戦略的管理-クイックガイド

A strategy は、組織の枠組みで運営しながら、特定の目標または一連の目標を一定の時間内に達成するために構築された行動計画です。

Rajiv Nag、Donald Hambrick、Ming-Jer Chenによると、「戦略的経営とは、企業が競争の激しい市場で事業を行いながら、顧客、株主、社会に価値を創造できるようにする能力を構築するプロセスです。」

ザ・ process of strategic management entails −

会社の使命、ビジョン、目的を具体的に指摘する
設定された目標を達成するためのポリシーと計画を作成する
これらのポリシーと計画を実装するためのリソースの割り当て

費用と目標に目を光らせる

運用の動きに関連する計画とポリシーのバランスの取れた記録は、ビジネスの全体的なパフォーマンスを評価するために使用されます。エグゼクティブレベルから始めて、基本的な出発点は、利害関係者の関心、ニーズ、期待（つまり、金融業者、顧客、所有者など）です。

次の画像は、公共部門の組織に適用できる戦略マップの例です。さまざまな目標が互いにどのように関連しているかを示し、これらの目標を達成するための軌道を提供します。

戦略への一般的なアプローチ

リチャード・P・ルメルト

ルメルトの戦略の定義には、次のステップが含まれます-

Diagnosis−どのような問題に対処する必要がありますか？企業のビジョン、使命、目的はどのようにその行動を暗示していますか？
Guiding Policy −会社のアプローチによれば、問題を解決するためのフレームワークは何でしょうか。
Action Plans−操作は（詳細に）どのように見えますか？ポリシーガイドラインと同期し、診断で利用可能な問題に対処するために、プロセスをどのように制定できますか？

マイケルポーター

1980年、Michael Porterは、競争戦略を立てる際に考慮する必要のある次の4つの重要な要素を提供しました。要素は-

SWOT、特に会社の長所と短所
主要幹部（経営陣または取締役会）の倫理的ポイントまたは個人的価値
業界の機会と脅威
より広い社会的および利害関係者の期待

ヘンリーミンツバーグ

ミンツバーグは、堅牢なビジネス戦略の開発に役立つ5Pとして一般に知られている5つの基本的なアプローチを仮定しました。

Strategy as plan−戦略は、意図された一連の目標を達成するための指示された一連の行動です。これらは、さまざまな戦略的計画の概念に似ています。
Strategy as pattern−ここでの戦略は、過去の組織行動の一貫したパターンから生まれます。戦略は、計画または意図されているのではなく、時間の経過とともに実現されます。
Strategy as position −これには、企業の消費者またはその他の利害関係者の概念フレームワークに応じて、市場および業界内のブランド、製品、または企業を見つけることが含まれます。
Strategy as ploy −これは、競合他社を裏切ることを目的とした特定の操作および操作です。
Strategy as perspective −この種の戦略は、「ビジネスの理論」に基づいているか、組織の特定の考え方またはイデオロギー属性の自然な拡張である可能性があります。

安定した予測可能な環境では、戦略的計画により、組織は成功を達成、管理、および維持することができます。しかし、実際の状況では、完全に安定した予測可能な状況を経験している組織とその幹部はごくわずかです。そのため、意図された、緊急の、実現された戦略の概念を理解することが重要です。同様に、意図的で実現されていない戦略も重要です。

意図された戦略

意図された戦略は、組織の意図を扱います。これは、市場の組織が実行を望んでいる戦略です。したがって、意図された戦略は、組織の戦略計画に詳細に記述されていることがよくあります。新会社のために作成された戦略的計画は、事業計画として知られています。この計画は、組織を軌道に乗せることを目的とした大まかな戦略です。したがって、これは意図された戦略です。

The FedEx Intended Strategy

1965年にイェール大学の学部生であったフレデリック・スミスは、会社の事業計画を課題として準備する任務を負っていました。彼の計画は宅配便でした。スミスは、中央ハブを介してパッケージを出荷し、次にこれらのパッケージを目的地に出荷することによって有効になる新しい配送システムについて説明しました。

スミスはこのアイデアをとても気に入ったので、プロジェクトとして準備したビジネスプランに従ってFederal Express（FedEx）を開始しました。今日、フレデリック・スミスは20億ドルを超える富を持っており、フォーチュン誌で説明されているように、フェデックスは世界で最も賞賛される企業の8番目です。したがって、スミスの意図した戦略は、彼が夢見ていたよりもはるかに効果的に機能したと言えます。

緊急戦略

創発的戦略とは、時間とともに出現する戦略です。これは、さまざまな予期しない脅威、機会、および課題に対応して行動しながら組織によって作成される計画外の戦略です。新たな戦略も本質的に動的です。新たな戦略は、戦略の有効性に応じて、成功と失敗の両方をもたらす可能性があります。以下は、失敗した緊急戦略の例です。

FedExのZapMail緊急戦略の失敗

1980年代半ば、FedExは、パッケージの配送に焦点を合わせて、新しいテクノロジーであるファクシミリ（fax）マシンから収益を上げるという意図された戦略から逸脱しました。FedExは、ZapMailと呼ばれる新しいサービスを開発しました。このサービスでは、ドキュメントがFedExのオフィス間でファックスで送信され、顧客のオフィスに配信されます。ZapMailシステムは、顧客を苛立たせるだけの技術的な不具合に悩まされていました。ZapMailはやがて廃止され、会社は数億ドルを失いました。

実現戦略

実現された戦略は、現実的で実用的な戦略です。それは企業が実際に従う戦略です。実現された戦略は、多くの場合、組織の意図された戦略（つまり、会社の計画）、会社の意図的な戦略（つまり、組織が長期にわたって追求し続ける意図された戦略の部分）、およびその緊急戦略（つまり、、予期しない機会や課題に対応して会社が行うこと）。

しかし、他のほとんどの場合、企業の当初の意図された戦略は、その旅の間に失われます。元の意図された戦略の放棄されたセクションは、non-realized strategy。以下は、成功した未実現戦略の例です。

エイボンでの未実現戦略の成功

デビッド・マコーネルは、彼の本を売りたいと考えている意欲的で苦労している作家でした。彼は自分の本で無料の香水を提供することにしました。マコーネルの本は決して成功を味わうことはありませんでしたが、彼の香水は人気を博しました。カリフォルニア香水会社が誕生し、現在はエイボンとして知られています。マコーネルにとって、成功した作家になるための実現されていない戦略は決して形になりませんでしたが、エイボンを通して、非常に成功した実現された戦略が進化しました。

The Social Network

Facebookの所有者であるMarkZuckerbergの2003年の当初のコンセプトは、平凡でした。彼は若い女性の魅力に投票できる「FaceMash」を作成しました。その後、ハーバード大学の学生専用のFacebookと呼ばれるオンラインソーシャルネットワークになりました。

驚くほど人気が出て、Facebookに変身し、誰もが利用できるようになりました。Facebookが友達の輪を作ることに重点を置いていることは、ザッカーバーグの元々の意気消沈した概念とは異なります。実際、ザッカーバーグの創発的で実現された戦略は、意図された戦略よりもはるかに効果的であることが判明しました。

戦略的管理は、外部環境でのリソースとパフォーマンスを含む主要なイニシアチブを分析するプロセスであり、会社のトップマネジメントが会社の所有者に代わって管理します。

次の図は、戦略的管理プロセスの5つの重要なステップを示しています。

戦略的管理の5つのステップ

戦略的管理は、非常に大規模で、複雑で、常に進化する取り組みです。したがって、戦略的管理のプロセスを説明するために、それを一連の堅実なステップにグループ化すると便利です。戦略的管理の最も一般的で使用されるフレームワークには、2つの一般的な段階（定式化と実装）にグループ化された5つのステップが含まれます。

処方

Analysis−分析には、外部環境および競争環境に関する包括的な市場、財務、およびビジネスの調査が含まれます。このプロセスには、ポーターの5つの力、SWOT、PESTEL、およびバリューチェーン管理分析の実施と、戦略の一部である各業界の専門知識の組み合わせが含まれます。
Strategy Formation−組織は、内部環境と外部環境を分析した後、バリューチェーンへの影響に基づく一般的な戦略（たとえば、低コスト、差別化など）に到達します。これは、コアコンピタンスと将来の競争上の優位性を導き出し、最大化するために行われます。
Goal Setting−目標設定は、戦略形成の次のステップです。定義された戦略が手元にあるので、経営陣は現在、予測された結果、強み、および機会にリンクされている会社の目標と目的を見つけて伝達する傾向があります。

実装

Structure−実装フェーズには、管理プロセスと運用プロセスを構造化するという基本的な機能があります。戦略が実施されているため、企業は組織構造とリーダーシップのパターンを固めたいと考えています（必要に応じて多くの変更を加えます）。
Feedback−フィードバックは戦略的管理プロセスの最終段階です。戦略のこの最終段階では、すべての予算額が収集され、評価のために配布されます。財務比率の計算と業績評価は、関連するマネージャー、経営幹部、および関係部門に提供されます。

戦略的管理は継続的なプロセスです。それは、組織のビジョン、使命、目的、および目標を定義することから始まります。

ビジョン

ビジョンは、戦略的意図の主要な階層の最上位にとどまります。組織が最終的に長期的に達成したいことを説明します。

ジョンコッターはビジョンを「将来の組織の声明です」と定義しています。

AlexMillerとGregoryDessは、ビジョンを「広範で包括的で前向きな意図のカテゴリー」と定義しました。

ビジョンの利点

ビジョンを持っている組織にもたらされるいくつかの利点は次のとおりです-

ビジョンは実験のアイデアを育みます。
ビジョンは、組織についての長期的な思考を促進します。
ビジョンは、リスクテイクを促進するための主要な要因の1つです。
ビジョンは、組織をより競争力のある、独創的でユニークなものにします。
良い視力は誠実さを表す要素です。
ビジョンは、組織で働く人々に刺激を与え、やる気を起こさせます。

ミッション

ミッションステートメントは、組織が社会で果たす役割に責任があります。

ミッションのいくつかの定義は次のとおりです-

デビッド・ハンガーとトーマス・ウィーレンは、使命は「組織の存在の目的または理由」であると考えています。

John L. Thompsonは、使命は「組織の本質的な目的であり、特に組織が存在する理由、組織が事業を行っている性質、および組織がサービスを提供し、満足させようとしている顧客に関して」と述べています。

David F. Harveyによると、「使命は、目的意識、競争環境、会社の使命がその能力にどの程度適合するか、および政府が提供する機会の認識の基礎を提供します。」

MISSION STATEMENT − EXAMPLES

Apple −「Appleは、OS X、iLife、iWork、プロフェッショナルソフトウェアとともに、世界最高のパーソナルコンピュータであるMacを設計しています。AppleはiPodとiTunesオンラインストアでデジタル音楽革命をリードしています。Appleは革新的なiPhoneで携帯電話を再発明しました。とAppStoreであり、iPadを搭載したモバイルメディアとコンピューティングデバイスの未来を定義しています。」

Ranbaxy Industries −「研究ベースの国際的な製薬会社になること。」

目的と目標

目標は、選択された期間の戦略を立てることによって会社が達成したい最終的な最終結果について教えてくれます。目標には、企業が一定の時間内に達成したい財務および非財務の問題の幅広いカテゴリが含まれます。目的は、会社の目標をどのように達成するかを指定する方法です。重要なのは、目標は、それが述べられていない場合でも、目標の現れです。

目標と目的の違い

目標は簡潔で具体的ですが、目標は幅広いカテゴリです。
目標は通常、目標よりも比較的長い将来に設定されます。
目標は通常、外部環境の影響をより受けやすい行動です。
目標は決して定量化されませんが、目標は常に定量化されます。

Organizational performance多次元の概念です。企業にとって、組織のパフォーマンスとは、組織がそのビジョン、使命、および目標にどの程度一致しているかを意味します。組織のパフォーマンスの評価は、戦略的管理の中核です。管理者は、戦略的な変更が必要かどうかを知るために、組織のパフォーマンスを理解する必要があります。

評価に関する2つの重要な考慮事項は次のとおりです。

パフォーマンス測定と
パフォーマンスの指示対象

Performance measures組織を評価するための一種の指標です。利益、株価、販売実績は、組織が市場でどれだけ競争しているかをよりよく理解し、将来の結果を予測するための一般的な要因です。

Performance referentsまた重要です。これは、パフォーマンス測定に沿った組織の位置を一致させるために使用されるベンチマークまたは標準です。

バランススコアカード

ハーバード大学のロバートカプラン教授とデビッドノートン教授は、「バランススコアカード」と呼ばれるツールを開発しました。バランススコアカードは、4つのディメンションをまとめて参照する少数の主要な指標を追跡します-

財政措置
顧客対策
内部ビジネスプロセス対策
学習と成長の対策

財務措置

財務業績指標は、組織の有効性と利益に関連しています。例としては、総資産利益率、株主資本利益率、投資利益率などの財務比率があります。他のいくつかの非常に一般的な財務指標は、利益と株価です。このような措置は、「株主は私たちをどのように見ているのか」という重要な質問を評価し、それに答えるのに役立ちます。財務措置は企業の存在の中核であり、上級管理職や投資家にとって長い間関心のある問題でした。

