Gestão Estratégica - Guia Rápido

UMA strategy é um plano de ação construído para atingir uma meta específica ou conjunto de metas dentro de um tempo definido, enquanto opera em uma estrutura organizacional.

De acordo com Rajiv Nag, Donald Hambrick e Ming-Jer Chen, “Gestão estratégica é o processo de construção de capacidades que permitem a uma empresa criar valor para clientes, acionistas e sociedade enquanto opera em mercados competitivos.”

o process of strategic management entails -

• Apontando especificamente a missão, visão e objetivos da empresa
• Desenvolver as políticas e planos para atingir os objetivos definidos
• Alocação de recursos para a implementação dessas políticas e planos

De olho nas despesas e metas

Um registro equilibrado de planos e políticas em relação aos movimentos operacionais é usado para avaliar o desempenho geral do negócio. Começando pelo nível executivo, o ponto de partida básico é o interesse, as necessidades e as expectativas das partes interessadas (ou seja, financiadores, clientes, proprietários, etc.)

A imagem a seguir é um exemplo de mapa estratégico aplicável a uma organização do setor público. Mostra como vários objetivos estão ligados uns aos outros e fornece as trajetórias para atingir esses objetivos.

Abordagens comuns para estratégia

Richard P. Rumelt

A definição de estratégia de Rumelt inclui as seguintes etapas -

• Diagnosis- Que problema precisa ser resolvido? Como a visão, missão e objetivos de uma empresa implicam em suas ações?

• Guiding Policy - Qual será, de acordo com a abordagem da empresa, a estrutura para resolver os problemas?

• Action Plans- Como seriam as operações (em detalhes)? Como os processos podem ser implementados para estar em sincronia com as diretrizes da política e para resolver os problemas disponíveis no diagnóstico?

Michael Porter

Em 1980, Michael Porter forneceu os seguintes quatro elementos-chave que precisam ser considerados durante a formação de uma estratégia competitiva. Os elementos são -

• SWOT, especialmente os pontos fortes e fracos da empresa
• Pontos éticos ou valores pessoais dos principais executivos (ou seja, gestão ou conselho)
• Oportunidades e ameaças da indústria
• Expectativas mais amplas da sociedade e das partes interessadas

Henry Mintzberg

Mintzberg levantou a hipótese de cinco abordagens básicas, popularmente conhecidas como 5Ps, que podem ajudar no desenvolvimento de estratégias de negócios robustas.

• Strategy as plan- Estratégia é um curso de ação direcionado para atingir o conjunto de metas pretendido; estes são semelhantes aos vários conceitos de planejamento estratégico.

• Strategy as pattern- A estratégia aqui emerge de um padrão consistente de comportamento organizacional anterior. Uma estratégia é realizada com o tempo, em vez de ser planejada ou pretendida.

• Strategy as position - Isso inclui a localização de marcas, produtos ou empresas no mercado e na indústria, dependendo da estrutura conceitual dos consumidores da empresa ou de outras partes interessadas.

• Strategy as ploy - Esta é uma manobra e manipulação específicas destinadas a enganar um competidor.

• Strategy as perspective - Esse tipo de estratégia é baseado na "teoria do negócio" ou pode ser uma extensão natural de determinada mentalidade ou atributos ideológicos da organização.

Em um ambiente estável e previsível, o planejamento estratégico pode permitir que uma organização alcance, gerencie e mantenha o sucesso. Mas em situações do mundo real, apenas algumas organizações e seus executivos experimentam uma situação perfeitamente estável e previsível. É por isso que é importante compreender os conceitos de estratégias pretendidas, emergentes e realizadas. Da mesma forma, estratégias deliberadas e não realizadas também são importantes.

Estratégia Pretendida

Uma estratégia pretendida lida com as intenções da organização. É a estratégia que uma organização no mercado espera executar. Portanto, as estratégias pretendidas são frequentemente descritas em detalhes no plano estratégico da organização. Um plano estratégico feito para uma nova empresa é conhecido como plano de negócios. Este plano é uma estratégia básica que visa manter a organização no caminho certo. É, portanto, uma estratégia pretendida.

The FedEx Intended Strategy

Frederick Smith, um estudante de graduação em Yale em 1965, teve a tarefa de preparar um plano de negócios para uma empresa como uma atribuição. Seu plano era um serviço de correio. Smith descreveu um novo sistema de entrega que se tornou efetivo ao enviar os pacotes por meio de um hub central e, em seguida, enviar esses pacotes aos seus destinos.

Smith gostou tanto da ideia que começou a Federal Express (FedEx) que seguiu o plano de negócios que ele havia preparado como projeto. Hoje, Frederick Smith tem um patrimônio de mais de US $ 2 bilhões e a FedEx é a oitava das empresas mais admiradas do mundo, conforme descrito pela revista Fortune . Portanto, podemos dizer que a estratégia pretendida por Smith funcionou com muito mais eficácia do que ele jamais poderia ter sonhado.

Estratégia Emergente

Uma estratégia emergente é aquela que surge com o tempo. É uma estratégia não planejada que é criada por uma organização enquanto age em resposta às várias ameaças, oportunidades e desafios inesperados. As estratégias emergentes também são dinâmicas por natureza. As estratégias emergentes podem resultar em sucesso e fracasso, dependendo da eficácia da estratégia. A seguir está um exemplo de estratégias emergentes que falharam.

Falha da estratégia emergente ZapMail da FedEx

Em meados da década de 1980, a FedEx se afastou de sua estratégia pretendida de se concentrar na entrega de pacotes para monetizar a partir de uma tecnologia nova e emergente: as máquinas de fax (fax). A FedEx desenvolveu um novo serviço, conhecido como ZapMail, em que os documentos eram enviados por fax entre os escritórios da FedEx e depois entregues nos escritórios dos clientes. O sistema ZapMail havia sido afetado por falhas técnicas que apenas frustravam os clientes. O ZapMail foi descontinuado em pouco tempo, e a empresa perdeu centenas de milhões de dólares.

Estratégia Realizada

Uma estratégia realizada é uma estratégia real e prática. É a estratégia que uma empresa realmente segue. As estratégias realizadas são muitas vezes um subproduto da estratégia pretendida de uma organização (ou seja, os planos da empresa), a estratégia deliberada da empresa (ou seja, as partes da estratégia pretendida que uma organização continua a perseguir ao longo do tempo) e sua estratégia emergente (ou seja, , o que a empresa faz em resposta a oportunidades e desafios inesperados).

Na maioria dos outros casos, entretanto, as estratégias originais pretendidas pelas empresas são perdidas durante sua jornada. As seções abandonadas da estratégia original e pretendida são conhecidas comonon-realized strategy. A seguir está um exemplo de estratégia não realizada de sucesso.

Sucesso da estratégia não realizada na Avon

David McConnell era um aspirante a escritor que buscava vender seus livros. Ele decidiu oferecer perfume de cortesia com seus livros. Os livros de McConnell nunca tiveram sucesso, mas seus perfumes se tornaram populares. Nasceu a California Perfume Company, hoje conhecida como Avon. Para McConnell, uma estratégia não realizada para se tornar um escritor de sucesso nunca tomou forma, mas por meio da Avon, uma estratégia realizada de muito sucesso evoluiu.

The Social Network

O conceito original do proprietário do Facebook, Mark Zuckerberg, em 2003, era medíocre. Ele criou o “FaceMash” onde a atratividade de mulheres jovens podia ser votada. Mais tarde, tornou-se uma rede social online chamada The Facebook, que era apenas para estudantes de Harvard.

Tornou-se surpreendentemente popular e foi transformado no Facebook, para ser usado por todos. A ênfase do Facebook em construir um círculo de amigos é diferente do conceito original de baixo astral de Zuckerberg. Na verdade, as estratégias emergentes e realizadas de Zuckerberg revelaram-se muito mais eficazes do que a estratégia pretendida.

A gestão estratégica é um processo de análise das principais iniciativas que contêm recursos e desempenho em ambientes externos, que a alta administração de uma empresa administra em nome dos proprietários da empresa.

O diagrama a seguir ilustra as cinco etapas importantes do processo de gerenciamento estratégico.

As cinco etapas da gestão estratégica

A gestão estratégica é um empreendimento muito grande, complicado e em constante evolução. Portanto, é útil agrupá-lo em um conjunto de etapas sólidas para descrever o processo de gestão estratégica. As estruturas de gestão estratégica mais comuns e utilizadas incluem cinco etapas, agrupadas em duas etapas gerais - Formulação e Implementação.

Formulação

• Analysis- A análise envolve pesquisas abrangentes de mercado, finanças e negócios nos ambientes externo e competitivo. O processo inclui a realização das Cinco Forças de Porter, SWOT, PESTEL e análises de gerenciamento da cadeia de valor e combinação de experiência em cada setor que faz parte da estratégia.

• Strategy Formation- Depois de analisar os ambientes interno e externo, a organização chega a uma estratégia genérica (por exemplo, baixo custo, diferenciação, etc.) que se baseia nas implicações da cadeia de valor. É feito para derivar e maximizar a competência central e vantagens competitivas prospectivas.

• Goal Setting- O estabelecimento de metas é a próxima etapa da formação da estratégia. Com a estratégia definida em mãos, a gestão agora tende a descobrir e comunicar as metas e objetivos da empresa que estão vinculados aos resultados, pontos fortes e oportunidades previstos.

Implementação

• Structure- A fase de implementação tem como função básica estruturar os processos gerenciais e operacionais. Como existe uma estratégia em vigor, a empresa agora deseja solidificar a estrutura organizacional e os padrões de liderança (fazendo muitas mudanças, se necessário).

• Feedback- O feedback é a fase final do processo de gestão estratégica. Nesta fase final da estratégia, todos os números orçamentais são recolhidos e divulgados para avaliação. Cálculo de índices financeiros e análises de desempenho são entregues aos gerentes, executivos e departamentos envolvidos.

A gestão estratégica é um processo contínuo. Tudo começa com a definição da visão, missão, objetivos e metas da organização.

Visão

A visão permanece no topo da principal hierarquia de intenção estratégica. Ele explica o que a organização deseja alcançar em longo prazo.

John Kotter define a visão como: “É uma declaração da organização no futuro”.

Alex Miller e Gregory Dess definiram visão como "a categoria de intenções que são amplas, inclusivas e com visão de futuro".

Vantagens da Visão

Alguns benefícios para uma organização com uma visão são os seguintes -

• A visão fomenta a ideia de experimento.
• A visão promove o pensamento de longo prazo sobre a organização.
• Visões é um dos principais fatores para promover a tomada de riscos.
• A visão torna as organizações mais competitivas, originais e únicas.
• Uma boa visão é um fator de representação da integridade.
• Visão inspira e motiva as pessoas que trabalham em uma organização.

Missão

As declarações de missão são responsáveis ​​pelo papel que uma organização desempenha na sociedade.

Algumas definições de missão são as seguintes -

David Hunger e Thomas Wheelen são da opinião de que a missão é "o propósito ou razão da existência da organização."

John L. Thompson afirma que a missão é “o propósito essencial da organização, em particular no que diz respeito ao motivo de sua existência, à natureza do negócio em que se encontra e aos clientes que busca servir e satisfazer”.

De acordo com David F. Harvey “Uma missão fornece a base da consciência de um senso de propósito, o ambiente competitivo, o grau em que a missão da empresa se ajusta às suas capacidades e às oportunidades que o governo oferece.”

MISSION STATEMENT − EXAMPLES

Apple - "A Apple projeta Macs, os melhores computadores pessoais do mundo, junto com OS X, iLife, iWork e software profissional. A Apple lidera a revolução da música digital com seus iPods e loja online iTunes. A Apple reinventou o telefone móvel com seu revolucionário iPhone e a App Store, e está definindo o futuro da mídia móvel e dispositivos de computação com iPad. "

Ranbaxy Industries - “Para se tornar uma empresa farmacêutica internacional baseada em pesquisa.”

Objetivos e metas

Os objetivos nos falam sobre os resultados finais finais que a empresa deseja alcançar ao fazer uma estratégia por um determinado período de tempo. As metas incluem uma ampla categoria de questões financeiras e não financeiras que uma empresa deseja atingir em um determinado período de tempo. Objetivos são as formas que especificam como os objetivos da empresa devem ser alcançados. É importante ressaltar que os objetivos são a manifestação de metas, mesmo quando não são declarados.

Diferenças entre metas e objetivos

• As metas são uma categoria ampla, enquanto os objetivos são sucintos e específicos.
• As metas geralmente são definidas para um futuro relativamente mais longo do que os objetivos.
• Metas geralmente são ações mais influenciadas pelo ambiente externo.
• As metas nunca são quantificadas, mas os objetivos são sempre quantificados.

Organizational performanceé um conceito multidimensional. Para as empresas, o desempenho organizacional significa o quanto uma organização corresponde à sua visão, missão e objetivos. A avaliação do desempenho organizacional é fundamental para a gestão estratégica. Os gerentes devem compreender o desempenho da organização para saber se as mudanças estratégicas, se houver, são necessárias.

Duas considerações importantes para avaliação são -

• Medidas de desempenho e
• Referentes de desempenho

Performance measuressão um tipo de métrica com a qual as organizações podem ser avaliadas. Lucros, preço das ações e desempenho de vendas são os fatores comuns para entender melhor como uma organização está competindo no mercado e para prever resultados futuros.

Performance referentstambém são importantes. É uma referência ou padrão usado para combinar a posição de uma organização ao longo de uma medida de desempenho.

O placar balanceado

O professor Robert Kaplan e o professor David Norton, da Harvard University, desenvolveram uma ferramenta chamada "balanced scorecard". O balanced scorecard rastreia um pequeno número de medidas importantes que coletivamente se referem a quatro dimensões -

• Medidas financeiras
• Medidas do cliente
• Medidas de processos internos de negócios
• Medidas de aprendizagem e crescimento

Medidas Financeiras

As medidas de desempenho financeiro estão vinculadas à eficácia organizacional e aos lucros. Os exemplos incluem índices financeiros, como retorno sobre ativos, retorno sobre o patrimônio líquido e retorno sobre o investimento. Algumas outras medidas financeiras muito comuns são os lucros e o preço das ações. Essas medidas nos ajudam a avaliar e responder à pergunta-chave "Como os acionistas nos veem?" Medidas financeiras são essenciais para a existência de uma empresa e há muito tempo são motivo de interesse para gerentes seniores e investidores.

