組織行動-クイックガイド
組織行動(OB)は、個人または組織内で発生するグループの両方での人間行動の理解、予測、および管理として定義できます。
内部と外部の視点は、組織の行動を組織の視点からどのように見ることができるかについての2つの理論です。このチュートリアルでは、両方の理論について詳しく学習します。
OBの重要性
組織で働いている間、他の人の行動を理解するだけでなく、他の人に私たちの行動を理解させることが非常に重要です。健康的な職場環境を維持するためには、環境に適応し、達成する必要のある目標を理解する必要があります。これは、OBの重要性を理解していれば簡単に実行できます。
以下の点がOBの重要性を示しています-
これは、従業員がお互いに、また上位および下位の部下と共有する対人関係を説明するのに役立ちます。
個々の行動の予測を説明することができます。
効果的なコミュニケーションを維持することにより、企業内の心のこもった関係のバランスを取ります。
マーケティングを支援します。
それはマネージャーが部下を励ますのを助けます。
組織内での変更は簡単にできます。
これは、組織の目標を達成するための人間の行動とその応用を予測するのに役立ちます。
それは組織をより効果的にするのに役立ちます。
したがって、組織行動を研究することは、人間の行動のパターンを認識するのに役立ち、次に、これらのパターンが組織のパフォーマンスにどのように深く影響するかを明らかにします。
OBに影響を与える3つの主要な要因があります。作業環境は3つの要素すべての基盤であり、OBの決定要因としても知られています。3つの決定要因は次のとおりです。
- People
- Structure
- Technology
人
組織は、さまざまな特性、性格、スキル、資質、興味、背景、信念、価値観、知性を持つ人々で構成されています。健康的な環境を維持するためには、すべての従業員が平等に扱われ、仕事や会社に影響を与えるその他の側面に応じて判断される必要があります。
Example−ある会社が、オリッサ州、ハリヤーナ州、アルナーチャルプラデーシュ州など、さまざまな州の研修生にキャンパスの配置を提供しています。ただし、トレーニング中およびトレーニング後に、すべての研修生は、割り当てられたタスクでのパフォーマンスに基づいてのみ検査されます。
組織構造
構造は、組織のレイアウト設計です。それは、組織の目標に従った関係、戦略の構築と配置です。
Example −組織構造は、マネージャーと従業員および同僚との関係を定義します。
技術
テクノロジーは、実用化のための科学的知識の実装として定義できます。また、正しい方向での作業とタスクのパフォーマンスに影響を与える人々が必要とするリソースも提供します。
Example − SAP、ビッグデータ、その他のソフトウェアの市場への導入は、個人および組織のパフォーマンスを決定します。
環境
すべての企業は、特定の内部および外部環境内で機能します。内部環境は、企業内の活動、企業による選択、特に従業員の行動に影響を与える条件、要因、および要素として定義できます。一方、外部環境は、会社の運営能力に影響を与える外部要因として定義できます。それらのいくつかは会社のマーケティングによって操作することができますが、他のものは会社に調整を要求します。
いくつか examples of internal environment 従業員の士気、文化の変化、経済的な変化や問題、およびいくつかが含まれます examples of external environment 政治的要因、経済および会社自体の変化が含まれます。
OBの概念は、2つの重要な要素に基づいています。
- 人の性質
- 組織の性質
人々の性質
簡単に言えば、人の性質は人の基本的な資質、または彼らが類似またはユニークである可能性がある個人を擬人化する性格です。組織レベルで話すと、人々の性質に影響を与えるいくつかの主要な要因が強調されています。彼らは-
Individual Difference −これは、各従業員に対する個別の管理アプローチであり、1対1のアプローチであり、統計的アプローチ、つまり単一のルールの回避ではありません。 Example−マネージャーは特定の従業員に偏ってはならず、むしろ彼らを平等に扱い、仕事以外の要素で誰かを判断しないように努めるべきです。
