Коучинг и наставничество - Краткое руководство

В сегодняшнем конкурентном деловом мире трудовые ресурсы движут двумя основными факторами. Первый - получение людей, которые добиваются результатов. Во-вторых, чтобы люди, добившиеся результатов, остались.

В современном мире глобализации, индивидуальных планов повышения квалификации сотрудников, конкурентных преимуществ и демографических изменений компаниям очень сложно получить, а затем сохранить таланты. Вот какmanagers of today are not just managers. Они - рекрутеры, планировщики, мотиваторы и инструкторы в одном лице.

Чтобы эта и без того сложная цепочка операций не вышла из-под контроля, компании пришли к выводу, что лучший способ управлять своими сотрудниками - это обучать их. Роль коуча в компании в этом отношении состоит в том, чтобы взять группу людей с разноплановой подготовкой, понять их сильные стороны и улучшить их, и в то же время понять причину их слабостей и искоренить их.

Роль тренера

Роль тренера существенно отличается от роли инструктора. В коучинге сотрудников просят развивать свои сильные стороны и устранять свои слабые стороны, чтобы они реализовали саморазвитие. Это держит их мотивированными и счастливыми на рабочем месте -both keys to retaining talent.

Leaders take their staff from where they are to where they’ve never been before. Ничто не может определить коучинг лучше, чем это утверждение изHenry Kissinger.

Коучинг, в истинном смысле слова, предназначен для людей, у которых есть потенциал для роста, но при этом are too content in delivering just satisfactory performance. Эти сотрудники отличаются от бездельников, которые не работают должным образом либо из-за отсутствия интереса, либо из-за недостаточных знаний.

Сотрудники, к которым мы обращаемся, - это сотрудники, которым нравится их профессиональная жизнь такой, какая она есть на данный момент, и которые полностью соответствуют требованиям рабочего места, что само по себе неплохо, однако каждой организации нужны сотрудники для роста. Таким же образом растет и каждая организация, представляющая собой сумму различных талантливых групп. Таким образом, работа коуча состоит в том, чтобы гарантировать, что сотрудники улучшают свою работу, постоянно поощряя и предлагая улучшения.

В сегодняшнем конкурентном мире рекрутеры больше не придерживаются традиционных методов приема на работу через традиционные индивидуальные собеседования. Благодаря дополнительной конкуренции, которая привела к нехватке талантов, компании быстро прибегают к технологиям, а такие платформы, как Skype, GoToMeetings, быстро заменяют старую модель собеседования.

Компании все чаще применяют employee-centricподходы к работе, предусматривающие гибкий график работы, инициативы по работе на дому, а также множество других льгот и преимуществ. Организации также получают возможность нанимать людей, которых они хотят, по сравнению с теми, которые были им доступны.

Когда организация расположена в нескольких областях, большая проблема заключается в том, чтобы связать всех сотрудников, находящихся в разных офисах по всему миру, с видением, идентичностью и правилами организации - общей картиной. Вот где приходит коучинг. Это лучший способ развить молодые таланты и предоставить им навыки и знания, которые сделают их экспертами. При этом наставничество дает человеку достаточно места, чтобы сохранить свою индивидуальность и свои личные чувства.

Обратите внимание, что цель наставничества не в создании клонов. Вместо этого, чтобыhelp people achieve their highest potential при этом находясь в соответствии с видением и целями организации.

Коучинг - это не врожденная способность; вы не рождены с искусством коучинга. Другое заблуждение, которое часто связывают с коучингом, заключается в том, что он связан только со спортом. Коучинг - это поднимать людям настроение и мотивировать их. Отсутствие мотивации проявляется не только в спорте. Бывают случаи, когда сотрудники тоже испытывают потребность в мотивации для достижения хороших результатов. Коучинг помогает этим сотрудникам сохранять свои позиции в своей команде и быть продуктивной группой.

Коучинг - это метод заставить людей осознать, каких высот они могут достичь, если только будут настойчивы и прилагать должные усилия. В основном коучинг требует изменения мышления и подхода к задаче. Речь идет о том, чтобы заставить человека положительно оценивать свои шансы на достижение своей цели.It includes employee orientation towards the workplace politics, и помочь в устранении препятствий для выполнения работы.

Оптимальный и оптимальный

Есть разница в употреблении слов optimum и optimal. Если компания указывает, что они заинтересованы в полученииoptimum results, они подразумевают, что хотят получить от своих сотрудников максимальную отдачу. С другой стороны, если они говорят, что ищутoptimal results, это будет означать, что они заинтересованы в том, чтобы получить от вас лучшую работу в данных обстоятельствах или условиях работы.

Бывают случаи, когда грань между оптимальным и оптимальным в коучинге стирается. Подобные ситуации возникают, когда организация начинает работу над новым проектом, и ей необходимо быстро набрать в офис людей, имеющих опыт работы над аналогичными проектами.

В подобных ситуациях задача коуча заключается не только в том, чтобы обеспечить высокий уровень мотивации сотрудников для достижения превосходных результатов, но и в обеспечении того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, даже если необходимые ресурсы не всегда доступны. Речь идет о том, чтобы поднять их дух и поддерживать его в трудные времена.

Давайте рассмотрим пример, чтобы понять, как коучинг приносит пользу сотрудникам. Моргана недавно повысили до должности менеджера группы, в чем у него нет большого опыта. Ему было поручено управлять одной из команд в компании, поэтому он обратился за помощью к тренеру компании, который помог бы ему понять требования к работе иcultivate the right approach for the job. Морган записался на курсы два раза в неделю, и ему был назначен тренер по имени Стэнли, который будет тренировать его в течение следующих нескольких месяцев.

Стэнли начал с того, что попросил Моргана носить с собой рабочую тетрадь, в которой Морган будет вести записи обсуждений и руководящих принципов, которые Стэнли предоставит ему во время обучения. На их первой встрече Стэнли задал Моргану несколько вопросов, чтобы узнать о нем побольше, просто чтобы познакомиться. Затем они обсудили, как они собираются работать вместе и с другими людьми для реализации поставленных целей.

