giới.

Nó tập hợp các nhân viên từ các chuyên ngành chức năng khác nhau và cho phép phân chia theo địa lý. Tổ chức đáp ứng nhanh hơn và hiệu quả hơn các nhu cầu của thị trường, và chỉ tập trung nỗ lực vào các mục tiêu của từng đơn vị kinh doanh, làm tăng kết quả.

Mặc dù cấu trúc này làm tăng hiệu quả trong mỗi đơn vị kinh doanh, nhưng nó làm giảm hiệu quả chung của tổ chức, vì các bộ phận địa lý trùng lặp cả hoạt động và cơ sở hạ tầng. Một thách thức chính khác với mô hình này là nó có xu hướng sử dụng nhiều tài nguyên vì nó được trải rộng và cũng dẫn đến sự trùng lặp của các quy trình và nỗ lực.

Cơ cấu tổ chức ma trận

Cấu trúc ma trận được tổ chức để quản lý nhiều thứ nguyên. Nó cung cấp các cấp báo cáo theo cả chiều ngang cũng như chiều dọc và sử dụng các nhóm chức năng chéo để đóng góp vào chuyên môn chức năng. Vì những nhân viên đó có thể thuộc một nhóm chức năng cụ thể nhưng có thể đóng góp cho một nhóm hỗ trợ chương trình khác.

Loại cấu trúc này tập hợp các nhân viên và người quản lý giữa các bộ phận để làm việc nhằm hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức. Nó dẫn đến trao đổi và lưu chuyển thông tin hiệu quả khi các bộ phận làm việc chặt chẽ với nhau và liên lạc với nhau thường xuyên để giải quyết các vấn đề.

Cơ cấu này thúc đẩy động lực giữa các nhân viên và khuyến khích phong cách quản lý dân chủ, nơi các đầu vào từ các thành viên trong nhóm được tìm kiếm trước khi các nhà quản lý đưa ra quyết định.

Tuy nhiên, cấu trúc ma trận thường làm tăng mức độ phức tạp nội bộ trong các tổ chức. Vì báo cáo không chỉ giới hạn ở một người giám sát duy nhất, nên nhân viên có xu hướng bối rối không biết người giám sát trực tiếp của họ là ai và theo hướng của ai. Quyền lực và giao tiếp kép như vậy dẫn đến khoảng cách giao tiếp và chia rẽ giữa các nhân viên và quản lý.

Tổ chức, giống như lập kế hoạch, phải là một quá trình được áp dụng và làm việc cẩn thận. Quá trình này bao gồm việc xác định những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu, giao những nhiệm vụ đó cho các cá nhân và sắp xếp các cá nhân đó vào một khuôn khổ ra quyết định (cơ cấu tổ chức).

Sơ đồ quy trình tổ chức

Sau đây là phần trình bày của sơ đồ quy trình tổ chức.

Một quy trình tổ chức được xác định rõ ràng dẫn đến cải thiện giao tiếp, minh bạch và hiệu quả trong tổ chức.

Một trong những thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt ngày nay là sự biến động của thị trường toàn cầu. Toàn cầu hóa đã ảnh hưởng lớn đến thị trường và do đó có cơ hội để tăng trưởng và doanh thu hơn. Tuy nhiên, để phục vụ một thị trường đa dạng như vậy, các tổ chức cần phải đáp ứng và hiểu được nhu cầu và mong đợi của thị trường.

Các tổ chức được yêu cầu liên tục đổi mới và cập nhật các quy trình cũng như hiệu quả hoạt động để hợp tác với các thị trường đang mở rộng. Các tổ chức từ chối thay đổi hoặc tiến lên buộc phải rời khỏi thị trường hoặc có thể bị xóa sổ bởi các công ty tương lai.

Sự di chuyển hoặc thay đổi này trong một tổ chức nhằm cải thiện hiệu suất của toàn bộ tổ chức hoặc một bộ phận của tổ chức được gọi là Thay đổi tổ chức.

Thay đổi tổ chức là một quá trình trong đó một công ty lớn hoặc một tổ chức thay đổi phương pháp làm việc hoặc mục tiêu của mình, nhằm phát triển và ứng phó với các tình huống hoặc thị trường mới.

Tại sao các tổ chức cần thay đổi

Những thay đổi đáng kể về tổ chức thường diễn ra khi các tổ chức nhận thấy cần phải thay đổi chiến lược và phương hướng tổng thể để thành công, thêm hoặc ngừng một phân đoạn hoặc hoạt động chính và / hoặc muốn thay đổi bản chất hoạt động của nó.