Perception−何かを観察し、聞き、結論を出すユニークな能力です。それは私たちの感覚を信じています。要するに、私たちが物事を解釈し、私たちの視点を持つ方法は私たちの知覚です。Example−アマンは深夜のパーティーは若者を台無しにすると考え、アナミカは深夜のパーティーは新しい友達を作る方法だと考えています。ここでは、アマンとアナミカの両方が同じことについて異なる認識を持っていることがわかります。
A whole person−人のスキルや頭脳を活用できないことは誰もが知っていることですが、私たちは人全体を雇用する必要があります。スキルは背景と知識から生まれます。感情的な状態が身体的な状態から分離できないのと同じように、私たちの個人的な生活を仕事の生活から完全に分離することはできません。ですから、人の機能は人間全体の機能であり、人間の特定の特徴ではありません。
Motivated behavior−それは、ある人、グループ、あるいは状況からの何らかの動機によって埋め込まれた、または引き起こされた行動です。組織では、2つの異なるタイプのやる気のある従業員を見ることができます-
Positive motivation−他の人に、昇進やその他の利益で彼らを誘惑することによって、彼らの行動を変えるか、タスクを完了すると言うように勧めます。例-「これを完了すると、これを獲得できます。」
Negative motivation−他の人に行動を変えるように強制したり警告したりすると、深刻な結果が生じる可能性があります。例-「これを完了しないと、オフィスから奪われます。」
Value of person −従業員は、自分のスキルと能力に続いて、自分自身を成長させるのに役立つ機会が評価され、高く評価されることを望んでいます。
組織の性質
組織の性質は会社の動機を述べています。それはそれが世界市場で提供する機会です。また、従業員の基準も定義します。要するに、それは会社の鏡像として機能することによって会社の性格を定義します。私たちは、社会システム、企業が共有する相互利益、および労働倫理を備えた企業の性質を理解することができます。
これらすべての要因を簡単に見てみましょう-
Social system−すべての組織は、他の企業、その顧客、または単に外の世界、およびそのすべての従業員と交流します-彼ら自身の社会的役割と地位。彼らの行動は、主に彼らのグループと個々のドライブによって影響を受けます。社会システムには2つのタイプがあります。
Formal −会社で一緒に働く人々または同じクラブに属する人々によって形成されたグループは、 formal social system。 Example −プロジェクトを取得した後のサクセスパーティー。
Informal −友人のグループ、他の人と自由に交流し、楽しんだり、パーティーをしたり、身も凍るような人々。 Example −誕生日パーティー。
Mutual interest−すべての組織には人が必要であり、人は生き残り、繁栄するために組織を必要としています。基本的には、組織と従業員の相互理解が、両者がそれぞれの目的を達成するのに役立ちます。Example −私たちは銀行にお金を預け、その見返りに銀行は私たちにローンや利子などを与えます。
Ethics−それらは、個人、グループ、および組織の道徳的原則です。貴重な従業員を引き付けて維持するためには、倫理的な扱いが必要であり、いくつかの道徳的基準を設定する必要があります。実際、企業は現在、注目すべき倫理的行動に対する倫理規定トレーニングの報酬を確立しています。
非常に広い意味で、 scope of OB組織の運営を統治または影響を与えることができる範囲です。OBの範囲はそれぞれ3つの概念を統合します-
個人の行動
それは、個人の性格、学習、態度、動機付け、および仕事の満足度の研究です。この研究では、私たちは他の人と交流して、彼らについて研究し、彼らについての私たちの認識を作ります。
Example −個人面接ラウンドは、履歴書に記載されているものとは別に、候補者と対話してスキルを確認するために実施されます。
個人間の行動