Medidas do cliente

As medidas de desempenho do cliente são atração, satisfação e retenção do cliente. Essas medidas respondem à pergunta-chave “Como os clientes nos veem?” Os exemplos podem ser o número de novos clientes adicionados e a porcentagem de compras repetidas pelos clientes.

Medidas de processos internos de negócios

As medidas de desempenho dos processos internos de negócios estão vinculadas à eficiência organizacional. Eles ajudam a responder à pergunta-chave "Em que devemos nos destacar?" Exemplos são o tempo de fabricação de mercadorias ou entrega de um serviço. O tempo que uma organização leva para construir um novo produto e disponibilizá-lo no mercado também é um exemplo dessa medida.

Medidas de aprendizagem e crescimento

As medidas de desempenho de aprendizado e crescimento estão relacionadas ao futuro. Essas medidas oferecem uma visão para responder à pergunta: "Podemos continuar a melhorar e criar valor?" As medidas de aprendizado e crescimento geralmente se concentram no aspecto da inovação. Um exemplo dessa medida é o número de novas habilidades aprendidas pelos funcionários a cada ano.

The Triple Bottom Line

Ralph Waldo Emerson disse: “Fazer bem é o resultado de fazer o bem. É disso que se trata o capitalismo. ” O balanced scorecard oferece uma boa estrutura para ajudar os executivos a compreender o desempenho de uma organização; as outras estruturas enfocam áreas, incluindo responsabilidade social.

Uma tal estrutura, a linha de base tripla, enfatiza os três Ps, people (garantindo que as ações são socialmente responsáveis), o planet (certificando-se de que promove a sustentabilidade ambiental) e organizacional tradicional profit.

Starbuckstem responsabilidade para com o planeta, que estabeleceu ao criar uma declaração de missão ambiental. Sua declaração de missão afirma - A Starbucks está comprometida com uma função de liderança ambiental em todas as facetas de nosso negócio. Para o resultado final do “povo”, a Starbucks compra grãos de café de agricultores que trabalham em boas condições e são bem pagos. No entanto, a empresa também deseja ser lucrativa.

A palavra 'celebridade' geralmente é usada para designar atores, estrelas do esporte e músicos. No entanto, na era moderna da mídia de massa, alguns CEOs, como Bill Gates, Richard Branson, Martha Stewart e Donald Trump, também alcançaram o status de celebridade.

CEO Celebrity - Prós e Contras

A celebridade do CEO é um ativo intangível para a empresa e muitas vezes pode levar ao aumento das oportunidades oferecidas à empresa. Contratar ou gerenciar um CEO famoso pode aumentar o preço das ações, melhorar a imagem da empresa e motivar os funcionários e deixar outros stakeholders satisfeitos.

Existem também desvantagens associadas. O aumento do status de CEO de celebridade significa que as lacunas entre o desempenho real e o esperado da empresa serão ampliadas. Além disso, se um CEO celebridade for antiético, errado ou ilegal, é provável que a empresa do CEO atraia mais cobertura negativa da mídia, o que gerará problemas.

Tipos de CEOs

Existem vários tipos de CEOs. Os mais comuns são os seguintes -

Ícones

Os ícones são os CEOs que possuem fama e grande reputação. O ícone do CEO é atribuído à combinação de estilo e substância no desempenho das responsabilidades do cargo do CEO. Mary Kay Ash,Richard Branson, Bill Gates e Warren Buffett são ícones.

Canalha

CEOs com alta fama relativa, mas baixa reputação, são chamados de canalhas. Esses CEOs são bastante conhecidos, mas, ao mesmo tempo, são bastante difamados. O atrasadoLeona Helmsley era um canalha prototípico.

Gemas escondidas

Joias escondidas são CEOs que não têm muita fama, mas administram uma reputação altamente positiva. Esses CEOs permanecem em uma obscuridade relativamente mais elevada enquanto gerenciam e conduzem suas empresas ao sucesso. Suas habilidades e competências são conhecidas por aqueles que estão em sua própria empresa ou são concorrentes. Um exemplo de tipo de joias escondidas de CEO éAnne Mulcahy.

Assassinos silenciosos

Assassinos silenciosos são negligenciados e ignorados como fontes de danos às suas empresas. A falta de ética ou incompetência dos assassinos silenciosos pode ser detectada muito tarde. É um fato que os assassinos silenciosos às vezes são piores que os canalhas.

THE MOVIES’ STRATEGY − Iron Man

Tony Stark ficou louco? Tony Stark, CEO da Stark Industries, surpreendeu seus acionistas, funcionários e o mundo ao mudar a missão da Stark Industries de um dos principais fabricantes de armas do mundo para um produtor de energia limpa e socialmente responsável.

Reabilitação de Celebridades

Para CEOs de celebridades, seus discursos e atos podem, e muitas vezes, ganhar a primeira página de um jornal diário nacional ou do noticiário noturno do horário nobre. Assim, eles precisam ser muito responsáveis ​​e conscientes sobre as implicações de tudo o que dizem ou fazem em todas as situações. É responsabilidade do CEO manter um alto nível de integridade e responsabilidade em todos os momentos.

STEVE JOBS’S DIG ON BILL GATES

O autor Walter Isaacson cita Steve Jobs ao dizer da biografia de Gates na biografia de Jobs -

“Bill é basicamente sem imaginação e nunca inventou nada, e é por isso que acho que ele está mais confortável agora na filantropia do que na tecnologia. Ele simplesmente roubou as ideias de outras pessoas sem nenhuma vergonha. ” Gates refutou com tato os comentários mordazes (Kerns, 2011).

No mundo empresarial e acadêmico, o nível ao qual uma empresa é empreendedora é comumente conhecido como sua “orientação empreendedora” (EO). O conceito EO fornece um grande impulso ao focar não apenas no empreendedorismo, mas na expansão da gestão e alcance do marketing para a saúde.

O EO é medido pelos seguintes fatores principais.

• Risk-taking- Assumir riscos é uma característica fundamental associada ao empreendedorismo. É o risco que os indivíduos correm por trabalharem por conta própria em vez de estarem empregados. É a tendência de seguir o caminho desconhecido de ser vanguardista na construção de uma estratégia.

• Pro-activeness - A pró-atividade ilustra a natureza das ações empreendedoras para avaliar as oportunidades futuras, tanto em relação a produtos ou tecnologias quanto em sintonia com os mercados e a demanda do consumidor.

• Innovativeness- A inovatividade refere-se à introdução de diferentes tipos de produtos ou serviços no mercado. Os empreendedores inovam pelo simples fato de entrarem no mercado. No conceito de OE, a inovatividade enfatiza principalmente a importância da liderança tecnológica para a empresa e também algumas mudanças nas linhas de produtos da empresa.

• Competitive aggressiveness- A agressividade competitiva é uma ação da empresa de engajamento com seus concorrentes. Ele distingue entre as empresas que evitam a concorrência direta de outras empresas que competem agressivamente nos mercados-alvo de seus concorrentes.

• Autonomy - Autonomia refere-se à ação independente de um indivíduo ou equipe em apresentar uma ideia ou visão e levá-la até o fim sem ser desmotivado ou dominado por gargalos organizacionais excessivamente rigorosos.

Insights sobre a eficácia do EO

O objetivo da pesquisa empírica sobre EO por Miller foi “mostrar os méritos de uma abordagem configuracional para o estudo das organizações”, citando exemplos de como o empreendedorismo tem diferentes motivadores e diferentes manifestações reais em diferentes setores.

Estudos revelaram uma ampla gama de fatores que podem influenciar como o EO se relaciona com o desempenho da empresa. Eles contêm fatores internos, como conhecimento técnico e de mercado dentro da empresa, e fatores externos, como a dinâmica da indústria.

Diferentes estudos encontraram diferenças entre diferentes contextos culturais e outros fatores externos. De uma perspectiva estratégica e de formulação de políticas, a EO pode criar, bem como destruir, a própria essência da intenção das empresas de construir um mercado de sucesso em torno de seus produtos ou serviços.

A questão original levantada por Miller - Como o empreendedorismo difere em diferentes empresas? E uma extensão lógica disso - pode fornecer a pista para a própria ideia de empreendedorismo e EO.

Se a pesquisa puder estabelecer que um EO forte é benéfico para as empresas, os formuladores de políticas e os formuladores de programas podem direcionar as intervenções para as empresas que serão mais benéficas de um senso mais forte de OE.

O ambiente externo consiste em fatores externos à empresa que influenciam a capacidade de funcionamento da empresa. Algumas seções dos elementos externos são manipuladas e gerenciadas pelo marketing da empresa, mas as outras precisam que a organização faça ajustes.

É importante monitorar os componentes centrais do ambiente externo de uma empresa e ficar sempre atento. Se a empresa não pode julgar seu ambiente externo, pode deixar de atender às demandas do mercado.

Ambiente Externo da Organização - Cinco Componentes

A seguir estão os cinco componentes do ambiente externo -

clientes

Pode-se tentar influenciar os clientes, por meio de marketing e divulgação estratégica de informações corporativas. Porém, finalmente, a relação de uma empresa com os clientes é baseada em encontrar formas de deixá-los adquirir os serviços ou produtos. A pesquisa de mercado é a ferramenta para determinar a eficácia da comunicação de marketing da empresa e para tomar uma decisão sobre quais mudanças devem ser feitas nos próximos programas de marketing para melhorar as vendas.

Governo

Regulamentações governamentais, especialmente relacionadas ao desenvolvimento de produtos, embalagem e remessa desempenham um papel importante no custo de fazer negócios. Também influencia a capacidade de expansão para mercados novos e emergentes. O governo pode promulgar novos regulamentos sobre como uma empresa deve embalar os produtos para embarque, o que pode aumentar os custos unitários que afetam as margens de lucro. As regras jurídicas internacionais criam processos que a empresa deve seguir para fazer com que o produto seja comercializado em mercados estrangeiros.

Economia

A empresa deve ser eficiente no monitoramento da economia e na reação a ela, em vez de tentar moldá-la ou manipulá-la de acordo com suas necessidades. Os fatores econômicos afetam a forma como os produtos são comercializados, a quantidade de dinheiro gasta no crescimento dos negócios e a natureza dos mercados-alvo que a empresa buscará.

Concorrência

A competição afeta como uma empresa faz negócios e como ela se dirige ao mercado-alvo. É uma estratégia para encontrar mercados com menos concorrência, ou a empresa pode decidir competir diretamente no mesmo mercado-alvo. O sucesso e o fracasso dos concorrentes também afetam o planejamento de marketing. Por exemplo, se um concorrente de longa data decidir interromper o marketing devido a perdas financeiras, seria importante ajustar o planejamento para tirar vantagem da condição.

Opinião pública

Escândalos podem ser prejudiciais à imagem da organização. A percepção do público sobre uma organização pode afetar as vendas. Ele pode diminuir se for negativo ou pode aumentar as vendas com notícias positivas da empresa.

Uma organização pode influenciar a opinião pública divulgando informações estratégicas por meio de comunicados à imprensa. No entanto, também é muito importante monitorar e julgar a opinião pública para tentar neutralizar possíveis problemas antes que saiam de controle.

A análise do ambiente externo é uma parte importante da gestão estratégica.

Análise PESTEL

A análise PESTEL inclui análises políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e jurídicas. É uma análise do ambiente externo para a realização de uma análise estratégica ou realização de pesquisas de mercado. Ele oferece uma visão geral dos diversos fatores macroambientais que a empresa deve considerar.

• Political factorsa análise está relacionada a como e em que medida um governo interfere na economia. Especificamente, os fatores políticos incluem política tributária, legislação trabalhista, legislação ambiental, restrições comerciais, tarifas e estabilidade política. Os fatores políticos também podem estar relacionados com bens e serviços que o governo permite (bens de mérito) e aqueles que o governo não quer permitir (bens de demérito). O governo pode ter uma grande influência na saúde geral, educação e infraestrutura de um país.

• Economic factorscontêm fatores como crescimento econômico, taxas de juros, taxas de câmbio e taxa de inflação. Esses fatores podem ter um efeito influente sobre como os negócios operam e tomam decisões. Por exemplo, as taxas de juros podem afetar o custo de capital da empresa e, portanto, influenciar o crescimento e a expansão dos negócios. As taxas de câmbio podem afetar os custos de exportação e a oferta e o preço das importações.

• Social factorscontêm questões como consciência de saúde, taxa de crescimento da população, distribuição de idade, atitudes de carreira e ênfase na segurança. Tendências nos fatores sociais podem afetar a demanda por bens de uma empresa e como a empresa opera. Por exemplo, o envelhecimento da população leva a uma força de trabalho menor e menos disposta (e aumenta o custo da mão de obra). Além disso, as empresas podem mudar várias estratégias de gestão em sincronia com as tendências sociais (como recrutar mais mulheres).

• Technological factorsincluem aspectos ecológicos e ambientais, como atividade de P&D, automação, incentivos de tecnologia e a taxa de mudança tecnológica. Eles podem determinar barreiras à entrada, nível mínimo de produção eficiente e influenciar decisões de terceirização. Além disso, as mudanças tecnológicas podem afetar os custos, a qualidade e levar à inovação.

• Environmental factorssão as condições como o tempo, o clima e as mudanças climáticas, que podem influenciar especialmente os setores de turismo, agricultura e seguros. A crescente conscientização sobre as mudanças climáticas está aumentando o interesse em como as empresas operam e quais produtos oferecem; está criando novos mercados e prejudicando os existentes.

• Legal factorsincluem leis relativas à discriminação, questões do consumidor, antitruste, emprego e saúde e segurança. Esses fatores podem afetar as operações, custos e a demanda pelos produtos. Fatores legais também podem influenciar o valor da marca e a reputação de uma empresa. Eles recebem cada vez mais atenção na década atual.

Julgar o setor é uma função estratégica importante. Sem o devido conhecimento do setor, é impossível tomar decisões estratégicas em relação aos produtos e serviços.

Tamanho do mercado

É importante saber o quão grande é a oportunidade e por que vale a pena ir atrás dela. Isso significa encontrar o número de clientes e quais são as possibilidades de receita?

Forças e tendências da indústria

Agora você precisa descrever o que está acontecendo no setor. A análise de PEST e Porter pode ajudar nesse sentido.

Análise PEST

• P - Political factors - Qual é o papel do governo?

• E - Economic factors - Qual é o estado da economia?

• S - Social factors - Quais são as tendências, dados demográficos, atitudes do consumidor, padrões de compra e opiniões?

• T - Technological factors - Qual é o efeito das mudanças nas tendências tecnológicas em sua indústria?

