Успешное наставничество для менеджеров
Джоанн Краусс в течение 14 лет блестящей карьеры лидировала с самого начала в качестве менеджера проектов в многонациональной организации Emphasis Solutions. Его стиль работы заключался в том, чтобы мотивировать команду и добиваться от нее наилучших результатов, что помогло ему быстро расти в организации.
Поэтому неудивительно, что его назначили на должность генерального директора организации. Вскоре после его назначения совет директоров провел обзор эффективности, в ходе которого выяснилось, что многие люди в команде Джоанн нашли ее лидерство.a tad too competitive and pushy.
Даже если правление знало, что у них есть победитель в лице Джоанны, этот обзор ясно дал им понять, что новый генеральный директор должен решить эту проблему как можно скорее. Генеральный директор обычно имеет дело со сливками руководства, и отчеты руководителей различных отделов, несовместимые со стилем работы их нового генерального директора, были для них серьезной проблемой.
Решение вопросов через наставничество
Правление обратилось за профессиональной помощью к Excalibur Agencies, стратегическому партнеру по обучению Emphasis Solutions, который направил команду экспертов для встречи с новым генеральным директором и откровенного разговора с ней. Во время этого обсуждения они оценили ее поведение, набор навыков, методологию работы и попытались привести их в соответствие с видением, которое совет директоров желал для своего генерального директора. Группа также провела обсуждения с членами правления, а затем провела несколько интенсивных наблюдений на месте.
Они реализовали метод «shadow mentoring», Где один наставник постоянно изучал стиль работы генерального директора, делая наблюдения, пока генеральный директор действовал. Во время этого процесса команда Экскалибура записывала на видео многочисленные групповые встречи Джоанны, когда она обращалась к людям и сообщала о своих планах действий. После месяца изучения подхода Джоанн к его работе и методов его функционирования, команда подготовки представила свой отчет.
Выявление областей улучшения
Было обнаружено, что даже если бы Джоанне была передана другая должность, она еще не избавилась от своих старых методов руководства. Подход побуждает и вдохновляет людей на достижение их целей, что принесло ей успех, которого она достигла,was now irritating her new team-mates у которых были разные подходы к выполнению задач, и которые были успешными в своих личных качествах.
Также было обнаружено, что Джоанн опасалась советоваться со своими новыми товарищами по команде, поскольку она не привыкла выполнять советы, прежде чем сама проверила их осуществимость и достоверность. Во время этого процесса проверки, выдерживают ли советы товарищей по команде, она обычно указывала, что, по ее мнению, было недостатками в совете, которыеmany felt was rather confrontational and patronizing of her, и кое-что, что еще больше отдаляло людей от нее.
Джоанна была причастна к этим наблюдениям и к тому, как она работала. creating an alternative perception towards herв сознании одноклубников. Благодаря этому прозрачному и подробному процессу наставничества Джоанн была направлена на культивирование более инклюзивного метода лидерства, основанного на сотрудничестве, а не на конкуренции.
Положительные результаты успешного наставничества
Команда по обучению изучила ее новое поведение и неоднократно практиковалась с ней, пока этот метод не стал для нее естественным. Этот новый более дружелюбный подход к ее работе вскоре был замечен другими членами команды. Те, кто замкнулись в своих коконах, опасаясь отказа от своих идей, начали открываться ей и снова делиться своими планами.
За шесть месяцев Джоанна смогла наладить отношения не только с товарищами по команде, но и с советом директоров. В течение этого периода наставничество, которое она получила, обеспечило ее личное развитие на том же уровне, что и ее карьерный рост, иthe new behaviors had become fully established.