これは、従業員とその部下の間のコミュニケーションを通じて行われる調査であり、人々のリーダーシップの資質、グループのダイナミクス、グループの対立、権力、および政治を理解しています。
Example −新しい理事会メンバーのリストを決定するための会議。
グループの行動
グループ行動は、組織の形成、組織の構造、および組織の有効性を研究します。組織の目標の達成に向けて行われるグループの取り組みは、グループの行動です。要するに、それはグループがどのように振る舞うかです。
Example −ストライキ、ラリーなど。
管理者の機能は、組織内で管理者が果たすさまざまな役割です。マネージャーは会社内のすべての出来事に責任があり、経営者に責任があります。マネージャーが果たす7つの主要な役割は次のとおりです。
- Planning
- Organizing
- Staffing
- Directing/leading
- Coordinating
- Reporting
- Budgeting
- Controlling
マネージャーの役割
それでは、これらの役割とその重要性を正確に見てみましょう。最初の役割から始めます。
Planning−大小を問わず、あらゆるプロジェクトに必要な基本的なステップは、計画段階です。管理者は、スケジュールを計画し、必要なすべての詳細を含むタスクの実行方法の青写真を提供する必要があります。また、管理者は、これが機能しない場合は次に何を行うかというバックアップ計画を立てる必要があります。Example −新しいプロジェクト、開始方法、必要な人的資源、必要な資源などがあり、すべてを計画する必要があります。
Organizing−次に、組織化の部分があります。ここでは、マネージャーが同期し、すべてが計画どおりに進んでいることを確認する必要があります。すべてが計画どおりに機能するはずです。そうでない場合、マネージャーは問題を調査し、計画どおりに機能させる必要があります。Example −ソフトウェアテスターが必要です。そのため、投稿の対象となる人に面接する場所、日時を整理します。
Staffing−簡単に言うと、人員配置とは、人々をさまざまなチームにグループ化し、さまざまなタスクを割り当てることを意味します。チームメンバーに紛争がある場合、チームメンバーはチームリーダーに報告する必要があります。チームリーダーはそれをマネージャーに転送し、問題が処理されます。Example −新しいプロジェクトのために新しいチームを編成する。
Directing/Leading−競合やタスクの遅延を回避するために、すべての状況で従業員を指導するのはマネージャーの責任です。マネージャーは、従業員が何をすべきか、そしてそれをどのように行うかについて明確なアイデアを得ることができるように、従業員を導く必要があります。Example −チームには、達成、進行中、または中止された各タスクを管理するチームリーダーが必要です。
Coordinating −効率的な関係を築き、意見や問題を自由に共有できるようにすることで、すべての従業員を結び付けることを意味します。 Example −プロジェクトのスケジュールを調整します。
Reporting−マネージャーは、進行中のすべてのタスクに関する最新の情報を保持する必要があり、更新されたステータスを上位の当局に報告するのはマネージャーの唯一の責任です。すべての従業員はマネージャーに報告する義務があります。Example −それぞれのプロジェクトの進捗状況をそれぞれの取締役に通知し続ける。
Budgeting−タスクは、コスト効率が高いだけでなく、指定された時間枠内に完了する必要があります。マネージャーは、プロジェクトに投資されたすべての金額が与えられた予算を超えないことを二重に確認する必要があり、不均衡の場合、予算マネージャーは経営者に報告する必要があります。Example −予算で3人の従業員を配置できる場合、5人の従業員をタスクに割り当てることはできません。
Controlling−最後になりましたが、もちろん、マネージャーが果たす役割は、すべてを管理することです。予算であろうとリソース割り当てであろうと、すべてが整っている必要があります。Example −チームのすべてのメンバーは、仕事の提供に影響するため、同じ日に休暇を与えることはできません。