Análise das 5 Forças de Porter

• Threat of New Entrants- Quão difícil (ou fácil) é para alguém entrar na sua indústria? Se for muito fácil, estará lotado de concorrentes.

• Threat of Substitute Products (or Services) - Se outro produto ou serviço puder diminuir a demanda ou deslocar você, existe um risco.

• Bargaining Power of Customers- Em termos de preços e prazos, quanta energia seu cliente tem? Eles estão organizados para usar o poder de compra?

• Bargaining Power of Suppliers - Se for difícil ou quase impossível para você mudar, isso significa que os fornecedores têm a vantagem.

• Competitive Rivalry of the Market - Fatorando as primeiras quatro forças, você pode chegar a um bom entendimento do campo de jogo.

Concorrência

Depois de descobrir o tamanho do mercado e obter conhecimento sobre os concorrentes do setor, você terá que começar a abandonar nomes e apontar seus principais concorrentes. Para isso, uma análise SWOT é importante.

Análise SWOT

• S – Strengths - O que os concorrentes têm, ou seja, tecnologia, marca, pessoas ou cadeia de valor enxuta?

• W – Weakness - Há falta de gerenciamento experiente, atendimento ao cliente não confiável e baixa retenção de clientes?

• O - Opportunities - As vantagens: Existem tendências ou mudanças ambientais que podem beneficiá-los?

• T – Threats - Quais são os tipos de ameaças que mantêm os concorrentes preocupados?

Estratégia Competitiva Genérica

• Cost Leadership - Refere-se a ter capacidade de escalar operações para oferecer preços mais baixos.

• Differentiation - É aqui que o seu produto ou serviço oferece algo distinto dos atuais líderes de custos e que se destaca pelo fator “novidade”.

• Segmentation - É sobre o foco em um mercado-alvo muito específico ou “nicho” e foco na construção de tração com uma demanda de mercado menor.

Strategic Mapping é um processo para avaliar a competição e a posição relativa de uma organização.

Perspectiva de mercado em outros jogadores

O conceito de grupo estratégico, usado na gestão estratégica, agrupa organizações dentro de uma indústria que possuem um conjunto de estratégias ou modelos de negócios semelhantes.

Para ser lucrativo e fazer a diferença no mercado, considere os cinco outros principais participantes do seu grupo estratégico. Faça uma lista. Desenvolva um perfil para cada um, identificando o seguinte -

• Que serviços são oferecidos por eles?

• Com que grupo de beneficiários estão trabalhando?

• Qual é o seu impacto provável?

• Quais são seus planos futuros? Como o relacionamento com eles permite oferecer melhores serviços?

Além de conhecer esses jogadores, também é muito importante saber sobre o mercado em que os participantes do grupo trabalham e como isso pode impactar as estratégias futuras. Pense nos dois fatores mais importantes que impulsionam o sucesso (ou garantem resultados) para os usuários ou beneficiários de sua organização ou serviços. A seguir estão exemplos de alguns fatores -

• A capacidade de acessar o serviço imediatamente
• Serviço completo para todas as necessidades
• Um serviço personalizado de acordo com suas necessidades exclusivas

Depois de escolher os dois principais fatores conforme aplicável, desenhe uma matriz mostrando cada fator conforme mostrado no exemplo a seguir.

Exemplo de Mapa Estratégico de Grupo

Descrição do diagrama

O diagrama mostra um retângulo com quatro quadrantes tendo 'Acesso imediato' no eixo y e 'Serviço personalizado' no eixo x. Desenhado na posição apropriada na grade (em relação a esses dois fatores) estão os outros quatro jogadores. O tamanho do círculo que representa cada um corresponde ao seu tamanho no mercado.

Crie seu próprio mapa de grupo estratégico

Coloque todos os outros participantes do grupo de mapeamento estratégico da sua organização nesta matriz. Desenhe um círculo para cada um que dê uma ideia sobre seus tamanhos relativos. Desenhe um círculo para sua organização lá também. Existem lacunas? Existem sobreposições? Existem opções de mudança?

A teoria baseada em recursos afirma que a posse de recursos estratégicos fornece a uma organização uma oportunidade de ouro para desenvolver vantagens competitivas sobre seus rivais.

Tipos de recursos

Um recurso é valioso, pois ajuda uma empresa a criar estratégias exclusivas que capitalizam as oportunidades e diminuem as ameaças. Um recurso é insubstituível quando é impossível obter maneiras alternativas de obter os benefícios que o recurso fornece. Um recurso raro oferece vantagens estratégicas para a empresa que o possui.

Os concorrentes acham difícil duplicar recursos difíceis de imitar. Alguns deles são protegidos por vários meios legais, incluindo marcas registradas, patentes e direitos autorais.

A teoria baseada em recursos também se concentra no mérito do velho ditado “o todo é maior do que a soma de suas partes”. Recursos estratégicos podem ser criados por várias estratégias e recursos, agrupando-os de uma forma que não pode ser copiada. Distinguir recursos estratégicos de outros recursos é importante. O dinheiro é um recurso importante. Bens tangíveis, incluindo carro e casa, também são recursos vitais.

De Recursos a Capacidades

A tangibilidade dos recursos de uma empresa é uma consideração importante dentro da teoria baseada em recursos. Tangible resourcessão recursos que podem ter uma presença física. Os bens, instalações e equipamentos de uma empresa, bem como o dinheiro, são recursos tangíveis.

Em contraste, intangible resourcesnão estão fisicamente presentes. O conhecimento e as habilidades dos funcionários, a reputação e a cultura de uma empresa são recursos intangíveis.

Capabilitiessão outro conceito-chave. Recursos referem-se ao que uma organização possui, capacidades referem-se ao que a organização pode fazer. Muitas vezes, as capacidades surgem com o tempo, enquanto a empresa realiza ações que se baseiam em seus recursos estratégicos.

Algumas empresas desenvolvem um dynamic capability, onde uma empresa tem uma capacidade única de criar novos recursos para acompanhar as mudanças em seu ambiente.

Dynamic Capabilities of GE and Coca Cola

A General Electric, por exemplo, compra e vende empresas para manter sua liderança de mercado ao longo do tempo, enquanto a Coca-Cola é conhecida por construir novas marcas e produtos à medida que o mercado de refrigerantes muda. Ambas as empresas estão entre as quinze entre as “Empresas Mais Admiradas do Mundo”.

A importância do mix de marketing

É importante aproveitar os recursos e capacidades para criar produtos e serviços desejáveis. O mix de marketing - também conhecido como os quatro Ps do marketing - fornece insights importantes sobre como convencer os clientes a comprar os bens e serviços.

O verdadeiro propósito do mix de marketing não é trapacear, mas sim fornecer uma forte combinação entre os quatro Ps (produto, preço, local e promoção) para oferecer aos clientes uma mensagem útil e persuasiva.

Propriedade Intelectual (PI) refere-se às criações do intelecto para as quais um direito é atribuído aos criadores por lei. Os direitos que protegem as marcas registradas abrangem música, literatura e outras obras artísticas; descobertas e invenções; e palavras, frases, símbolos e designs.

Propriedade Intelectual (PI) diz respeito à criação de um produto baseado no conhecimento. Não se pode "possuir" ideias na cabeça, elas devem estar em uma forma tangível, como desenhos, relatórios, planos ou especificações. Então, eles são uma propriedade intelectual protegida por leis.

Patentes

O criador deve ser identificado, mas a propriedade pode ser atribuída a outra pessoa. Se você inventar algo enquanto está trabalhando e o empregador patenteá-lo, você é um inventor, mas o empregador possui a invenção e a patente (também se aplica aos direitos autorais).

Contratos

As políticas de PI do empregador, que geralmente são descritas no contrato de trabalho, são importantes. Em muitas empresas, os funcionários assinam um contrato em que todos os direitos de propriedade intelectual pertencem ao empregador.

Direitos de Desenho Industrial

Um direito de design industrial protege o design visual dos objetos. Um desenho industrial consiste em uma forma, configuração ou composição de padrão ou cor, ou mistura de padrão e cor na forma 3D que tem um valor estético.

Variedades de plantas

Os direitos de variedade de planta são os direitos de usar comercialmente uma nova variedade de uma planta. A variedade deve, entre outras, ser nova e distinta.

Marcas Registradas

Uma marca é um sinal, desenho ou expressão que distingue produtos ou serviços de um determinado comerciante de objetos semelhantes de outros.

Vestido de troca

São as características da aparência visual de um produto ou de sua embalagem que significam a origem do produto para os consumidores.

Segredos comerciais

Um segredo comercial pode ser uma fórmula, prática, processo, projeto, instrumento, padrão ou compilação de informações que não são conhecidas ou verificáveis.

Reconhecendo os colaboradores

Quem possui o IP, os contribuidores devem receber o reconhecimento apropriado. No caso de relatórios ou desenhos, o nome do colaborador deve constar nos documentos. No entanto, para manuais técnicos, software ou cópias de anúncios, pode ser estranho para o criador ser identificado.

Casos de exceção

Se você desenvolver uma invenção enquanto trabalha na invenção de um empregador, divulgue essas informações e exclua sua invenção do contrato de trabalho.

A violação dos direitos de PI, também conhecida como "violação" de patentes, direitos autorais e marcas registradas e "apropriação indébita" de segredos comerciais, é uma violação da lei civil ou criminal, com base no tipo de propriedade intelectual envolvida, jurisdição e natureza da ação.

Copy, Right?

O comércio de obras falsificadas protegidas por direitos autorais e marcas registradas representou uma indústria de US $ 600 bilhões em todo o mundo e representou de 5 a 7% do comércio global em 2011.

o value chain conceptbaseia-se na visão de processo das organizações. É uma ideia de considerar uma organização de manufatura (ou serviço) como um sistema dinâmico, composto de vários subsistemas, cada um com entradas, processos de transformação e saídas.

As entradas, transformações e saídas requerem a aquisição e o consumo de recursos da empresa, como dinheiro, equipamentos, materiais, mão de obra, edifícios, terras, administração e gestão. O processo de gestão da execução das atividades da cadeia de valor determina os custos e afeta a lucratividade das organizações.

A maioria das organizações no mundo real se envolve em centenas, até milhares de atividades enquanto converte suas entradas em saídas. Essas atividades são classificadas como atividades primárias ou de suporte.

De acordo com Michael Porter (1985), as atividades principais são -

• Inbound Logistics - Logística de entrada refere-se aos termos com os fornecedores e inclui todas as atividades necessárias para receber, armazenar e divulgar os insumos.

• Operations - Operações referem-se a todas as atividades necessárias para transformar as várias entradas em saídas (os produtos e serviços).

• Outbound Logistics - A logística de saída inclui todos os conjuntos de atividades necessárias para coletar, armazenar e distribuir a produção.

• Marketing and Sales - O marketing e as vendas incluem as atividades de informar os compradores sobre os produtos e serviços, induzir os compradores a adquiri-los e viabilizar a sua compra.

• Service - Serviço refere-se às atividades necessárias para manter o produto ou serviço funcionando de forma eficaz após a sua venda e entrega.

As atividades secundárias incluem o seguinte -

• Procurement - A herança de insumos ou os vários recursos para a empresa.

• Human Resource Management - As atividades de recrutamento, treinamento, aperfeiçoamento, remuneração e também demissão de pessoal.

• Technological Development - O equipamento, hardware e software, processos e conhecimentos técnicos envolvidos na transformação de entradas em saídas.

• Infrastructure - As funções ou departamentos como contabilidade, jurídico e regulatório, finanças, planejamento e execução, relações públicas e relações públicas, relações governamentais, gestão da qualidade e administração geral.

Existem quatro tipos de medidas de desempenho -

• Key Performance Indicators (KPIs) diz o que fazer para aumentar drasticamente o desempenho.

• Key Result Indicators (KRIs)oferecem uma visão geral do desempenho anterior. Eles comunicam o desempenho da administração em um CSF ou de uma perspectiva de balanced scorecard.

• Performance Indicators (PIs) dar uma ideia ao pessoal e à gestão do que fazer.

• Result Indicators (RIs) dizer sobre o que a equipe fez.

Indicadores-chave de desempenho (KPIs)

KPIs são um conjunto de medidas que enfocam os aspectos do desempenho organizacional mais necessários para o sucesso atual e futuro da organização. Existem alguns KPIs em uma organização (não mais do que dez) e eles têm certas características.

Características dos KPIs -

• Eles são processos não financeiros de medidas
• Eles são feitos com frequência
• Eles são apresentados pelo CEO e pela alta administração
• Eles são reconhecíveis pela equipe
• Eles são de responsabilidade individual
• Eles afetam a organização significativamente
• Eles também têm uma influência positiva em outras medidas

Principais indicadores de resultado (KRIs)

KRIs são medidas de desempenho diferentes dos KPIs. KRIs incluem -

• Satisfação do cliente
• Lucro líquido antes de impostos
• Lucratividade dos clientes
• Satisfação do empregado
• Retorno sobre o capital empregado

Indicadores de desempenho e indicadores de resultados

Cerca de 80 medidas de desempenho entre KRIs e KPIs são indicadores de desempenho e indicadores de resultado (PIs e RIs).

Os indicadores de desempenho são importantes, mas não são a chave do negócio. Os IPs impulsionam as equipes a se alinharem à estratégia da organização. Os IPs, de fato, complementam os KPIs e são mostrados com os KPIs da organização, do departamento e dos scorecards da equipe.

A seguir estão alguns PIs -

• Aumento percentual nas vendas para os 10% principais clientes
• Número de sugestões de funcionários implementadas nos últimos 30 dias
• Reclamações de clientes de clientes importantes
• Chamadas de vendas organizadas para as próximas duas semanas
• Entregas atrasadas aos principais clientes

A seguir estão alguns RIs -

• Lucro líquido nas principais linhas de produtos
• Vendas feitas ontem
• Vendas da semana para clientes-chave
• Cobranças de devedores na semana
• Utilização da cama na semana

A regra de medidas de desempenho de 10/80/10

Uma organização deve ter cerca de 10 KRIs, até 80 IPs e RIs e 10 KPIs. Não mais do que estes são realmente usados, mas em muitos casos, menos medidas são suficientes.

SWOT Analysisé uma técnica de planejamento estratégico usada para avaliar os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças de um projeto ou em uma entidade empresarial. Trata-se de descobrir os objetivos do empreendimento ou projeto de negócio, e também apontar os fatores internos e externos que são favoráveis ​​e desfavoráveis ​​para atingir esse objetivo.

