Gestão Estratégica - Movimentos do Concorrente

Além de escolher estratégias operacionais, as organizações também precisam decidir como responder aos movimentos feitos pelos rivais. Descobrir a reação, se houver, à mudança de um concorrente é uma das decisões mais desafiadoras que uma empresa deve considerar.

Existem três fatores que determinam a resposta a um movimento competitivo: consciência, motivação e capacidade. Esses três fatores combinados determinam o nível de tensão competitiva que existe entre os rivais.

O resultado de uma série de movimentos e contra-movimentos pode ser difícil de prever e, mais importante, erros de cálculo podem ser caros o suficiente.

Reagindo rapidamente

As empresas podem precisar reagir rapidamente em caso de muitas situações, como campanhas publicitárias diretas, cortes de preços e tentativas de conquistar clientes importantes. A reação rápida é importante. Um longo atraso na resposta geralmente fornece ao invasor uma vantagem.

A PepsiCo, por exemplo, esperou quinze meses para copiar o lançamento da Vanilla Coke da Coca-Cola em maio de 2002. Nesse ínterim, a Vanilla Coke conquistou um enorme nicho de mercado; 29% dos lares dos EUA compraram a bebida em agosto de 2003.

O CEO da General Electric, Jack Welch, observou em sua autobiografia que o sucesso na maioria das rivalidades competitivas “é menos uma função de previsões grandiosas do que o resultado de ser capaz de responder rapidamente às mudanças reais à medida que ocorrem. É por isso que a estratégia deve ser dinâmica e antecipatória. ”

Muitos pontos de colisão

A competição multiponto torna difícil decidir se responder aos movimentos de um rival. Uma empresa pode enfrentar o mesmo rival em mais de um mercado. No caso de concorrentes multiponto, as empresas devem entender que um movimento competitivo em um mercado pode afetar outros.

Uma tolerância mútua pode tornar a competição multiponto uma questão de sucesso. A tolerância mútua ocorre quando cada concorrente reconhece que o outro pode retaliar em vários mercados.

Por exemplo, os fabricantes de cigarros RJ Reynolds (RJR) e Philip Morris atendem em muitos mercados. No início da década de 1990, a RJR começou a usar marcas de cigarros de menor preço nos Estados Unidos. Mais tarde, a Philip Morris começou a ganhar participação de mercado na Europa Oriental, onde a RJR vinha estabelecendo uma posição forte.

Reagindo à inovação disruptiva

Existem três respostas principais à inovação disruptiva.

Em primeiro lugar, os executivos podem pensar que a inovação não substituirá as ofertas estabelecidas. Assim, eles podem optar por se concentrar nos modos tradicionais e ignorar a interrupção. Livrarias tradicionais como a Barnes & Noble não consideraram as vendas de livros na Amazon competitivas no início.

Em segundo lugar, uma organização pode reagir ao desafio atacando em uma plataforma diferente. Por exemplo, a Apple reagiu às vendas diretas de computadores baratos da Dell e da Gateway introduzindo potência e versatilidade em seus produtos.

Terceiro, a possível resposta é combinar o movimento do competidor. A Merrill Lynch enfrentou a introdução do comércio on-line formando sua própria unidade baseada na Internet.

Marcas de combate

O sucesso de uma empresa pode ser prejudicado quando um concorrente atrai os clientes cobrando preços mais baixos por seus produtos ou serviços. A criação de uma marca de luta é uma medida que pode prevenir esse problema. Uma marca que luta é uma marca inferior que tenta proteger a participação de mercado da empresa sem prejudicar as marcas existentes da empresa.

No final dos anos 1980, a General Motors (GM) foi confrontada com as vendas de carros japoneses pequenos e baratos nos Estados Unidos. A GM queria retomar as vendas perdidas, mas não queria prejudicar as marcas existentes, como Chevrolet, Buick e Cadillac, ao optar por carros de baixo custo. A GM respondeu com carros pequenos e baratos com sua nova marca Geo.