マネージャーのさまざまな課題
組織内のワークフローのバランスを維持するためにマネージャーが果たすさまざまな役割を見てきました。これらすべての責任があるため、マネージャーがすべてのバランスをとろうとしているときに対処しなければならないいくつかの困難な課題があります。以下は、マネージャーが対処しなければならないいくつかの課題です-
Managing workforce diversity−マネージャーは、従業員間の差別を生み出したり奨励したりしてはなりません。異なる背景、文化、民族の従業員は平等に扱われるべきであり、報酬は仕事に基づいてのみ与えられるべきです。
Improving quality and productivity−品質を損なうことなく生産性を向上させることは、管理者の唯一の責任です。それは2つの方法で行うことができます-
Totally quality management −それは、組織のプロセスを改善することにより、顧客満足に常に焦点を合わせています。
Process of engineering −品質が損なわれないように、製品の製造に焦点を合わせます。
Responding to labor storage −労働力が不足している場合、マネージャーは、製品の配達が遅れないように必要な労働力を手配することにより、この問題を解決するために迅速に対応する必要があります。
Eradication of labor shortage −マネージャーは、人手不足が発生した場合は迅速に対応する必要があり、将来的に人手不足が発生しないようにバックアップ計画を立てる必要があります。
Improving customer service −マネージャーは、競争の激しい環境で生き残るために、顧客サービスを絶えず改善するという課題に直面しています。
Improving ethical behavior−管理者は、従業員が適切に行動し、会社の礼儀を維持していることを確認する必要があります。これらは、マネージャーがプロジェクトを完了しようとしているときに直面するいくつかの主要な課題です。ワークライフバランスを維持し、組織を改善するために、マネージャーはこれらの課題を解決するために最善のレベルを試す必要があります。
組織行動は、人と経営者の行動を一体に反映したものであり、単なる学問ではなくフィールド調査と見なされます。学問分野は理論的基礎に基づく受け入れられた科学ですが、OBは心理学、社会学、人類学などのさまざまな分野からの知識が含まれる学際的なアプローチです。組織の問題、特に人間に関連する問題を解決するために使用されます。
OBには4つの異なるタイプのモデルがあります。これら4つのモデルのそれぞれに光を当てます。
独裁的モデル
このモデルの根本的なレベルは、権威の管理志向を持つ力です。このモデルの従業員は、服従と規律を重視しています。彼らは上司に依存しています。満たされる従業員の要件は生存です。パフォーマンスの結果は低くなります。
このモデルの主な欠点は、人々が簡単に欲求不満になること、不安、上司への依存、最低賃金による最低のパフォーマンスです。
保管モデル
このモデルの根本的なレベルは、経営志向の経済的資源です。このモデルの従業員は、セキュリティと提供されるメリットを重視しています。それらは組織に依存しています。満たされる従業員の要件はセキュリティです。
このモデルは、その名前が示すように、高いリソースを持つ企業によって採用されています。それは経済的資源に依存しています。このアプローチは、マネージャーや上司ではなく会社に依存するように指示します。彼らは満足しているが強く奨励されていないので、受動的な協力をします。
支持モデル
このモデルの根本的なレベルは、サポートの管理指向のリーダーシップです。このモデルの従業員は、職務遂行能力と参加を重視しています。満たされる従業員の要件は、ステータスと認識です。パフォーマンスの結果は、目覚めたドライブです。
このモデルは、リーダーシップの努力に依存しています。それは、従業員が組織の利益のために成長し、仕事を達成するのを助けるための環境を与えます。管理職は、従業員の職務遂行能力を支援することです。従業員は参加感を感じます。
合議モデル