A análise SWOT deve começar com a definição de um resultado ou objetivo desejado. Às vezes, também é incorporado ao modelo de planejamento estratégico.

• Strengths - Características que proporcionam vantagem sobre os demais na indústria.

• Weaknesses - Características que são uma desvantagem.

• Opportunities - Oportunidades externas de melhoria no meio ambiente.

• Threats - Elementos externos que podem causar problemas ao negócio.

Análise SWOT

Forças

Os pontos fortes devem considerar o que a organização pode fazer com os recursos internos. Qualquer ativo da empresa pode ser classificado como força, mas a extensão da contribuição para a situação competitiva da empresa pode flutuar muito. Uma marca de renome, atendimento popular ao cliente e / ou acesso exclusivo à rede sistemática da cadeia de suprimentos são pontos fortes.

Fraquezas

Qualquer área em que a organização carece de força é fraqueza. O mau posicionamento do produto, o equipamento de produção desatualizado e o mau atendimento ao cliente são pontos fracos. A alta rotatividade de funcionários, que leva à perda de talentos, é um dos principais pontos fracos da empresa.

Oportunidades

Em geral, mudanças no ambiente externo que podem elevar a empresa podem ser uma oportunidade para ela. O enfraquecimento dos concorrentes por uma posição de fluxo de caixa ruim é uma oportunidade de conquistar participação de mercado. Da mesma forma, mudanças na estrutura tributária, progresso nas tendências econômicas ou a aprovação de leis favoráveis ​​são oportunidades.

Ameaças

Ameaças resultam de uma deficiência de oportunidades ou da força dos concorrentes. Mudanças nas preferências do consumidor, inovações de novos concorrentes, regulamentos restritivos e barreiras comerciais desfavoráveis ​​são todos exemplos de ameaças.

Otimizando após SWOT

Depois de concluir a análise SWOT, a empresa deve ser capaz de configurar sua posição geral no mercado. Esta é uma etapa importante da gestão estratégica. No entanto, toda oportunidade não pode ser perseguida e toda força não é necessariamente uma vantagem. Convém que a organização escolha os fatores a serem explorados para tirar total vantagem de sua posição. Da mesma forma, a organização deve procurar minimizar as fraquezas e ameaças.

As estratégias de nível de negócios incluem os planos ou métodos que uma empresa pode usar para realizar várias funções na operação de seus negócios. Mais estratégias de negócios são necessárias no caso de grandes empresas, pois existem mais departamentos com funções de negócios diferentes. No entanto, as pequenas empresas também podem adotar essas estratégias. As estratégias de nível de negócios geralmente são usadas para fornecer diretrizes para proprietários, gerentes e funcionários. ofive types of business level strategies são -

Atividades da Unidade de Coordenação

A coordenação de todas as atividades de unidades individuais diferentes encontradas em uma empresa é uma estratégia comum. Essas atividades da unidade podem ser diferenciadas por departamentos, seções do departamento e cargos individuais.

A coordenação geralmente é feita por um gerente ou supervisor. O gestor é responsável por trazer os funcionários para a mesma plataforma e ajudar esses indivíduos no cumprimento das várias metas ou objetivos da empresa. A alocação de recursos também pode ser um dever primordial do gerente.

Utilizando Recursos Humanos

A utilização dos recursos humanos disponíveis e da economia em geral é fundamental para o sucesso. Alguma forma de trabalho humano para cumprir as metas e objetivos de negócios é sempre necessária. As empresas geralmente desenvolvem uma estratégia em nível de negócios para garantir que a organização tenha funcionários suficientes para produzir bens ou serviços específicos.

Essa estratégia de nível de negócios também visa garantir que o tipo certo de trabalho humano seja adquirido. Uma análise para ver se a mão de obra qualificada ou não qualificada é necessária para completar as funções de negócios é uma parte comum da estratégia.

Desenvolvendo vantagens distintas

Competências essenciais distintas ou vantagens competitivas são essenciais para o sucesso de uma empresa. As competências essenciais representam as atividades ou habilidades que uma empresa detém para obter melhores resultados do que outra empresa. Essas estratégias podem incluir a aquisição de fontes econômicas mais baratas do que outras, produção mais eficiente e eficaz, bens ou serviços exclusivos e uma cadeia de suprimentos econômica.

Identificando Nichos de Mercado

A identificação do nicho de mercado geralmente inclui a análise econômica e a descoberta de uma demanda específica do consumidor que não é atendida ou onde há oferta insuficiente para atender à demanda. Outros nichos podem incluir a modificação de produtos, segmentação de grupos demográficos específicos, etc.

Monitoramento de estratégias de produtos

A revisão das estratégias de nível de negócios envolvidas na operação de uma organização é uma obrigação. A revisão do processo de aquisição, o equipamento e as instalações de negócios, bem como os custos administrativos para uma taxa de retorno suficiente, são necessários para permanecer no caminho certo. A revisão das estratégias de nível de negócios ajuda a permanecer flexível nos negócios e a fazer as mudanças necessárias como e quando necessário.

Cost leadership, um conceito de Michael Porter, ilustra um método para afirmar e gerenciar a vantagem competitiva. Liderança de custos, basicamente, refere-se ao menor custo de operação do setor.

A liderança de custos é resultado da eficiência da empresa, tamanho, escala, escopo e experiência acumulada (a curva de aprendizado). Uma estratégia de liderança de custos visa utilizar escala de produção, escopo bem definido e outras economias, como uma boa estratégia de compra, produção de produtos altamente padronizados e uso de tecnologias modernas e atuais.

Nos últimos anos, um número crescente de empresas tem escolhido um mix estratégico para alcançar a liderança de mercado. Esses padrões mistos consideram os efeitos simultâneos de liderança em custos, atendimento ao cliente superior e liderança de produto.

Price leadershipé um conceito diferente. Uma empresa pode se tornar a produtora de menor custo, mas não a líder em custos. Uma empresa pode ter uma lucratividade superior à média no caso de liderança em preços. Os líderes em custos não competem apenas em preço e são muito eficazes na competição, possuindo uma estrutura e gestão de baixo custo.

Exemplos

Ikea- A empresa sueca Ikea revolucionou a indústria moveleira. A Ikea adquire seus produtos em países de baixos salários e oferece um nível básico de serviço. A Ikea não monta nem entrega móveis. Embora seja um pouco mais complexo do que os varejistas tradicionais, permite que a Ikea ofereça preços mais baixos e alcance a liderança em custos.

Wal-Mart- O Wal-Mart Stores, Inc. tem uma estratégia de preços baixos todos os dias para atrair clientes. A ideia de preços baixos todos os dias é oferecer produtos de forma consistente a uma taxa atraente mais barata do que os concorrentes, em vez de depender apenas das vendas. O Wal-Mart possui uma cadeia de suprimentos eficiente e em grande escala. Eles também adquirem produtos de fornecedores internos mais baratos, porém melhores, e de mercados estrangeiros de baixos salários. Portanto, a empresa pode vender seus itens a preços baixos, lucrando com pequenas margens, mas com alto volume.

McDonald's- O setor de restaurantes opera com margens baixas, onde é difícil competir com uma estratégia de marketing de liderança em custos. O McDonald's tem como estratégia oferecer refeições básicas de fast-food a preços baixos. Eles têm uma divisão de trabalho que permite recrutar e treinar caloiros em vez de cozinheiros treinados. Também depende de poucos gerentes. Essa economia em diversos processos permite que a empresa ofereça seus alimentos a preços de banana. McDonald's, a rede global de restaurantes, usa uma estratégia de contratação diferenciada para liderar os custos.

Southwest Airlines- Os lucros da indústria aérea vêm da cobrança de altos preços de passagens. A Southwest Airlines desafiou esse conceito ao se anunciar como líder em custos. A Southwest oferece os menores preços possíveis por ser mais eficiente em suas operações. Eles minimizam o tempo que os aviões gastam na pista para mantê-los voando e aumentar os lucros. Eles também oferecem menos emoções aos clientes, mas são capazes de repassar a economia de custos.

Uma estratégia de negócios diferenciada é um dos dois tipos básicos de estratégias competitivas que as empresas usam como estratégia. Em essência, as empresas podem tirar proveito de uma das muitas maneiras possíveis de se diferenciar dos concorrentes para impulsionar os negócios.

Diferenciação

Diferenciar significa fazer uma organização ou marca se destacar, fornecendo recursos, benefícios, serviços exclusivos ou outros elementos de sua solução. Esta estratégia refere-se a identificar os critérios mais importantes usados ​​pelos compradores no mercado e, em seguida, projetar o produto, serviço ou outras ofertas da melhor maneira possível para atender a esses critérios.

Oferecer o produto da mais alta qualidade, a melhor solução, uma ferramenta ou ferramenta exclusiva ou moderna, ou materiais orgânicos são exemplos de diferenciação. As estratégias de diferenciação são consideradas junto com pontos de preços mais altos do que os fornecedores de baixo custo, pois mais dinheiro é necessário para oferecer uma solução geral melhor. Dependendo dos elementos de valor agregado, antes de ir para as opções de baixo custo é fundamental.

Foco de Diferenciação

O foco da diferenciação depende de um ou um pequeno número de segmentos de mercado-alvo. Em alguns setores, diferentes segmentos de mercado demandam diferentes tipos de produtos ou serviços. Com foco na diferenciação, seu negócio foca em um ou dois segmentos com os quais os pontos fortes da empresa se alinham melhor. Esta abordagem mais focada permite maximizar os esforços de marketing para os segmentos selecionados e permite que a organização invista os recursos para convencer os segmentos dos benefícios superiores da sua marca.

Limitações de baixo custo

Normalmente, sempre há mais espaço para estratégias de negócios diferenciadas do que para estratégias de baixo custo. No final das contas, apenas uma empresa emerge como o verdadeiro provedor de baixo custo em um setor. Ser o segundo provedor ou o terceiro menor não muda o jogo. Em alguns setores, várias empresas competem para serem fornecedores de baixo custo; no entanto, apenas uma empresa ganha ou os lucros limitados são distribuídos. Assim, as empresas que não desejam se envolver em uma batalha de alto risco pela liderança de custos devem optar por uma abordagem diferenciada.

Modelo de Porter

Michael Porter menciona a diferenciação em seu famoso modelo das cinco forças da competição, observando quatro estratégias básicas de vantagem competitiva. Eles incluem diferenciação e foco de diferenciação, que são duas estratégias de diferenciação semelhantes, mas distintas. Porter observou cinco forças competitivas de rivais, novos participantes, fornecedores, compradores e substitutos.

A estratégia de liderança de custos e a estratégia de diferenciação compartilham uma característica importante: ambas são utilizadas para atrair clientes em geral. As políticas para atrair mercados amplos podem ser contrastadas com estratégias que visam um nicho relativamente mais restrito de clientes potenciais. Essas estratégias são conhecidas como estratégias de foco e são aplicáveis ​​tanto à liderança de custos quanto à diferenciação.

Estratégia de Liderança de Custo Focado

Uma estratégia de liderança de custo focada precisa competir com base no preço para atingir um nicho de mercado. Uma organização que o segue pode não cobrar os preços mais baixos do setor. Em vez disso, eles podem cobrar preços baixos em relação a outras organizações no mercado.

A natureza do estreito mercado-alvo muda nas organizações que usam uma estratégia de liderança em custos focada. Às vezes, o mercado-alvo é definido por dados demográficos.

Em todos os outros casos, o mercado-alvo é descrito usando o canal de vendas.

FOCUSED COST LEADERSHIP STRATEGY − AN EXAMPLE

Papa Murphy vende pizzas 'cozinhe em casa'. Essas pizzas baratas são assadas em casa. Portanto, a lei permite que o Papa Murphy's receba vale-refeição como pagamento. Isso permite que o Papa Murphy's atraia clientes que, de outra forma, não poderiam pagar por uma pizza preparada.

Estratégia de Diferenciação Focada

Uma estratégia de diferenciação focada oferece recursos exclusivos que atendem às demandas de um segmento restrito de mercado. Algumas empresas que usam uma estratégia de diferenciação focada usam os esforços em um canal de vendas específico, como a venda de produtos apenas online. Outros visam nichos demográficos específicos.

Uma estratégia de diferenciação inclui o fornecimento de recursos exclusivos para atrair uma variedade de clientes. No entanto, a necessidade de satisfazer uma demanda de mercado restrita significa que o desejo de exclusividade é levado ao “próximo nível” pelas empresas em uma estratégia de diferenciação focada. Portanto, os recursos exclusivos de uma estratégia de diferenciação focada costumam ser especializados.

FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY − AN EXAMPLE

A Mercedes-Benz está em tecnologia de ponta, estilo e inovações de segurança. Este recurso está disponível há muitas décadas. Em 1970, o acid-rocker Janis Joplin gravou uma música chamada “Mercedes Benz” que destacou o fascínio da montadora. Desde então, a Mercedes-Benz usou a música em vários comerciais de televisão, incluindo durante o Super Bowl de 2011.

Vantagens das Estratégias Focadas

• No caso de diferenciação de foco, podem ser cobrados preços muito elevados. Na verdade, essas empresas costumam definir o preço de seus produtos muito acima do geral, seguindo uma estratégia de diferenciação.

• As empresas frequentemente desenvolvem experiência exemplar sobre os produtos e serviços que oferecem em estratégias específicas. Em mercados onde o conhecimento do produto é vital, os rivais e os novos participantes têm dificuldade em competir com as empresas que seguem uma estratégia de foco.

Desvantagens das Estratégias Focadas

• A demanda limitada disponível dentro de um nicho é problemática. Primeiro, as ambições de crescimento podem ser frustradas. Uma vez que seu mercado-alvo seja bem atendido, a expansão pode ser a única maneira de crescer, e isso requer um novo conjunto de habilidades.

• O nicho pode se diluir ou ser assumido por jogadores maiores. Por exemplo, muitas lojas de armas fecharam desde que o Walmart e as lojas de artigos esportivos começaram a vender uma impressionante variedade de armas de fogo.

Uma estratégia de melhor custo se baseia em oferecer aos clientes uma melhor relação custo-benefício, concentrando-se tanto no custo baixo quanto na diferença de alto padrão. O objetivo final da estratégia de melhor custo é manter os custos e preços mais baixos do que outros fornecedores de produtos semelhantes com qualidade e recursos comparáveis.

Desafios da estratégia de melhor custo

Algumas organizações competem com base na oferta de preços baixos ou alguns recursos exclusivos. Algumas organizações desejam que ambos sejam eficazes em suas estratégias. Diz-se que as empresas que oferecem produtos ou serviços a preços baixos e também oferecem diferenciação substancial estão seguindo uma estratégia de melhor custo.

