경영 원칙-관리자의 역할

모든 조직에는 목표 달성을 위해 조직을지도하고 지시하는 책임을 맡은 '관리자'가 있습니다.

관리자는 자원을 효과적이고 효율적으로 관리하고 조정하여 조직의 목표를 성공적으로 달성하기 위해 에너지를 전달합니다. 관리자는 조직의 모든 활동에 필요합니다. 이들의 전문성은 조직 전체의 부서에서 매우 중요합니다.

관리자의 역할

관리자는 조직의 성장과 확장에있어 주된 힘입니다. 대규모 조직은 규모, 프로세스, 사람 및 비즈니스 특성으로 인해 특히 복잡합니다. 그러나 조직은 모든 직원과 그들의 재능을 포괄하는 응집력있는 전체가되어야하며 설정된 비즈니스 목표를 달성하도록 안내해야합니다. 이것은 매우 도전적인 노력이며 진화 된 인력 관리 및 커뮤니케이션 기술을 갖춘 매우 효과적인 관리자가 필요합니다.

최고 경영진

최고 경영진은 조직이 목표를 달성하도록 지시하고 조직의 비전과 사명을 만드는 데 중요한 역할을합니다. 그들은 조직의 전략적 싱크 탱크입니다.

고위 경영진

총괄 관리자는 회사의 모든 측면을 담당합니다. 그는 회사의 P & L (Profit & Loss) 명세서를 관리 할 책임이 있습니다. 총괄 관리자는 일반적으로 회사 이사회 또는 최고 경영진에게보고하고 그들로부터 사업을 지시하도록 지시합니다.

기능 관리자는 회사 또는 조직 내의 단일 조직 단위 또는 부서를 담당합니다. 그는 차례로 자신의 부서 / 부서 내의 감독자 또는 관리자 그룹의 도움을받습니다. 그는 부서의 수익성과 성공을 책임지고 있습니다.

라인 및 직원 관리자

라인 관리자는 단일 직원 또는 직원 그룹을 직접 관리합니다. 그들은 또한 회사의 서비스 또는 제품 라인에 대한 직접적인 책임이 있습니다. 예를 들어 Toyota의 라인 관리자는 Corolla 제품 라인의 제조, 재고, 마케팅 및 수익성을 담당합니다.

직원 관리자는 종종 조직의 다른 직원이나 부하 직원을 감독하고 일반적으로 수익 소비 또는 지원 부서를 이끌고 라인 관리자에게 정보와 조언을 제공합니다.

프로젝트 관리자

모든 조직에는 수명주기 동안 동시에 실행되는 여러 프로젝트가 있습니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 시작부터 완료까지 주로 프로젝트를 이끌 책임이 있습니다. 그는 프로젝트를 완료하는 데 필요한 리소스를 계획하고 구성합니다. 그는 또한 프로젝트 목표와 목표를 정의하고 프로젝트 결과물이 완료되는 방법과 간격을 결정할 것입니다.

경영진과 관리자의 역할 변화

모든 조직에는 대인 관계와 관련된 세 가지 기본 대인 역할이 있습니다. 인물 역할의 관리자는 모든 형식 문제에서 조직을 대표합니다. 최상위 관리자는 조직이 상호 작용하는 외부 세계에 합법적이고 사회적으로 회사를 대표합니다.

감독 역할에서 관리자는 상위 관리자에게 팀을 대표합니다. 그는 고위 경영진과 팀 간의 연락 담당자 역할을합니다. 그는 또한 조직 외부의 동료들과 연락을 유지합니다.

Mintzberg의 10 가지 역할 세트

훌륭한 경영 연구원 인 Henry Mintzberg 교수는 관리자를 몇 주 동안 연구 한 후 여러 역할을 수행하는 데 필요한 많은 요구 사항을 충족하기 위해 관리자가 여러 역할을 맡게된다는 결론을 내 렸습니다.

그는 역할이 조직화 된 일련의 행동이라고 주장했습니다. 그는 모든 관리자의 업무에 공통적 인 다음 10 가지 역할을 식별했습니다. 이러한 역할은 다음 그림과 같이 세 그룹으로 나뉩니다.

대인 역할

Figurehead − 사회적, 의식적 및 법적 책임이 있습니다.
Leader − 리더십과 방향을 제공합니다.
Liaison − 네트워크 및 내부 및 외부 연락처와 통신합니다.