このモデルのルートレベルは、チームワークの管理指向とのパートナーシップです。このモデルの従業員は、責任ある行動と自己規律を重視しています。満たされる従業員の要件は自己実現です。パフォーマンスの結果は中程度の熱意です。
これは、サポートモデルの拡張です。チームワークアプローチは、このモデルに適合しています。自己規律が維持されます。労働者は、会社のより良いイメージのために品質基準を守る義務を感じています。「受け入れる」「尊重する」という感覚が見られます。
学習は、直接的および間接的な経験による行動の永続的な変化として定義できます。それは、教育と訓練、実践と経験による行動、態度の変化を意味します。それは、比較的永続的な知識とスキルの習得によって完了します。
学習の性質
学習の性質とは、学習の特徴を意味します。学習には変化が伴います。改善を保証する場合としない場合があります。それは本質的に永続的でなければなりません。つまり、学習は生涯にわたるものです。
行動の変化は、経験、実践、訓練の結果です。学習は行動に反映されます。
学習に影響を与える要因
学習は、この経験によってどのような変化が引き起こされるかを決定するいくつかの重要な要素に基づいています。学習に影響を与える重要な要素または主要な要因は、動機付け、実践、環境、および精神的グループです。
これらの要因に戻って、これらの要因を見てみましょう-
Motivation−目標を達成するための励まし、タスクを完了するためのサポートは、モチベーションとして知られています。それが機能するので、それは私たちにタスクを完了するための前向きなエネルギーを与えるので、学習の非常に重要な側面です。Example −コーチは、試合に勝つためにプレーヤーを動機付けました。
Practice−私たちは皆「練習が私たちを完璧にする」ことを知っています。完璧主義者になるため、または少なくともタスクを完了するためには、私たちが学んだことを実践することが非常に重要です。Example −私たちがプログラマーになることができるのは、私たちが書いたコードを実行するときだけです。
Environment−私たちは周囲から学び、周囲の人々から学びます。これらには、内部と外部の2種類の環境があります。Example −家にいるときの子供は、内部環境である家族から学びますが、学校に送られるとき、それは外部環境です。
Mental group−それは私たちがたむろすることを選んだ人々のグループによる私たちの考えを説明しています。簡単に言えば、私たちは私たちがつながる人々のグループを作ります。それは、同じ考え方を持つ人々が同じ方向に働くという社会的原因のためである可能性があります。Example −読者、旅行者などのグループ。
これらは人が学ぶことに影響を与える主な要因であり、これらは私たちの行動の根本的なレベルであり、私たちが行うことはすべて私たちが学ぶことに関連しています。
学習はどのように発生しますか?
学習は、私たちの行動を説明するいくつかの理論の助けを借りて明確に理解することができます。注目すべき理論のいくつかは次のとおりです。
- 古典的条件付け理論
- オペラント条件付け理論
- 社会的学習理論
- 認知学習理論
古典的条件付け理論
古典的条件付けは、条件付けされた刺激が条件付けされていない刺激と結合したときに発生します。通常、条件刺激(CS)は音叉の音のような公平な刺激であり、無条件刺激(US)は食べ物の味のように生物学的に効果的であり、無条件刺激に対する無条件反応(UR)は未学習の反射反応です唾液分泌や発汗のように。
この結合プロセスが繰り返された後(たとえば、単一の結合の後にすでにいくつかの学習が発生する場合があります)、条件付き刺激が単独で提示されると、個人は条件付き刺激に対して条件付き応答(CR)を示します。条件付き応答は、無条件応答とほとんど同じですが、無条件応答とは異なり、経験を通じて取得する必要があり、ほとんど永続的ではありません。
オペラント条件付け理論
オペラント条件付け理論は、器械的条件付けとしても知られています。この理論は、行動がその結果に敏感であるか、その結果によって制御される学習プロセスです。