顧客対策

顧客のパフォーマンス指標は、顧客の魅力、満足度、および定着率です。これらの対策は、「顧客は私たちをどのように見ているのか」という重要な質問に答えます。例としては、追加された新規顧客の数や顧客によるリピート購入の割合などがあります。

内部ビジネスプロセス対策

内部のビジネスプロセスのパフォーマンス測定は、組織の効率と関連しています。彼らは、「私たちは何が得意でなければならないか」という重要な質問に答えるのに役立ちます。例としては、商品の製造やサービスの提供の時間です。組織が新製品を構築して市場で入手できるようにするまでにかかる時間も、この対策の例です。

学習と成長の手段

学習と成長のパフォーマンス測定は、将来に関連しています。このような対策は、「継続的に改善し、価値を創造できるか」という質問に答えるための洞察を提供します。学習と成長の手段は通常、イノベーションの側面に焦点を合わせています。この指標の例は、従業員が毎年習得する新しいスキルの数です。

トリプルボトムライン

ラルフ・ワルド・エマーソンは、次のように述べています。それが資本主義のすべてです。」バランススコアカードは、経営幹部が組織のパフォーマンスを理解するのに役立つ優れたフレームワークを提供します。他のフレームワークは、社会的責任を含む分野に焦点を当てています。

そのようなフレームワークの1つであるトリプルボトムラインは、3つのPを強調しています。 people （行動が社会的責任を負うことを保証する）、 planet （それが環境の持続可能性を促進することを確認する）、そして伝統的な組織 profit。

Starbucks環境ミッションステートメントを作成することによって確立された地球に対する責任があります。その使命声明は次のように述べています-スターバックスは私たちのビジネスのすべての面で環境リーダーシップの役割に取り組んでいます。「人々」の収益のために、スターバックスは、良好な条件下で働き、十分な給料を支払っている農家からコーヒー豆を購入します。それにもかかわらず、会社は同様に利益を上げたいと思っています。

「有名人」という言葉は通常、俳優、スポーツスター、ミュージシャンに使用されます。しかし、マスメディアの現代では、ビル・ゲイツ、リチャード・ブランソン、マーサ・スチュワート、ドナルド・トランプなどの一部のCEOも有名人の地位を獲得しています。

CEOセレブリティ–長所と短所

CEOの有名人は会社にとって無形資産であり、会社に提供される機会の増加につながることがよくあります。有名人のCEOを採用または管理すると、株価が上昇し、会社のイメージが向上し、従業員の意欲が高まり、他の利害関係者が満足する可能性があります。

関連する欠点もあります。有名人のCEOステータスの増加は、実際の企業業績と期待される企業業績との間のギャップが拡大することを意味します。さらに、有名人のCEOが非倫理的、間違っている、または違法である場合、CEOの会社がより否定的なメディア報道を引き付け、問題を引き起こす可能性があります。

CEOの種類

CEOにはさまざまな種類があります。最も一般的なものは次のとおりです-

アイコン

アイコンは、名声と高い評判の両方を備えたCEOです。アイコンCEOは、CEOの職務遂行におけるスタイルと実体の組み合わせに起因します。メアリーケイアッシュ、Richard Branson、ビルゲイツ、ウォーレンバフェットはアイコンです。

悪党

相対的な名声は高いが評判が低いCEOは、悪党と呼ばれます。これらのCEOは非常によく知られていますが、同時に、十分に非難されています。遅いLeona Helmsley 原型的な悪党でした。

隠された宝石

隠された宝石は、あまり名声はありませんが、高い肯定的な評判を管理しているCEOです。これらのCEOは、会社を管理し、成功に導く間、比較的高い曖昧さを保ちます。彼らのスキルと能力は、自分の会社にいる人や競合他社に知られています。CEOの隠された宝石タイプの例はAnne Mulcahy。

サイレントキラー

サイレントキラーは見過ごされ、会社への危害の原因を無視しています。サイレントキラーの倫理観の悪さや無能さは、非常に遅く発見される可能性があります。サイレントキラーが悪党よりも悪い場合があるのは事実です。

THE MOVIES’ STRATEGY − Iron Man

トニー・スタークは夢中になっていますか？スタークインダストリーズのCEOであるトニースタークは、スタークインダストリーズの使命を世界有数の武器メーカーから社会的責任のあるクリーンエネルギー生産者に変えたとき、株主、従業員、そして世界を驚かせました。

有名人のリハビリテーション

有名人のCEOにとって、彼らのスピーチと行動は、全国紙の日刊紙や人気のゴールデンタイムの夜のニュースのトップページをつかむことができます。したがって、彼らは、あらゆる状況で彼らが言うことや行うことすべての意味について、多くの責任と意識を持っている必要があります。常に高水準の誠実さと責任を維持することは、CEOの責任です。

STEVE JOBS’S DIG ON BILL GATES

著者のウォルター・アイザクソンは、スティーブ・ジョブズがジョブズの伝記でゲイツについて言っていることを引用しています-

「ビルは基本的に想像を絶するものであり、何も発明したことがありません。そのため、彼はテクノロジーよりも慈善活動に慣れていると思います。彼は恥知らずに他の人の考えをはぎ取っただけです。」ゲイツは痛烈なコメントに巧みに反論した（Kerns、2011）。

ビジネスや学術の世界では、企業が起業家精神を持っているレベルは、一般に「起業家志向」（EO）として知られています。EOの概念は、起業家精神だけでなく、経営からマーケティング、ヘルスケアへと拡大する上で大きな推進力を提供します。

EOは、次の主要な要因によって測定されます。

Risk-taking−リスクテイクは、起業家精神に関連する重要な特徴です。雇用されるのではなく、自分のために働くことによって個人がとるリスクです。戦略を立てる上で前衛的であるという未知の道をたどる傾向があります。
Pro-activeness −積極性は、製品や技術に関して、また市場や消費者の需要と同期して、将来の機会を評価するための起業家の行動の性質を示しています。
Innovativeness−革新性とは、市場にさまざまな種類の製品またはサービスを導入することを指します。起業家は、市場に参入したという事実によって革新的です。EOの概念では、革新性は主に会社に対する技術的リーダーシップの重要性と、会社の製品ラインのいくつかの変更を強調しています。
Competitive aggressiveness−競争的攻撃性は、競合他社と関わりを持つ企業の行動です。直接の競争を敬遠する企業と、競合他社のターゲット市場で積極的に競争する他の企業を区別します。
Autonomy −自律性とは、過度に厳格な組織のボトルネックに惑わされたり支配されたりすることなく、アイデアやビジョンを生み出し、それを完成させるための個人またはチームの独立した行動を指します。

EOの有効性に関する洞察

MillerによるEOの実証的研究の目的は、起業家精神がさまざまな業界でさまざまな推進力とさまざまな実際の兆候を持っている例を挙げて、「組織の研究に対する構成的アプローチのメリットを示す」ことでした。

調査により、EOが企業の業績にどのように関係しているかに影響を与える可能性のあるさまざまな要因が明らかになりました。それらには、企業内の技術的知識や市場知識などの内部要因と、業界のダイナミクスなどの外部要因が含まれています。

さまざまな研究により、さまざまな文化的背景やその他の外的要因の違いが明らかになっています。政策立案と戦略的観点から、EOは、製品やサービスを中心に成功する市場を構築するという企業の意図の本質を創造し、破壊することができます。

ミラーが提起した最初の質問-起業家精神は企業によってどのように異なりますか？そして、その論理的な拡張は、起業家精神とEOのアイデアそのものへの手がかりを提供するかもしれません。

強力なEOが企業にとって有益であることが調査によって立証された場合、政策立案者とプログラム作成者は、より強力なEOの感覚から最も有益となる企業への介入をターゲットにすることができます。

外部環境は、会社の機能に影響を与える社外の要因で構成されています。外部要素の一部のセクションは、会社のマーケティングによって操作および管理されますが、他のセクションでは、組織が調整を行う必要があります。

企業の外部環境のコアコンポーネントを監視し、常に注意深く監視することが重要です。企業が外部環境を判断できない場合、市場の需要に応えられない可能性があります。

組織の外部環境-5つのコンポーネント

以下は外部環境の5つの要素です-

お客様

顧客は、企業情報のマーケティングと戦略的リリースを通じて、影響力を行使することができます。しかし、最終的には、企業とクライアントとの関係は、クライアントにサービスや製品を購入させる方法を見つけることに基づいています。市場調査は、会社のマーケティングコミュニケーションの有効性を判断し、売上を向上させるために今後のマーケティングプログラムにどのような変更を加える必要があるかを決定するためのツールです。

政府

特に製品開発、パッケージング、出荷に関連する政府の規制は、ビジネスを行うためのコストにおいて重要な役割を果たします。また、新しい新興市場に拡大する能力にも影響を与えます。政府は、企業が製品を出荷用にパッケージ化する方法について新しい規制を制定する可能性があります。これにより、利益率に影響を与える単価が上昇する可能性があります。国際的な法的規則は、製品を海外市場で販売するために会社が従わなければならないプロセスを作成します。

経済

企業は、経済を必要に応じて形作ったり操作したりするのではなく、経済を監視してそれに対応するのに効率的でなければなりません。経済的要因は、製品のマーケティング方法、ビジネスの成長に費やされる金額、および会社が追求するターゲット市場の性質に影響を与えます。

コンペ

競争は、企業がビジネスを行う方法と、ターゲット市場に対応する方法に影響を与えます。競争の少ない市場を見つけることは戦略です。さもないと、会社は同じターゲット市場で直接競争することを決定するかもしれません。競合他社の成功と失敗は、マーケティング計画にも影響を及ぼします。たとえば、長年の競合他社が経済的損失のためにマーケティングを停止することを決定した場合、その条件を利用するように計画を調整することが重要になります。

世論

スキャンダルは組織のイメージに害を及ぼす可能性があります。組織に関する一般の認識は、売上に影響を与える可能性があります。マイナスの場合は下がるか、プラスの会社ニュースで売り上げを伸ばすことができます。

組織は、プレスリリースを通じて戦略的情報を公開することにより、世論に影響を与えることができます。しかし、世論を監視して判断し、潜在的な問題が制御不能になる前にそれを試みて解決することも非常に重要です。

外部環境分析は、戦略的管理の重要な部分です。

PESTEL分析

PESTEL分析には、政治的、経済的、社会的、技術的、環境的、および法的分析が含まれます。戦略的分析や市場調査を行うための外部環境分析です。これは、会社が考慮しなければならないさまざまなマクロ環境要因の特定の概要を提供します。

Political factors分析は、政府が経済にどのように、そしてどの程度干渉するかに関係しています。具体的には、政治的要因には、税制、労働法、環境法、貿易制限、関税、および政治的安定が含まれます。政治的要因は、政府が許可する商品やサービス（メリット商品）と政府が許可したくない商品やサービス（デメリット商品）にも関連している可能性があります。政府は、国の全体的な健康、教育、およびインフラストラクチャに大きな影響を与える可能性があります。
Economic factors経済成長、金利、為替レート、インフレ率などの要素が含まれています。これらの要因は、企業の運営方法や意思決定に影響を与える可能性があります。たとえば、金利は会社の資本コストに影響を及ぼし、それによって事業の成長と拡大に影響を与える可能性があります。為替レートは、輸出のコストと輸入の供給と価格に影響を与える可能性があります。
Social factors健康意識、人口増加率、年齢分布、キャリア態度、安全性の重視などの問題が含まれています。社会的要因の動向は、企業の商品に対する需要や企業の運営に影響を与える可能性があります。たとえば、人口の高齢化は、労働力の減少と意欲の低下につながります（そして労働コストが増加します）。また、企業は社会動向に合わせてさまざまな経営戦略を変更する可能性があります（女性の採用など）。
Technological factors研究開発活動、自動化、技術インセンティブ、技術変化率などの生態学的および環境的側面が含まれます。彼らは参入障壁、最小効率の生産レベルを決定し、アウトソーシングの決定に影響を与えることができます。さらに、技術の変化はコストや品質に影響を及ぼし、イノベーションにつながる可能性があります。
Environmental factors天候、気候、気候変動などの条件であり、特に観光、農業、保険セクターに影響を与える可能性があります。気候変動に対する意識の高まりにより、企業の運営方法や提供する製品への関心が高まっています。それは、新しい市場を創造することと、既存の市場に損害を与えることの両方です。
Legal factors差別、消費者問題、独占禁止法、雇用、および健康と安全に関する法律が含まれます。これらの要因は、運用、コスト、および製品の需要に影響を与える可能性があります。法的要因も企業のブランド価値と評判に影響を与える可能性があります。彼らは現在の10年間でますます注目を集めています。

