Kwestie ZZL

Rekrutacja i selekcja

Recruitment to proces przyciągania puli wykwalifikowanych kandydatów. Selectionwybiera kandydatów z tej puli, których kwalifikacje najlepiej odpowiadają wymaganiom pracy. Tradycyjnie istnieją trzy rodzaje pracowników -

• Parent Country National - Obywatelstwo pracownika jest takie samo jak w organizacji.

• Host Country National - Pracownik jest lokalny dla oddziału.

• Third Country National - Pracownik pochodzi z innego kraju, tj. Nie jest to miejsce, w którym organizacja jest zarejestrowana / ma siedzibę, a także nie ma filii organizacji.

Podejście do personelu i zarządzania silnie wpływa na rodzaj pracownika, którego poszukuje firma. WEthnocentric approach,obywatele kraju macierzystego są wybierani na siedzibę główną i filie. Wpolycentric approach,obywatele kraju przyjmującego pracują w spółkach zależnych, podczas gdy obywatele kraju macierzystego wybierani są na siedzibę główną. Organizacja zgeocentric approach wybiera pracowników wyłącznie na podstawie talentów, niezależnie od ich pochodzenia.

Celem rekrutacji jest równowaga między wewnętrzną spójnością organizacyjną a lokalną polityką dotyczącą praktyk pracy. Ludzie w krajach zorientowanych na osiągnięcia biorą pod uwagę umiejętności, wiedzę i talenty podczas zatrudniania nowego pracownika.

Rozwój i szkolenia

Ogólnym celem funkcji rozwojowej jest zapewnienie odpowiednio wyszkolonego personelu w firmie, a także przyczynienie się do lepszych wyników i wzrostu ich pracy. Na poziomie międzynarodowym funkcja rozwoju zasobów ludzkich zarządza -

• Szkolenia i rozwój dla pracowników na całym świecie
• Specjalne szkolenie przygotowujące emigrantów do pracy za granicą
• Rozwój globalnie wydajnych menedżerów

Tworzenie i transfer międzynarodowych programów rozwoju zasobów ludzkich może odbywać się na dwa sposoby -

• W centralized approach,centrala opracowuje szkolenia, a trenerzy podróżują do oddziałów, często dostosowując się do lokalnych sytuacji. Pasuje to głównie do modelu etnocentrycznego. Podejście geocentryczne jest również scentralizowane, ale dane wejściowe do szkoleń pochodzą zarówno od pracowników centrali, jak i oddziałów.

• W decentralized approach,szkolenie odbywa się lokalnie, zgodnie z modelem policentrycznym. W zdecentralizowanym szkoleniu pochodzenie kulturowe pracowników i trenerów korporacyjnych jest takie samo. Materiały i techniki szkoleniowe są zwykle lokalne i przeznaczone do użytku na ich własnym obszarze.

Ocena wydajności

W firmach ocena wyników jest najczęściej przeprowadzana w celach administracyjnych lub rozwojowych.

Do celów administracyjnych ocena pracy ma miejsce, gdy w grę wchodzą decyzje dotyczące warunków pracy pracowników, awansów, nagród i / lub zwolnień. Zamiar rozwoju zorientowany jest na poprawę wydajności pracy pracowników, a także podnoszenie ich umiejętności. To także sposób na doradzanie pracownikom w zakresie zachowań korporacyjnych.

Ocena wyników może być dość trudna, zwłaszcza gdy jest przeprowadzana na poziomie międzynarodowym. Organizacja międzynarodowa musi ocenić pracowników z różnych krajów. Spójność między spółkami zależnymi w zakresie porównań wyników z odmiennym tłem kulturowym sprawia, że ​​ocena ma znaczenie. Podobnie jak w przypadku innych funkcji, podejście do oceny wyników zależy od ogólnej strategii zarządzania zasobami ludzkimi organizacji.

Zarządzanie emigrantami

Zarządzanie ekspatriantami to jedna z najważniejszych kwestii w biznesie międzynarodowym. Najważniejsze kwestie związane z zarządzaniem ekspatriantami to:

Przyczyny niepowodzeń ekspatriantów

W firmach międzynarodowych wysoki wskaźnik niepowodzeń wśród emigrantów może być spowodowany sześcioma czynnikami - blokadą kariery, szokiem kulturowym, brakiem szkolenia międzykulturowego, nadmiernym naciskiem na kwalifikacje techniczne, wykorzystywaniem międzynarodowych zleceń do pozbycia się problematycznych pracowników oraz problemami rodzinnymi.

Dostosowanie międzykulturowe

Emigranci i ich rodziny potrzebują czasu, aby zapoznać się z nowym środowiskiem. Plikculture shockwystępuje, gdy po pewnym czasie emigranci uznają nowe warunki pracy za nieatrakcyjne. Wydostanie się z szoku kulturowego zwykle zajmuje od trzech do sześciu miesięcy od przyjazdu.

Ponowne wprowadzenie emigrantów

Kiedy emigrant zakończy swoje zadanie i wróci do domu, praca, ludzie i ogólne otoczenie stają się nieznane. Emigrant jest generalnie nieprzygotowany do radzenia sobiereverse culture shock.

Wybór emigrantów

Wybór pracownika do zlecenia międzynarodowego jest decyzją krytyczną. Aby wybrać najlepszego pracownika na dane stanowisko, kierownictwo powinno:

• Niech wrażliwość kulturowa stanie się kryterium wyboru
• Miej emigrantów w komisji selekcyjnej
• Poszukaj międzynarodowego doświadczenia
• W przyszłości zatrudniaj pracowników urodzonych za granicą jako „emigrantów”
• Wyświetlaj także małżonków i rodziny

Szkolenie dla emigrantów

Emigranci, którzy zostali przeszkoleni w zakresie przygotowania do pracy za granicą, odnoszą większe sukcesy. Brak szkolenia może prowadzić do porażki ekspatriantów.Cross-cultural training(CCT) jest bardzo ważne. Przygotowuje się do życia i pracy w innej kulturze, ponieważ radzenie sobie w zupełnie nowym środowisku może być wyzwaniem.

Ocena ekspatriantów i wynagrodzenie

Są trzy wspólne aspekty, które określają wynagrodzenie emigrantów. Whome-based policy,wynagrodzenie pracowników jest zgodne z ich krajem pochodzenia. Plikhost-based policyustala wynagrodzenia zgodnie z normami kraju przyjmującego. Wreszcie region ma również wpływ na ustalanie wynagrodzeń.

Wynagrodzenie pracowników zagranicznych zależy od ich relokacji - czy to w ich rodzinnym regionie, czy w innym regionie. Przy takim podejściu praca bliżej domu (w regionie) przynosi niższe wynagrodzenie niż praca poza regionem (poza regionem).