Essa estratégia é muito difícil de executar, pois a criação de alguns recursos exclusivos e a comunicação da utilidade desses recursos geralmente aumenta os custos de fazer negócios. O desenvolvimento de produtos e a publicidade são caros. No entanto, as organizações que são capazes de gerenciar e implementar uma estratégia de melhor custo eficaz obtêm sucesso além do comum.

TARGET’S BEST COST STRATEGY

A Target segue uma estratégia de melhor custo. Os produtos da empresa são relativamente mais baratos entre os varejistas, embora atraiam clientes atentos às tendências. A Target oferece produtos de designers famosos, como Michael Graves, Isaac Mizrahi, Fiorucci, Liz Lange e outros. Esta é uma posição lucrativa para a Target, mas a posição está sob ataque de todos os ângulos.

Estratégia de melhor custo e modelo de negócios de baixo custo indireto

Uma estratégia de melhor custo pode permitir que a organização adote um modelo de negócios com custos fixos e despesas gerais muito baixos em comparação com os custos que seus concorrentes estão incorrendo. A Internet tornou isso possível para algumas organizações.

A Amazon, por exemplo, cobra custos mais baixos, pois não suporta as despesas operacionais que varejistas “tradicionais” como Walmart e Target fazem. Considerada isoladamente, essa seria uma estratégia de baixo custo, mas a Amazon também oferece um portfólio incomparável de produtos. Essa combinação torna a Amazon a líder inquestionável de comércio eletrônico na América do Norte.

Também é possível adotar uma estratégia de melhor custo, reduzindo significativamente as despesas. As operações de restaurantes têm custos indiretos significativos, incluindo aluguel e serviços públicos. Alguns chefs inteligentes evitam esses custos levando sua comida para as ruas. Os food trucks que servem pratos especiais sofisticados a preços mais baratos estão se tornando uma tendência popular.

BEST-COST STRATEGY APPLIED BY FOOD TRUCKS

Quando permitido, os food trucks de algumas cidades freqüentemente alteram a posição e enviam sua localização durante o dia (ou noite) no Twitter. Além de manter os custos baixos, os food trucks móveis têm outra vantagem sobre um restaurante tradicional, pois podem mudar de local para atender mais clientes e diferentes.

Por exemplo, food trucks vendem almoço no centro e lanche da tarde perto do metrô e depois vão para a área da boate para vender um lanche da madrugada antes que os festeiros voltem para casa.

As organizações podem adotar uma série de movimentos estratégicos diferentes para criar uma vantagem competitiva em seu segmento de mercado. O objetivo final é criar uma diferença clara e reconhecível que pode ser importante para os clientes e deve ser algo que os concorrentes não possam igualar.

Uma vantagem competitiva pode ser criada pelo desenvolvimento de uma estratégia de liderança com foco em atributos operacionais e funcionais, como custo, qualidade, inovação e experiência do cliente. No entanto, PRTM Management Consulting diz que uma organização deve identificar o único fator em que está extraordinariamente bem e, em seguida, focar na estratégia certa, dependendo do fator identificado.

Conhecimento

Várias estratégias de sistemas de informação podem permitir que uma organização tenha uma forte vantagem competitiva, tornando-a capaz de capturar e compartilhar o conhecimento dos especialistas da empresa. Ao utilizar o software de captura de conhecimento ou um fórum seguro e dedicado no site, pode-se pedir aos especialistas que contribuam com as melhores práticas, conselhos ou informações sobre vários processos de negócios importantes. Compartilhar o conhecimento pode reduzir custos ou melhorar o desempenho e a eficiência nas áreas de vantagem competitiva, como desenvolvimento de produtos, produção, engenharia e atendimento ao cliente.

Custo

Os custos podem ser uma vantagem competitiva importante. Por ser um produtor de baixo custo, uma organização pode oferecer aos clientes preços que os concorrentes não conseguem igualar. Oferecer preços baixos enquanto mantém a qualidade intacta pode fortalecer ainda mais a vantagem competitiva. Existem vários movimentos estratégicos que podem ser aplicados para reduzir custos, incluindo fazer um investimento em equipamentos eficientes, terceirizar a produção para um produtor de baixo custo ou fazer parceria com fornecedores para melhorar a eficiência da cadeia de abastecimento.

Inovação

A estratégia inovadora oferece uma vantagem competitiva ao desenvolver bens e serviços que diferenciam a empresa e atendem às demandas dos clientes de forma mais eficaz do que os concorrentes. O programa de desenvolvimento de produto deve se concentrar em recursos que ofereçam aos clientes algum valor excepcional ou um complemento exclusivo. Essas características inovadoras fornecem uma grande vantagem devido ao fato de que os concorrentes têm dificuldade de imitar essas estratégias ou de oferecer substitutos de mesmo valor.

Parceria

Uma estratégia de parceria também pode oferecer vantagem competitiva. Parceiros adequados podem fornecer acesso a habilidades estrategicamente importantes, componentes e / ou muitos outros recursos que podem permitir que a organização inove e se diferencie. Integrar as operações com parceiros da área da cadeia de suprimentos também pode auxiliar na obtenção de vantagem competitiva. Pode fornecer acesso exclusivo a suprimentos essenciais e pode criar barreiras significativas à entrada de concorrentes.

Experiência do Cliente

A Forrester Research afirma que o conhecimento dos clientes e o fornecimento de serviços significativamente detalhados são o tipo de vantagem competitiva mais sustentável. Existem quatro áreas principais a serem consideradas -

• Pesquisa de clientes;
• Qualidade da experiência do cliente e atendimento ao cliente;
• Canais de vendas que fornecem grandes informações sobre os clientes; e
• Material de marketing usando informações do cliente para criar personalização significativa.

Além de escolher estratégias operacionais, as organizações também precisam decidir como responder aos movimentos feitos pelos rivais. Descobrir a reação, se houver, à mudança de um concorrente é uma das decisões mais desafiadoras que uma empresa precisa considerar.

Existem três fatores que determinam a resposta a um movimento competitivo: consciência, motivação e capacidade. Esses três fatores combinados determinam o nível de tensão competitiva que existe entre os rivais.

O resultado de uma série de movimentos e contra-movimentos pode ser difícil de prever e, mais importante, erros de cálculo podem ser caros o suficiente.

Reagindo rapidamente

As empresas podem precisar reagir rapidamente em caso de muitas situações, como campanhas publicitárias diretas, cortes de preços e tentativas de conquistar clientes importantes. A reação rápida é importante. Um longo atraso na resposta geralmente fornece ao atacante uma vantagem.

A PepsiCo, por exemplo, esperou quinze meses para copiar o lançamento da Vanilla Coke da Coca-Cola em maio de 2002. Nesse ínterim, a Vanilla Coke conquistou um enorme nicho de mercado; 29% dos lares dos EUA compraram a bebida em agosto de 2003.

O CEO da General Electric, Jack Welch, observou em sua autobiografia que o sucesso na maioria das rivalidades competitivas “é menos uma função de previsões grandiosas do que o resultado de ser capaz de responder rapidamente às mudanças reais à medida que ocorrem. É por isso que a estratégia deve ser dinâmica e antecipatória. ”

Muitos pontos de colisão

A competição multiponto torna difícil decidir se deve responder aos movimentos de um rival. Uma empresa pode enfrentar o mesmo rival em mais de um mercado. No caso de concorrentes multiponto, as empresas devem entender que um movimento competitivo em um mercado pode afetar outros.

Uma tolerância mútua pode tornar a competição multiponto uma questão de sucesso. A tolerância mútua ocorre quando cada concorrente reconhece que o outro pode retaliar em vários mercados.

Por exemplo, os fabricantes de cigarros RJ Reynolds (RJR) e Philip Morris atendem em muitos mercados. No início da década de 1990, a RJR começou a usar marcas de cigarros de menor preço nos Estados Unidos. Mais tarde, a Philip Morris começou a ganhar participação de mercado na Europa Oriental, onde a RJR vinha estabelecendo uma posição forte.

Reagindo à inovação disruptiva

Existem três respostas principais à inovação disruptiva.

Em primeiro lugar, os executivos podem pensar que a inovação não substituirá as ofertas estabelecidas. Assim, eles podem optar por se concentrar nos modos tradicionais e ignorar a interrupção. Livrarias tradicionais como a Barnes & Noble não consideraram as vendas de livros na Amazon competitivas no início.

Em segundo lugar, uma organização pode reagir ao desafio atacando em uma plataforma diferente. Por exemplo, a Apple reagiu às vendas diretas de computadores baratos da Dell e da Gateway introduzindo potência e versatilidade em seus produtos.

Terceiro, a possível resposta é combinar o movimento do competidor. A Merrill Lynch enfrentou a introdução do comércio online formando sua própria unidade baseada na Internet.

Marcas de combate

O sucesso de uma empresa pode ser prejudicado quando um concorrente atrai os clientes cobrando preços mais baixos por seus produtos ou serviços. A criação de uma marca de luta é uma jogada que pode prevenir esse problema. Uma marca lutadora é uma marca de baixo custo que tenta proteger a participação de mercado da empresa sem prejudicar as marcas existentes da empresa.

No final dos anos 1980, a General Motors (GM) foi confrontada com as vendas de carros japoneses pequenos e baratos nos Estados Unidos. A GM queria retomar as vendas perdidas, mas não queria prejudicar as marcas existentes, como Chevrolet, Buick e Cadillac, ao optar por carros de baixo custo. A GM respondeu com carros pequenos e baratos com sua nova marca Geo.

Embora a competição seja importante e inevitável, a cooperação às vezes pode ser lucrativa. Movimentos cooperativos podem permitir que as organizações tenham melhor sucesso que de outra forma poderia ser inacessível. A cooperação permite que as organizações compartilhem os recursos e se beneficiem das forças umas das outras. As organizações cooperativas assumem riscos, incluindo a perda de controle sobre as operações, possíveis vazamentos secretos e permitindo que os parceiros tirem vantagens.

Empreendimentos conjuntos

Uma joint venture é um acordo cooperativo e especial entre duas organizações que envolve cada uma delas contribuindo para a construção de uma nova entidade. Parceiros de joint venture compartilham autoridade de tomada de decisão, controle de operação e lucros da joint venture. Normalmente, duas organizações entram em uma joint venture para se beneficiar de uma oportunidade.

Em alguns casos, uma joint venture é projetada para combater uma ameaça compartilhada. A SABMiller e a Molson Coors Brewing Company criaram uma joint venture chamada MillerCoors que combina suas operações de cerveja nos Estados Unidos para competir melhor com sua rival monstruosa, a Anheuser-Busch.

Alianças estratégicas

A aliança estratégica é como uma joint venture, mas não cria uma nova entidade. É um arranjo cooperativo entre duas ou mais organizações. Twitter e Yahoo! A aliança estratégica do Japão permite que os dois colaborem, em vez de criar uma nova entidade juntos.

Colocação

A colocação é a oferta de bens e serviços sob diferentes marcas e localizados próximos uns dos outros. Teatros e galerias de arte geralmente ficam agrupados em um mesmo bairro. Os clientes têm uma variedade de opções em caso de colocação. Além disso, um conjunto de organizações colocadas pode atrair uma base de clientes maior coletivamente do que a soma de locais individuais.

Coopetição

A coopetição é um novo conceito. Ray Noorda, fundador da Novell, cunhou o termo para se referir a uma combinação de competição e cooperação entre duas organizações. O conceito de coopetição destaca uma interação complexa das duas situações diferentes e está se tornando cada vez mais popular em muitos setores.

A NEC (uma empresa japonesa de eletrônicos) tem três relacionamentos diferentes com a Hewlett-Packard Co: cliente, fornecedor e concorrente. A NEC e a Hewlett-Packard são freqüentemente denominadas como tendo um relacionamento descrito como “amigos” - parte amigos e parte inimigos.

Sem hesitação

É fácil ficar confuso com os conjuntos esmagadores de movimentos competitivos e cooperativos disponíveis. Como a maioria dos setores fica acelerada, a hesitação pode levar ao desastre. Às vezes, a competição se transforma em hipercompetição, exigindo movimentos muito rápidos e imprevisíveis que podem minar as vantagens competitivas. Portanto, muitas vezes é melhor reagir rapidamente do que esperar para dar um passo após uma longa análise e hesitação em apertar as mãos.

Competir nos mercados internacionais é uma das atividades mais importantes para a economia de um país. No entanto, como em qualquer outro domínio de negócios, existem muitas vantagens e desvantagens no processo.

Vantagem de Negócios Internacionais

• Earning valuable foreign currency - Os negócios internacionais permitem que um país ganhe moeda estrangeira valiosa ao promover e exportar seus produtos para outros países.

• Division of labor- A competição em mercados internacionais leva à especialização na produção de bens. Portanto, produtos de qualidade são produzidos pelos melhores jogadores.

• Optimum utilization of available resources- O marketing internacional reduz o desperdício de recursos nacionais. Cada país tende a fazer o melhor uso de seus recursos naturais.

• Benefits to consumers- O consumidor passa a ser o rei devido aos negócios internacionais. Produtos de melhor qualidade estão disponíveis a preços razoáveis.

• Encouragement to industrialization - No marketing internacional, a troca de conhecimento tecnológico permite que países subdesenvolvidos e em desenvolvimento estabeleçam novas indústrias.

• Economies of large-scale production- A produção em grande escala passa a ser regra devido à grande demanda. As vantagens da produção em larga escala tornam-se disponíveis a todos os participantes do marketing internacional.

• Stability in prices of products- Os negócios internacionais diminuem as grandes flutuações nos preços dos produtos. Oferece estabilização de preços em todo o mundo.

• Widening the market for products- O marketing internacional expande o mercado de produtos em todo o mundo. Com o aumento da escala de operação, a lucratividade do negócio aumenta.

• Creating employment opportunities- O marketing internacional aumenta as oportunidades de emprego. Também eleva o padrão de vida dos países anfitriões.

Desvantagens dos Negócios Internacionais

• Adverse effects on economy- A doença de um país afeta a economia de outro país. Além disso, as exportações em grande escala desestimulam o desenvolvimento do país importador. Portanto, a economia do país importador pode sofrer.

• Competition with developed countries −Os negócios internacionais dificultam o crescimento e o desenvolvimento dos países em desenvolvimento, se os negócios internacionais não forem regulamentados e controlados.