Nó cũng xảy ra khi một tổ chức phát triển qua các vòng đời của nó, và phải tự cơ cấu lại để phát triển. Sự thay đổi của tổ chức thường là phản ứng trước những thay đổi của môi trường. Một số lý do thúc đẩy thay đổi là -

Động lực thị trường

Các điều kiện thị trường thay đổi gây ra những thay đổi bất ngờ mà các tổ chức khó điều chỉnh. Để tiếp tục kinh doanh và tiếp tục phục vụ khách hàng, các tổ chức phải tự điều chỉnh để phù hợp với những thay đổi này.

Toàn cầu hóa

Toàn cầu hóa đã tạo ra những cơ hội to lớn cũng như thách thức toàn cầu đối với các tổ chức. Do đó, thị trường đã mở rộng trên khắp các khu vực địa lý và các tổ chức để thành công phải phục vụ khách hàng trên các khu vực này. Trong khi làm điều này, các tổ chức đang thấy rằng việc sản xuất hàng hóa và cung cấp dịch vụ ở một số quốc gia hợp lý và hợp lý hơn so với các quốc gia khác. Sự sẵn có của các nguồn lực địa phương, môi trường của quốc gia mà họ phục vụ, nội địa hóa hàng hóa và dịch vụ, v.v. là một số lý do giải thích cho điều này. Để phục vụ cho thị trường toàn cầu, các tổ chức phải hiểu môi trường toàn cầu và hành vi của thị trường, đồng thời điều chỉnh tổ chức phù hợp với những tình huống mới này.

Phát triển tổ chức

Khi các tổ chức lớn mạnh và phát triển về quy mô, các chính sách, thủ tục và cấu trúc tạo nên cốt lõi, cũng cần phải phát triển theo. Những thay đổi của tổ chức có thể liên quan đến những thay đổi đối với sứ mệnh và mục tiêu, chiến lược và phương hướng, cơ cấu tổ chức và hệ thống phân cấp, v.v. Điều chỉnh phương hướng và môi trường nội bộ của tổ chức đòi hỏi sự cống hiến đáng kể và sự quản lý cẩn thận.

Phản ứng với môi trường bên ngoài

Các tổ chức bị tác động rất nhiều bởi môi trường xung quanh nó. Áp lực bên ngoài đến từ nhiều lĩnh vực, bao gồm khách hàng, cạnh tranh, thay đổi quy định của chính phủ, cổ đông, thị trường tài chính và các yếu tố khác trong môi trường bên ngoài của tổ chức.

Khoảng cách hiệu suất

Các tổ chức gặp vấn đề với kết quả của họ thường là những tổ chức cân nhắc thay đổi. Khoảng cách hiệu suất có thể được xác định trong một số lĩnh vực như sản xuất, bán hàng và tiếp thị, dịch vụ, v.v. Các công ty này cần thực hiện một nghiên cứu nghiêm túc và xác định các yếu tố gây ra khoảng cách và thay đổi cho phù hợp để thành công.

Sáp nhập & Mua lại

Sáp nhập và mua lại tạo ra sự tổ chức lại trong một số lĩnh vực. Khi hai tổ chức hợp nhất, dự kiến ​​sẽ có những thay đổi đáng kể.

Thay đổi tổ chức như chúng ta đã đọc là một sáng kiến ​​chiến lược tác động đến hầu hết mọi khía cạnh của hoạt động và chức năng của nó. Các yếu tố tạo ra thay đổi hầu như luôn luôn cần được chú ý ngay lập tức. Các động lực chính thúc đẩy sự thay đổi này trong kinh doanh là -

• Môi trường bên trong
• Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Môi trường nội bộ của một tổ chức bao gồm các yếu tố trong tổ chức mà nó có thể thực hiện một lượng kiểm soát hợp lý. Một số yếu tố bên trong là -

Employees- Nhân viên là vốn nhân lực của tổ chức. Một tổ chức không có lực lượng lao động năng động và tận tâm sẽ không thể hoạt động mặc dù có sản phẩm và vốn tốt nhất. Nhân viên phải chủ động thay đổi nơi làm việc, hoặc thay đổi nhiệm vụ công việc để đạt hiệu quả và năng suất cao hơn.