子供の例を見てみましょう。子供は、キャンディーを中に入れるために箱を開けることを学ぶかもしれませんし、または熱いストーブに触れないようにすることを学ぶかもしれません。比較すると、古典的条件付けは刺激と行動の間に関係を発達させます。子供がキャンディーを見て唾を吐く、または怒っている親を見て震えることを学ぶかもしれないので、例はさらに詳しく説明することができます。
20世紀には、動物の学習の研究は、これら2種類の学習の分析によって指揮され、それらは依然として行動分析の中心にあります。
社会的学習理論
社会的学習理論の主な前提は次のとおりです-
学習は正確に行動的ではなく、社会的文脈で行われる認知プロセスです。
学習は、行動を観察し、行動の結果を観察することによって発生する可能性があります(代用強化として知られています)。
学習には、観察、それらの観察からの情報の抽出、および行動のパフォーマンスに関する意思決定(観察学習またはモデリングとして知られている)が含まれます。したがって、学習は、行動の観察可能な変化を超えて発生する可能性があります。
強化は学習において重要な役割を果たしますが、学習に完全に責任があるわけではありません。
学習者は情報の受動的な受信者ではありません。理解、環境、行動はすべて相互に影響し合います。
認知学習理論
認知は、人の考え、考え、知識、解釈、自分自身と環境についての理解を定義します。
この理論では、学習は、既知の事実に基づいて問題や状況について慎重に考え、客観的かつより指向的な方法で対応した結果と見なされます。人はさまざまな物体や出来事の意味を学び、刺激に割り当てられた意味に応じて反応も学びます。
この理論は、学習者が発生するさまざまなイベントに関する組織化された情報を格納する認知構造をメモリに形成することを議論しています。
学習と組織行動
組織内での個人の行動は、学習によって直接的または間接的に影響を受けます。
Example −従業員のスキル、マネージャーの態度がすべて学習されます。
リストされているヒントに従うことで、動作を改善できます-
公正な出席に対して従業員に報酬を与えることにより欠勤を減らす。
口頭での叱責、書面による警告、停職などの適切な措置を講じることにより、従業員の望ましくない行動、職場での飲酒、盗難、遅刻などに対処することにより、従業員の規律を改善します。
研修生の注意を引くため、必要な動機付けの特性を提供するためなど、研修プログラムをより頻繁に開発する。
パーソナリティという言葉は、「話す」という意味のギリシャ語の「ペルソナ」に由来しています。パーソナリティは、人のユニークなアイデンティティを形成する特性または品質の組み合わせです。それは人が公の場で果たす役割を意味します。すべての個人は、彼/彼女の性格を定義する彼/彼女の行動のユニークで、個人的で、主要な決定要因を持っています。
性格特性は基本的に2つの主要な特徴に影響されます-
- 継承された特性
- 学んだ特徴
継承された特性
個人が両親または祖先から取得する特徴、言い換えれば、個人が出生によって所有する才能のある特徴は、継承された特徴と見なされます。以下の機能で構成されています-
- 人の目の色
- 人の宗教/人種
- 鼻の形
- 耳たぶの形
学習した特性
出生によってすべてを学ぶ人は誰もいません。まず、私たちの学校は私たちの家、次に私たちの社会、そして教育機関です。個人が他人や周囲から観察し、実践し、学ぶことによって獲得する特性は、学習特性として知られています。
学習した特性には、次の機能が含まれます-
Perception −感情、聴覚などのさまざまな感覚の結果。
Values −状況の認識、意思決定プロセスに影響を与えます。
Personality −思考、感情、理解、行動のパターン。
Attitude −自分の考えを表現するようなポジティブまたはネガティブな態度。
性格の特徴
性格特性は、個人の行動を定義する永続的な機能です。性格特性は、個人のユニークな特徴です。心理学者は、5つの主要な性格特性があり、すべての個人がそれらの少なくとも1つに分類できることを解決しました。これらの5つの性格特性は次のとおりです。
- Extrovert
- Neurotic
- Open
- Agreeable
- Conscientious
主な性格属性
以下は、OBに影響を与える5つの主要な性格属性です-