정보 역할

Monitor − 조직 및 산업과 관련된 정보를 찾고 생산성과 웰빙 측면에서 내부 팀을 모니터링합니다.
Disseminator − 잠재적으로 유용한 정보를 내부적으로 전달합니다.
Spokesperson − 조직을 대표하고 대변하며 조직과 조직의 목표에 대한 정보를 외부 사람들에게 전송합니다.

결정적 역할

Entrepreneur − 조직 내에서 변화를 만들고 통제합니다. 문제를 해결하고 새로운 아이디어를 생성하고 구현합니다.
Disturbance Handler − 예기치 않은 장애물을 해결하고 관리합니다.
Resource Allocator − 자금을 할당하고 직원 및 기타 조직 자원을 할당합니다.
Negotiator − 팀, 부서 또는 조직 내에서 직접 중요한 협상에 참여했습니다.

관리 능력

현대 경영의 아버지라고도 불리는 유명한 경영 이론가 인 Henri Fayol은 기술 기술, 인간 기술 및 개념 기술의 세 가지 기본 관리 기술을 식별했습니다.

기술력

특정 작업을 수행하는 데 사용되는 지식과 기술. 회계사, 엔지니어, 외과의는 모두 각자의 직업에 필요한 전문 기술을 갖추고 있습니다. 특히 하위 및 중간 수준의 관리자는 효과적인 작업 수행을 위해 기술적 인 기술이 필요합니다.
기술 기술은 특히 부하 직원을 교육하고 업무 관련 문제를 감독하는 데 많은 시간을 보내는 일선 관리자에게 중요합니다.

인간의 기술

개인 또는 그룹으로 다른 사람들과 함께 일하고 이해하고 동기를 부여하는 능력. 경영 이론가 Mintzberg에 따르면 최고 (및 중간) 관리자는 회의에 59 %, 전화에 6 %, 투어에 3 % 등 시간을 보냅니다.
다른 사람들과 함께 일하고 작업 그룹의 사람들로부터 협력을 얻을 수있는 능력. 예를 들어해야 할 일을 알고 다른 사람에게 아이디어와 신념을 전달할 수 있고 다른 사람이 관리자에게 전달하려는 생각을 이해하는 것입니다.

개념적 기술

기업 전체를 시각화하고, 주어진 상황이나 상황에 관련된 모든 기능을 구상하고, 부분이 서로 어떻게 의존하는지 이해하고, 부분의 변경이 전체에 어떤 영향을 미칠지 예측할 수있는 능력.
창의력, 광범위한 지식 및 추상적 아이디어를 구상하는 능력. 예를 들어, 통신 회사의 전무 이사는 궁극적으로 수많은 고객을 유치하고 가입자 기반과 수익이 예상치 않게 증가하는 데 도움이되는 고객을위한 더 나은 서비스의 중요성을 시각화합니다.

기타 관리 기술

위에서 설명한 기술 외에도 관리자가 보유해야하는 다른 두 가지 기술, 즉 진단 기술과 분석 기술이 있습니다.

Diagnostic Skill− 증상을 조사하여 조직의 문제를 진단합니다. 예를 들어, 특정 부서가 높은 이직률을 겪고있을 수 있습니다. 진단 기술의 도움으로 관리자는 부서의 상사가 직원을 대할 때 인간 기술이 부족하다는 것을 알 수 있습니다. 이 문제는 감독자를 전달하거나 교육하여 해결할 수 있습니다.

Analytical Skill− 주어진 상황에서 중요하거나 기본적인 요소를 식별하고, 상호 의존성을 평가하고, 어떤 요소가 가장주의를 기울여야하는지 결정하는 능력. 이 기술을 통해 관리자는 가능한 전략을 결정하고 상황에 가장 적합한 전략을 선택할 수 있습니다.

예를 들어, 기존 제품 라인에 신제품을 추가 할 때 관리자는이를 수행 할 때의 장점과 위험을 분석하고 최종 결정을 내리는 이사회에 추천 할 수 있습니다.

진단 기술을 통해 관리자는 상황을 이해할 수 있고 분석 기술은 주어진 상황에서 수행 할 작업을 결정하는 데 도움이됩니다.