The Organizational Structure- Cơ cấu tổ chức là thứ chi phối và định hướng hoạt động hiệu quả của công ty. Nó xác định và phạm vi quyền hạn và hệ thống cấp bậc trong công ty. Tuy nhiên, theo thời gian, cơ cấu tổ chức cần được tổ chức lại để đáp ứng nhu cầu của một thực thể đang phát triển và trở thành nguồn thay đổi bên trong của tổ chức.

Organization Processes- Các quá trình trong tổ chức là tập hợp các hoạt động cần được thực hiện để tạo ra đầu ra và sẽ có giá trị cho người tiêu dùng. Có nhiều quy trình khác nhau trong tổ chức cần được cập nhật liên tục để tiếp tục phục vụ thị trường như - sản xuất, phân phối, hậu cần, công nghệ thông tin, v.v.

Ngoài các yếu tố trên như sứ mệnh và mục tiêu của công ty, văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo là những yếu tố thường gắn với môi trường nội bộ của tổ chức và có thể có tác động đáng kể đến tổ chức.

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của một tổ chức là những tập hợp các yếu tố mà tổ chức không thể kiểm soát được. Mặc dù những yếu tố này là bên ngoài tổ chức, chúng có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động, sự tăng trưởng và tính bền vững của tổ chức.

Economic Factors- Các yếu tố kinh tế vĩ mô như môi trường chính trị và luật pháp, tỷ lệ lạm phát và thất nghiệp, chính sách tài khóa tiền tệ của chính phủ, ... là những nguyên nhân có ảnh hưởng lớn đến công ty và thúc đẩy những thay đổi trong tổ chức. Các nhà quản lý cần theo dõi cẩn thận các chỉ số này để đưa ra các quyết định thay đổi đúng đắn.

Socio-cultural Factors- Điều kiện địa phương và khu vực ảnh hưởng lớn đến các giá trị, thói quen, chuẩn mực, thái độ của con người và các đặc điểm nhân khẩu học trong xã hội. Tất cả những yếu tố này đều ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh hoặc sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong tương lai.

Global Environment- Thị trường toàn cầu hóa ngày càng tăng đã làm cho các tổ chức nhạy cảm với những thay đổi. Bất kỳ thay đổi hoặc khủng hoảng nào trên thị trường toàn cầu đều ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, và các biện pháp khắc phục thường không dễ dàng và được thực hiện ngay lập tức.

Technology- Công nghệ đã trở thành một phần nội tại của hoạt động kinh doanh. Nó điều chỉnh các quy trình ở tất cả các khía cạnh như sản xuất, phân phối, hậu cần, tài chính, v.v. Các tổ chức phải cập nhật những tiến bộ công nghệ luôn thay đổi để nâng cao hiệu quả và duy trì tính cạnh tranh.

Khi các tổ chức thực hiện sáng kiến ​​để cải thiện hiệu suất, nắm bắt cơ hội hoặc giải quyết các vấn đề quan trọng, họ thường yêu cầu thay đổi - thay đổi quy trình, vai trò công việc, cơ cấu tổ chức, loại hình và sử dụng công nghệ.

Change Management

• Đó là kỷ luật hướng dẫn, chuẩn bị và trang bị cho các tổ chức để áp dụng thành công sự thay đổi nhằm thúc đẩy sự thành công của tổ chức.

• Nó cung cấp một cách tiếp cận có cấu trúc để hỗ trợ nhân viên chuyển từ trạng thái hiện tại của họ sang trạng thái mong muốn và tiến bộ trong tương lai.

Lập kế hoạch thay đổi tổ chức

Sự thay đổi của tổ chức thường xuyên, nếu không phải luôn luôn, là một dấu hiệu cho thấy các vấn đề tiềm ẩn hoặc các vấn đề với tổ chức. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, các thay đổi tự nguyện xảy ra trong các tổ chức hướng tới tương lai chủ động nhận ra các cơ hội hoặc tình huống tiềm năng.

Dù là gì đi nữa, thay đổi là sự thay đổi từ trạng thái thoải mái hiện tại đối với bất kỳ tổ chức nào và cần được lên kế hoạch tốt để không làm mất cân bằng môi trường hiện tại. Các bước chính trong quá trình thực hiện thay đổi tổ chức theo kế hoạch được mô tả trong hình sau.

Các tổ chức cần thực hiện nghiên cứu kỹ lưỡng để hiểu các quy trình và thủ tục hiện có và xác định các khó khăn. Mỗi khu vực vấn đề phải được đánh giá và những thay đổi cần thiết để cải thiện phải được đánh giá.