業界を判断することは重要な戦略的機能です。業界を正しく理解していなければ、製品やサービスに関する戦略的な決定を下すことは不可能です。

市場規模

機会がどれほど大きいか、そしてなぜそれを追求する価値があるのかを知ることは重要です。これは、顧客の数を見つけることを意味し、収益の可能性は何ですか？

業界の力とトレンド

次に、業界で何が起こっているかを概説する必要があります。PESTとポーターの分析はこの点で役立ちます。

PEST分析

P - Political factors −政府の役割は何ですか？
E - Economic factors −経済の状況はどうですか？
S - Social factors −トレンド、人口統計、消費者の態度、購入パターン、意見は何ですか？
T - Technological factors −技術トレンドの変化があなたの業界に与える影響は何ですか？

ポーターの5つの力の分析

Threat of New Entrants−誰かがあなたの業界に参入するのはどれほど難しい（または簡単）ですか？それが非常に簡単であるならば、それは競争相手で混雑するでしょう。
Threat of Substitute Products (or Services) −他の製品またはサービスが需要を減少させたり、あなたを追い出す可能性がある場合、リスクがあります。
Bargaining Power of Customers−価格と条件に関して、あなたの顧客はどのくらいの力を持っていますか？彼らは購買力を使うように組織されていますか？
Bargaining Power of Suppliers −切り替えが困難またはほぼ不可能な場合は、サプライヤーが優位に立っていることを意味します。
Competitive Rivalry of the Market −最初の4つの力を考慮に入れると、競技場をよく理解することができます。

コンペ

市場の規模を見つけ、業界の競合他社についての知識を得ると、名前を落とし始め、主要な競合他社を指摘する必要があります。このためには、SWOT分析が重要です。

SWOT分析

S – Strengths −競合他社には、テクノロジー、ブランド、人材、リーンバリューチェーンなど、何がありますか？
W – Weakness −経験豊富な管理の欠如、信頼性の低い顧客サービス、および不十分な顧客維持がありますか？
O - Opportunities −利点：彼らに利益をもたらす可能性のある環境の傾向や変化はありますか？
T – Threats −競合他社を心配させ続ける脅威の種類は何ですか？

一般的な競争戦略

Cost Leadership −これは、より低い価格を提供するために運用を拡大する能力を持つことを意味します。
Differentiation −これは、あなたの製品やサービスが現在のコストリーダーのものとは異なる何かを提供し、「新しさ」の要素に基づいて際立っているところです。
Segmentation −それは、非常に具体的な、または「ニッチ」なターゲット市場に焦点を当て、より小さな市場需要で牽引力を構築することに焦点を当てることです。

Strategic Mapping 組織の競争と相対的な位置を測定するプロセスです。

他のプレーヤーの市場展望

戦略的管理で使用される概念である戦略的グループは、同様の一連の戦略または同様のビジネスモデルを持つ業界内の組織をグループ化します。

収益を上げて市場に変化をもたらすには、戦略グループの他の上位5人を選びます。リストを作る。以下を特定して、それぞれのプロファイルを作成します-

彼らはどのようなサービスを提供していますか？
彼らはどの受益者グループと協力していますか？
それらの考えられる影響は何ですか？
彼らの将来の計画は何ですか？彼らとの関係はどのようにあなたがより良いサービスを提供することを可能にしますか？

これらのプレーヤーを知ることとは別に、グループプレーヤーが働いている市場について、そしてこれが将来の戦略にどのように影響するかを知ることも非常に重要です。組織またはサービスのユーザーまたは受益者の成功を促進する（または結果を確実にする）2つの最も重要な要因について考えてください。以下はいくつかの要因の例です-

サービスにすぐにアクセスする機能
すべてのニーズに対応するワンストップサービス
独自のニーズに応じたオーダーメイドのサービス

必要に応じて上位2つの要素を選択した後、次の例に示すように、各要素を示すマトリックスを作成します。

戦略的グループマップの例

図の説明

この図は、y軸に「即時アクセス」、x軸に「テーラードサービス」を持つ4つの象限を持つ長方形を示しています。（これらの2つの要素に関して）グリッド上の適切な位置に描かれているのは、他の4人のプレーヤーです。それぞれを表す円のサイズは、市場でのサイズに対応しています。

独自の戦略的グループマップを作成する

組織の戦略的マッピンググループの他のすべてのプレーヤーをこのマトリックスに配置します。それぞれの相対的なサイズについてのアイデアを提供する円を描きます。そこにもあなたの組織の円を描きます。ギャップはありますか？重複はありますか？変更のオプションはありますか？

リソースベースの理論は、戦略的リソースの所有は、組織にライバルに対する競争上の優位性を開発する絶好の機会を提供すると主張しています。

リソースの種類

リソースは貴重であり、企業が機会を利用して脅威を軽減する独自の戦略を作成するのに役立ちます。リソースが提供する利益を得る別の方法が得られない場合、リソースは代替できません。まれなリソースは、それを所有する会社に戦略的な利点を提供します。

競合他社は、模倣が難しいリソースを複製するのが難しいと感じています。これらの一部は、商標、特許、著作権など、さまざまな法的手段によって保護されています。

リソースベースの理論は、「全体はその部分の合計よりも大きい」という古いことわざのメリットにも焦点を当てています。戦略的リソースは、さまざまな戦略やリソースによって作成でき、コピーできない方法でそれらをバンドルします。戦略的リソースを他のリソースと区別することは重要です。現金は重要な資源です。車や家などの有形物も重要な資源です。

リソースから機能へ

企業のリソースの具体性は、リソースベースの理論における重要な考慮事項です。 Tangible resources物理的に存在できるリソースです。会社の有形固定資産、および現金は、有形の資源です。

対照的に、 intangible resources物理的に存在していません。従業員の知識とスキル、企業の評判、企業文化は無形のリソースです。

Capabilitiesもう1つの重要な概念です。リソースは組織が所有するものを指し、機能は組織が実行できることを指します。企業が戦略的リソースに基づいて行動を起こす間、能力はしばしば時間とともに発生します。

一部の企業は dynamic capability、企業には、環境の変化に対応するための新しい機能を作成する独自の機能があります。

Dynamic Capabilities of GE and Coca Cola

たとえば、ゼネラルエレクトリックは、長期にわたって市場でのリーダーシップを維持するために企業を売買しますが、コカ・コーラは、清涼飲料市場の変化に応じて新しいブランドや製品を構築することで知られています。これらの企業はどちらも、「世界で最も称賛される企業」の上位15社に含まれています。

マーケティングミックスの重要性

リソースと機能を活用して、望ましい製品とサービスを作成することが重要です。マーケティングミックス（マーケティングの4つのPとしても知られています）は、顧客に商品やサービスの購入を納得させる方法についての重要な洞察を提供します。

マーケティングミックスの本当の目的は、ごまかすことではなく、実際には4つのP（製品、価格、場所、プロモーション）の強力な組み合わせを提供して、顧客に有用で説得力のあるメッセージを提供することです。

知的財産（IP）とは、法律によって作成者に権利が割り当てられている知的財産の作成物を指します。商標を保護する権利は、音楽、文学、その他の芸術作品を対象としています。発見と発明; 単語、フレーズ、記号、デザイン。

知的財産（IP）は、知識ベースの製品の作成に関係します。頭の中でアイデアを「所有」することはできません。それらは、図面、レポート、計画、仕様などの具体的な形式でなければなりません。そして、それらは法律によって保護された知的財産です。

Patents

The creator must be identified, but the ownership may be assigned to someone else. If you invent something while in work term and the employer patents it, you are an inventor, but the employer owns the invention and patent (also applies to copyright).

Contracts

Employer’s IP policies, which are usually outlined in the employment contract are important. In many firms, employees sign a contract where all Intellectual Property rights are owned by the employer.

Industrial Design Rights

An industrial design right protects the visual design of objects. An industrial design consists a shape, configuration or composition of pattern or color, or mix of pattern and color in 3D form that has an aesthetic value.

Plant Varieties

Plant variety rights are the rights to commercially use a new variety of a plant. The variety must amongst others be novel and distinct.

Trademarks

A trademark is a sign, design or expression which distinguishes products or services of a particular trader from similar objects of others.

Trade Dress

It is characteristics of the visual appearance of a product or its packaging that signify the source of the product to consumers.

Trade Secrets

A trade secret may be a formula, practice, process, design, instrument, pattern, or compilation of information which is not known or ascertainable.

Recognizing the Contributors

Whoever owns the IP, contributors must receive appropriate recognition. In case of reports or drawings, the contributor’s name should be included in the documents. However, for technical manuals, software, or advertising copies, it may be queer for the creator to be identified.

Exception Cases

If you develop an invention while working on an employer's invention, disclose this information and have your invention excluded from the employment contract.

IP rights violation, also known as "infringement" of patents, copyright, and trademarks, and "misappropriation" of trade secrets, is a breach of civil law or criminal law, based on the type of intellectual property involved, jurisdiction, and the nature of the action.

Copy, Right?

Trade in counterfeit copyrighted and trademarked works was a $600 billion industry worldwide and accounted for 5–7% of global trade as of 2011.

The value chain concept is based on the process view of organizations. It is an idea of considering a manufacturing (or service) organization as a dynamic system, made up of various subsystems each with inputs, transformation processes and outputs.

The inputs, transformations, and outputs require the acquisition and consumption of company resources, such as money, equipment, materials, labor, buildings, land, administration and management. The management process of carrying out value chain activities determines the costs and affects the profitability of organizations.

Most of the organizations in the real world engage in hundreds, even thousands of activities while converting its inputs to outputs. These activities are classified as either primary or support activities.

According to Michael Porter (1985), the primary activities are −

Inbound Logistics − Inbound logistics refers to the terms with the suppliers and includes all of the activities needed to receive, store, and disseminate inputs.
Operations − Operations refer to the entire activities needed to transform the various inputs into outputs (the products and services).
Outbound Logistics − Outbound logistics include all sets of activities needed to collect, store, and distribute the output.
Marketing and Sales − Marketing and sales include the activities to inform buyers regarding the products and services, induce the buyers to purchase them, and enable their purchase.
Service − Service refers to those activities needed to keep the product or service functioning effectively after it is sold and delivered.

Secondary activities include the following −

Procurement − The inheritance of inputs or the various resources for the firm.
Human Resource Management − The activities involved in recruiting, training, improving, compensating and also dismissing personnel.
Technological Development − The equipment, hardware and software, processes and technical knowledge involved in the transformation of inputs into outputs.
Infrastructure − The functions or departments such as accounts, legal and regulative, finance, planning and executing, public affairs and public relations, government relations, quality management and general management.

パフォーマンス測定には4つのタイプがあります-

Key Performance Indicators (KPIs) パフォーマンスを劇的に向上させるために何をすべきかを述べています。
Key Result Indicators (KRIs)過去のパフォーマンスの概要を提供します。それらは、管理がCSFで、またはバランススコアカードの観点からどのように行われたかを伝えます。
Performance Indicators (PIs) スタッフと経営陣に何をすべきかについてのアイデアを提供します。
Result Indicators (RIs) スタッフが何をしたかについて言う。

主要業績評価指標（KPI）

KPIは、組織の現在および将来の成功に最も必要とされる組織のパフォーマンスの側面に焦点を当てた一連の指標です。組織にはいくつかのKPI（10以下）があり、それらには特定の特性があります。

KPIの特性-

それらは非財務的な対策のプロセスです
それらは頻繁に行われます
それらはCEOと上級管理職によって紹介されます
彼らはスタッフによって認識されます
彼らは個人の責任です
それらは組織に大きな影響を与えます
それらは他の対策にもプラスの影響を及ぼします

主要な結果指標（KRI）

KRIは、KPIとは異なるパフォーマンス指標です。KRIには以下が含まれます-

顧客満足
税引前純利益
顧客の収益性
従業員満足度
使用資本に戻します

パフォーマンス指標と結果指標

KRIとKPIの間にある約80のパフォーマンス指標は、パフォーマンス指標と結果指標（PIとRI）です。

パフォーマンス指標は重要ですが、ビジネスの鍵ではありません。PIは、組織の戦略に合わせてチームを推進します。実際、PIはKPIを補完し、組織、部門、およびチームのスコアカードにKPIとともに表示されます。

以下はいくつかのPIです-

顧客の上位10％への売上の増加率
過去30日間に実施された従業員の提案の数
主要顧客からの顧客の苦情
今後1〜2週間のセールスコール
主要顧客への配達の遅れ

以下はいくつかのRIです-

主要製品ラインの純利益
昨日販売
主要顧客への1週間の売上
週の債務者コレクション
週のベッド使用率

パフォーマンス測定の10/80/10ルール

組織には、約10のKRI、最大80のPIとRI、および10のKPIが必要です。実際に使用されるのはこれらだけですが、多くの場合、より少ない対策で十分です。

SWOT Analysisは、プロジェクトまたは事業体の長所、短所、機会、および脅威を評価するために使用される戦略的計画手法です。それは、ビジネスベンチャーまたはプロジェクトの目的を見つけること、そしてまたその目的を達成するために有利および不利である内的および外的要因を特定することを含みます。

SWOT分析は、望ましい結果または目的の定義から始める必要があります。また、戦略的計画モデルに組み込まれることもあります。

Strengths −業界の他の製品よりも有利な特性。
Weaknesses −不利な特性。
Opportunities −環境を改善するための外部のチャンス。
Threats −ビジネスに問題を引き起こす可能性のある外部要素。

