Zarządzanie konfliktem

W tym rozdziale omówimy rodzaje konfliktów organizacyjnych oraz sposób zarządzania konfliktami wewnętrznymi przez międzynarodowy koncern biznesowy.

Rodzaje konfliktów

Konflikty w organizacji mogą wynikać z wielu przyczyn, na podstawie których można je podzielić na różne typy.

Na podstawie zaangażowania

Mogą wystąpić konflikty personal (intrapersonalne i interpersonalne) oraz organizational. Mogą istnieć konflikty organizacyjneintra-organizational i inter-organizational. Konflikty między organizacjami występują między dwiema lub więcej organizacjami. Konflikty wewnątrzorganizacyjne można dalej podzielić naintergroup i intragroup konflikt.

Na podstawie zakresu

Konflikty mogą być istotne i afektywne. Naaffective conflict dotyczy aspektów interpersonalnych. Substantive conflictnazywana jest również wydajnością, zadaniem, problemem lub aktywnym konfliktem. Konflikty proceduralne mogą obejmować nieporozumienia dotyczące procesu wykonywania pracy.

Na podstawie wyników

Konflikty mogą być konstruktywne lub destrukcyjne, twórcze lub ograniczające, pozytywne lub negatywne. Constructive conflicts znane są również jako konflikty funkcjonalne, ponieważ wspierają cele grupy i pomagają w poprawie wydajności. Destructive conflictsznane są również jako konflikty dysfunkcyjne, uniemożliwiają ludziom osiągnięcie ich celów. Destrukcyjne konflikty odwracają uwagę od innych ważnych czynności i wiążą się z negatywnymi zachowaniami i skutkami, takimi jak wyzwiska.

Na podstawie udostępniania przez grupy

Konflikty mogą mieć charakter dystrybucyjny i integracyjny. Distributive conflicttraktuje się jako dystrybucję stałej ilości pozytywnych wyników lub zasobów. WIntegrative conflict,grupy postrzegają konflikt jako szansę na zintegrowanie potrzeb i obaw obu grup. Większy nacisk kładzie na kompromis.

Na podstawie strategii

Konflikty mogą mieć charakter konkurencyjny i kooperacyjny. Competitive conflictma charakter akumulacyjny. Pierwotna kwestia, która zapoczątkowała konflikt, staje się nieistotna. W konflikcie konkurencyjnym koszty nie mają znaczenia. ZAcooperative conflictjest oparty na interesach lub w trybie negocjacji integracyjnych; prowadzi zaangażowane strony do znalezienia rozwiązania korzystnego dla wszystkich.

Na podstawie praw i interesów

Jeśli niektórym osobom przyznaje się określone prawa na mocy prawa, umowy, umowy lub ustalonej praktyki, a odmawia się tego prawa, prowadzi to do konfliktu. Te konflikty są rozstrzygane na mocy prawa lub arbitrażu. W konflikcie interesów osoba lub grupa może domagać się pewnych przywilejów, bez prawa lub prawa. Negocjacje lub rokowania zbiorowe rozwiązują tego typu konflikty.

Czynniki powodujące konflikty

W biznesie międzynarodowym konflikt może mieć różne przyczyny -

• Mogą wystąpić konflikty dotyczące kontroli zasobów lub obszaru.
• Mogą powstać konflikty dotyczące prawa do udziału w podejmowaniu decyzji.
• Brak jasno określonych celów organizacji nie może prowadzić do konfliktów.
• Żadne jednoznaczne porozumienia i kontrakty nie mogą prowadzić do bałaganu prawnego, powodując konflikt.
• Komunikacja wprowadzająca w błąd może wprowadzać w błąd i powodować konflikty.
• Korupcja może również powodować konflikty.

Zarządzanie konfliktem

Organizacje podczas prowadzenia działalności napotykają wiele konfliktów wewnętrznych i zewnętrznych. Eksperci zgadzają się, że zarządzanie konfliktami może być w rzeczywistości dość trudne. Międzynarodowe firmy stosują pięć różnych form rozwiązań do rozwiązywania konfliktów. Są to - unikanie, dostosowywanie się, konkurencja, kompromis i współpraca.