Bước tiếp theo là xác định trạng thái mong muốn trong tương lai mà ban lãnh đạo mong muốn tổ chức ở trong đó. Điều này sẽ cần được thông báo cho tất cả những người có liên quan và thiết kế các phương tiện chuyển đổi suôn sẻ.

Kế hoạch chuyển đổi sau khi hoàn thành phải được thực hiện một cách có trật tự. Các kế hoạch phải được lập và các nguồn lực cần được phân bổ. Trách nhiệm phải được giao cho một người chủ chốt trong tổ chức để phụ trách quá trình thay đổi. Điều cần thiết là lãnh đạo cao nhất phải tham gia vào toàn bộ quá trình để chỉ đạo và điều hành quá trình.

Chống lại những thay đổi

Thay đổi tổ chức đôi khi là không thể tránh khỏi. Đó là một quá trình phức tạp ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Không phải tất cả nhân viên và bộ phận đều hoan nghênh những thay đổi đối với môi trường và quy trình hiện có của họ. Đó là phản ứng bình thường của con người để bảo vệ hiện trạng nếu an ninh hoặc tình trạng bị đe dọa.

Trên thực tế, thay đổi tổ chức có thể tạo ra sự hoài nghi và phản kháng ở nhân viên, khiến việc thực hiện các cải tiến tổ chức đôi khi trở nên khó khăn hoặc không thể thực hiện được. Điều này làm cho vai trò của ban quản lý càng trở nên quan trọng hơn, nhằm nỗ lực hỗ trợ nhân viên trong và ngay cả sau quá trình chuyển đổi.

Quản lý khả năng chống lại sự thay đổi là một thách thức. Một số lý do tại sao thay đổi bị chống lại trong các tổ chức là:

Tác động của thay đổi

Nhân viên chống lại sự thay đổi nếu nó không thuận lợi cho họ. Họ có xu hướng chào đón nhiều hơn những thay đổi có lợi cho họ và trao quyền cho họ. Sự phản kháng cũng xảy ra khi sự thay đổi đến với mọi người mà không đưa ra cảnh báo đầy đủ cho họ và không giúp họ trong quá trình hiểu những gì thay đổi sẽ dẫn đến và nó sẽ tác động đến công việc / công việc của họ như thế nào.

Tư lợi trước phúc lợi của tổ chức

Một số nhân viên chống lại những thay đổi vì nó ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân và chương trình làm việc của họ. Họ sợ rằng sự thay đổi sẽ làm trì hoãn hoặc cản trở việc hoàn thành chương trình nghị sự ẩn của họ.

Đặc điểm tính cách

Một số vốn có khả năng chống lại bất kỳ loại thay đổi nào hơn những người khác. Những nhân viên có cách tiếp cận tích cực và lạc quan sẵn sàng chấp nhận những thay đổi hơn những nhân viên có cách tiếp cận tiêu cực.

Tính không chắc chắn

Thay đổi thường mang lại cảm giác không chắc chắn vì kết quả cuối cùng thường không được biết trước. Môi trường sau khi biến đổi có thể thay đổi theo hướng tốt hơn hoặc đôi khi xấu hơn so với trước đó. Sự thiếu rõ ràng này tạo ra sự bất an trong nhân viên vì nó dẫn đến cảm giác mất kiểm soát.

Nỗi sợ thất bại

Những thay đổi trong quy trình làm việc có thể tạo ra sự không chắc chắn về năng lực của họ đối với nhân viên vì họ sợ rằng họ có thể không thích ứng được với các yêu cầu mới. Do đó, những nhân viên tự tin về khả năng và hiệu suất của mình có nhiều khả năng sẽ hoan nghênh sự thay đổi được đề xuất hơn những người có niềm tin thấp hơn.

Sợ mất việc

Một yếu tố quan trọng khác khiến nhân viên chống lại sự thay đổi là lo sợ rằng họ có thể mất việc trong tổ chức một khi sự chuyển đổi bị ảnh hưởng. Điều này thường xảy ra trong các tổ chức thực hiện tái cấu trúc hoặc giảm quy mô như một nguyên nhân chính của sự thay đổi.