На последующих встречах Стэнли и Морган обсуждали сильные и слабые стороны Моргана и какие улучшения в наборах навыков Морган должен был внести в него, чтобы преуспеть в своей работе. В течение следующих нескольких месяцев Морган и Стэнли регулярно встречались, чтобы понять и проанализировать свои успехи.

Они также потратили время на обсуждение game play, tactics, и team building. Стэнли постоянно ссылался на свои старые журналы тренировок и собственную рабочую тетрадь Моргана как на свидетельства улучшения и поощрял Моргана продолжать расширять свои границы.Mock grills и role-plays были организованы, чтобы проверить улучшение Моргана в управлении командой в различных и сложных сценариях.

В конце коучинга Морган прокомментировал, насколько полезным он нашел процесс коучинга и как он помог ему осознать потенциал внутри себя, о котором он даже не подозревал. He is now a successful team-manager и сам по совместительству тренер для новых сотрудников, которые присоединяются к компании.

Большинство различий между наставничеством, коучингом и обучением можно объяснить чрезмерно плодовитым воображением людей. Действительно, эксперты говорят, что между этими тремя нет четко обозначенных различий в способе доставки. Однако когда мы подходим к целям, есть тонкие различия между наставничеством, коучингом и обучением.

Тренировка

Обучение полностью связано с работой, и его цели определяются должностными обязанностями обучаемых. Цель обучения - дать слушателям возможность приобрести набор профессиональных навыков.

Обучение существенно зависит от феномена социального обучения. Тренеры обычно демонстрируют правильную процедуру выполнения задачи, а также объясняют слушателям желаемый результат. Педагогика обучения чаще всего имитирует действия и инструкции инструктора и повторяет их до тех пор, пока не будет достигнута успешная имитация.

Коучинг

Коучинг имеет конкретную, привязанную ко времени и конкретную цель. Больше внимания уделяется достижению сложной цели за счет самоотверженности, сосредоточенности и постоянных усилий, а также постоянной обратной связи, предложений и мотивации со стороны тренера. В зависимости от того, как они реализованы, существует четыре вида коучинга:

Query-based Coaching - Тренер не дает ответов, когда получает неправильный ответ, а продолжает задавать вопросы своему ученику, и позволяет ученику найти ответ самостоятельно.
Hands-on Coaching - Тренер демонстрирует то, что, по его мнению, является лучшим способом разрешения ситуации, а затем предоставляет ученику либо попробовать этот метод, либо самому найти новый.
Intervention Coaching - Тренер ограничивается наблюдением и позволяет ученику попытаться найти решение и вмешивается только тогда, когда он чувствует, что попытка приведет к верной неудаче с серьезными последствиями.
Guidance Coaching- Тренер позволяет ученику работать в основном на автопилоте. Этот метод обучения обычно применяют коучи, у которых есть целеустремленные, целеустремленные и трудолюбивые ученики. Все, что им нужно сделать, это поддерживать высокий уровень амбиций, напоминая и беседуя при необходимости.

Наставничество

Наставничество выходит за рамки профессиональных советов или рекомендаций и может затрагивать любой аспект жизни подопечного. Работа наставника состоит в том, чтобы контролировать и определять правильный путь для карьерного роста подопечного. Это включает в себя наставник, который проводит коучинг и обучение подопечного по мере необходимости, а также направляет его за профессиональной помощью к другим экспертам.

Короче говоря, коучинг и обучение больше направлены на развитие карьеры, тогда как наставничество нацелено как на карьерный, так и на личностный рост сотрудников. Хотя все эти методы обучения обучают людей тому, как создавать видение и как ставить цели,none of them guarantee optimum results.

И это потому, что все эти три вида деятельности во многом зависят от самоотверженности и уверенности человека, который этим занимается. Требуется много усилий и мотивации, чтобы подняться над собой и быть тем, кем всегда стремились.

Чаще всего на нас влияют люди, с которыми мы контактируем. Наши действия, поведение, амбиции и мечты мотивируются после контакта с ними или после взаимодействия с ними.

Это упражнение призвано помочь читателю понять, какое влияние он оказал на свою жизнь. Читатель должен разделить свой возраст на три равные части и указать их в таблице слева направо, начиная с младшей возрастной группы.

Ниже указаны три типа людей. В строке с «Influencers», Упомянутого слева, вам нужно упомянуть как минимум трех человек, которые повлияли на вас на разных этапах вашей жизни.

1^st - люди, которые повлияли на вас на первом этапе вашей жизни.
2^nd - люди, которые повлияли на вас на первом этапе вашей жизни.
3^rd - люди, которые повлияли на вас на первом этапе вашей жизни.

В том же ряду продолжайте упоминать их хорошие и плохие качества. Назовите как можно больше людей, которые до настоящего времени повлияли на вас в молодости.

В строке с заголовком Teachersукажите имена как минимум трех учителей, которые научили вас навыкам, которые привели к вашему успеху сегодня. Также упомяните их плюсы и минусы.

Наконец, третий ряд с заголовком Correctional Facilitatorsотносится к тем людям, которые давали вам рекомендации по исправлению ситуации, когда вы боролись с каким-либо аспектом своей жизни. Упомяните их вместе с их положительными и отрицательными сторонами.

Цель этого упражнения - de-mystify peopleи принять их как обычных людей. Идея состоит в том, чтобы понять, что эти люди, которых вы считаете своими идолами, тоже не боги, а заблудшие люди, у которых тоже бывают взлеты и падения.

Другими словами, вы также можете быть чьим-то кумиром, несмотря на те недостатки, которые, по вашему мнению, есть в вас. Все, что вам нужно, это быть мотивированным и склонным к росту и обучению в своей жизни.