SWOT分析の内訳

強み

強みは、組織が内部リソースで何ができるかを考慮する必要があります。会社のどの資産も強みとして分類できますが、会社の競争状況への貢献の程度は大きく変動する可能性があります。評判の高いブランド名、人気のあるカスタマーサービス、および/または体系的なサプライチェーンネットワークへの排他的アクセスが強みです。

弱点

組織が力を欠いている領域はすべて弱さです。不十分な製品の位置付け、時代遅れの生産設備、および不十分な顧客サービスは弱点です。才能の喪失につながる高い従業員の離職率は、会社の大きな弱点です。

機会

一般的に、会社を高揚させる可能性のある外部環境の変化は、会社にとってチャンスとなる可能性があります。キャッシュフローポジションの低さによる競合他社の弱体化は、市場シェアを獲得する機会です。同様に、税制の変化、経済動向の進展、または有利な法律の成立はすべて機会です。

脅威

脅威は、機会の不足または競合他社の強みから生じます。消費者の好みの変化、新しい競合他社の革新、制限的な規制、および不利な貿易障壁はすべて脅威の例です。

SWOT後の最適化

SWOT分析を完了すると、会社は市場での全体的な位置を構成できるようになります。これは戦略的管理における重要なステップです。ただし、すべての機会を追求することはできず、すべての強みが必ずしも利点であるとは限りません。組織は、その立場を完全に活用するために活用する要素を選択する必要があります。同様に、組織は弱点と脅威を最小限に抑えるように努める必要があります。

ビジネスレベルの戦略には、企業がビジネスを運営する上で多くの機能を実行するために使用できる計画または方法が含まれます。大企業の場合、さまざまなビジネス機能を持つ部門がより多く存在するため、より多くのビジネス戦略が必要になります。ただし、中小企業もこれらの戦略を採用する場合があります。ビジネスレベルの戦略は通常、所有者、管理者、および従業員にガイドラインを提供するために使用されます。ザ・five types of business level strategies は−

ユニット活動の調整

ビジネスで見られるすべての異なる個々のユニット活動の調整は、一般的な戦略です。これらのユニット活動は、部門、部門のセクション、および個々の職位によって区別される場合があります。

調整は通常、マネージャーまたはスーパーバイザーによって行われます。マネージャーは、従業員を同じプラットフォームに連れて行き、会社のさまざまな目標や目的を達成するためにこれらの個人を支援する責任があります。リソースの割り当ても、マネージャーの主要な義務である可能性があります。

人材の活用

利用可能な人材と経済全体の活用は成功のための必需品です。ビジネスの目標と目的を達成するための何らかの形の人的労働が常に必要です。企業は通常、特定の商品やサービスを生産するのに十分な従業員を組織に確保するために、ビジネスレベルの戦略を策定します。

このビジネスレベルの戦略は、適切なタイプの人的労働を確実に獲得することも目的としています。ビジネス機能を完了するために熟練労働者または非熟練労働者が必要かどうかを確認するための分析は、戦略の一般的な部分です。

特徴的な利点の開発

企業の成功には、特徴的なコアコンピタンスまたは競争上の優位性が不可欠です。コアコンピテンシーは、ある会社が他の会社よりも優れた成果を上げるために保持している活動または能力を表します。これらの戦略には、他よりも安価な経済的源泉の獲得、より効率的で効果的な生産、独自の商品またはサービス、費用効果の高いサプライチェーンが含まれる場合があります。

市場のニッチを特定する

市場のニッチな識別には、通常、経済分析と、満たされていない、または需要を満たすのに十分な供給がない特定の消費者需要の発見が含まれます。他のニッチには、製品の変更、特定の人口統計グループのターゲティングなどが含まれる場合があります。

製品戦略の監視

組織の運営に関わるビジネスレベルの戦略のレビューは必須です。軌道に乗るには、取得プロセス、設備、ビジネス施設のレビュー、および十分な収益率を得るための管理コストが必要です。ビジネスレベルの戦略を確認することで、ビジネスの柔軟性を維持し、必要に応じて必要な変更を加えることができます。

Cost leadership、Michael Porterによるコンセプトは、競争上の優位性を確認および管理する方法を示しています。コストリーダーシップとは、基本的に、業界で最も低い運用コストを指します。

コストリーダーシップは、企業の効率、規模、規模、範囲、および蓄積された経験（学習曲線）の結果です。コストリーダーシップ戦略は、生産規模、明確に定義された範囲、および優れた購入戦略、高度に標準化された製品の生産、最新および最新のテクノロジーの使用などの他の経済を活用することを目的としています。

近年、ますます多くの企業が市場のリーダーシップを達成するために戦略的な組み合わせを選択しています。これらの混合パターンは、コストリーダーシップ、優れた顧客サービス、および製品リーダーシップの同時効果を考慮しています。

Price leadership別の概念です。企業は最低コストの生産者になるかもしれませんが、コストリーダーにはなりません。価格リーダーシップの場合、企業は平均よりも高い収益性を持つことができます。コストリーダーは価格だけで競争するのではなく、低コストの構造と管理で競争に非常に効果的です。

例

Ikea−スウェーデンの会社Ikeaは、家具業界に革命をもたらしました。イケアは低賃金の国で製品を調達し、基本的なレベルのサービスを提供しています。イケアは家具の組み立てや配送を行っていません。これは従来の小売業者よりも少し複雑ですが、Ikeaは低価格を提供し、コストリーダーシップを発揮することができます。

Wal-Mart− Wal-Mart Stores、Inc。は、顧客を引き付けるために毎日の低価格の戦略を持っています。毎日の低価格の考え方は、売上だけに依存するのではなく、競合他社よりも魅力的に安い価格で一貫して製品を提供することです。ウォルマートには、大規模で効率的なサプライチェーンがあります。また、安価でありながら優れた国内サプライヤーや低賃金の海外市場から製品を調達しています。したがって、同社は商品を低価格で販売でき、利益率は低くても大量に利益を得ることができます。

McDonald's−レストラン業界は、コストリーダーシップのマーケティング戦略と競争することが難しい低マージンで運営されています。マクドナルドは、基本的なファーストフードの食事を低価格で提供するという戦略を持っています。彼らには、訓練を受けた料理人ではなく、新鮮な人を採用して訓練することを可能にする分業があります。また、少数のマネージャーに依存しています。さまざまなプロセスでのこれらの節約により、会社はバーゲン価格で食品を提供することができます。グローバルなレストランチェーンであるマクドナルドは、独自の採用戦略を使用してコストリーダーになっています。

Southwest Airlines−航空業界の利益は、高いチケット価格を請求することから得られます。サウスウエスト航空は、コストリーダーとして自らをマーケティングすることにより、この概念に挑戦しました。サウスウエスト航空は、業務の効率化により、可能な限り低価格を提供しています。それらは、飛行機が飛行を維持し、利益を維持するために、駐機場に費やす時間を最小限に抑えます。また、顧客へのスリルは少なくなりますが、コスト削減を実現できます。

差別化されたビジネス戦略は、企業が戦略として使用する2つの基本的なタイプの競争戦略の1つです。本質的に、企業は、競合他社との差別化を図るために、考えられる多くの方法の1つを利用してビジネスを推進することができます。

差別化

差別化とは、ソリューションの独自の機能、メリット、サービス、またはその他の要素を提供することで、組織またはブランドを際立たせることを意味します。この戦略とは、市場のバイヤーが使用する最も重要な基準を特定し、それらの基準を満たすために可能な限り最良の方法で製品、サービス、またはその他の製品を設計することを指します。

最高品質の製品、最高のソリューション、排他的または最新の機能やツール、または有機材料を提供することは、差別化の例です。より優れた全体的なソリューションを提供するにはより多くの資金が必要になるため、差別化戦略は低コストのプロバイダーよりも高い価格で検討されます。低コストのオプションに進む前に、付加価値のある要素に応じて重要です。

差別化の焦点

差別化の焦点は、1つまたは少数のターゲット市場セグメントに依存しています。一部の業界では、さまざまな市場セグメントがさまざまなタイプの製品またはサービスを要求します。差別化に焦点を当てると、あなたのビジネスは、会社の強みが最もよく一致する1つまたは2つの特定のセグメントに焦点を合わせます。このより焦点を絞ったアプローチにより、選択したセグメントへのマーケティングの努力を最大化することができ、組織はリソースを投資して、ブランドの優れたメリットをセグメントに納得させることができます。

低コストの制限

通常、低コスト戦略よりも差別化されたビジネス戦略の余地が常にあります。最終的に、業界で真の低コストプロバイダーとして浮上するのは1社だけです。2番目に低いプロバイダーまたは3番目に低いプロバイダーであっても、ゲームは変わりません。一部の業界では、複数の企業が低コストのプロバイダーをめぐって競争していますが、1つの企業だけが勝つか、限られた利益しか分散していません。したがって、コストリーダーシップのリスクの高い戦いに参加したくない企業は、差別化されたアプローチを選択する必要があります。

ポーターのモデル

Michael Porterは、4つの基本的な競争優位戦略に注目することで、彼の有名な5つの競争力モデルの差別化について言及しています。それらには、差別化と差別化の焦点が含まれます。これらは、2つの類似しているが、異なる差別化戦略です。ポーターは、ライバル、新規参入者、サプライヤー、バイヤー、および代理人からの5つの競争力に注目しました。

コストリーダーシップ戦略と差別化戦略は、1つの重要な特徴を共有しています。どちらも、一般的に顧客を引き付けるために使用されます。幅広い市場にアピールするためのポリシーは、潜在的な顧客の比較的狭いニッチを対象とする戦略とは対照的です。これらの戦略はフォーカス戦略として知られており、コストリーダーシップと差別化の両方に適用できます。

焦点を絞ったコストリーダーシップ戦略

焦点を絞ったコストリーダーシップ戦略は、ニッチ市場をターゲットにするために価格に基づいて競争する必要があります。それに続く組織は、業界で最低価格を請求しない場合があります。代わりに、彼らは市場の他の組織と比較して低価格を請求するかもしれません。

狭いターゲット市場の性質は、焦点を絞ったコストリーダーシップ戦略を使用する組織間で変化します。時々、ターゲット市場は人口統計によって定義されます。

他のすべての例では、ターゲット市場は販売チャネルを使用して記述されます。

FOCUSED COST LEADERSHIP STRATEGY − AN EXAMPLE

Papa Murphy'sは、「家庭で調理する」ピザを販売しています。これらの安価なピザは家で焼かれます。したがって、法律は、パパマーフィーズがフードスタンプを支払いとして受け取ることを許可しています。これにより、Papa Murphy'sは、他の方法では調理済みピザを買う余裕がないかもしれない顧客を引き付けることができます。

焦点を絞った差別化戦略

焦点を絞った差別化戦略は、狭い市場セグメントの需要を満たす独自の機能を提供します。焦点を絞った差別化戦略を使用している一部の企業は、製品をオンラインでのみ販売するなど、特定の販売チャネルでの取り組みを使用しています。他の人は特定の人口統計学的ニッチをターゲットにしています。

差別化戦略には、さまざまな顧客を引き付けるための独自の機能の提供が含まれます。しかし、狭い市場の需要を満たす必要があるということは、焦点を絞った差別化戦略において、企業が独自性の欲求を「次のレベル」に引き上げることを意味します。したがって、焦点を絞った差別化戦略の独自の機能は、多くの場合、専門化されています。

FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY − AN EXAMPLE

メルセデスベンツは、最先端のテクノロジー、スタイリング、安全性の革新に取り組んでいます。この魅力は何十年もの間利用可能でした。1970年、酸ロッカーのジャニスジョプリンは、自動車メーカーの魅力を強調した「メルセデスベンツ」という曲を録音しました。それ以来、メルセデスベンツは2011年のスーパーボウルを含むいくつかのテレビコマーシャルでこの曲を使用しています。

焦点を絞った戦略の利点

フォーカスの差別化の場合、非常に高い価格が請求される可能性があります。実際、これらの企業は、差別化戦略に従って、商品の価格を一般よりはるかに高く設定することがよくあります。
企業は、焦点を絞った戦略で提供する商品やサービスに関する模範的な専門知識を開発することがよくあります。製品知識が不可欠な市場では、ライバルや新規参入者は、フォーカス戦略に従う企業と競争するのが難しいと感じています。

焦点を絞った戦略のデメリット

ニッチ内で利用できる限られた需要には問題があります。まず、成長の野心が妨げられる可能性があります。ターゲット市場がうまく機能すれば、拡大が成長する唯一の方法である可能性があり、これには新しいスキルのセットが必要です。
ニッチは希薄化するか、より大きなプレーヤーに乗っ取られる可能性があります。たとえば、ウォルマートやスポーツ用品店が印象的な一連の銃を持ち始めて以来、多くの銃店は廃業しました。

ベストコスト戦略は、低コストと高級な違いの両方に焦点を当てることにより、顧客により良いコストパフォーマンスを提供することに依存しています。ベストコスト戦略の最終的な目標は、同等の品質と機能を備えた同様の製品の他のプロバイダーよりもコストと価格を低く抑えることです。