Vượt qua kháng cự để thay đổi

Thực hiện thay đổi luôn khó khăn đối với các tổ chức. Nhưng quá trình chuyển đổi có thể được thực hiện suôn sẻ nếu ban lãnh đạo vượt qua nó với sự đồng cảm và từ bi sau khi phân tích, lập kế hoạch và chiến lược kỹ lưỡng.

Lãnh đạo cao nhất phải hiểu đầy đủ cách thức hoạt động của thay đổi để dẫn dắt tổ chức của họ thành công trong tương lai. Việc đưa ra và quản lý sự thay đổi đang nổi lên như hai trong những yếu tố quan trọng nhất của lãnh đạo cho tương lai.

Giải quyết mối quan tâm của nhân viên

Một ban lãnh đạo thực sự quan tâm đến nhân viên của mình sẽ giải quyết và giải quyết những mối quan tâm của nhân viên trước, bằng cách tạo cho họ niềm tin và đảm bảo rằng sự thay đổi sẽ mang lại kết quả tích cực và sau đó tập trung vào lợi ích của tổ chức.

Giao tiếp hiệu quả

Một nhà lãnh đạo giỏi cũng là một người giao tiếp hiệu quả. Là một tác nhân thay đổi, nhà lãnh đạo thay vì trao đổi với nhân viên những gì họ có thể đạt được từ sự thay đổi, có thể có tác động lớn hơn bằng cách cho họ biết những gì họ có thể mất nếu họ không chấp nhận thay đổi.

Tạo bầu không khí tin cậy

Các bài tập như xây dựng nhóm, xây dựng lòng tin và giao tiếp cởi mở và trung thực với nhân viên trước khi bắt đầu thay đổi sẽ giúp tạo ra bầu không khí tin cậy. Nếu nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi và đầu vào của họ được tìm kiếm, điều đó sẽ giúp họ chấp nhận những thay đổi được thực hiện mà không sợ hãi.

Liên kết các thay đổi với mối quan tâm của nhân viên

Nhận thức của nhân viên về sự thay đổi có thể trở nên tích cực và được hoan nghênh bằng cách gắn nhu cầu thay đổi với các vấn đề khác mà họ quan tâm như vấn đề sức khỏe, an ninh việc làm và bầu không khí làm việc tốt hơn.

Sự phát triển của các tập đoàn đa quốc gia bắt nguồn từ nguồn gốc của thương mại trong và giữa các cộng đồng văn hóa khác nhau giữa các khu vực. Được đánh dấu bằng sự đấu tranh trong giao dịch giữa các khu vực, giao dịch luôn bị ảnh hưởng bởi sự phân bổ không đồng đều và đa dạng của các nguồn lực trên các khu vực địa lý. Chính sự phân phối không đồng đều này đã khiến các nhà giao dịch phải đi đường dài và trải qua những rủi ro bất thường để hy vọng thu được lợi nhuận.

Vài thập kỷ qua đã chứng kiến ​​cách mà ranh giới toàn cầu bị thu hẹp, và truyền thông và công nghệ đã thu hẹp khoảng cách. Những tiến bộ trong công nghệ đã dẫn đến sự phát triển của các sản phẩm, quy trình và hình thức kinh doanh mới đã làm thay đổi động lực của môi trường kinh tế trên thế giới.

Các nền kinh tế bắt đầu thay đổi để thích ứng với những phát triển tiến bộ này. Các tổ chức nhằm tận dụng các cơ hội ngày càng tăng trên toàn cầu bắt đầu thay đổi và mở rộng. Điều này đã làm nảy sinh các tập đoàn đa quốc gia.

MNCs là gì?

Các tập đoàn đa quốc gia là những doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận có quyền lực, vốn, nhân lực và các hoạt động tìm kiếm nguồn lực quốc tế. Chúng ta có thể nói rằng một tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh của mình ở hai hoặc nhiều quốc gia là một công ty đa quốc gia. Các công ty này hoạt động trên toàn thế giới thông qua các chi nhánh và công ty con của chính họ hoặc thông qua các đại lý đại diện cho họ.

Tất cả các hoạt động kinh doanh được quản lý và kiểm soát bởi trụ sở trung tâm của tổ chức, trụ sở chính thường được đặt tại nước sở tại của công ty.

Vốn chủ sở hữu của các công ty con hoặc chi nhánh ở các quốc gia khác nhau do cả công ty chủ quản và công ty mẹ đóng góp. Tuy nhiên, việc quản lý và kiểm soát các chi nhánh do công ty mẹ quản lý và kiểm soát.