コントロールの軌跡
統制の所在は、個人の行動規範の統制の中心です。人々は、それぞれ内部と外部の2つのカテゴリにグループ化できます。
自分を自分の運命の主人と見なす人は内部と呼ばれ、自分の生活は外部と呼ばれる外部の力によって制御されていると断言する人は内部と呼ばれます。
意思決定を行う前に、社内は積極的に情報を検索します。彼らは成果主導型であり、環境を指揮したいと考えています。したがって、内部は、複雑な情報処理を切望し、主導権を握り、独立した行動を取る仕事でうまくいきます。
一方、外部は、より準拠しており、指示に従うことをいとわないため、構造化された日常的な仕事でうまく機能します。
マキャヴェリズム
マキャヴェリズムは実用的で、感情的に遠く、そしてそれが手段を正当化すると信じています。
マキャヴェリズムは常に勝ちたいと思っており、素晴らしい説得者です。これが高マッハの個人の重要な特徴です-
- ハイマッハは、茂みを打ち負かすよりも、正確な相互作用を好みます。
- ハイマッハは即興で演奏する傾向があります。彼らは必ずしも規則や規制を常に遵守しているわけではありません。
- ハイマッハは、プロジェクトの結果とは関係のない感情的な詳細に気を取られます。
自尊心
それは、人々が自分自身を好きまたは嫌いになる程度です。自尊心は、成功への期待と仕事上の満足度に直接関係しています。
自尊心の高い人は、成功するために必要なものがあると考えています。ですから、彼らは仕事を選ぶ際により多くの挑戦をします。
一方、自尊心が低い人は、外的な気晴らしの影響を受けやすくなります。したがって、彼らは他人の承認を求め、尊敬する人の信念や行動を適応させる可能性が高くなります。
自己監視
自己監視は、社会的状況に応じて自分の行動を調整する機能です。自己モニタリングスキルの高い個人は、外部の状況要因に応じて行動を簡単に調整できます。彼らの衝動的な才能は、彼らが彼らの私的な性格とは完全に異なる公的なペルソナを提示することを可能にします。
ただし、自己モニタリングスキルが低い人は自分自身をカバーすることはできません。どんな状況でも、彼らは常に自分自身です。彼らは「あなたが見るものはあなたが得るものである」という態度を持っています。
危険負担
一般的に、マネージャーはリスクを冒すことに消極的です。ただし、個々のリスクテイクの傾向は、マネージャーが必要とする情報の大部分と、マネージャーが意思決定を行うのにかかる時間に影響を与えます。
したがって、これらの違いを認識し、リスクを冒す傾向を、意味のある正確な仕事の要求に合わせることが非常に重要です。
理論は、私たちが現実を理解し、説明し、予測し、対処するのに役立つ現実の単純なモデルです。個人の性格を説明する理論がいくつかあります。
ジークムント・フロイトの精神分析理論
この理論は、人間は意識的で論理的な思考よりも予期せぬ力によって励まされるという信念に基づいています。フロイトは、人生のほとんどのものは意識レベルでは存在しないが、無意識レベルで存在すると信じていました。
フロイトの理論の特徴には、Id、Ego、Superegoの3つの属性が含まれます。
Id−それは人格の生来の要素を定義します。即座の満足を求めるのは、衝動的で無意識の精神の一部です。Example −空腹の赤ちゃんは、授乳されるまで泣きます。
Ego− Idから派生し、外界との取引を支援します。また、内面のニーズを表現に変換するのにも役立ちます。それは実用的で合理的な思考プロセスを扱います。Example −私たちは友人と喧嘩をしていて、私たち二人が話したいのに、友人が最初に話すことを期待しています。
Superego−自我とは異なり、部分的に無意識です。それには、両親が解釈した社会の伝統的な価値観が含まれています。それはまた、罰の統合的なビジョンにも役立ちます。Example −ラムは今日遅く来たので、彼は一週間座礁しました。
エリクソンの理論
この理論は、人格は生涯を通じて手入れされていると述べています。彼は、それぞれ2つの可能な結果を伴う8つの異なる段階を提示します。各段階を無事に完了すると、健康的な性格につながります。これらの段階は-