Ваше имя	Первая четверть		Вторая четверть		Третья четверть		Четвертая четверть
Ваше имя	Хорошо	Плохо	Хорошо	Плохо	Хорошо	Плохо	Хорошо	Плохо
Влиятельные лица 1 .____ 2-й .____ 3-й .____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____
Учителя 1 .____ 2-й .____ 3-й .____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____
Исправительные фасилитаторы 1 .____ 2-й .____ 3-й .____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____	● ____ ● ____ ● ____

Следующая таблица предназначена для разбивки наиболее общих областей, на которые человеку нужно обратить внимание при развитии своей карьеры. Предполагается, что читатель серьезно подумает о доступных ему ресурсах и методах и даст реалистичные ответы на основе своей самооценки.

Часть I: знание своей профессии

Желаемая должность -
Средняя годовая зарплата -
Перечислите обязанности кого-то в этой профессии -
Перечислите реквизиты работы по этой профессии (работа на улице или в помещении и т. Д.) -
Перечислите, как эта работа соответствует вашим служебным ценностям, интересам и навыкам -

Часть II: Работа мечты

Компании, которые предлагают эту работу -
Люди, которые могут дать соответствующий совет по этому поводу -
Зарплата, с которой я согласен договориться -
Контакты, которые могут помочь мне устроиться на эту работу -
Навыки, которые мне нужно развить, чтобы получить эту работу -
Шаги, которые я предприму, чтобы получить эти навыки -
Препятствия, с которыми я столкнусь при развитии этих навыков -
Крайний срок, к которому у меня будут эти навыки -

Часть III: Получение высшего образования

Специальная подготовка или степени, необходимые для этой работы -
Лицензия / регистрация / юридическое свидетельство, необходимое для этой работы (если есть) -
Уровни образования, необходимые для получения этой работы -
Где получить эту квалификацию -
Время, необходимое для получения этих квалификаций -
Стоимость получения этих квалификаций -
Методы, которыми я обладаю этой квалификацией -

Часть IV: Постановка целей

Краткосрочная цель (6 месяцев - 1 год) -
Долгосрочная цель (2 года-5 лет) -

Люди часто ставят перед собой очень высокие цели, и по этой причине им часто не удается их достичь. Хотя карьерный путь человека - один из наиболее структурированных графиков, которые только можно иметь в жизни, он зависит от того, как мы планируем вещи, чтобы плавно переходить от одной должности к другой.

Другими словами, у человека должна быть хорошая цель, чтобы суметь ее достичь. Хорошая цель - это та, у которой есть пять отличительных черт. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и своевременными. Эти особенности делают цель SMART-целью.

Specific - Ваша цель должна быть четко определена и объяснена.
Measurable - Ваша цель может быть выражена эмпирически, например, в днях, часах, вложенных деньгах и т. Д.
Achievable - Это нормально, если ваша цель выталкивает вас из зоны комфорта, но она должна быть достижимой.
Relevant- Ваши цели должны прямо или косвенно отвечать потребностям вашей жизни. Не стоит преследовать цель, не решающую проблему.
Timely- цель должна быть привязана ко времени; Нет смысла продвигать цель в будущее, так как это снижает стремление к ее достижению.

Ваша цель умна?

Specific - Чего именно вы хотите добиться?
Measurable - Как вы узнаете, что достигли этой цели?
Achievable- Можете ли вы приложить усилия, ресурсы и деньги для достижения этой цели? Если нет, то как вы собираетесь их получить?
Relevant - Какие проблемы в вашей жизни будут решены, когда вы достигнете этой цели?
Timely - Когда вы достигнете этой цели?

Какие проблемы на вашем пути?

Возможные препятствия	Возможные решения

Конкретные действия

What steps need to be taken to get you to your goal?

Запланированные действия	Ожидаемое завершение	Завершено

Наставничество - это процесс наставничества тех сотрудников, которые отлично работают. Идея наставничества заключается не столько в том, чтобы добиться от сотрудников максимальной производительности, сколько в том, чтобыkeep them focused and dedicated своим стандартам производительности.

Идея наставничества состоит в том, чтобы привлечь человека с большим опытом выполнения конкретной должностной обязанности к тому, чтобы поделиться своим опытом работы с молодыми и новыми сотрудниками, у которых все хорошо, чтобы они понимали, с какими обязанностями и ожиданиями они столкнутся в будущем.

Наставничество помогает сотрудникам плавно переходить от своих текущих рабочих обязанностей к тем, которые они зарабатывают своей хорошей работой. Их воспитывают и воспитывают в организации под руководством другого старшего менеджера с подтвержденной квалификацией.

Это отличается от консультирования или коучинга, целью которого является оказание корректирующей помощи тем исполнителям, которые демонстрируют средний или низкий результат. Желаемый курс действий вcoaching is more supportive that guidance-oriented, по сравнению с наставничеством, при котором человек с лучшими навыками, знаниями и опытом становится образцом для подражания для хороших исполнителей с целью повышения карьерного роста и личного развития сотрудников.

Коучинг или консультирование - это поддерживающий процесс для определения и исправления личных проблем или навыков, влияющих на производительность. Консультант исправляет поведение и обеспечивает руководство и дисциплину по мере необходимости до тех пор, пока это необходимо.

Человек, обеспечивающий наставничество, называется «наставником», а те, кого он направляет, называются «подопечными». Подопечных также называют «протеже».

Наставничество широко считается эффективным инструментом развития человеческих ресурсов. Его применение можно найти во многих различных секторах, таких как -

Manufacturing
Туризм и гостиничное дело
Нефтехимическая промышленность
Государственный сектор / правительство
Финансовые услуги
Образовательные учреждения
Сфера услуг
Charities

Наставничество используется в организациях на разных этапах вовлеченности сотрудников. Это постоянный процесс, в который вовлечен сотрудник, начиная с момента его прихода в компанию и до каждого шага, который он предпринимает на пути к прогрессу. Сразу же после вступления в должность сотрудникам назначают образцы для подражания, из которых они могут перенять как можно больше знаний и опыта.

Потенциал candidates are groomed for higher positionsсвоевременно и в соответствии с работой, чтобы он был готов взять на себя желаемые обязанности, когда они будут ему переданы. Это осуществляется посредством обучения, связанного с работой, и обмена соответствующими знаниями, чтобы у этих людей можно было наблюдать желаемый уровень знаний и навыков.