Khi các tổ chức này phối hợp sản xuất và phân phối trên quy mô toàn cầu, chúng trở nên có quy mô khổng lồ và nắm giữ quyền lực to lớn, cả về kinh tế và chính trị.

Các công ty đa quốc gia phát sinh -

• Vì vốn là tài nguyên có tính di động và có thể được sử dụng trên các vùng địa lý.

• Thị trường toàn cầu đang phát triển đã tạo ra chủ nghĩa tiêu dùng to lớn.

• Sự hợp tác lẫn nhau giữa các quốc gia thân thiện và phát triển công nghệ mới đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất hàng loạt.

• Lao động và kỹ năng không tốn kém có sẵn ở nhiều quốc gia.

• Nguồn nguyên liệu thô được cung cấp rộng rãi theo vùng địa lý.

Các nhà quản lý làm việc trong các công ty đa quốc gia được yêu cầu phải hiểu và hoạt động trong môi trường quốc tế đa văn hóa. Do đó, họ được yêu cầu liên tục theo dõi các môi trường chính trị, luật pháp, văn hóa xã hội, kinh tế và công nghệ trên các thị trường quốc tế.

Các loại tập đoàn đa quốc gia

Một số hình thức phổ biến của Công ty đa quốc gia là -

Hoạt động nhượng quyền

Theo hình thức này, một tập đoàn đa quốc gia cấp cho các công ty nước ngoài quyền sử dụng hợp pháp mô hình kinh doanh và thương hiệu của mình theo các điều khoản và điều kiện của hợp đồng nhượng quyền thương mại, có thể được xem xét và gia hạn định kỳ. Các công ty có được quyền hoặc giấy phép phải trả tiền bản quyền hoặc phí giấy phép cho các tập đoàn đa quốc gia.

Chi nhánh và Công ty con

Trong hệ thống kiểu này, công ty đa quốc gia mở các chi nhánh của riêng mình ở các quốc gia khác nhau, hoạt động dưới sự kiểm soát và giám sát trực tiếp của trụ sở chính của công ty. Đôi khi, một công ty đa quốc gia có thể thành lập các công ty con ở nước ngoài. Các công ty con này có thể thuộc sở hữu hoàn toàn của công ty đa quốc gia (công ty mẹ) hoặc sở hữu một phần, trong đó các nước sở tại sở hữu vốn cổ phần. Các công ty con thực hiện theo hướng dẫn của công ty mẹ.

Liên doanh

Một công ty đa quốc gia thành lập công ty của mình ở nước ngoài với sự hợp tác của các công ty địa phương hoặc các công ty trong công ty chủ quản. Quyền sở hữu và quyền kiểm soát doanh nghiệp được chia sẻ bởi công ty đa quốc gia và nước ngoài, trong đó các chính sách quản lý là của công ty đa quốc gia và việc quản lý hàng ngày được giao cho công ty địa phương.

Trong thập kỷ qua, khuôn khổ và môi trường kinh doanh đã có những thay đổi mạnh mẽ. Do sự tăng cường của toàn cầu hóa, các tổ chức quốc tế đang phải đối mặt với những áp lực và cạnh tranh chưa từng có.

Các tổ chức và ban quản lý tương ứng phải hiểu rằng hoạt động trên thị trường toàn cầu nhân lên các biến số và sự phụ thuộc lẫn nhau cần được xem xét khi đưa ra quyết định. Các động lực toàn cầu đầy biến động khiến các quyết định và kế hoạch của ngày hôm nay bị lỗi thời vào tháng tới.

Nhu cầu đối với các công ty trong môi trường này là các giám đốc điều hành và quản lý toàn cầu, những người ngoài phân tích, kỹ năng và hiểu biết kỹ thuật có thể hoạt động hiệu quả trong các môi trường đa dạng và năng động như vậy.

Do đó, các nhà quản lý quốc tế được yêu cầu phải hoạt động trong bối cảnh toàn cầu với sự thay đổi của lực lượng lao động trong khi xử lý các quy tắc và quy định chưa biết có thể thay đổi chưa từng có. Sự phát triển trong thương mại xuyên quốc gia đã dẫn đến các tiêu chuẩn toàn cầu cao hơn về năng suất và chất lượng. Điều này đã thay đổi các hướng dẫn của các doanh nghiệp hàng đầu và quản lý quốc tế, khiến nó trở nên phức tạp và đầy thách thức hơn nhiều.