ベストコスト戦略の課題

一部の組織は、低価格またはいくつかの独自の機能の提供に基づいて競争しています。一部の組織は、両方が戦略において効果的であることを望んでいます。製品やサービスを低価格で提供し、大幅な差別化を提供する企業は、ベストコスト戦略に従っていると言われています。

この戦略を実行するのは非常に困難です。いくつかの独自の機能を作成し、これらの機能の有用性を伝えると、一般にビジネスのコストが上昇するためです。製品開発と広告は高価です。ただし、効果的なベストコスト戦略を管理および実装できる組織は、通常を超える成功を収めます。

TARGET’S BEST COST STRATEGY

ターゲットはベストコスト戦略に従います。同社の製品は小売業者の間で比較的安価ですが、どちらもトレンドに敏感な顧客を引き付けています。Targetは、Michael Graves、Isaac Mizrahi、Fiorucci、LizLangeなどの有名なデザイナーの製品を扱っています。これはターゲットにとって有利なポジションですが、現在、このポジションはあらゆる角度から攻撃を受けています。

最高のコスト戦略と低オーバーヘッドのビジネスモデル

最良のコスト戦略により、組織は、競合他社が負担しているコストと比較して、固定費と諸経費が非常に低いビジネスモデルを採用できます。インターネットにより、一部の組織ではこれが可能になりました。

たとえば、Amazonは、ウォルマートやターゲットなどの「実店舗」の小売業者が運営に費やす費用に耐えられないため、より低いコストを請求します。単独で考えると、これは低コストの戦略ですが、Amazonは比類のない商品ポートフォリオも提供しています。この組み合わせにより、Amazonは北米で疑いの余地のないeコマースリーダーになります。

大幅な経費削減によるベストコスト戦略の採用も可能です。レストランの運営には、家賃や光熱費など、かなりの諸経費がかかります。一部のインテリジェントなシェフは、食べ物を街頭に持ち出すことでそのようなコストを回避します。高級料理をより安い価格で提供するフードトラックが人気のトレンドになりつつあります。

BEST-COST STRATEGY APPLIED BY FOOD TRUCKS

許可されている場合、一部の都市のフードトラックは頻繁に位置を変更し、Twitterでその日（または夕方）の場所を送信します。移動式フードトラックは、コストを低く抑えるだけでなく、場所を変更してより多くのさまざまなクライアントにサービスを提供できるため、従来のレストランに比べてもう1つの利点があります。

たとえば、フードトラックは、ダウンタウンのランチと地下鉄の近くで午後の軽食を販売し、その後、パーティーの動物が家に帰る前に、ナイトクラブエリアに移動して深夜の軽食を販売します。

組織は、市場セグメントで競争上の優位性を生み出すために、さまざまな戦略的動きを採用することができます。究極の目的は、顧客にとって重要である可能性のある明確で認識可能な違いを生み出すことであり、それは競合他社が匹敵することができないものでなければなりません。

競争上の優位性は、コスト、品質、革新性、顧客体験などの運用上および機能上の属性に焦点を当てたリーダーシップの戦略を開発することによって作成できます。ただし、PRTM Management Consultingは、組織は非常に優れている単一の要因を特定し、特定された要因に応じて適切な戦略に焦点を当てる必要があると述べています。

知識

さまざまな情報システム戦略により、組織は企業の専門家の知識を収集して共有できるようになるため、強力な競争上の優位性を得ることができます。ナレッジキャプチャソフトウェアまたはWebサイト上の安全で専用のフォーラムを利用することにより、さまざまな重要なビジネスプロセスに関するベストプラクティス、アドバイス、または情報を提供するよう専門家に依頼できます。知識を共有することで、製品開発、生産、エンジニアリング、顧客サービスなどの競争上の優位性の分野で、コストを削減したり、パフォーマンスと効率を向上させたりすることができます。

費用

コストは重要な競争上の優位性になる可能性があります。低コストのプロデューサーになることで、組織は競合他社にはない価格を顧客に提供できます。品質を維持しながら低価格を提供することで、競争上の優位性をさらに強化できます。効率的な機器への投資、低コストの生産者への生産のアウトソーシング、サプライチェーンの効率を改善するためのサプライヤーとの提携など、コストを削減するために適用できる戦略的な動きは数多くあります。

革新

革新的な戦略は、会社を差別化し、競合他社よりも効果的に顧客の要求を満たす商品やサービスを開発することにより、競争上の優位性を提供します。製品開発プログラムは、顧客にいくつかの並外れた価値または独自のアドオンを提供する機能に焦点を当てる必要があります。これらの革新的な機能は、競合他社がこれらの戦略を模倣したり、同じ価値の代替品を提供したりすることが難しいという事実により、強力な利点を提供します。

パートナーシップ

パートナーシップ戦略はまた、競争上の優位性を提供することができます。適切なパートナーは、戦略的に重要なスキル、コンポーネント、および/または組織の革新と差別化を可能にする他の多くのリソースへのアクセスを提供できます。サプライチェーン分野のパートナーと業務を統合することも、競争上の優位性を獲得するのに役立ちます。主要な消耗品への排他的アクセスを提供でき、競合他社の参入障壁を大幅に高める可能性があります。

カスタマーエクスペリエンス

Forrester Researchによると、顧客に関する知識と非常に詳細なサービスの提供は、最も持続可能なタイプの競争上の優位性の1つです。考慮すべき4つの重要な領域があります-

顧客調査;
顧客体験と顧客サービスの質;
膨大な顧客情報を提供する販売チャネル。そして
重要なパーソナライズを作成するために顧客情報を使用するマーケティング資料。

運用戦略の選択とは別に、組織はライバルの動きにどのように対応するかを決定する必要もあります。競合他社の動きに対する反応を把握することは、企業が検討する必要のある最も困難な決定の1つです。

競争の動きへの対応を決定する3つの要因があります：意識、動機、および能力。これらの3つの要素の組み合わせにより、ライバル間に存在する競争の緊張のレベルが決まります。

一連の移動と逆移動の結果を予測するのは難しい場合があり、重要なことに、誤算は十分なコストがかかる可能性があります。

迅速に反応する

企業は、直接の広告キャンペーン、値下げ、主要な顧客を獲得しようとする試みなど、多くの状況の場合に迅速に対応する必要があるかもしれません。迅速な対応が重要です。通常、応答の遅延が長いと、攻撃者に優位性がもたらされます。

たとえば、ペプシコは、コカコーラによる2002年5月のバニラコークスの紹介をコピーするのに15か月待ちました。その間に、バニラコーラは巨大な市場ニッチを獲得しました。米国の世帯の29％が2003年8月までに飲料を購入しました。

ゼネラルエレクトリックのCEO、ジャックウェルチは、自伝の中で、ほとんどの競争相手の成功は、「実際の変化が起こったときに迅速に対応できる結果よりも、壮大な予測の機能ではありません。だからこそ、戦略はダイナミックで予測的でなければなりません。」

多くの衝突点

マルチポイント競争は、ライバルの動きに対応するかどうかを決定することを困難にします。企業は、複数の市場で同じライバルに直面する可能性があります。マルチポイントの競合他社の場合、企業は、ある市場での競争の動きが他の市場に影響を与える可能性があることを理解する必要があります。

相互の寛容は、マルチポイント競争を成功の問題にすることができます。相互寛容は、各競合他社が他の競合他社が複数の市場で報復できることを認識したときに発生します。

たとえば、たばこメーカーのRJレイノルズ（RJR）とフィリップモリスは多くの市場で出会っています。1990年代初頭、RJRは米国で低価格の紙巻たばこブランドの使用を開始しました。その後、フィリップモリスはRJRが確固たる地位を確立していた東ヨーロッパで市場シェアを構築し始めました。

破壊的イノベーションへの対応

破壊的イノベーションに対する主な対応は3つあります。

まず、経営幹部は、イノベーションが確立された製品に取って代わるものではないと考えるかもしれません。それにより、彼らは伝統的なモードに焦点を合わせ、混乱を無視することを選択するかもしれません。Barnes＆Nobleなどの従来の書店は、当初、Amazonでの本の販売が競争力があるとは考えていませんでした。

第二に、組織は別のプラットフォームを攻撃することで課題に対応できます。たとえば、Appleは、製品にパワーと汎用性を導入することで、DellとGatewayによる安価なコンピュータの直接販売に対応しました。

第三に、考えられる対応は、競合他社の動きと一致することです。メリルリンチは、独自のインターネットベースのユニットを形成することにより、オンライン取引の導入に立ち向かいました。

ファイティングブランド

競合他社がその商品やサービスに低価格を請求することで顧客を誘惑すると、企業の成功が損なわれる可能性があります。ファイティングブランドの創設は、この問題を防ぐことができる動きです。ファイティングブランドは、会社の既存のブランドを損なうことなく会社の市場シェアを保護しようとするローエンドブランドです。

1980年代後半、ゼネラルモーターズ（GM）は、米国で小型で安価な日本車の販売に直面しました。GMは失った売上を取り戻したかったが、ローエンドの車を選ぶことによって、シボレー、ビュイック、キャデラックなどの既存のブランドに損害を与えたくなかった。GMは、新しいGeoブランドで小型で安価な車で対応しました。

競争は重要で避けられないものですが、協力は利益を生む場合があります。協力的な動きにより、組織は他の方法では到達できない可能性のあるより良い成功を享受できるようになる可能性があります。協力により、組織はリソースを共有し、互いの強みから利益を得ることができます。協同組合組織は、業務の管理を失うこと、秘密の漏洩の可能性、パートナーが利益を享受できるようにすることなどのリスクを負います。

合弁事業

合弁事業は、2つの組織間の協力的で特別な取り決めであり、それぞれが新しいエンティティの構築に貢献します。合弁事業のパートナーは、合弁事業の意思決定権限、運用管理、および利益を共有します。通常、2つの組織が機会の恩恵を受けるために合弁事業に参入します。

場合によっては、合弁事業は共通の脅威に対抗するように設計されています。SABMillerとMolsonCoors Brewing Companyは、MillerCoorsと呼ばれる合弁会社を設立しました。この合弁会社は、米国でのビール事業を組み合わせて、巨大なライバルであるAnheuser-Buschとの競争力を高めています。

戦略的提携

戦略的提携は合弁事業のようなものですが、新しい事業体を生み出すものではありません。これは、2つ以上の組織間の協力的な取り決めです。TwitterとYahoo! 日本の戦略的提携により、新しいエンティティを一緒に作成するのではなく、2つが協力することができます。

コロケーション

コロケーションとは、互いに近くにあるさまざまなブランドの商品やサービスを提供することです。劇場やアートギャラリーは、多くの場合、1つの近所に集まっています。コロケーションの場合、顧客はさまざまな選択肢を得ることができます。さらに、一連の併置された組織は、個々の場所の合計よりも大きな顧客ベースをまとめて引き付けることができます。

共同競争

共同競争は新しい概念です。Novellの創設者であるRayNoordaは、2つの組織間の競争と協力の融合を指す用語を作り出しました。共同競争の概念は、2つの異なる状況の複雑な相互作用を浮き彫りにし、多くの業界でますます人気が高まっています。

NEC（日本のエレクトロニクス企業）は、ヒューレット・パッカード社と、顧客、サプライヤー、競合他社という3つの異なる関係を持っています。NECとヒューレットパッカードはしばしば「友情」と呼ばれる関係にあると言われます-一部は友人であり一部は敵です。

ためらうことはありません

利用可能な競争力のある協力的な動きの圧倒的なセットに混乱するのは簡単です。ほとんどの業界はペースが速いため、ためらいが災害につながる可能性があります。時には、競争が超競争に変わり、競争上の優位性を損なう可能性のある非常に迅速で予測不可能な動きが必要になります。したがって、長時間の分析と握手をためらった後、一歩を踏み出すのを待つよりも、迅速に対応する方がよい場合がよくあります。

国際市場での競争は、国の経済にとって最も重要な活動の1つです。ただし、他のビジネスドメインと同様に、このプロセスには多くの長所と短所があります。

国際ビジネスの利点

Earning valuable foreign currency −国際ビジネスは、国がその商品を他国に宣伝および輸出することにより、貴重な外貨を獲得することを可能にします。
Division of labor−国際市場での競争は、商品の生産に特化することにつながります。したがって、高品質の商品は最高のプレーヤーによって生産されます。
Optimum utilization of available resources−国際マーケティングは、国の資源の浪費を減らします。各国は天然資源を最大限に活用する傾向があります。
Benefits to consumers−国際ビジネスにより、消費者が王様になります。より良い品質の商品がリーズナブルな価格で入手可能です。
Encouragement to industrialization −国際マーケティングでは、技術知識の交換により、未開発国と発展途上国が新しい産業を確立することができます。
Economies of large-scale production−需要が多いため、大規模生産が当たり前になっています。大規模生産の利点は、国際マーケティングのすべての参加者が利用できるようになります。
Stability in prices of products−国際ビジネスは、製品の価格の大きな変動を減らします。それは世界中の価格の安定化を提供します。
Widening the market for products−国際マーケティングは、世界中の製品の市場を拡大します。事業規模の拡大に伴い、事業の収益性が向上します。
Creating employment opportunities−国際マーケティングは、雇用機会の拡大につながります。また、受入国の生活水準も向上します。