Наставничество также включает обеспечение надлежащей интеграции в новый процесс и помощь в основных переходах их профессиональной жизни на новые этапы, повышение профессиональных знаний и навыков в настоящее время, чтобы сотрудники могли легко адаптироваться к изменяющейся среде на рабочем месте.

Пример из практики: значение наставничества на Zappos.com

Многие организации определяют рабочий процесс своей компании как набор ценностей. Ожидается, что их сотрудники будут придерживаться этих ценностей как часть своей повседневной жизни на работе. Хорошим примером одной из таких компаний может служить Zappos, интернет-магазин обуви и обуви.

Бывают случаи, когда люди, которые раньше работали с Zappos.com, были уволены даже тогда, когда отлично выполняли свою работу, если было обнаружено, что они не вели свою профессиональную жизнь в духе культуры компании.

Zappos has ten core values to clearly define семейная культура Zappos, и эти основные ценности можно соблюдать во всем, что делает компания -

Доставка ВАУ! обслуживание
Создавайте веселье и немного странностей
Создавайте позитивный коллектив и семейный дух
Стремитесь к росту и обучению
Будьте страстными и решительными
Примите и двигайте изменения
Будьте смелыми, творческими, непредвзятыми
Стройте открытые и честные отношения
Делайте больше с меньшими затратами
Быть скромным

Эти ценности Zappos заложены в их организационную стратегию. Ценности часто записываются как часть стратегии организации. Как говорит их генеральный директор Тони Хси, эти ценности помогают им радовать клиентов, предоставляя им правильные предложения и информацию в нужное время.

Эти ценности также помогают им принимать и уважать мнения людей, что помогает им соответствующим образом адаптироваться к меняющимся требованиям и улучшать качество обслуживания клиентов.

They manage this through a constant mentoring их поддерживающего и развивающего персонала, которого поощряют поддерживать прозрачность на каждом этапе своих деловых операций, чтобы можно было создать безупречную рабочую среду.

Zappos вкладывает много времени и усилий в то, чтобы новички понимали, в чем именно заключаются причины, по которым эти десять ценностей их компании так важны для функционирования и роста их компании. Такое наставничество делаетnew employees understand the significance этих ценностей в реализации миссии и стратегии компании.

Подходы к наставничеству варьируются от организации к организации и в зависимости от индивидуального метода работы. Человек может иметь формальный стиль наставничества, при котором подопечному нужно назначить встречу, или стиль наставничества может быть неформальным, когда подопечный может в любой момент зайти к наставнику и задать вопрос. Медицинские учреждения полагаются на эти «drop-in-anytime»Методы наставничества, в которых решающее значение имеют быстрый сбор информации и принятие решений.

Другой вид неформального наставничества - это когда подопечный лично определил для себя образец для подражания и попросил его образец для подражания предоставить ему карьерное наставничество, на что другой человек согласился. Этот тип отношений наставник-подопечный также известен какprivate mentoring, так как люди не узнают об этой договоренности.

Это отличается от формального наставничества, когда определенным руководителям назначают новых сотрудников, которых они должны направлять и наставлять. Такой вид наставничества называетсяpublic mentoring.

В зависимости от стиля наставничества, эти наставники могут поощрять «открытые дискуссионные отношения» (когда подопечным дается разрешение обсуждать любую тему) или «ограниченные дискуссионные отношения» (когда подопечные могут обсуждать только определенные темы).

Отношения открытого обсуждения можно наблюдать в области психологии и медицины. С другой стороны, ограниченные дискуссионные отношения можно наблюдать в армии и на работе, связанной с наблюдением / шпионажем.

Из многочисленных преимуществ, которые подопечный получает от наставничества, которое он получает от успешного старшего сотрудника, the ones that directly impact his career growth являются -

Эффективное изучение важных рабочих параметров.
Развитие нового взгляда на работу и понимание взаимоотношений
Улучшение способов работы, что приводит к более удовлетворительной работе.
Более быстрое понимание рабочих процессов, необходимых для бесперебойной работы.

Следующим анекдотом недавно поделился Раусс Стеки, один из бывших сотрудников известной компании, который признает эффективное руководство, полученное от своего наставника для его превращения из невежественного мальчика, в кого-то, кто позже ушел на пенсию. Начальник отдела продаж и дистрибуции -

«Когда я пришел в организацию, мне передали список должностных обязанностей и правил. Будучи новичком в идее работы в компании,I felt the acute need for a guide кто мог бы объяснить мне рабочие процедуры работы, на которую меня наняли.

К счастью, я нашел способных наставников в лице опытного сотрудника по имени Дренн Роскам. Он пришел в нашу компанию в прошлом году и работал в том же отделе. После первых дней колебаний я наконец спросил его, не рассмотрит ли он возможность направлять меня в моей работе. Он с готовностью согласился.

Я обнаружил, что Дренн был an amiable and approachable person. Он был прекрасным слушателем и давал точные детали. Ему пришла в голову идея оставаться в офисе каждую пятницу на час, в течение которого я мог бы обсудить проблемы, с которыми я столкнулся, и он изо всех сил старался с ними справиться.

Обсуждение началось с работы, однако после продолжения общения оно перешло в общие дискуссии о жизни. Дренн позаботился о том, чтобы я записал все, что он мне сказал, чтобы я мог попробовать и посмотреть, решил ли его совет мои проблемы.

Для него он просто помогал коллеге, но для такого новичка, как я, была неоценима возможность задать ему то, о чем вы не решились бы спросить своему руководителю, иначе он сочтет вас болваном. I wasn’t assigned to DrennПолитика компании не заключалась в том, чтобы помогать сотрудникам в их работе, но он все равно следил за тем, чтобы я понимал, что от меня нужно, и выполнял соответствующие действия.

Это помогло мне взглянуть на мою работу, компанию и карьеру, которые сыграли большую роль в успешном путешествии, на которое мне повезло. Именно его успешное руководство познакомило меня с миром корпоративных отношений и познакомило с методами работы организаций ».