Những thách thức mà các nhà quản lý quốc tế phải đối mặt

Các nhà quản lý quốc tế thường xuyên phải đối mặt với nhiều thách thức cần được hiểu và xử lý đúng đắn. Một số thách thức là -

• Tiến hành kinh doanh theo luật pháp địa phương ở các quốc gia, ngôn ngữ và đơn vị tiền tệ khác nhau, để phục vụ thị trường địa phương đồng thời tuân thủ các tiêu chuẩn của công ty toàn cầu.

• Rủi ro theo địa điểm cụ thể như nền kinh tế và chính phủ không ổn định, lo ngại về an ninh và nguồn lao động sẵn có

• Làm việc và giao dịch với các nhân viên đến từ các quốc tịch và văn hóa khác nhau, đòi hỏi nhiều hiểu biết.

• Thị trường toàn cầu luôn biến động, cơ sở hạ tầng của nó và sự chênh lệch công nghệ giữa các quốc gia.

Vượt qua những thách thức toàn cầu

Các tổ chức phải hiểu những thách thức này và tìm cách vượt qua chúng nếu họ muốn tiến hành kinh doanh thành công trên toàn cầu. Phải phát triển các năng lực cho phép họ và các nhà quản lý của họ quản lý và lãnh đạo các công ty quốc tế một cách hiệu quả.

Năng lực Toàn cầu

Các công ty đa quốc gia nên phát triển năng lực toàn cầu dựa trên các yếu tố như loại hiện diện toàn cầu mà công ty mong muốn, số lượng và loại công việc quốc tế hoặc toàn cầu mà công ty yêu cầu, v.v.

Năng lực kinh doanh

Năng lực kinh doanh liên quan đến việc phát triển kiến ​​thức kinh doanh và hiểu biết về môi trường kinh doanh toàn cầu.

• Hiểu cách thức công ty phù hợp với thị trường toàn cầu, bao gồm các chiến lược kinh doanh và sản phẩm cũng như các nguồn lực tổ chức để theo đuổi các cơ hội thị trường toàn cầu.

• Am hiểu các vấn đề kinh doanh quốc tế, các sự kiện xã hội, chính trị và kinh tế toàn cầu.

• Cân bằng các vấn đề toàn cầu và nội địa hóa.

• Tạo ra các hệ thống học tập cho quản lý tập trung vào việc quản lý và dẫn đầu các tổ chức toàn cầu.

• Lập kế hoạch chiến lược hiệu quả và phân tích các xu hướng toàn cầu để quản lý sự không chắc chắn.

• Xây dựng các chính sách và thủ tục linh hoạt thích ứng với các tình huống thay đổi.

• Chú trọng các nhà quản lý có năng lực toàn cầu thông qua các chương trình phát triển và lãnh đạo toàn cầu.

• Có khả năng thay đổi phong cách lãnh đạo, quản lý và cách tiếp cận dựa trên các tình huống toàn cầu.

Năng lực cá nhân

Năng lực cá nhân là khả năng nhận thức và tình cảm cho phép các nhà quản lý hoạt động trong môi trường toàn cầu.

Learning - Một đặc điểm quan trọng giúp nhà quản lý có thể tìm hiểu về môi trường làm việc, tổ chức, môi trường bên ngoài và cách các yếu tố này tương tác.

Global attitude- Chia sẻ thông tin, kiến ​​thức và kinh nghiệm qua các ranh giới quốc gia, chức năng và kinh doanh, đồng thời cân bằng các ưu tiên chức năng và kinh doanh xuất hiện trong quá trình toàn cầu hóa. Cũng bao gồm sự linh hoạt để thay đổi phong cách lãnh đạo và cách tiếp cận dựa trên các mẫu hành vi văn hóa xã hội.

Intercultural competency - Kiến thức về văn hóa, ngôn ngữ, tiêu chuẩn văn hóa và các kỹ năng ứng xử như lạc quan, đồng cảm, tình người ấm áp và khả năng quản lý sự lo lắng và không chắc chắn.

Do đó, mọi tổ chức quốc tế phải cân nhắc kỹ lưỡng tầm nhìn và chiến lược dài hạn của mình cho phù hợp và phát triển năng lực của mình. Các công ty đa quốc gia thành công là những công ty đã có thể phá vỡ các rào cản xuyên biên giới, văn hóa và kinh tế xã hội, gắn kết và bản địa hóa bản thân phù hợp với quốc gia mà họ hoạt động.