• Rivalry among nations- A competição acirrada e a tendência de exportar mais commodities podem aumentar a rivalidade entre as nações. Isso pode interromper a paz e o progresso internacionais.

• Colonization - O país importador pode se tornar uma colônia devido à dependência econômica e política e ao atraso industrial.

• Exploitation- Os negócios internacionais podem resultar na exploração dos países em desenvolvimento pelos países desenvolvidos. As economias poderosas e dominantes regulam a economia das nações pobres.

• Publicity of undesirable fashion - Negócios internacionais podem levar a anúncios que podem não ser adequados para nossa atmosfera, cultura, tradição, etc.

• Language problems - Diferentes idiomas e culturas em diferentes países criam barreiras para estabelecer acordos comerciais.

• Dumping policy- Os países desenvolvidos podem começar a despejar seus produtos nos países em desenvolvimento abaixo do custo de produção. Como resultado, as indústrias nos países em desenvolvimento podem ser despejadas.

• Adverse effects on home industry- A sobrevivência de indústrias nascentes e nascentes está ameaçada devido aos negócios internacionais. As importações irrestritas e o dumping podem levar ao colapso das indústrias domésticas.

Se uma empresa nacional deseja ter sucesso na arena internacional, suas probabilidades de sucesso são moldadas por quatro fatores -

• Condições de demanda do país de origem
• Condições do fator do país de origem
• Indústrias relacionadas e de apoio no país de origem
• Estratégia, estrutura e rivalidade entre os concorrentes domésticos

Condições de demanda

As condições de demanda falam sobre a natureza dos clientes domésticos. Costuma-se pensar que as empresas se beneficiam quando os clientes domésticos tendem a comprar produtos de qualidade inferior. É uma crença errada! Em vez de tais crenças, descobriu-se que as empresas se beneficiam quando os clientes domésticos têm grandes expectativas.

Por que as montadoras alemãs como Porsche, Mercedes-Benz e BMW criam veículos de luxo excelentes e de alto desempenho? Os compradores de carros alemães valorizam a engenharia de ponta. O carro pode ser apenas um meio de transporte, mas na Alemanha fahrvergnügen , que significa “prazer de dirigir”, é um conceito popular.

Condições Fatoriais

As condições dos fatores estão relacionadas com a natureza da matéria-prima e outros recursos de que as empresas precisam para construir bens e serviços, incluindo terra, trabalho, mercados de capital e infraestrutura. Quando as empresas têm bom acesso às condições de fator, elas se destacam e enfrentam desafios quando não têm boas condições de fator.

As empresas nos Estados Unidos, por exemplo, têm recursos naturais abundantes, uma força de trabalho qualificada, sistemas de transporte avançados e mercados de capital sofisticados para ter sucesso. Os fabricantes chineses foram beneficiados em parte pela disponibilidade de mão de obra barata.

Indústrias Relacionadas e de Apoio

Indústrias de apoio denotam até que ponto os fornecedores domésticos das empresas e outras indústrias relacionadas são desenvolvidas e úteis. Sapateiros italianos como Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci e Versace se beneficiam da disponibilidade de couro de alta qualidade no país de origem. Caso esses sapateiros precisassem depender de couro importado, perderiam a vantagem.

Estratégia, estrutura e rivalidade da empresa

O conceito de estratégia, estrutura e rivalidade da empresa fala sobre como é desafiador sobreviver à competição doméstica. Empresas que sobrevivem à intensa rivalidade nos mercados domésticos, provavelmente terão desenvolvido estratégias e estruturas para competir nos mercados internacionais. Hyundai e Kia tiveram que acompanhar o ritmo uma da outra no mercado sul-coreano antes de expandir para o exterior.

Se, em contraste, a competição doméstica for muito fraca, uma empresa pode ter altos lucros em seu mercado doméstico. No entanto, a falta de competição significa que a empresa terá de lutar para atingir seu potencial de criatividade e inovação. Isso diminui a capacidade da empresa de competir no exterior.

Uma organização internacional pode usar várias estratégias de negócios, com base em sua situação. As novas organizações enfrentarão desafios diferentes dos das organizações antigas. Portanto, as estratégias que implementam costumam ser diferentes das dos principais concorrentes.

Existem principalmente quatro tipos de estratégias de negócios que uma organização pode escolher.

A estratégia de crescimento

Uma estratégia de crescimento se refere à adição de novos produtos ou à descoberta e implementação de novos recursos em produtos existentes. Às vezes, uma organização pode ser obrigada a modificar ou aumentar sua linha de produtos para lutar com seus concorrentes. Caso contrário, os clientes podem mudar para uma nova tecnologia de uma empresa competitiva. Por exemplo, as empresas de telefonia móvel precisam continuar adicionando novos recursos ou descobrindo novas tecnologias. Aqueles que não acompanharem a demanda do consumidor sairão do mercado em breve.

Uma estratégia de crescimento também pode ser implementada encontrando um novo mercado para os produtos da empresa. Às vezes, pode acontecer por acidente. Por exemplo, um fabricante de sabonetes pode descobrir que os trabalhadores da indústria preferem seus produtos a outros. Assim, além de vender o sabonete em lojas de varejo, a empresa deveria despachá-lo em contêineres maiores para operários de fábricas e fábricas.

Estratégia de Diferenciação de Produto

A estratégia de diferenciação do produto pode dar uma vantagem competitiva às empresas, como qualidade ou serviço superior. Por exemplo, um fabricante de purificador de ar pode se diferenciar dos concorrentes com um projeto de engenharia superior. A estratégia de diferenciação do produto geralmente é usada para nos diferenciar dos principais concorrentes. Verificou-se que a estratégia de diferenciação do produto também pode ajudar uma empresa a construir fidelidade à marca.

Estratégia de redução de preços

Uma estratégia de redução de preços refere-se à cobrança de preços mais altos por um produto em comparação com os concorrentes, especialmente durante a fase introdutória. Uma empresa pode usar uma estratégia de redução de preços para derivar rapidamente seus custos de produção e publicidade. No entanto, deve haver algo especial sobre o produto.

Por exemplo, uma empresa pode lançar um novo tipo de painel solar. Se a empresa for a única que está vendendo o produto, os clientes podem pagar o preço mais alto.

Uma desvantagem dessa estratégia é que atrai a concorrência com relativa rapidez. Indivíduos empreendedores que possuem conhecimento tecnológico podem ver os altos lucros que a empresa está obtendo e lançar seus próprios produtos.

Estratégia de Aquisição

Uma organização com capital suficiente pode usar uma estratégia de aquisição para obter vantagem competitiva. Adquirir outra empresa ou uma ou mais linhas de produtos de outra empresa é a principal política desse tipo de estratégia. Por exemplo, a aquisição do WhatsApp pelo Facebook é parte da estratégia de aquisição e crescimento do Facebook.

Existem cinco opções básicas para competir em mercados internacionais. São eles (1) exportação, (2) criação de uma subsidiária integral, (3) franquia, (4) licenciamento e (5) criação de uma joint venture ou aliança estratégica. A opção de escolha depende de quanto controle uma empresa deseja ter sobre sua operação, do nível de risco envolvido e da parcela dos lucros da operação que a empresa consegue manter.

Exportador

Exportar inclui produzir mercadorias no país de origem e, em seguida, despachá-las para outro país. Assim que os produtos chegam ao exterior, o papel do exportador acaba. Uma empresa local então vende os produtos para clientes locais.

Uma vez que os produtos exportados estão disponíveis em um determinado país, a exportação muitas vezes se torna indesejável. Uma firma exportadora perde o controle da gestão e operação das vendas de mercadorias quando elas são entregues a uma firma local para venda. Além disso, um exportador ganha dinheiro quando vende seus produtos para uma empresa local, mas não pode obter nenhum lucro quando os usuários finais compram os produtos. Exportar é a maneira mais fácil de entrar no mercado internacional, mas também é arriscada.

Subsidiária integral

Uma subsidiária integral é um novo negócio em um país estrangeiro de propriedade da empresa estrangeira. Pode ser um empreendimento greenfield, o que significa que a organização constrói sozinha toda a operação. A outra possibilidade é comprar uma operação existente.

Ter uma subsidiária integral é uma opção atraente, pois a empresa tem controle total sobre a operação e obtém todos os lucros. Pode ser bastante arriscado, no entanto, porque a empresa deve pagar todas as despesas necessárias para configurá-lo e operá-lo.

Franquia

A franquia envolve uma empresa (franqueador) que concede os direitos de uso de sua marca, produtos e processos para outras empresas (franqueados) em lugar de uma taxa (uma taxa de franquia) e uma porcentagem pré-definida das receitas dos franqueados (uma taxa de royalties )

Subway, The UPS Store e Hilton Hotels são apenas algumas das empresas que o fizeram. A franquia é uma forma fácil e atraente de entrar no mercado externo, pois necessita de pouco investimento financeiro do franqueador. Por outro lado, a firma franqueadora obtém apenas uma pequena parte dos lucros obtidos com sua marca. Além disso, os franqueados locais podem operar contra o franqueador.

Licenciamento

O licenciamento inclui permitir a uma empresa estrangeira o direito de produzir o produto de uma empresa em um país estrangeiro em troca de uma taxa. Os produtos geralmente são produzidos com tecnologia patenteada.

A empresa que concede uma licença evita muitos tipos de custos, mas também os lucros são limitados. A empresa também perde o controle sobre o uso de sua tecnologia.

Joint Ventures e Alianças Estratégicas

Em uma Joint Venture (JV), as organizações participantes contribuem para a criação de uma nova entidade. Em tal arranjo, as organizações trabalham cooperativamente, mas uma nova organização não é criada. A empresa e seu sócio compartilham a tomada de decisões, o controle sobre as operações e os lucros.

As JVs são especialmente atraentes quando uma empresa pensa que trabalhar em estreita colaboração com os locais proporcionará um conhecimento importante, aumentará a aceitação por parte de funcionários do governo ou ambos.

A empresa automotiva Hero-Honda era uma joint venture entre a Hero of India e a Honda, uma empresa japonesa.

As estratégias de concentração são destinadas a competir em um único setor. Existem quatro subestratégias de estratégias de concentração: (1) penetração de mercado, (2) desenvolvimento de mercado, (3) desenvolvimento de produto e (4) integração horizontal. No entanto, uma organização pode usar um, dois ou todos os aspectos dessas estratégias para tentar se destacar em um setor.

Penetração de mercado

A penetração no mercado significa ganhar participação adicional nos mercados existentes de uma organização, utilizando produtos existentes. A publicidade é a principal forma de atrair clientes nos mercados existentes.

A Nike apresenta atletas populares e conhecidos em anúncios impressos e de televisão para conquistar participação no mercado de calçados esportivos das rivais Adidas e Lotto.

Desenvolvimento de mercado

Desenvolvimento de mercado significa vender produtos existentes em novos mercados. Uma forma popular de alcançar um novo mercado é entrar em um novo canal de varejo.

A Kicking Horse Coffee, com sede em uma cidade remota de Invermere, BC, vende apenas café orgânico de comércio justo e chai indiano. Tem sido o esteio da cidade desde o início da empresa em 1996. Invermere é agora a base para a unidade de produção de 8.400 m ² .

Desenvolvimento de Produto

O desenvolvimento de produtos envolve a construção e venda de novos produtos para mercados já existentes. Na década de 1940, a Disney desenvolveu seus produtos no ramo do cinema, aventurando-se fora dos desenhos animados e criando filmes com atores reais.

Em 2009, a Starbucks introduziu o VIA, uma variedade de café instantâneo para clientes quando eles não têm acesso fácil a uma loja Starbucks ou cafeteira. Agora, muitas combinações de café Starbucks e chá Tazo estão amplamente disponíveis nos mercados no popular formato de uma xícara.

Integração horizontal

Expandir por aquisição ou fusão com uma das organizações rivais é conhecido como integração horizontal.

A acquisitionocorre quando uma organização compra outra organização. Geralmente, a organização adquirida é menor do que a organização compradora.

UMA mergerune duas empresas em uma. As fusões ocorrem com empresas de porte semelhante.

A integração horizontal é preferível e atraente por vários motivos. A integração horizontal pode reduzir os custos ao obter maiores economias de escala. Encaixando a integração horizontal ao lado do modelo das cinco forças de Porter, isso significa que tais movimentos também reduzem a intensidade da rivalidade e podem tornar a indústria mais lucrativa.

A integração horizontal também pode oferecer novos canais de distribuição, onde uma empresa pode produzir ou adquirir unidades de produção semelhantes - complementares ou competitivas.

HORIZONTAL INTEGRATION − AN EXAMPLE

Em 1989, a empresa controladora da Kraft fundiu a Kraft e a General Foods. Em 2000, a Kraft comprou a Nabisco Holdings e em 2009 comprou a Cadbury por cerca de US $ 19 bilhões, tornando a Kraft uma “líder global em confeitaria”. Na época, a Cadbury era a segunda maior marca de confeitaria do mundo, depois da Wrigley's.

Vertical integration(VI) é usado estrategicamente para obter controle sobre a cadeia de valor da indústria. A questão importante a considerar é se a empresa participa de uma atividade (uma indústria) ou de muitas atividades (muitas indústrias).

Por exemplo, uma empresa pode optar por fabricar apenas seus produtos ou se envolver em serviços de varejo e pós-venda também. Duas questões devem ser consideradas antes da integração -

• Costs - Uma organização deve se integrar verticalmente quando os custos de produção dentro da empresa forem menores que os custos de disponibilizar aquele produto no mercado.

• Scope of the firm- É preciso refletir sobre o fato, se a entrada em novos setores não diluiria suas competências atuais. As novas atividades costumam ser mais difíceis de gerenciar e controlar. Esses fatores contribuem para que se decida se a empresa não buscará nenhum, parcial ou integralmente VI.

Tipos de integração vertical

Normalmente existem dois tipos de VI -

Integração para Frente

Envolver-se em setores de vendas ou pós-venda para uma empresa de manufatura é uma estratégia de integração progressiva. Essa estratégia é usada para obter maiores economias de escala e maior participação de mercado. A estratégia de integração avançada é impulsionada pela Internet. Muitas empresas construíram suas lojas online e começaram a vender seus produtos diretamente aos consumidores, evitando os varejistas.

A estratégia de integração direta é eficaz quando -

• Existem poucos distribuidores de qualidade na indústria.
• O lucro é alto para distribuidores ou varejistas.
• Os distribuidores são muito caros, não confiáveis ​​ou incapazes de oferecer um serviço de qualidade.
• O setor vai crescer significativamente.
• Produção e distribuição estáveis ​​são possíveis.
• A empresa possui vastos recursos e capacidades para gerenciar o novo negócio.