国際ビジネスのデメリット

Adverse effects on economy−ある国の病気は、別の国の経済に影響を及ぼします。また、大規模な輸出は輸入国の発展を妨げます。したがって、輸入国の経済が悪化する可能性があります。
Competition with developed countries -国際ビジネスが規制および管理されていない場合、国際ビジネスは開発途上国の成長と発展を妨げます。
Rivalry among nations−激しい競争とより多くの商品を輸出する傾向は、国家間の競争を激化させる可能性があります。これは国際の平和と進歩を妨げるかもしれません。
Colonization −輸入国は、経済的、政治的依存、および産業の後退により、植民地になる可能性があります。
Exploitation−国際ビジネスは、先進国による発展途上国の搾取につながる可能性があります。強力で支配的な経済は、貧しい国々の経済を規制しています。
Publicity of undesirable fashion −国際ビジネスは、私たちの雰囲気、文化、伝統などに適さない広告につながる可能性があります。
Language problems −さまざまな国のさまざまな言語や文化が、貿易協定を確立するための障壁を生み出しています。
Dumping policy−先進国は、生産コストを下回る価格で開発途上国に製品を投棄し始める可能性があります。その結果、発展途上国の産業が立ち退かされる可能性があります。
Adverse effects on home industry−国際ビジネスにより、乳幼児産業の存続は危機に瀕しています。無制限の輸入とダンピングは国内産業の崩壊につながる可能性があります。

国内企業が国際舞台で成功したい場合、成功の確率は4つの要因によって形作られます-

自国の需要状況
自国の要因条件
自国の関連産業と支援産業
国内の競合他社間の戦略、構造、および競争

需要条件

需要状況は、国内の顧客の性質について語っています。国内の顧客が劣った製品を購入する傾向があるとき、企業は利益を得ると一般に考えられています。それは誤った信念です！そのような信念の代わりに、国内の顧客が高い期待を持っているときに企業が利益を得ることがわかっています。

ポルシェ、メルセデスベンツ、BMWなどのドイツの自動車メーカーが優れた高級車と高性能車を製造しているのはなぜですか？ドイツの自動車購入者は、ハイエンドのエンジニアリングを高く評価しています。車は単なる移動手段かもしれませんが、ドイツでは「運転の喜び」を意味するfahrvergnügenが人気のコンセプトです。

ファクター条件

要因条件は、土地、労働、資本市場、インフラストラクチャなど、企業が商品やサービスを構築するために必要な原材料やその他のリソースの性質に関連しています。企業がファクター条件にうまくアクセスできる場合、彼らは優れており、ファクター条件が良好でない場合、課題に直面します。

たとえば、米国の企業は、豊富な天然資源、熟練した労働力、高度な輸送システム、および成功するための洗練された資本市場を持っています。中国の製造業者は、安価な労働力の利用可能性によって部分的に恩恵を受けてきました。

確固たる戦略、構造、および競争

確固たる戦略、構造、および競争の概念は、国内競争を生き残ることがいかに難しいかについて語っています。国内市場での激しい競争を生き延びた企業は、国際市場で競争するための戦略と構造を開発した可能性があります。現代と起亜は、海外に進出する前に韓国市場で互いに歩調を合わせなければならなかった。

対照的に、国内競争が非常に弱い場合、企業は国内市場で高い利益を得ることができます。しかし、競争がないということは、企業が創造性と革新の可能性に到達するのに苦労しなければならないことを意味します。これは、海外で競争する会社の能力を低下させます。

国際機関は、その状況に基づいて、いくつかのビジネス戦略を使用できます。新しい組織は、古い組織とは異なる課題に直面します。したがって、彼らが実施する戦略は、多くの場合、主要な競合他社の戦略とは異なります。

組織が選択できるビジネス戦略には、主に4つのタイプがあります。

成長戦略

成長戦略とは、新製品を追加したり、既存の製品に新しい機能を見つけて実装したりすることです。組織は、競合他社と戦うために製品ラインを変更または増やすことを余儀なくされる場合があります。そうでなければ、顧客は競争力のある会社の新技術に移行する可能性があります。たとえば、携帯電話会社は、新しい機能を追加したり、新しいテクノロジーを発見したりする必要があります。消費者の需要に追いついていない人はすぐに廃業するでしょう。

成長戦略は、会社の製品の新しい市場を見つけることによっても実行できます。時々、それは偶然に起こる可能性があります。たとえば、消費者向け石鹸製造業者は、産業労働者が他の製品よりも自社製品を好むことに気付く場合があります。したがって、小売店で石鹸を販売することとは別に、会社は工場や工場の労働者のために石鹸をより大きな容器に入れて出荷する必要があります。

製品差別化戦略

製品の差別化戦略は、優れた品質やサービスなど、企業に競争上の優位性をもたらすことができます。たとえば、空気清浄機のメーカーは、優れたエンジニアリング設計を持つ競合他社と差別化することができます。製品の差別化戦略は通常、主要な競合他社との差別化を図るために使用されます。製品の差別化戦略は、企業がブランドロイヤルティを構築するのにも役立つことがわかっています。

価格スキミング戦略

価格スキミング戦略とは、特に導入段階で、競合他社と比較して製品に高い価格を請求することを指します。企業は、価格スキミング戦略を使用して、制作コストと広告コストをすばやく導き出すことができます。しかし、その製品には何か特別なものがあるはずです。

たとえば、会社が新しいタイプのソーラーパネルを導入する場合があります。製品を販売しているのが会社だけである場合、顧客はより高い価格を支払う可能性があります。

この戦略の欠点の1つは、比較的迅速に競争を引き付けることです。技術的な知識を持っている進取の気性のある個人は、会社が得ている高い利益を見て、彼ら自身の製品を発売するかもしれません。

買収戦略

十分な資本がある組織は、競争上の優位性のために買収戦略を使用する場合があります。この種の戦略では、別の会社または別の会社の1つ以上の製品ラインを購入することが主要な方針です。たとえば、FacebookによるWhatsAppの買収は、Facebookの買収および成長戦略の一部です。

国際市場で競争するための5つの基本的なオプションがあります。これらは、（1）輸出、（2）完全子会社の設立、（3）フランチャイズ、（4）ライセンス供与、および（5）合弁事業または戦略的提携の創設です。選択するオプションは、企業が事業をどの程度管理したいか、関連するリスクの量、および企業が維持できる事業の利益の割合によって異なります。

エクスポート

輸出には、自国で商品を生産し、それを他の国に出荷することが含まれます。製品が海外に到着すると、輸出業者の役割は終わります。その後、地元の会社が地元の顧客に商品を販売します。

輸出された製品が特定の国で入手可能であることが判明すると、輸出はしばしば望ましくなくなります。輸出企業は、販売のために地元の企業に引き渡されると、商品の販売の管理と運営の制御を失います。また、輸出業者は地元企業に商品を販売することでお金を稼ぎますが、エンドユーザーが商品を購入することで利益を得ることができません。輸出は国際市場に参入する最も簡単な方法ですが、リスクも伴います。

完全子会社

完全子会社とは、外国企業が所有する外国での新規事業です。それはグリーンフィールドベンチャーである可能性があります。つまり、組織はオペレーション全体を構築します。もう1つの可能性は、既存のオペレーションを購入することです。

完全子会社を持つことは、会社が運営を完全に管理し、すべての利益を得ることができるため、魅力的なオプションです。ただし、会社はセットアップと運用に必要なすべての費用を支払う必要があるため、非常にリスクが高くなる可能性があります。

フランチャイズ

フランチャイズには、フランチャイジーの収益の事前設定された割合（ロイヤルティ料金）の代わりに、ブランド名、製品、およびプロセスを使用する権利を他の企業（フランチャイジー）に付与する会社（フランチャイザー）が含まれます。）。

地下鉄、UPSストア、ヒルトンホテルは、そうしている企業のほんの一部です。フランチャイズは、フランチャイザーによる資金投資がほとんど必要ないため、海外市場に参入するための簡単で魅力的な方法です。マイナス面として、フランチャイザー会社はそのブランド名で得られる利益のごく一部しか得られません。また、地元のフランチャイジーはフランチャイザーに対して活動する可能性があります。

ライセンス

ライセンスには、外国企業が有料で企業の製品を外国で生産する権利を許可することが含まれます。製品は通常、特許技術を使用して製造されます。

ライセンスを付与する会社は、多くの種類のコストを回避しますが、利益も限られています。同社はまた、自社のテクノロジーの使用を管理できなくなります。

合弁事業と戦略アライアンス

合弁事業（JV）では、参加組織が新しいエンティティの作成に貢献します。このような取り決めでは、組織は協力して機能しますが、新しい組織は作成されません。会社とそのパートナーは、意思決定、業務の管理、および利益を共有します。

JVは、地元の人々と緊密に協力することで重要な知識が得られるか、政府関係者による受け入れが強化されるか、またはその両方であると企業が考える場合に特に魅力的です。

Hero-Honda自動車会社は、Hero ofIndiaと日本の会社であるHondaとの合弁会社でした。

集中戦略は、単一の業界で競争することを目的としています。集中戦略には、（1）市場浸透、（2）市場開発、（3）製品開発、（4）水平統合の4つのサブ戦略があります。ただし、組織は、これらの戦略の1つ、2つ、またはすべての側面を使用して、業界内で卓越しようとすることができます。

市場参入度

市場浸透とは、既存の製品を利用することにより、組織の既存の市場でさらにシェアを獲得することを意味します。広告は、既存の市場内で顧客を引き付けるための主要な方法です。

ナイキは、人気のある有名なアスリートを印刷物やテレビ広告で紹介し、ライバルのアディダスやロトからアスリートシューズビジネスの市場シェアを奪っています。

市場開発

市場開拓とは、既存の製品を新しい市場で販売することです。新しい市場に到達するための一般的な方法は、新しい小売チャネルに参入することです。

ブリティッシュコロンビア州インヴァーメアの人里離れた町に拠点を置くKickingHorse Coffeeは、オーガニックのフェアトレードコーヒーとインディアンチャイのみを販売しています。1996年インヴァーメアに始まった同社は現在、8400メートルのベースであるので、それは町の主力となっている²生産施設。

製品開発

製品開発には、新製品を構築し、既存の市場に販売することが含まれます。1940年代に、ディズニーは漫画から冒険し、実際の俳優をフィーチャーした映画を作成する映画ビジネス内で製品を開発しました。

2009年、スターバックスはVIAを発表しました。これは、スターバックスの店舗やコーヒーポットに簡単にアクセスできない顧客向けのインスタントコーヒーの品種です。現在、スターバックスコーヒーとタゾティーの多くのブレンドが、人気のあるワンカップ形式で市場で広く入手可能です。

水平統合

ライバル組織の1つを買収または合併することによって拡大することは、水平統合として知られています。

アン acquisition組織が別の組織を購入したときに発生します。一般的に、買収した組織はバイヤー組織よりも小規模です。

A merger2つの会社を1つに結合します。合併は同様の規模の企業で発生します。

多くの理由から、水平統合が望ましく魅力的です。水平統合は、規模の経済を拡大することにより、コストを削減する可能性があります。ポーターのファイブフォースモデルと水平統合を適合させることは、そのような動きが競争の激しさを減らし、業界をより収益性の高いものにすることができることを意味します。

水平統合はまた、企業が補完的または競争的のいずれかで類似した生産ユニットを生産または取得する可能性がある新しい流通チャネルを提供することができます。

HORIZONTAL INTEGRATION − AN EXAMPLE

1989年、クラフトの親会社はクラフトとゼネラルフーヅを合併しました。2000年にクラフトはナビスコホールディングスを買収し、2009年にはキャドバリーを約190億米ドルで買収し、クラフトを「世界的な菓子のリーダー」にしました。当時、キャドバリーはリグレーに次ぐ世界第2位の菓子ブランドでした。

Vertical integration（VI）は、業界のバリューチェーンを管理するために戦略的に使用されます。考慮すべき重要な問題は、企業が1つの活動（1つの業界）に参加するのか、それとも多くの活動（多くの業界）に参加するのかということです。

たとえば、企業は自社製品のみを製造するか、小売りやアフターサービスにも関与することを選択する場合があります。統合前に2つの問題を考慮する必要があります-

Costs −社内で発生するコストが、その製品を市場で利用するコストよりも少ない場合、組織は垂直統合する必要があります。
Scope of the firm−新産業への参入が現在の能力を弱めないかどうか、事実を考える必要がある。多くの場合、新しいアクティビティの管理と制御は困難です。これらの要因は、企業がVIをまったく追求しないか、部分的に追求するか、完全に追求するかを決定するのに役立ちます。

垂直統合の種類

通常、VIには2つのタイプがあります-

フォワードインテグレーション

製造会社の販売またはアフターセールス業界に従事することは、フォワード統合戦略です。この戦略は、より高い規模の経済とより大きな市場シェアを達成するために使用されます。前方統合戦略はインターネットによって後押しされます。多くの企業がオンラインストアを構築し、小売業者を経由せずに消費者に直接製品を販売し始めています。