Рирк Дуглас работал менеджером по доставке в известной компании, занимающейся онлайн-покупками. Его надзиратель Саймон Коуэл вместе со своей командой проработал в этом бизнесе более пяти лет. Коуэл призвал членов этой команды участвовать в ежемесячных соревнованиях, чтобы увидеть, какой команде удалось загрузить грузовик с максимальной скоростью, упорядоченностью и точностью.

Команда-победитель получит кратер пива и немного денег, чтобы купить себе еду. Эти деньги были собраны от всех товарищей по команде, так что это было удовольствие для себя и не стоило мистеру Дугласу.

За последние несколько месяцев компания Douglas начала получать все больше жалоб от клиентов на неправильную отправку продуктов, которые были помещены в неправильные грузовики, и из-за этого клиенты пропускали доставку своих продуктов в желаемый день. Дуглас призвал Коуэла поговорить с ним за закрытыми дверями о том, что он задумал. Коуэл заступился за своих людей и решительно сказал, что эти ребята были лучшими из тех, кем он когда-либо руководил.

Затем Рирк переключил внимание на ежемесячные конкурсы и сказал, что они должны немедленно прекратиться, так как рабочие были больше озабочены выигрышем пива и обеда, чем доставкой нужных продуктов нужным клиентам. Коуэл еще раз защитил своих людей, сказав, что об этих инцидентах все еще можно позаботиться, поговорив с людьми, вместо того, чтобы полностью подавлять соревнования, поскольку именно эти соревнования поддерживают мотивацию мужчин к усердному выполнению чрезвычайно монотонной работы.

Однако Рирк решил, что эту деятельность нужно прекратить раз и навсегда, и так и случилось. Ежемесячные конкурсы закончились, как и жалобы клиентов на сбои в доставке. Полгода подряд,there wasn’t one complaint to be heard.

Однако Рирк только что создал для себя Франкенштейна. Выяснилось, что теперь у покупателей сложилось довольно бледное мнение о компании. Клиенты сообщили, что уровень обслуживания клиентов компании снизился, и «больше не было счастья» взаимодействовать с ними.

Рирк не мог понять, что это такое. Все товары доставлялись в нужных автофургонах, и все товары сдавались вовремя. Что еще могли пожелать клиенты? В конце концов, он решил поговорить с покупателями напрямую. Он просмотрел записи и связался с теми клиентами, которые давно связаны с компанией.

Отзывы клиентов были чем-то, чего Рирк никогда не ожидал. По общему мнению, сотрудники стали очень мрачными и капризными. Им не нравился процесс доставки товаров, и они были равнодушны к запросам клиентов. Многие оставили посылки на пороге после того, как позвонили в дверной звонок, и ушли еще до того, как покупатели смогли с ними поговорить.

Хотя это отсутствие энтузиазма не мешало их основной работе по доставке товаров, оно принесло компании дурную репутацию с совершенно неожиданной точки зрения. Рирк понял, чтоjoy of working had diminished в сознании сотрудников.

Он позвонил Коуэллу и сказал: «Ну, я никогда не мог представить себе, что на протяжении всей рутины песни и танца люди нашли способ, чтобы мирские вещи выглядели интересными. Ну, что-нибудь, что работает, а? Хорошо, попроси их вернуть свои ежемесячные конкурсы. Это решение также вступает в силу немедленно ».

Had you been in Rirk’s place, what steps would you have taken to ensure a complaint-free delivery system and a happy workplace?

Джоанн Краусс в течение 14 лет блестящей карьеры руководила с самого начала в качестве менеджера проектов в многонациональной организации Emphasis Solutions. Его стиль работы заключался в том, чтобы мотивировать команду и добиваться от нее лучших результатов, что помогло ему быстро расти в организации.

Поэтому неудивительно, что его назначили на должность генерального директора организации. Вскоре после его назначения совет директоров провел анализ эффективности, в ходе которого выяснилось, что многие люди в команде Джоанн нашли ее лидерство.a tad too competitive and pushy.

Даже если бы правление знало, что у них есть победитель в лице Джоанн, этот обзор ясно дал им понять, что новый генеральный директор должен решить эту проблему как можно скорее. Генеральный директор обычно имеет дело с самым лучшим менеджментом, и отчеты руководителей различных отделов, несовместимые со стилем работы их нового генерального директора, были для них серьезной проблемой.

Решение вопросов через наставничество

Правление обратилось за профессиональной помощью к Excalibur Agencies, стратегическому партнеру по обучению Emphasis Solutions, который направил команду экспертов для встречи с новым генеральным директором и откровенного разговора с ней. Во время этого обсуждения они оценили ее поведение, набор навыков, методологию работы и попытались привести их в соответствие с видением, которое совет директоров желал для своего генерального директора. Команда также провела обсуждения с членами правления, а затем провела несколько интенсивных наблюдений на месте.

Они реализовали метод «shadow mentoring», Где один наставник постоянно изучал стиль работы генерального директора, делая наблюдения, пока генеральный директор действовал. Во время этого процесса команда Экскалибура записывала на видео многочисленные командные встречи Джоанны, когда она обращалась к людям и сообщала о своих планах действий. После месяца понимания подхода Джоанны к его работе и методов ее функционирования, команда подготовки представила свой отчет.

Выявление областей для улучшения

Было обнаружено, что даже если бы Джоанне была передана другая должность, она еще не избавилась от своих старых методов руководства. Подход побуждает и вдохновляет людей на достижение их целей, что принесло ей успех, которого она достигла,was now irritating her new team-mates у которых были разные подходы к выполнению задач, и которые были успешными в своих личных качествах.

Также было обнаружено, что Джоанна опасалась советоваться со своими новыми товарищами по команде, поскольку она не привыкла выполнять советы, прежде чем сама проверила их выполнимость и достоверность. Во время этого процесса проверки того, выдерживают ли советы товарищей по команде, она обычно указывала на то, что, по ее мнению, было недостатками в совете, которыеmany felt was rather confrontational and patronizing of her, и кое-что, что еще больше отдаляло людей от нее.