• Plik avoidance strategyma tendencję do ignorowania konfliktu. W związku z tym nie rozwiązuje sporu. Nigdy nie zajmuje się prawdziwym źródłem konfliktu, co pozostawia nierozwiązaną sytuację. To ostatecznie odsuwa organizację od wykonywanej pracy i pogarsza konflikt niż jego stan początkowy.

• Plik accommodation strategywierzy w jak najszybsze rozwiązanie problemu. W takiej strategii jedna strona akceptuje żądania drugiej. Ponieważ jedna strona jest zwykle ignorowana, powoduje to nieefektywną próbę zarządzania konfliktem. Pokazuje tylko, że strona dominująca nadal rządzi stroną uległą. Strategia ta pozostawia analizę na podsumowanie przyczyn i konieczności wspólnego rozwiązania.

• Competitionwystępuje, gdy obie strony próbują zmaksymalizować swój własny program. Konkurencja może szybko przerodzić się w chciwość. Nie daje stronom możliwości odniesienia korzyści dla organizacji. Taka strategia często okazuje się nieskuteczna, ponieważ obie strony bardziej przejmują się wygraną niż znalezieniem najlepszego możliwego rozwiązania.

• Compromisejest najlepiej dobrą strategią, ponieważ obie strony zaangażowane w ten proces są gotowe dawać i brać. Martwią się o własne ambicje, ale jednocześnie zwracają uwagę na cele organizacji. Każda ze stron zaangażowanych w kompromis w pełni rozumie i działa w najlepszym interesie organizacji.

• Plik collaboration strategyzaczyna się od podjęcia przez menedżera wstępnego kroku inicjatywy w rozwiązaniu już ustalonego problemu. Każda ze stron chce rozwiązać problem, wypracowując przyjemne rozwiązanie prowadzące do sytuacji, w której wszyscy wygrywają. Jednak międzynarodowi menedżerowie muszą rozumieć „środowisko wewnętrzne, w którym funkcjonują członkowie organizacji”, aby skorzystać z tej strategii. Strategia współpracy jest zarówno asertywna, jak i oparta na współpracy; jednak płynnie uwzględnia różne punkty widzenia. Współpraca jest najbardziej efektywną i wydajną formą zarządzania konfliktem.

Technika Five A.

Borisoff i Victor określają pięć etapów procesu zarządzania konfliktem, które nazwali „pięcioma szóstkami” zarządzania konfliktem - ocena, uznanie, nastawienie, działanie i analiza.

• Assessment- Na etapie oceny zaangażowane strony zbierają rzeczywiste informacje o problemie. Zaangażowane strony również wybierają odpowiednie sposoby rozwiązywania konfliktów i decydują o głównych czynnikach problemu. Wskazują także obszary zagrożone kompromisem i potrzeby każdej ze stron.

• Acknowledgement- Etap potwierdzenia pozwala każdej ze stron wysłuchać drugiej strony i obu stronom zbudować empatię potrzebną do rozwiązania. Potwierdzenie to coś więcej niż tylko odpowiadanie; obejmuje aktywne zachęcanie drugiej strony do komunikowania się.

• Attitude- Na etapie postawy strony próbują usunąć problemy pseudokilfliktowe. Odkryto stereotypy dotyczące różnych zachowań kulturowych. Podobnie akceptuje się różnice w komunikacji kobiet i mężczyzn. Ogólnie rzecz biorąc, możemy analizować problemy związane ze stylami pisania, mówienia i innymi wskazówkami niewerbalnymi.

• Action- Ten krok obejmuje implementację wybranego trybu obsługi konfliktu. Każda osoba ocenia zachowanie strony przeciwnej, aby ustalić potencjalne problemy. Ponadto każda osoba pozostaje świadoma własnego stylu komunikacji i ogólnego zachowania. Wreszcie wszystkie strony są wyczulone na nowe problemy i szukają produktywnych rozwiązań.

• Analysis- Na tym ostatnim etapie uczestnicy decydują o działaniach i znajdują sedno tego, na co się zgodzili. Etap analizy inicjuje impuls do podejścia do zarządzania konfliktem jako procesu ciągłego.