前方統合戦略は、次の場合に効果的です。

業界には質の高いディストリビューターはほとんど存在しません。
流通業者や小売業者の利益は高いです。
ディストリビューターは非常に高価で、信頼性が低く、質の高いサービスを提供できません。
業界は大幅に成長するでしょう。
安定した生産・流通が可能です。
同社には、新しいビジネスを管理するための膨大なリソースと機能があります。

後方統合

製造会社が自社のために中間財を作り始めたり、以前のサプライヤーを購入したりする場合、それは後方統合戦略です。これは、リソースの安定した入力を確保し、より効率的になるために使用されます。

後方統合戦略は、次の場合に最も有益です。

既存のサプライヤーは、信頼性が低く、高価であるか、必要な情報を提供できません。
少数の小さなサプライヤーだけですが、業界にはいくつかの競合他社が存在します。
業界は急速な拡大モードにあります。
価格とインプットが不安定になります。
サプライヤーは非常に高い利益率を獲得します。

企業には、新しいビジネスを維持するために必要なリソースと機能があります。

VI戦略の利点

市場取引コストが削減されるため、コストが削減されます。
消耗品の品質が向上します。
VIは重要なリソースを利用可能にすることができます。
サプライチェーンにおけるより良い調整が可能になります。
より大きな市場シェアを提供します。
安全な流通チャネル。
特殊な資産（サイト、物理的資産、および人的資産）への投資を強化します。
新しいコンピテンシー。

VI戦略のデメリット

コストが高くなると、会社は新しい活動を効率的に管理できなくなります。
競争が激化するにつれて、製品の品質が低下し、効率が低下する可能性があります。
官僚主義の増加と投資の増加による柔軟性の低下。
サイズが原因で、法的な影響を受ける可能性が高くなります。
新しい能力と古い能力が衝突し、競争上の不利益につながる可能性があります。

多様化戦略は、会社の製品ラインを拡張し、いくつかの異なる市場で事業を行うために使用されます。一般的な戦略には、同心円状、水平方向、およびコングロマリットの多様化が含まれます。

各戦略は、多様化の特定の方法に焦点を当てています。同心円戦略は、企業が同じ企業内で生産された同様の製品を含むように製品ポートフォリオを増やしたい場合に使用され、水平戦略は、企業が同様の市場で新製品を生産したい場合に使用され、コングロマリット多様化戦略は、会社は2つ以上の無関係な業界で事業を開始します。

多様化戦略は、景気低迷期に柔軟性を高め、利益を維持するのに役立ちます。

Warren Buffet on Diversification

“Diversification is protection against ignorance, it makes little sense for those who know what they’re doing.”

同心円状の多様化

同心円状の多様化戦略により、企業はすでに確立されたビジネスに同様の製品を追加できます。たとえば、タワーを使用してパーソナルコンピュータを製造しているコンピュータ会社がラップトップの製造を開始すると、同心円状の戦略が使用されます。新しいベンチャーの技術的知識は、現在の熟練した従業員の分野から得られます。

同心円状の多様化戦略は、食品製造業界で横行しています。たとえば、ケチャップメーカーは、現在の生産設備を使用してサルサの生産を開始します。

水平方向の多様化

水平方向の多様化により、企業は製品製造の観点から他のゾーンの探索を開始できます。企業は、この戦略において忠実な顧客の現在の市場シェアに依存しています。テレビメーカーが冷蔵庫、冷凍庫、洗濯機または乾燥機の製造を開始すると、水平方向の多様化が使用されます。

欠点は、企業が1つのグループの消費者に依存していることです。同社は、現在の製品に関連するブランドロイヤルティを活用する必要があります。新製品は同社の他の製品と同じ支持を得られない可能性があるため、これは危険です。

コングロマリットの多様化

コングロマリットの多様化戦略では、企業はこれまで未開拓だった市場への参入を目指します。これは多くの場合、合併や買収を使用して行われます。

新しい業界に不慣れであるため、新しい業界に参入することは非常に危険です。品質が管理されていない場合、ブランドロイヤルティも低下する可能性があります。ただし、この戦略により、新しい経済市場に到達する際の柔軟性が高まります。

たとえば、自動車修理部品を扱う会社が玩具製造業界に参入する場合があります。各企業は、より幅広い顧客基盤を可能にします。ある業界の売り上げが落ち込むと、収入の機会があります。

多くの場合、企業はスリムになり、激しい競争との競争力を高めるために、自社を縮小する必要があります。アイデアは、より生産的な会社がより少ないコストを負担するようにすることです。小型化には、主に2つの主要な方法があります。これは、削減とリストラとして知られています。

削減

20世紀初頭、第一次世界大戦での戦闘は一連の平行した塹壕で発生しました。攻撃している軍隊が敵に塹壕を放棄させた場合、防御側は次の塹壕に戻っていました。戦闘に完全に負けるよりも、便利な調整の方がはるかに望ましいものでした。現在人気のあるビジネス戦略である塹壕は、この塹壕戦に端を発しています。縮小戦略に従う企業は、通常、1つ以上のビジネスユニットを縮小します。

削減はしばしば従業員の解雇を伴います。これにより、管理の全体的なコストが削減され、従業員をより生産的に管理するためのより良い方法が提供されます。このタイプの戦略は、小売業者が収益を改善するために非食品商品を在庫に追加しようとする食料品など、飽和状態で利益率の低い市場に最適です。

リストラ

一部の企業が生き残り、将来成功するためには、より優れた、より効果的な戦略が必要です。 Divestment会社の事業の一部を売却することを意味します。フォードがハーツを売却した場合のように、ダイベストメントは通常、前方垂直統合戦略を逆転させることがあります。ダイベストメントはまた、逆方向の垂直統合につながる可能性があります。

ゼネラルモーターズ（GM）は、かつてDelphi Automotive Systems Corporationと呼ばれる部品サプライヤーを元のGM子会社から、新しく設立された独立した会社に変えました。これは、投資家が株式を所有する完全に新しい会社を設立することを含むスピンオフを介して行われました。これは多くの場合、大企業の株式分割を伴います。

ダイベストメントは、企業が多様化戦略を取り消すのにも役立ちます。無関係な多様化に取り組んできた企業は、多様化戦略がより有用であると感じています。しかし、投資家は分散型企業のプロセスを理解するのが難しいと感じることが多く、その結果、そのような企業の株式のパフォーマンスが比較的低下する可能性があります。これは呼ばれますdiversification discount。

経営幹部は、株式価値を導き出すために分散企業を分割することがあります。時には、会社の運営にはまったく価値がないことがあります。事業の一部の売却が不可能な場合、最善の選択肢はliquidation。清算では、価値を生み出さない部品は単にシャットダウンされ、多くの場合、莫大な経済的損失が発生します。

GMは、Geo、Saturn、Oldsmobile、およびPontiacブランドを清算しました。投資の大部分を帳消しにする必要があるため、このような動きは苦痛ですが、「よりスリムで卑劣な」ものになることで、少なくとも会社が時代遅れになるのを防ぐことができます。

Portfolio planning非常に便利なツールです。これは、企業の幹部が各業界でシェアを獲得するための企業の見通しを評価するのに役立つ方法です。また、各業界内で何をすべきかについての提案を提供し、マネージャーが業界間でリソースを割り当てる方法についてのアイデアを得ることができます。ポートフォリオ計画は、業界内での会社の位置を決定します。

多くの異なる事業に携わっている大企業を担当する経営者は、そのようなポートフォリオを管理する方法を見つけなければなりません。たとえば、ゼネラルエレクトリック（GE）には、金融サービス、保険、発電、電球、テレビ、テーマパーク、ロボット工学、医療機器、鉄道機関車、航空機のジェットエンジンなど、非常に多様な業界のポートフォリオがあります。したがって、GEの幹部は、どのユニットを成長させるか、どのユニットを縮小するか、そしてどのユニットを放棄する必要があるかについて決定を下す必要があります。

ボストンコンサルティンググループ（BCG）マトリックス

ボストンコンサルティンググループ（BCG）マトリックスは、ポートフォリオ計画への最も一般的なアプローチです。このマトリックスは、企業のビジネスを、市場シェアと業界の成長率という2つの側面に沿って高または低に分類します。

成長の遅い産業を持っている高い市場シェアユニットは呼ばれます cash cows。彼らの産業は非常に暗い見通しを持っているので、現金牛から生み出された利益は現金牛に投資されるべきではなく、むしろ彼らはより有望な事業に転用されるべきです。

成長の遅い業界に含まれる低市場シェアユニットは、 dogs。これらのユニットは、ダイベストメントに適しています。

急成長している業界に含まれる高い市場シェアのユニットは、 stars。これらのユニットは非常に明るい見通しを持っているため、成長の良い候補と見なされます。

急成長している業界に含まれる低市場シェアユニットは、 question marks。これらのユニットは、星に変換するか、売却することができます。

BCGマトリックスは、ポートフォリオ計画手法の1つだけではありません。GEは、多様な活動のポートフォリオを調査するために、魅力と強度のマトリックスを開発しました。この計画手法には、業界内での魅力と企業の強みに関して、企業の各事業を評価することが含まれます。通常、各ディメンションは3つのカテゴリに分類され、9つのボックスになります。これらの各ボックスには、それに関連する一連の推奨事項があります。

ポートフォリオ計画の制限

ポートフォリオ計画は便利なツールですが、重要な制限があります。

ポートフォリオ計画は通常、業界内での会社の業務を分析しながら、一対の側面のみに焦点を当てることにより、競争の実際的な現実を過度に単純化します。戦略的意思決定を行う際に考慮すべき多くの側面の重要性があるため、2つでは不十分です。
ポートフォリオ計画は便利なツールですが、従業員のやる気を引き出す問題につながる可能性があります。たとえば、労働者が自分の会社が犬に分類されていることをすぐに知っている場合、彼らは前進をあきらめ、将来へのすべての希望を失う可能性があります。
ポートフォリオ計画では、新しい範囲は特定されません。このツールは、既存のビジネスのみを扱います。

企業が管理権限を把握するために使用するフレームワーク、および内部および外部のコミュニケーションプロセスは、組織構造として知られています。この構造には、組織内のすべての個人のポリシー、義務、および責任が含まれます。組織構造は、内部と外部の両方のいくつかの要因の影響を受けます。事業主は、会社の組織構造フレームワークを作成する責任があります。

サイズ

サイズは、企業の組織構造を推進する要因の1つです。中小企業は広大な構造を必要としませんが、大企業組織は一般により強力なフレームワークを必要とします。

従業員ベースが大きい場合、企業は従業員を監督するためにより多くのマネージャーを必要とします。高度に専門化されたビジネスには、より正式で専門的な組織構造が必要です。

ライフサイクル

会社のライフサイクルは、組織構造の開発に影響を与えます。通常、事業を成長および拡大する傾向がある事業主は、事業の使命、ビジョン、および目標を概説するための組織構造を開発します。

最高のパフォーマンスに達するビジネスは、一般に、詳細でより機械的な組織構造を持っています。これは、コマンドのチェーンが上から下に向かって増加し続けるという事実が原因で発生します。組織構造は、効率と収益性を向上させるためのツールにもなり得ます。より多くの競合他社が市場に参入するにつれて、このような改善が必要になる場合があります。

戦略

ビジネス戦略は、組織構造の開発に影響を与えます。高成長企業は一般に、ビジネス環境の変化に迅速に適応するために、より小さな組織構造を持っています。事業主は、多くの場合、業務における経営管理を減らすことに消極的です。

事業戦略を説明しようとしている中小企業は、通常、組織構造の作成を遅らせる可能性があります。事業主は、社内の事業構造を構築するよりも、事業戦略を立てることにますます関心を持っていることがわかりました。

ビジネス環境

外部のビジネス環境は、会社の組織構造に影響を与えます。消費者の行動が急速に変化し続ける動的な環境は、安定した環境よりも混乱し、不安定になることがよくあります。

消費者の要求に応えようとする企業は、急速に変化するダイナミックな環境で組織構造を構築する際に苦労する可能性があります。動的な環境では、より多くの時間と資本を費やすこともできます。

優れた組織構造により、従業員は高品質の製品と素晴らしいサービスの作成に集中できます。生産性の高い組織は、従業員に新しいスキルを作成して使用する機会を提供します。これにより、事業運営を継続的に改善し、ダイナミックなグローバル市場で持続するための優位性を維持することができます。以下は、組織構造を作成する際に留意すべき手順です。

Step 1−計画、ポリシー、および手順を分析します。効率的な生産プロセスを作成するのに役立つ管理フレームワークを構築します。さまざまなグループのパフォーマンス目標を会社の戦略目標に合わせます。組織の使命、ビジョン、および目標を策定および/または改訂します。外部環境で起こっている社会的および経済的変化を考慮に入れてください。

Step 2−会社の階層構造を記録して文書化し、会社のWebサイト、電子メール、または印刷形式で公開することを忘れないでください。これにより、社内の全員がレポートの構造、役割、および責任を確認できます。