Джоан была посвящена этим наблюдениям и тому, как ее манера работы creating an alternative perception towards herв сознании одноклубников. Благодаря этому прозрачному и подробному процессу наставничества Джоанн была направлена на культивирование более инклюзивного метода лидерства, основанного на сотрудничестве, а не на соревновании.

Положительные результаты успешного наставничества

Команда по обучению изучила ее новое поведение и неоднократно практиковалась с ней, пока этот метод не стал для нее естественным. Этот новый более дружелюбный подход к ее работе вскоре был замечен другими членами команды. Те, кто замкнулись в своих коконах, опасаясь отказа от своих идей, начали открываться ей и снова делиться своими планами.

За шесть месяцев Джоанна смогла наладить отношения не только с товарищами по команде, но и с советом директоров. В течение этого периода наставничество, которое она получила, обеспечило ее личное развитие на том же уровне, что и ее карьерный рост, иthe new behaviors had become fully established.

Установление хороших отношений - первый этап наставничества. Как и дружба с незнакомцами, наставничество начинается с процесса исследования. На этом этапе отношений наставник-подопечный больше внимания уделяется знакомству, изучению достоинств и недостатков, плюсов и минусов, причуд и причуд друг друга. На этом этапе самые важные вещи, которым нужно следовать для наставника, это:

Установите ожидания.
Будьте ответственными и ведите разговор.
Назовите цели наставничества.
Задавайте открытые вопросы.
Убедитесь, что подопечный не разговаривает на нежелательные темы.
Внимательно слушать.
Рассмотрите первоначальные опасения подопечного.
Делайте мысленные заметки.
Делитесь фактами о себе, чтобы установить взаимопонимание.
Улыбайтесь, поддерживайте зрительный контакт и используйте приятный язык тела.

Изучение динамики наставника-подопечного

Для наставника очень важно взять на себя инициативу на первой встрече с подопечным (-ами) и создать с ним правильные отношения и комфорт. Это помогает не только преодолеть коммуникационный барьер, но также дает наставнику возможность выразить свою приверженность отношениям и процессу наставничества.

Наставнику нужно быть очень терпеливым с подопечным в этот момент. Ему нужно понять, что для него просто профессиональная обязанность - это решающий момент для подопечного. Подопечный будет неуверен в себе, не знает о мире, который его ждет впереди, и, как правило, проявляет любопытство.Building that right rapport это заставляет его чувствовать себя как дома, разговор с кем-то, кто его понимает, является ключом.

Многие наставники совершают частую ошибку, пытаясь дать ответы на вопросы, которые они задают сотрудникам. Существует непреодолимое желание дать совет еще до того, как подопечный закончил рассказывать свою историю. Это заставляет наставника относиться к заботам подопечного как к общему поведению, в отличие от отношений один на один, как это должно быть.

The mentee also gets instantly suspicious искренности и вовлеченности наставника в этот проект, и начинает задаваться вопросом, выполняет ли он эту роль наставника только ради этого.

Как наставник, первое, что должен делать человек, - это слушать. Чаще всего люди чувствуют себя лучше, если они просто делятся своими чувствами с кем-то, кто производит впечатление внимательного слушателя, даже если он совершенно незнакомец; особенно потому, что он совершенно чужой.

В такой ситуации наставник должен:

Слушайте перед консультацией
Продемонстрировать необходимые навыки
Задавайте открытые и закрытые вопросы
Определите приоритеты
Предоставьте информацию или совет
Делитесь конструктивными отзывами
Слушайте и сопереживайте
Определите сильные и слабые стороны
Определите области улучшений
Делитесь впечатлениями и анекдотами

Конструктивная критика - второй этап наставничества. На этом этапе наставник должен быть гибким и находчивым. Ему нужно понимать, какие области являются камнем преткновения для обучения подопечного. Ему нужно держать в уме прогрессивную повестку дня, ноshould also be willing to move backwardsпри необходимости обратиться к проблеме, волнующей подопечные. Были случаи, когда подопечные действительно включались в процесс наставничества, если их старые неверные толкования норм были рассмотрены логическим и конструктивным образом.

Когда этот начальный блок устранен, подопечный хочет изучать вещи с более позитивным подходом. Пришло время подбодрить его, но не торопить. Пусть учится в своем собственном темпе.

Всегда конструктивно критикуйте текущее поведение, представления и отношения подопечного, которые мешают ему прогрессировать. Хотя оборотной стороной этого хорошо продуманного упражнения является то, что подопечный может занять оборонительную позицию и вернуться в свою раковину.

Использование историй как эффективного инструмента

Чтобы указать на очевидные ошибки мышления и отношения подопечных, не выглядя конфронтационными, самый простой метод - использовать истории и анекдоты из личного опыта, чтобы описать аналогичные сценарии, когда люди нашли способ справиться со своими внутренними демонами. Это помогает подопечному идентифицировать себя с персонажами истории и чувствовать себя связанным, а не отчужденным от наставника.

Главное - быть понимающим и наблюдательным. Небольшое изменение восприятия наставника может заставить подопечного выйти из программы. Наставнику нужно позаботиться о том, чтобы он не произнес что-то слишком близкое к кости,and not misinterpret somethingподопечный мог подсознательно упомянуть. Достижение нового понимания - ключ к следующему этапу. Эта стадия может длиться дни, недели, а в некоторых случаях даже месяцы. Однако, как только подопечный проходит этот этап и идет дальше, остальную часть пути становится намного легче охватить.

Право собственности на проблемы

Подопечный будет практиковать набор действий только тогда, когда он считает, что эти шаги приведут к решению его проблем, и он владеет методом. На этом этапе просто дайте инструкции и указания, как подопечный претворяет совет в жизнь. У подопечного должна быть четкая цель и цель. Назначьте периодически встречи с подопечным, чтобы отслеживать успешное выполнение.

Однако наставник должен быть осторожен, чтобы не ожидать успешной реализации желаемых планов действий каждый раз, когда проводится встреча. Он должен побуждать подопечного повторять свои попытки, если он столкнется с неудачей на любом этапе.