Integração reversa

Se uma empresa de manufatura começa a criar bens intermediários para si mesma ou compra seus fornecedores anteriores, é uma estratégia de integração retroativa. É usado para garantir uma entrada estável de recursos e se tornar mais eficiente.

A estratégia de integração reversa é mais benéfica quando -

• Os fornecedores existentes não são confiáveis, são caros ou não podem fornecer os insumos necessários.
• Existem apenas alguns pequenos fornecedores, mas vários concorrentes no setor.
• A indústria está em rápida expansão.
• Preço e insumos tornam-se instáveis.
• Os fornecedores ganham margens de lucro muito altas.

Uma empresa possui os recursos e capacidades necessários para manter o novo negócio.

Vantagens da Estratégia VI

• Custos mais baixos à medida que os custos de transação do mercado diminuem.
• Maior qualidade de suprimentos.
• VI pode disponibilizar recursos críticos.
• Uma melhor coordenação na cadeia de suprimentos se torna possível.
• Proporciona uma maior participação no mercado.
• Canais de distribuição seguros.
• Ele aumenta o investimento em ativos especializados (site, ativos físicos e humanos).
• Novas competências.

Desvantagens da Estratégia VI

• Custos mais altos, no caso, a empresa não consegue gerenciar novas atividades de forma eficiente.
• Pode levar a produtos de qualidade inferior e eficiência reduzida à medida que a concorrência diminui.
• Flexibilidade reduzida devido ao aumento da burocracia e maiores investimentos.
• Maior potencial de repercussão jurídica devido ao porte.
• Novas competências e antigas podem colidir e levar à desvantagem competitiva.

Estratégias de diversificação são utilizadas para ampliar as linhas de produtos da empresa e atuar em diversos mercados. As estratégias gerais incluem diversificação concêntrica, horizontal e conglomerada.

Cada estratégia se concentra em um método específico de diversificação. A estratégia concêntrica é usada quando uma empresa deseja aumentar seu portfólio de produtos para incluir produtos semelhantes produzidos dentro da mesma empresa, a estratégia horizontal é usada quando a empresa deseja produzir novos produtos em um mercado semelhante e a estratégia de diversificação de conglomerado é usada quando uma empresa começa a operar em dois ou mais setores não relacionados.

As estratégias de diversificação ajudam a aumentar a flexibilidade e manter o lucro durante os períodos de baixa economia.

Warren Buffet on Diversification

“Diversification is protection against ignorance, it makes little sense for those who know what they’re doing.”

Diversificação concêntrica

Uma estratégia de diversificação concêntrica permite que uma empresa adicione produtos semelhantes a um negócio já estabelecido. Por exemplo, quando uma empresa de informática que produz computadores pessoais usando torres começa a produzir laptops, ela usa estratégias concêntricas. O conhecimento técnico para novo empreendimento vem de seu campo atual de funcionários qualificados.

Estratégias de diversificação concêntrica são galopantes na indústria de produção de alimentos. Por exemplo, um fabricante de ketchup começa a produzir salsa, usando suas instalações de produção atuais.

Diversificação Horizontal

A diversificação horizontal permite que uma empresa comece a explorar outras zonas em termos de fabricação de produtos. As empresas dependem da participação de mercado atual de clientes fiéis nesta estratégia. Quando um fabricante de televisores começa a produzir geladeiras, freezers e lavadoras ou secadoras, ele usa a diversificação horizontal.

Uma desvantagem é a dependência da empresa de um grupo de consumidores. A empresa deve alavancar na fidelidade à marca associada aos produtos atuais. Isso é perigoso, pois novos produtos podem não receber o mesmo favor que os outros produtos da empresa.

Diversificação de conglomerados

Nas estratégias de diversificação de conglomerados, as empresas buscarão entrar em um mercado anteriormente inexplorado. Isso geralmente é feito por meio de fusões e aquisições.

Mudar para uma nova indústria é altamente perigoso, devido ao desconhecimento da nova indústria. A fidelidade à marca também pode ser reduzida quando a qualidade não é gerenciada. No entanto, essa estratégia oferece flexibilidade crescente para alcançar novos mercados econômicos.

Por exemplo, uma empresa de peças de reparo automotivo pode entrar na indústria de produção de brinquedos. Cada empresa permite uma base mais ampla de clientes. Há uma oportunidade de receita quando as vendas de um setor diminuem.

As empresas muitas vezes precisam se reduzir para serem enxutas e competir melhor contra a concorrência acirrada. A ideia é fazer com que uma empresa mais produtiva tenha custos menores. Existem basicamente duas maneiras principais de reduzir o tamanho, conhecidas como Contenção e Reestruturação.

Contenção

No início do século 20, as batalhas da Primeira Guerra Mundial ocorreram em uma série de trincheiras paralelas. Se um exército atacante forçou o inimigo a abandonar uma trincheira, os defensores costumavam voltar para a próxima trincheira. Os ajustes úteis eram muito mais preferíveis do que perder a batalha completamente. A contenção, uma estratégia de negócios popular agora, deve sua origem a essa guerra de trincheiras. As empresas que seguem a estratégia de contenção geralmente reduzem uma ou mais unidades de negócios.

A contenção é freqüentemente acompanhada pela demissão de funcionários. Isso reduz o custo geral de gerenciamento e fornece uma maneira melhor de gerenciar os funcionários de forma mais produtiva. Esse tipo de estratégia é mais aplicável a um mercado saturado e de margem baixa, como mercearias, onde os varejistas procuram adicionar mercadorias não alimentícias a seus estoques para melhorar os resultados financeiros.

Reestruturação

Algumas estratégias melhores e mais eficazes são necessárias para algumas empresas sobreviverem e se tornarem bem-sucedidas no futuro. Divestmentsignifica vender uma parte das operações da empresa. Às vezes, o desinvestimento geralmente reverte uma estratégia de integração vertical progressiva, como no caso em que a Ford vendeu a Hertz. O desinvestimento também pode levar a uma integração vertical reversa.

A General Motors (GM), uma vez transformou seu fornecedor de peças, chamado Delphi Automotive Systems Corporation, da subsidiária original da GM em uma empresa independente recém-formada. Isso foi feito por meio de uma cisão, que inclui a criação de uma empresa totalmente nova, cujas ações pertencem a investidores. Isso geralmente acompanha desdobramentos de ações para grandes empresas.

O desinvestimento também pode ajudar a empresa a desfazer as estratégias de diversificação. As empresas que se envolveram na diversificação não relacionada consideram as estratégias de diversificação mais úteis. Os investidores, no entanto, muitas vezes acham complexo entender o processo de empresas diversificadas, e isso pode resultar em um desempenho relativamente ruim das ações dessas empresas. Isso é chamadodiversification discount.

Os executivos às vezes separam empresas diversificadas para obter o valor das ações. Às vezes, as operações de uma empresa não têm valor algum. Quando a venda de uma parte do negócio não é possível, a melhor opção pode serliquidation. Na liquidação, as partes que não geram valor são simplesmente fechadas, muitas vezes com uma enorme perda financeira.

A GM liquidou suas marcas Geo, Saturn, Oldsmobile e Pontiac. Essas mudanças são dolorosas, pois uma grande parte dos investimentos precisa ser cancelada, mas tornar-se “mais enxuta e mesquinha” pode pelo menos evitar que a empresa se torne obsoleta.

Portfolio planningé uma ferramenta muito útil. É o método que ajuda os executivos da empresa a avaliar as perspectivas de suas empresas por uma participação vencedora em cada um de seus setores. Também oferece sugestões sobre o que fazer em cada setor e permite que os gerentes tenham ideias sobre como alocar recursos entre os setores. O planejamento de portfólio determina a posição da empresa no setor.

A administração encarregada de grandes empresas que atuam em muitos negócios diferentes deve descobrir como administrar essas carteiras. Por exemplo, a General Electric (GE) tem um portfólio muito amplo de setores, incluindo serviços financeiros, seguros, geração de eletricidade, lâmpadas, televisão, parques temáticos, robótica, equipamentos médicos, locomotivas ferroviárias e motores a jato de aeronaves. Os executivos da GE, portanto, devem tomar uma decisão sobre quais unidades crescer, quais diminuir e quais precisam ser abandonadas.

Matriz do Boston Consulting Group (BCG)

A matriz do Boston Consulting Group (BCG) é a abordagem mais popular para o planejamento de portfólio. A matriz categoriza os negócios de uma empresa como altos ou baixos em duas dimensões: a participação no mercado e a taxa de crescimento de seu setor.

As unidades de alta participação de mercado que têm uma indústria de crescimento lento são chamadas cash cows. Como suas indústrias têm perspectivas bastante sombrias, os lucros gerados por vacas leiteiras não devem ser investidos de volta em vacas leiteiras, mas sim desviados para negócios mais promissores.

As unidades de baixa participação de mercado que se enquadram em indústrias de crescimento lento são chamadas dogs. Essas unidades são boas para desinvestimentos.

As unidades de alta participação de mercado que se enquadram nas indústrias de rápido crescimento são conhecidas como stars. Essas unidades têm perspectivas muito brilhantes e, portanto, são consideradas boas candidatas para crescimento.

As unidades de baixa participação de mercado que se enquadram nas indústrias de rápido crescimento são chamadas question marks. Essas unidades podem ser convertidas em estrelas ou alienadas.

A matriz BCG não é a única técnica de planejamento de portfólio. A GE desenvolveu a matriz de força e atratividade para examinar seu portfólio de diversas atividades. Essa técnica de planejamento envolve a classificação de cada um dos negócios da empresa em relação à atratividade e à força da empresa no setor. Cada dimensão é geralmente dividida em três categorias que resultam em nove caixas. Cada uma dessas caixas tem um determinado conjunto de recomendações relacionadas a ela.

Limitações do planejamento de portfólio

O planejamento de portfólio é uma ferramenta útil, mas tem limitações importantes.

• O planejamento de portfólio geralmente simplifica demais a realidade prática da competição, concentrando-se apenas em um par de dimensões enquanto analisa as operações da empresa dentro de um setor. Há a importância de muitas dimensões a serem consideradas ao tomar decisões estratégicas, portanto, duas não são suficientes.

• O planejamento de portfólio é uma ferramenta útil, mas pode levar a problemas motivacionais entre os funcionários. Por exemplo, se os trabalhadores souberem prontamente que sua empresa é classificada como um cão, eles podem desistir de seguir em frente e perder todas as esperanças no futuro.

• O planejamento de portfólio não identifica nenhum novo escopo. Esta ferramenta trata apenas de negócios existentes.

A estrutura que as empresas usam para descobrir sua autoridade de gestão e processos de comunicação interna e externa é conhecida como estrutura organizacional. A estrutura inclui políticas, deveres e responsabilidades de cada indivíduo na organização. A estrutura organizacional é influenciada por vários fatores, internos e externos. Os proprietários de empresas são responsáveis ​​por criar a estrutura organizacional de sua empresa.

Tamanho

O tamanho é um dos fatores que impulsionam a estrutura organizacional de uma empresa. As pequenas empresas não precisam de uma vasta estrutura, mas as organizações de negócios maiores geralmente requerem uma estrutura mais intensa.

As empresas exigem mais gerentes para supervisionar os funcionários se a base de funcionários for grande. Negócios altamente especializados requerem uma estrutura organizacional mais formal e especializada.

Ciclo da vida

O ciclo de vida da empresa afeta o desenvolvimento de uma estrutura organizacional. Os proprietários de empresas que geralmente tendem a crescer e expandir suas operações desenvolvem uma estrutura organizacional para delinear sua missão, visão e objetivos de negócios.

As empresas que atingem o desempenho máximo geralmente têm uma estrutura organizacional detalhada e mais mecânica. Isso ocorre devido ao fato de que a cadeia de comando continua aumentando de cima para baixo. A estrutura organizacional também pode ser uma ferramenta para melhorar a eficiência e a lucratividade. Essas melhorias podem ser necessárias à medida que mais concorrentes entram no mercado.

Estratégia

As estratégias de negócios influenciam o desenvolvimento da estrutura organizacional. As empresas de alto crescimento geralmente têm estruturas organizacionais menores para se adaptar rapidamente às mudanças no ambiente de negócios. Os proprietários de empresas muitas vezes relutam em reduzir o controle gerencial nas operações.

Empresas menores que buscam ilustrar sua estratégia de negócios podem geralmente atrasar a criação de uma estrutura organizacional. Os proprietários de empresas estão cada vez mais interessados ​​em definir estratégias de negócios, em vez de criar uma estrutura interna de negócios.

Ambiente de negócios

O ambiente externo de negócios afeta a estrutura organizacional da empresa. Ambientes dinâmicos com comportamento do consumidor em constante mudança são frequentemente mais turbulentos e instáveis ​​do que ambientes estáveis.

As empresas que buscam atender às demandas dos consumidores podem lutar ao criar uma estrutura organizacional em um ambiente dinâmico e em rápida mudança. Mais tempo e capital também podem ser gastos em ambientes dinâmicos.

Uma boa estrutura organizacional permite que seus funcionários se concentrem na criação de produtos de qualidade e serviços incríveis. Organizações produtivas oferecem oportunidades aos seus funcionários para criar e usar novas habilidades. Isso permite a melhoria constante nas operações de negócios e garante que a empresa mantenha uma vantagem para se sustentar em um mercado global dinâmico. A seguir estão as etapas a serem lembradas ao criar uma estrutura organizacional -

Step 1- Analisar os planos, políticas e procedimentos. Estruture a estrutura de gerenciamento para ajudar a tornar os processos de produção eficientes. Alinhe as várias metas de desempenho do grupo com os objetivos estratégicos da empresa. Desenvolver e / ou revisar a missão, visão e objetivos da organização. Mantenha em conta as mudanças sociais e econômicas que ocorrem no ambiente externo.

Step 2- Manter registro e documentar a estrutura hierárquica da empresa e não se esquecer de publicá-la no site da empresa, por e-mail ou em suporte impresso. Isso ajuda a todos na empresa a ver a estrutura de relatórios, as funções e responsabilidades.

Step 3- É aconselhável utilizar os recursos fornecidos pelo site da Sociedade de Gestão de Recursos Humanos para aprender e acompanhar as tendências do setor. Certifique-se de que a empresa cumpre as regras e regulamentos, como leis de férias anuais ou horas de descanso necessárias.