Step 3−業界の傾向を学び、追跡するために、Society of Human Resource ManagementWebサイトによって提供されるリソースを利用することが賢明です。ビジネスが年次休暇法や必要な休憩時間などの規則や規制を遵守していることを確認してください。

Step 4−年次調査は重要な部分です。従業員による環境サポートを評価するために、従業員による匿名の応答を開始します。調査により、会社とその運営に関する従業員の認識を測定できます。年次調査では、年ごとに結果を比較できます。

Step 5−組織を労働者にとって健康で安全に保つために迅速な改善が必要な領域を特定します。マインドツールの問題解決手法のWebサイトなどのオンラインツールは、問題を特定するための原因と結果の図を作成するのに役立ちます。

Step 6−従業員は、定期的にコミュニケーションをとることにより、変化に適応するように動機付けられる必要があります。すべての従業員が周囲の人々を尊重し、サポートするようにしてください。文化の多様性を促進し、職場の対立に対処し、時間管理ポリシーに対応します。専門能力開発により、従業員は混乱が生じた場合に適切に行動し、対応することができます。

Step 7−スキルと知識を共有するよう従業員に奨励します。同じ場所で働いていない可能性のある人々と有意義な関係を築きます。

Step 8−担当者が知識とメンタリングを受けて、キャリアを促進できるようにします。優れた組織は、個々の成果の価値を認識し、動機付けます。フィードバックとアドバイスを提供することにより、新しい担当者は追加の責任を引き受けるように刺激を受けることができます。

Step 9−パフォーマンスベースの管理を奨励します。自分の目標を達成する能力に応じた従業員の評価は、個人の説明責任を確認します。やる気のある従業員を維持し、養うことにより、会社は競争力を維持することができます。

Step 10−専門的および個人的なスキル開発プログラムを使用して、従業員がより良い仕事をするのを支援します。専門家の資格情報にリンクされたパフォーマンス関連の試験に登録してクリアするように従業員に奨励します。

組織の管理は、組織のパフォーマンスを把握し、懸念事項を特定して、適切なアクションを実行するために重要です。経営幹部が利用できる制御システムには、（1）出力制御、（2）行動制御、（3）クラン制御の3つの基本的なタイプがあります。さまざまな企業がさまざまなタイプの制御を選択していますが、多くの組織はこれら3つのタイプすべてを組み合わせて使用しています。

出力制御

出力制御は、組織内の測定可能な結果に焦点を合わせます。アウトプットコントロールでは、経営幹部は許容可能なパフォーマンスレベルを決定し、一般的な期待を従業員に伝え、パフォーマンス値が期待を満たしているかどうかを追跡し、必要な変更を加える必要があります。

行動制御

行動制御は一般に、出力制御の場合の結果とは異なり、アクションの制御に焦点を合わせています。特に、特定のルールとプロセスは、動作を構造化または指示するために使用されます。たとえば、従業員の盗難を防ぐために2人で小切手に署名する必要があるという規則がある会社。

クランコントロール

クランコントロールは、標準化されていないタイプのコントロールです。それは、共有されている伝統、期待、価値観、規範に依存します。クランコントロールは、多くのハイテク企業など、創造性が不可欠な業界で一般的です。

経営理念

組織の制御システムと密接に結びついている多くの経営理念があります。 Management by objectives (MBO)は、マネージャーと従業員が協力して目標を作成し、達成する手順です。これらの目標は、会社が従業員の行動を導き、彼らのパフォーマンスを測定するためのベンチマークとして機能するのに役立ちます。

A quality circleは、組織の問題に対するさまざまな解決策をブレインストーミングするために定期的に会合する正式な従業員グループです。「QCサークル」という名前が示すように、製品の品質を向上させるのに役立つ行動や、製品を作成する運用管理手順を見つけることが、このサークルの正式な責任でした。

Sensitivity training groups (or T-groups)1960年代に多くの組織で使用されました。約8人から15人が集まり、職場の問題についての感情、感情、信念、偏見について率直に話し合いました。MBOのような厳格な性質はありませんでしたが、Tグループは自由に流れる会話を行いました。これらの議論は、個人が自分自身や他者についてのより深い理解を育むように導きます。期待される結果には、啓発された労働者とはるかに多くの相互理解、そしてより良いチームワークが含まれていました。

法律上、主に3種類の事業組織があります。必要な法的手続きと必要な書類はビジネスの形態ごとに異なりますが、これらのタイプのビジネスはすべて、通常、短期的および長期的に利益を上げることを目的としています。

Sole traderビジネスと所有者は同じ法律上の人物であるため、ビジネスは最も簡単に設定できます。個人事業主には有限責任はありません。つまり、事業を行っている間に発生したすべての負債に対して責任を負います。個人事業主は、未払利益と税金とは別に収入と損失を示す年次会計リターンを作成する必要があります。

Partnership事業は、証人（弁護士）を持つパートナーによって作成された文書であるパートナーシップ証書によって設立されます。この証書は、利益の分配、パートナーの責任など、パートナー間の法的関係を示しています。

従来のパートナーシップでは、パートナーは通常、無制限の責任を負います。つまり、パートナーは事業の負債に対して共同で責任を負います。会計事務所などの一部のパートナーシップは、有限責任を負う場合があります。

Companies事業の株主とは別の法律上の実体です。これは、株主が会社に貢献した金額に達するこれらの負債に対してのみ責任があることを意味します。会社法は、会社が業務を遂行する方法を定めています。

社内の内部関係や第三者との一般的な外部関係を説明する覚書や定款など、さまざまな文書をカンパニーズハウスに登録する必要があります。公開会社は、必要な事務処理をすべて行った後にのみ、証券取引所で株式を売却することができます。

民間企業が株式を広く一般に販売することは決してありません。株式は取締役会の許可を得て取引されています。対照的に、公開会社は証券取引所を通じてすべての人に株式を販売します。民間企業は通常、その名前の後にLtd.を持っていますが、公開会社はPLCを持っています。

公開会社は、年次株主総会を開催する義務があります。会社法は、取締役の権限と責任を規定しています。公開会社は、他の責任とは別に、年次報告書と決算書を作成する必要があります。公開会社の設立に関連する事務処理は、民間会社よりもはるかに複雑です。

戦略的人的資源管理は、企業が従業員のニーズを満たすのを支援することを目的としています。人事管理またはHRMは、トレーニング、福利厚生、雇用と解雇、給与と管理の問題に関係しています。人事部門は、休暇や病欠、安全手順情報、仕事のインセンティブも提供しています。

戦略的HRMの役割

戦略的HRMは、企業の人材資本を開発します。これは主に組織の長期的な人間の問題に焦点を当てており、合併、不況、買収などの変化に適応するための組織構造の作成を支援します。戦略的HRMは、ビジネスプロセスが社会全体に与える影響の管理とは別に、倫理的問題の適用と改善にも重点を置いています。

戦略的HRMには以下が含まれます-

Strategies for Organizational Leadership−リーダーと企業幹部は、組織の目標を達成する上で極めて重要な役割を果たします。組織の長と幹部の選択と管理は人事部門によって行われます。したがって、HRMは組織のビジネス目標を支援する上で重要な役割を果たします。
Strategies for Talent Growth−人的資本の才能は、組織の最も重要な資産です。最高の人材を維持し、採用するのは人事管理の仕事です。従業員の継続的な育成とトレーニングもHRMの主要な義務です。
Strategies for Promotion of High Performance−パフォーマンス指標を定義することは、組織の成功の重要な部分です。職場の行動は、組織の失敗または成功に大きな影響を及ぼします。HRM戦略は、リーダーに組織文化を思い付く機会を提供することを目的としています。
Planning Strategies−戦略的計画は、組織の成功の主な理由です。戦略的HRMは、戦略的計画の基礎を築くために非常に重要です。HRMは、優秀な人材を維持し、従業員満足度測定プロセスを通じて顧客満足度を判断する上で大きな役割を果たします。

戦略的HRMは-で取引します

Human Resource Planning−中小企業は、大企業と比較してリソースが不足しています。人事マネージャーは、予算とリソースの可用性に応じて適切に計画する必要があります。中小企業での福利厚生およびトレーニングプログラムの代わりに、従業員向けのオンサイトトレーニングプログラムを提供する必要があります。
Employee Development−従業員の育成は、戦略的人的資源管理の重要な部分です。それは新入社員の採用から始まります。会社に適さない応募者を排除することが重要です。
Employee Training−効果的なメンタリングおよびトレーニングプログラムは、新入社員の育成とオリエンテーションにおいて重要です。企業は、従業員のパフォーマンスを向上させるために、コーチング、定期的な評価、および継続的なトレーニングプログラムを利用する必要があります。
Improving Employee Performance−会社の人的資本の開発に焦点を当てる人事部門は、組織の非常に重要な部分です。従業員の満足度とパフォーマンスの向上に役立ちます。

組織の人事戦略を組織戦略にリンクすることは、いくつかの理由でビジネス上理にかなっています。

人事の戦略的整合

人事部の幹部は、採用、業績測定、トレーニング、報酬などの管理機能のみを扱うように任せられることがあります。これらのプロセスは重要ですが、それ自体では、組織がその計画と野心を実現するために人的資源をどのように計画する必要があるかを示していません。人事部門に権限を与えることで、組織の成長と成功をサポートする方法で機能的な活動を行うため、組織のビジネス戦略に付加価値を与えることができます。

戦略の提供

ビジネス戦略と明確に関連している効果的なHR戦略は、組織を強化して、その活動を人事とより適切に連携させることができます。ビジネス戦略の要求を理解している人事部門は、組織が軌道に乗るのを助けることができます。

効果的なトレーニングと開発

組織は、個々の職務の性質やスキルセットの必要性を変える可能性のある多くの外部および内部要因の影響を受けます。組織戦略にリンクされたHR戦略は、そのような変化を予測するのに適しています。

採用と維持の改善

仕事でサポートされ、訓練された従業員は、より幸せで生産性が高い傾向があります。さらに、評判の良い組織は、効果的な採用へのハードルが少なくなります。これらの要素は、人事戦略が組織戦略にリンクしなければならない理由を理解する上で重要な要素です。

人事は戦略を推進する

人事戦略は、組織の全体的な能力と能力の中心にあります。従業員の明確な概念と彼らのさまざまなスキルを持つことは、組織が必要な発展と成長を遂げるのに役立ちます。組織は、人事を戦略の重要な推進力であり、将来の成功に不可欠であると考えています。

組織のパフォーマンスの考え方には、達成の「何」と「どのように」の両方が含まれます。企業の業績を測定するためのさまざまな手段があります。たとえば、主要業績評価指標（KPI）は、通常、財務結果（収益性）または生産性に関係しています。「方法」の測定は、有効性の評価の定性的側面に依存しているため、より困難です。

次の4つの要因は、HRMが組織のパフォーマンスとリンクされるべきである最も重要な理由です-

役割

人々は、組織内の他の人の役割だけでなく、自分自身についても明確に理解している必要があります。成功するすべてのチームには、そのメンバーに対して明確な立場があります。誰もが自分がしなければならないこと、それを行う方法、そして彼らのパフォーマンスが組織にどのように影響するかを知っています。

ビジネスでは、これは明確なレポート構造が必要であることを意味します。従業員のルールを定義および設定することは、HRMの義務です。

ルール

行動への期待を明確にすることは、雇用主としての悪い行動に貢献していないことを立証するために重要です。明確で具体的なルールを設定することで、行動基準の違反を発見して対処するためのフレームワークが確立されます。

緩く定義された一般的な基準は違反につながります。そのような曖昧さの結果はしばしば訴訟です。HRMは、会社の基準を定義し、違反を最小限に抑える上で重要な役割を果たします。

結果

行動基準違反の結果を明確に述べる必要があります。さらに、明確な結果は、違反に対処するためのオプションが制限されないようにするのに役立ちます。基準と違反の結果を確立するには、どの従業員の行動が即時解雇を必要とするかを事前に知ることが不可欠です。

人事部はこれらの細い線を引く責任があります。同様に、人事マネージャーは、どのパフォーマンスの問題がより進歩的な懲戒アプローチの対象となる可能性があるかを知っており、そのようなアプローチに含まれるステップを定義します。したがって、HRMは、組織のパフォーマンスに不可欠な懲戒的役割も果たします。

ツール

ツールは、訴訟を回避するだけでなく、所有者がコアビジネスプロセスではなく非生産的な人々の問題に対処するのにかかる時間を短縮するためにも不可欠です。多くの中小企業の所有者は、そのような問題に対処するためにアラカルトベースで弁護士と人事コンサルタントを使用しています。

アプローチがどうであれ、成功への鍵は、ビジネスのポリシーと実践戦略を開発するために必要な時間とリソースを費やすことです。彼らは組織を構築するので、組織の人々に投資するのが賢明です。これは、生産性の向上と訴訟の最小化という点で莫大な利益をもたらすことができる投資です。それにもかかわらず、それはあなたの包括的な人材戦略の不可欠な要素であり、HRMはこのドメインの全体的な育成と成長に責任があります。