Подход наставника должен заключаться в том, чтобы попытаться определить настроение подопечных к положительному результату, одновременно решая проблемы и направляя их, как справляться с трудными ситуациями. Наставник также долженcelebrate the mentee’s success и заставить их почувствовать себя успешными.

Что наставники должны помнить

Самый важный момент в наставничестве - избегать быстрых решений; их почти нет. Подопечный обращается к наставнику для решения давних проблем, поэтому поиск быстрого решения - очевидный путь к провалу. Наставник должен иметь долгосрочное видение и терпеливо проверять весь прогресс подопечного в течение длительных интервалов, чтобы процесс наставничества действительно работал хорошо.

Чтобы понять психологию подопечного и дать соответствующие предложения, наставники должны попытаться реализовать следующие пункты в своей наставнической педагогике:

Регулярно встречайтесь с подопечными
Избегайте осуждения подопечных за их действия
Не давайте ложных заверений в том, что у вас есть ответы на все вопросы
Установите четкие ожидания и границы
Сохраняйте конфиденциальность всех разговоров с подопечными
Сохраняйте честность любой ценой
Признайте, что вам тоже нужна поддержка
Помогите своему подопечному ссылками
Начальные этапы наставничества будут непростыми. Подожди!
Не вмешивайтесь в проблемы подопечного; давать только рекомендации

Соответствие ожиданиям - третий этап наставничества. Когда подопечные начинают привыкать к идее наставничества и учатся делиться своими мыслями с наставником, они, как правило, не обращают на это внимания.line on the sand, т. е. психологическая линия, которую они не должны переступать. Они попадают в этот мир свободного обмена мыслямиand tend to lose focus о том, какова цель этих занятий.

Многие наставники, которые впервые обращаются за наставничеством, имеют незрелые ожидания от наставников. Некоторые из неправильных ожиданий новых и неопытных подопечных от своих наставников перечислены в разделе -

Быть под контролем
Получать заказы
Получайте одолжения и льготы
Сплетни с наставником
Получите готовые решения
Ожидайте, что все пойдет легко
Прекратите наставничество, как только проблема будет решена
Жаловаться на все

Хотя эти неправильные ожидания явно связаны с неправильной интерпретацией отношений наставника-наставника, многие знакомы с процессом наставничества и ожидают профессиональной помощи и помощи на своем пути вперед. У подопечных такого типа будут логические, актуальные и уместные ожидания, такие как упомянутые ниже:

Смотрите, чтобы бросить вызов
Учимся на примерах
Получите надлежащее руководство
Будьте более осведомлены об их навыках
Будьте воодушевлены и руководствуются
Воспитание связи наставничества
Повышение уверенности
Поощряйте дружбу в рамках формальной структуры
Готовы учиться на ошибках
Быть услышанным во время разговора
Быть обученным и обученным конкретным навыкам
Изучите работу организации
Делитесь знаниями и опытом
Дан здравый совет по карьере

Mentees are fragileкак эмоционально, так и мысленно, когда они обращаются к наставнику за советом. В этот момент им необходимо понять, что даже самый заботливый, заинтересованный и преданный наставник также потребует равной приверженности со стороны подопечных. Несколько рекомендаций, которым должны следовать подопечные:

Научитесь принимать вызовы
Иметь положительную самооценку
Научитесь доверять своему наставнику
Научитесь принимать взвешенные риски
Не ждите мгновенных чудес
Сохраняйте прозрачность со своим наставником
Будьте активны в собственном развитии
Будьте готовы открыто обсуждать проблемы
Не ограничивайтесь наставничеством для роста
Скажите наставнику, когда почувствуете уверенность

Organizations invest heavily in mentoring. Им интересно узнать, смогут ли подопечные достичь больших высот в своей профессии. Следуя традиции успешного наставничества, организации стремятся предоставить своим подопечным следующую поддержку:

Путешественник по улучшению
Друг, который хранит конфиденциальность
Источник знаний
Руководство по развитию карьеры
Источник ободрения
Источник эмоциональной поддержки
Руководство по тайм-менеджменту
Руководство по личному развитию

Следующая таблица предназначена для того, чтобы предоставить подопечному реалистичный крайний срок, в котором он может самостоятельно оценить свои цели, указав время, которое потребуется ему для их достижения.

Описание

Будет дополнено

Шаги, которые я планирую предпринять для достижения этой цели

Лист проверки целей подопечного

Следующие рабочие листы обеспечивают реальную проверку того, насколько успешен подопечный к установленным срокам, и какие препятствия стоят на его пути:

Цели достигнуты

Препятствия

Стратегия преодоления препятствий (при необходимости)

Наставники не только занимаются профессиональными вопросами своих подопечных, но и решают личные проблемы, с которыми сталкиваются их подопечные. Причина этого заключается в их убеждении, что личная жизнь и личная жизнь тесно взаимосвязаны, и поведенческие изменения в социальной или семейной жизни человека, безусловно, внесут изменения и в его профессиональную жизнь.

Чтобы реализовать мечту об успешном ведении высокоэффективных сотрудников к более высоким высотам и принятии на себя больших должностных обязанностей, наставник должен обладать этими качествами в себе:

Clarity - Предоставление и получение точной связи.
Supportiveness - Обязательство стоять вместе с членами команды и за их спиной.
Confidence building - Личное обязательство создавать и поддерживать самооценку каждого члена команды.
Mutuality - Партнерская ориентация, где побеждают все или никто.
Perspective - Полная ориентация на все бизнес-предприятие.
Risk - Поощрение инноваций и усилий, которые сокращают наказание за ошибки и способствуют обучению на практике.
Patience - Выход за рамки краткосрочной деловой направленности к оценке времени и производительности, которая обеспечивает баланс между долгосрочными выгодами и бизнес-императивами.
Involvement - Подлинный интерес к изучению людей, чтобы знать, какие стимулы, проблемы и действия будут их вдохновлять.
Confidentiality - Способность защищать информацию всех командных взаимодействий и вызывать у людей чувство доверия и комфорта.
Respect- Дарование и получение высокого уважения к сотрудникам и от них как отдельным лицам и членам команды. Изучите эти ценности, подумайте о степени, в которой вы ими владеете, и составьте планы по их развитию в себе.