Step 4- A pesquisa anual é uma parte importante. Inicie uma resposta anônima dos funcionários para avaliar o suporte ambiental para os funcionários. Uma pesquisa permite medir a percepção dos funcionários sobre a empresa e suas operações. Pesquisas anuais permitem comparar os resultados de ano para ano.

Step 5- Identificar as áreas que precisam de melhorias rápidas para manter uma organização saudável e segura para os trabalhadores. Ferramentas online, como o site das Técnicas de Solução de Problemas Mind Tools, podem ajudá-lo a criar diagramas de causa e efeito para identificar problemas.

Step 6- Os funcionários devem ser motivados a se adaptar às mudanças comunicando-se regularmente. Certifique-se de que todos os funcionários respeitem e apoiem as pessoas ao seu redor. Facilite a diversidade cultural, trate os conflitos no local de trabalho e responda às políticas de gerenciamento de tempo. O desenvolvimento profissional também pode permitir que os funcionários ajam e reajam de forma adequada em caso de turbulência.

Step 7- Incentive os funcionários a compartilhar suas habilidades e conhecimentos. Faça conexões significativas com pessoas que podem não trabalhar no mesmo local.

Step 8- Permitir que o pessoal receba conhecimento e orientação para promover suas carreiras. Uma boa organização reconhece e motiva pelo valor das realizações individuais. Ao fornecer feedback e conselhos, o novo pessoal pode ser inspirado a assumir responsabilidades adicionais.

Step 9- Incentive a gestão baseada no desempenho. A avaliação dos funcionários em função de sua capacidade de atingir seus próprios objetivos afirma sua responsabilidade pessoal. Ao reter e nutrir funcionários motivados, a empresa pode manter sua vantagem competitiva intacta.

Step 10- Utilizar programas de desenvolvimento de habilidades profissionais e pessoais para ajudar os funcionários a fazer melhor seu trabalho. Incentive os funcionários a se inscrever e limpar os exames relacionados ao desempenho vinculados às credenciais profissionais.

O controle organizacional é importante para saber como está o desempenho da organização, identificar áreas de preocupação e, em seguida, tomar as medidas adequadas. Existem três tipos básicos de sistemas de controle disponíveis para executivos: (1) controle de saída, (2) controle comportamental e (3) controle de clã. Diferentes empresas optam por diferentes tipos de controle, mas muitas organizações usam uma combinação desses três tipos.

Controle de saída

O controle de saída se concentra em resultados mensuráveis ​​dentro de uma organização. No controle de saída, os executivos devem decidir o nível aceitável de desempenho, comunicar as expectativas gerais aos funcionários, controlar se os valores de desempenho atendem às expectativas e, em seguida, fazer as mudanças necessárias.

Controle Comportamental

O controle comportamental geralmente se concentra no controle das ações, ao contrário dos resultados no caso de controle de saída. Em particular, regras e processos específicos são usados ​​para estruturar ou ditar o comportamento. Por exemplo, empresas que possuem uma regra que exige que os cheques sejam assinados por duas pessoas para tentar evitar o roubo de funcionários.

Controle do Clã

O controle do clã é um tipo de controle não padronizado. Depende de tradições, expectativas, valores e normas compartilhados. O controle do clã é comum em setores onde a criatividade é vital, como muitos negócios de alta tecnologia.

Modismos de gestão

Existem muitos modismos gerenciais que estão intimamente ligados aos sistemas de controle organizacional. Management by objectives (MBO)é um procedimento em que gerentes e funcionários trabalham juntos para criar e atingir metas. Essas metas ajudam a empresa a orientar o comportamento dos funcionários e servem como referências para medir seu desempenho.

UMA quality circleé um grupo formal de funcionários que muitas vezes se reúne regularmente para debater várias soluções para problemas organizacionais. Como o nome “círculo de qualidade” sugere, descobrir comportamentos que ajudariam a melhorar a qualidade dos produtos e / ou os procedimentos de gestão de operações que criam os produtos era o encargo formal desse círculo.

Sensitivity training groups (or T-groups)foram usados ​​em muitas organizações na década de 1960. Envolveu aproximadamente oito a quinze pessoas que se reuniram para discutir abertamente suas emoções, sentimentos, crenças e preconceitos sobre questões no local de trabalho. Não tinha a natureza rígida do MBO, mas o grupo T envolvia conversas fluidas. Essas discussões levam os indivíduos a cultivar uma compreensão maior de si mesmos e dos outros. Os resultados esperados incluíam trabalhadores esclarecidos e um entendimento muito mais mútuo e um melhor trabalho em equipe.

Existem basicamente três tipos de organização empresarial em termos de lei. Embora os processos legais exigidos e os documentos necessários sejam diferentes em cada forma de negócio, todos esses tipos de negócios geralmente visam ser lucrativos a curto e longo prazo.

Sole traderas empresas são mais fáceis de abrir, visto que o negócio e o proprietário são a mesma pessoa jurídica. O comerciante individual não tem qualquer responsabilidade limitada, o que significa que ele é responsável por todas as dívidas contraídas ao fazer negócios. O comerciante individual precisa criar um retorno contábil anual que mostre a receita e as perdas além dos lucros e impostos a pagar.

Partnershipos negócios são constituídos por Termo de Sociedade que é documento elaborado pelos sócios com testemunha (advogado). Esta escritura ilustra a relação legal entre os parceiros, por exemplo, participação nos lucros, responsabilidades dos parceiros, etc.

Nas sociedades tradicionais, os sócios costumam ter responsabilidade ilimitada, ou seja, são solidariamente responsáveis ​​pelas dívidas do negócio. Algumas sociedades, como firmas de contabilidade, podem ter responsabilidade limitada.

Companiessão entidades separadas por lei dos acionistas da empresa. Isso significa que os acionistas são responsáveis ​​apenas por essas dívidas que vão até o montante com que contribuíram para a empresa. A Lei das Empresas estabelece as maneiras pelas quais as empresas devem conduzir seus negócios.

Vários documentos devem ser registrados na Companies House, incluindo um Memorando e Artigos da Associação ilustrando as relações internas dentro da empresa e as relações externas gerais com terceiros. Uma empresa pública só pode vender ações na Bolsa de Valores depois de ter feito toda a papelada necessária.

Uma empresa privada nunca vende as ações para o público em geral. As ações são negociadas com autorização do Conselho de Administração. Em contraste, uma empresa pública vende ações para todos por meio da Bolsa de Valores. Uma empresa privada geralmente possui Ltd. após seu nome, enquanto uma empresa pública possui PLC.

As empresas públicas são obrigadas a realizar uma Assembleia Geral Anual de acionistas. O Companies Act fornece o poder e a responsabilidade de seus diretores. As empresas públicas devem produzir um relatório anual e um demonstrativo de contas independente de outras responsabilidades. A papelada associada à abertura de uma empresa pública é muito mais complexa do que uma empresa privada.

A gestão estratégica de recursos humanos visa auxiliar as empresas a atender às necessidades dos funcionários. A gestão de recursos humanos ou HRM preocupa-se com questões de treinamento, benefícios, contratação e demissão, remuneração e administração. O RH também oferece férias e faltas por doença, informações sobre procedimentos de segurança e incentivos ao trabalho.

Papel do HRM estratégico

HRM estratégico desenvolve o capital de recursos humanos de uma empresa. Ele se concentra principalmente nas questões humanas de longo prazo de uma organização e ajuda a criar uma estrutura organizacional para se adaptar a mudanças como fusões, desacelerações e aquisições. A GRH estratégica também trata de enfatizar a aplicação e o aprimoramento das questões éticas, além de gerenciar os efeitos que os processos de negócios vão ter na sociedade em geral.

HRM estratégico inclui -

• Strategies for Organizational Leadership- Líderes e executivos corporativos desempenham um papel fundamental para atingir os objetivos da organização. A seleção e gestão dos chefes e executivos da organização é feita pela área de RH. Portanto, a gestão de recursos humanos desempenha um papel fundamental no auxílio às metas de negócios da organização.

• Strategies for Talent Growth- O talento do capital humano é de longe o ativo mais importante da organização. É função da gestão de recursos humanos reter e recrutar os melhores talentos. O desenvolvimento e treinamento contínuo dos funcionários também é uma função importante da GRH.

• Strategies for Promotion of High Performance- Definir as medidas de desempenho é uma parte importante do sucesso de uma organização. O comportamento no local de trabalho tem um grande impacto no fracasso ou no sucesso de uma organização. As estratégias de HRM têm como objetivo oferecer aos líderes uma oportunidade de criar uma cultura organizacional.

• Planning Strategies- O planejamento estratégico é a principal razão para o sucesso de uma organização. A gestão de recursos humanos estratégica é extremamente importante para estabelecer as bases do planejamento estratégico. A HRM desempenha um grande papel na retenção dos melhores talentos e na determinação da satisfação dos clientes por meio dos processos de medição da satisfação dos funcionários.

Negócios estratégicos de HRM em -

• Human Resource Planning- As pequenas empresas carecem de recursos em comparação com as empresas maiores. Os gerentes de RH devem planejar bem de acordo com o orçamento e a disponibilidade de recursos. Em vez dos programas de benefícios e treinamento em empresas menores, deveria oferecer um programa de treinamento presencial para os funcionários.

• Employee Development- O desenvolvimento dos funcionários é uma parte importante da gestão estratégica de recursos humanos. Tudo começa com o recrutamento de novos funcionários. É importante eliminar os candidatos que não são adequados para a empresa.

• Employee Training- Um programa eficaz de mentoria e treinamento é importante para formar e orientar os novos funcionários. As empresas devem fazer uso de coaching, avaliação regular e programas de treinamento contínuo para melhorar o desempenho dos funcionários.

• Improving Employee Performance- O departamento de RH com foco no desenvolvimento do capital humano da empresa é uma parte essencial de uma organização. Ajuda a melhorar a satisfação e o desempenho dos funcionários.

Vincular a estratégia de RH da organização à estratégia organizacional faz sentido para os negócios por uma série de razões.

Alinhamento Estratégico de RH

Os executivos de RH às vezes são deixados para lidar apenas com funções administrativas, como recrutamento, medição de desempenho, treinamento e remuneração. Esses processos são importantes, mas por si só não mostram como uma organização deve planejar para que os recursos humanos cumpram seus planos e ambições. Capacitar o departamento de RH pode agregar valor à estratégia de negócios da organização, uma vez que ela realiza as atividades funcionais de forma a apoiar o crescimento e o sucesso.

Cumprindo a Estratégia

Uma estratégia de RH eficaz que tenha vínculos claros com a estratégia de negócios pode aprimorar a organização para alinhar melhor suas atividades com seus recursos humanos. Um departamento de RH que entende as demandas de sua estratégia de negócios pode ajudar a organização a se manter no caminho certo.

Treinamento e desenvolvimento eficazes

As organizações são afetadas por muitos fatores externos e internos que podem mudar a natureza das funções de trabalho individuais e a necessidade de conjuntos de habilidades. Uma estratégia de RH ligada à estratégia organizacional está em melhor posição para antecipar qualquer mudança.

Melhor recrutamento e retenção

Os funcionários que são apoiados e treinados em seus empregos tendem a ser mais felizes e produtivos. Além disso, as organizações com uma reputação positiva enfrentam menos obstáculos para um recrutamento eficaz. Esses fatores são elementos importantes para entender por que a estratégia de RH deve estar ligada à estratégia organizacional.

Estratégia de incentivos de RH

A estratégia de RH está no centro da capacidade e da capacidade geral de uma organização. Ter um conceito claro dos funcionários e de suas diferentes habilidades pode ajudar uma organização a ter o desenvolvimento e crescimento necessários. As organizações vêem o RH como um impulsionador fundamental da estratégia e parte integrante de seu sucesso futuro.

A ideia de desempenho organizacional inclui "o quê" e "como" de realização. Existem vários meios para medir o desempenho da empresa, como indicadores-chave de desempenho (KPIs), que geralmente estão relacionados aos resultados financeiros (lucratividade) ou produtividade. Medir o “como” é mais difícil, pois depende de aspectos qualitativos da avaliação da eficácia.

Os quatro fatores a seguir são as razões mais importantes pelas quais a gestão de recursos humanos deve ser vinculada ao desempenho organizacional -

Funções

As pessoas devem ter uma ideia clara de suas funções e também das funções de outras pessoas em uma organização. Cada equipe de sucesso tem uma posição bem definida para seus membros. Todos estão cientes do que devem fazer, como fazer e como seu desempenho pode afetar a organização.

Nos negócios, isso significa que você precisa ter uma estrutura de relatórios clara. É dever da GRH definir e estabelecer regras para os funcionários.

Regras

Ter um conjunto claro de expectativas comportamentais é importante para estabelecer que você não está contribuindo para o mau comportamento como empregador. Definir regras claras e específicas estabelece uma estrutura para detectar e tratar as violações dos padrões de comportamento.

Padrões gerais vagamente definidos levam a violações. O resultado dessa ambigüidade costuma ser o litígio. HRM desempenha um papel fundamental na definição dos padrões da empresa e minimizando as violações.

Consequências

É necessário estabelecer claramente as consequências das violações dos padrões de comportamento. Além disso, consequências claras ajudam a garantir que as opções para lidar com as violações não sejam limitadas. Para estabelecer os padrões e as consequências da violação, é essencial saber com antecedência quais ações dos funcionários exigem demissão imediata.

O RH é responsável por traçar essas linhas tênues. Da mesma forma, os gerentes de RH sabem quais questões de desempenho podem se qualificar para uma abordagem disciplinar mais progressiva e definem as etapas envolvidas em tal abordagem. A gestão de recursos humanos, portanto, também desempenha um papel disciplinar, que é indispensável para o desempenho organizacional.

Ferramentas

As ferramentas são vitais não apenas para ajudar a evitar litígios, mas também para diminuir o tempo que o proprietário leva para lidar com problemas pessoais improdutivos em vez de processos de negócios essenciais. Muitos proprietários de pequenas empresas recorrem a advogados e consultores de RH à la carte para tratar de tais questões.

Seja qual for a abordagem, a chave para o sucesso é dedicar o tempo e os recursos necessários para desenvolver uma política e uma estratégia de práticas para o seu negócio. É sensato investir nas pessoas da organização porque elas constroem a organização. É um investimento que pode fornecer grandes dividendos em termos de aumento de produtividade e minimização de litígios. No entanto, é um componente essencial de sua estratégia abrangente de pessoal e a gestão de recursos humanos é responsável pela nutrição e crescimento geral desse domínio.