Распространенный метод, который психиатры используют для понимания психики других людей, - это попытки проанализировать их мысли на основе того выбора, который они делают. Многие наставники использовали ту же технику, чтобы быстрее оценить подопечного, которого они собираются наставлять.

Подопечного просят заполнить следующую форму, и, просматривая ответы, наставник может получить четкое представление о личности, симпатиях и антипатиях подопечного. В список входят его фавориты и его антипатии -

Предметы	Нравится	Не нравится
Книга
Песня
Фильм
ТВ шоу
Друг
цвет
Сезон
Кинозвезда
Праздничный день
Место быть
Забавные вещи
Автомобиль
Игрушка
Игра
Спорт играть
Спорт смотреть
Еда
Музыка

Следующая таблица - хороший метод поощрения подопечных к позитивному выражению себя. Наставникам следует обратить внимание на то, что подопечные не тратят слишком много времени на ответы на эти вопросы, иначе их честное мнение не отразится в ответах.

С помощью этого рабочего листа наставник сможет получить представление о личных ценностях, личной истории и опыте подопечного. Эту информацию следует использовать в качестве основы для будущих переговоров.

Если бы у меня была неделя для себя ...
Если бы я выиграл большую лотерею ...
То, чего я больше всего боюсь ...
Мне нравятся люди ...
Мне больно, когда ...
Я чувствую себя счастливым, когда ...
Я горжусь тем, что ...
Когда я рос, я хотел быть ...
Самое смешное для меня ...
Самая важная основная ценность семьи ...
Через десять лет я хотел бы ...
Если бы я увидел перед собой проступок ...
Когда я стану родителем ...
Я лучше всех умею ...
Я злюсь, когда ...
Я чувствую себя одиноким, когда ...
Я чувствую себя любимым, когда ...
Самый большой урок, который я усвоил ...
Мои лучшие друзья знают меня как ...
Качества, которыми я восхищаюсь больше всего ...
Мой любимый родственник ...
Моя идеальная работа была бы ...
Меня ошибочно обвинили в ...
Я бы хотел встретиться с ...
Место, где я хотел бы жить, это ...

Когда вы тренируете человека, ученик стремится развить чувство комфорта, безопасности и знакомства с тренером. В этой ситуации многие ученики, как правило, получают эмоциональную травму, когда воспринимают отзывы тренера лично.

В этих ситуациях the coach needs to be well-versed о том, как поделиться корректирующей обратной связью с учениками, чтобы они не чувствовали себя плохо, а также передать желаемое сообщение.

В следующей таблице представлены некоторые из наиболее распространенных наблюдений, которые делают тренеры по всему миру, когда они теряют контроль над своим языком, делясь отзывами со своими учениками. На некоторые из них были даны ответы, чтобы лучше понять, как действовать в таких ситуациях. Читатель должен попробовать остальное -

Критическое замечание	Положительное замечание
Разве я не говорил тебе это делать!	Что-то неясно в моих инструкциях?
Как ты мог сделать такую глупость!	Давайте разберемся, что пошло не так.
Почему такое случается только с тобой!
Ни у кого больше нет таких проблем!
Почему ты не можешь понять такую простую вещь!
Лучше прекратите этот поступок, иначе у вас начнутся серьезные проблемы!
Не ждите рейза в таких ситуациях.
Я с тобой покончил.
Если вы не можете этого сделать, мы найдем кого-нибудь еще.
Почему ты не можешь быть похожим на <другого человека>? Он так легко может это сделать!

Коучинг и наставничество зависят от рефлексивного стиля руководства людьми, поэтому многие прорывы и решения достигаются в процессе обсуждений и взаимодействий. Тренеры сообщают, что, хотя занятия могли пройти замечательно, участники часто говорят, что они не находят такого же стремления, когда садятся работать дома или в офисе.

Это потому, что многие из них не записывают свои достижения в тренерских комнатах. Это причина того, что многие тренеры и наставники просят своих подопечных носить с собой рабочую тетрадь, в которой будет отслеживаться их прогресс и все ориентированные на улучшение материалы, которыми с ними поделились.

Следующие советы помогут подопечным делать быстрые заметки во время их коучинговых сессий, чтобы они могли вспомнить то, что им сказал тренер, и то, как он мотивировал их во время тренировки, чтобы у них было такое же стремление во время тренировки. разное время и пространство.

Jot Pointers- Не пытайтесь писать все. Скорость нашей речи примерно в пять раз превышает скорость письма. Только набросайте указатели.
Use Shorthand - Представляйте общие слова символами ('&' вместо 'и')
Reduce words to short-forms - ('Approp. Для' подходящего ')
Use code - избегайте написания слов типа «поэтому», «тем не менее» и т. Д.
Use "formula" for calculative statements - «4X> = чем он» вместо «в четыре раза больше его».
Jot Main Ideas - Пишите только те утверждения, которые определяют основные понятия.
Recognize and repeat - Записывайте только актуальные вещи и повторяйте их.
Write down Questions - В случае недоразумений напишите вопросы по этим направлениям.
Review Notes after Class - Проверьте детали и подтвердите их с другими.

Во многих случаях все, что нужно вашему подопечному / ученику, - это человек, перед которым он может откровенно высказать свое мнение, полностью убежденный в том, что другой человек собирается сохранить конфиденциальность всего разговора.

Тем не менее, будут случаи, когда наставникам придется также заниматься некоторыми деликатными и серьезными областями. Поэтому очень важно знать своего подопечного и знать, как начать процесс наставничества. Важно помнить, что подопечный сделал шаг вперед, выбрав наставничество, поскольку он хочет стать лучше. Выбрав вас своим наставником, он оказал вам огромное доверие и веру.

Вам решать, направить человека прагматичным и логическим путем к месту назначения, используя свои источники, опыт, знания и контакты. Мы надеемся, что это руководство помогло вам разобраться в сложности этих инициатив, ориентированных на рост, и познакомило вас с подходами, которые, несомненно, помогут вам добиться успеха в вашей работе.