Infancy− 0〜1歳の期間です。この段階で、子供たちは保護者に応じて他人を信頼する能力を学びます。この段階での完了に失敗すると、不安と不安が生じます。Example −この年齢の子供は、見知らぬ人ではなく、頻繁に見る顔に慣れています。
Early Childhood− 1〜3歳の期間です。この段階で、子供たちは自立することを学びます。サポートが与えられれば、彼らはより自信を持つようになり、そうでなければ他人に依存するようになります。Example −この年齢の子供たちは、歩き方、話し方などを教えられます。
Play Age− 3〜6歳の期間です。この段階では、子供たちは頻繁に自分自身を主張します。失敗は彼らの間で罪悪感の発達につながります。Example −この年齢層の子供たちは、振る舞い方を教えられる必要があり、集中するように教えられるべきです。
School Age−6歳から思春期までの期間です。この段階で、子供たちはより革新的になります。彼らは自信を持って、目標を達成したいと思っています。奨励されない場合、彼らは劣っていると感じるかもしれません。Example − 10代の若者は保護されるべきであり、親は彼らを理解し、辛抱強く扱う必要があります。
Adolescence−この段階は、小児期から成人期への変化です。ここで子供たちは自分のアイデンティティを見つけ、正しい方向を選択するのを助けるために指導され、サポートされるべきです。Example −科学または商業などを選択するストリームなどの決定は、この段階で行われます。
Young Childhood−この段階は若年成人としても知られています。ここで、彼らは開放し始め、他の人とより親密になります。Example −親しい友人を作る。
Adulthood −この段階では、彼らはキャリアを確立し、重要な関係に落ち着くことに焦点を当てています。 Example −仕事に応募する。
Mature Adulthood −この段階では、人は年をとっているため、この段階では生産性が低下します。 Example −家族の世話をします。
シェルドンの人相学理論
この理論はウィリアム・シェルドンによって提案されました。彼は、体型に基づいて個人を便利なカテゴリに分類することにより、個性を提示します。彼らは-
- Endomorphs
- Mesomorphs
- Ectomorphs
エンドモルフ
このカテゴリーでは、体は柔らかく球形です。このような性格の人は、快適さを愛し、たくさん食べ、周りにいるように、愛情を欲します。いくつかの一般的なエンドモルフの特徴は、大量の脂肪の蓄積、飽くなき食欲、より大きなフレームなどです。
いくつかのエンドモルフの性格は、ジョン・グッドマン、ジャック・ブラックなどです。
メソモルフ
このカテゴリーでは、体は硬くて長方形の体格です。このような性格の人は、リスクを冒すのが好きで、勇気があり、力があります。いくつかの一般的なメソモルフの特徴は、肩幅が広く、腰が小さく、体脂肪が少ないことです。
いくつかのメソモルフの性格は、ジェニファー・ガーナー、ティナ・ターナーなどです。
エクトモルフ
このカテゴリーでは、体は壊れやすく、平らな胸と繊細な体です。このような性格の人は、不安で、野心的で、献身的です。いくつかの一般的な外部形態の特徴は、狭いフレーム、低体脂肪などです。
いくつかの注目すべき外部形態の個性は、ブラッド・ピット、ブルース・リーなどです。
知覚は、感覚刺激を意味のある情報に変換する知的プロセスです。それは、私たちが心の中で見たり聞いたりするものを解釈し、後でそれを使用して、状況、人、グループなどを判断し、評決を下すプロセスです。
それは6つのタイプに分けることができます-
Of sound −振動を識別することによって音を受け取る能力。
Of speech −聞いた言語の音を解釈して理解する能力。
Touch −表面のパターンに触れることでオブジェクトを識別します。
Taste −味蕾と呼ばれる感覚器官を介して物質を味わうことにより、物質の風味を受け取る能力。
Other senses −バランス、加速、痛み、時間、喉や肺に感じられる感覚など、身体を介した知覚を承認します。
Of the social world −それは人々が彼らの社会的世界の他の個人やグループを理解することを可能にします。 Example− Priyaはレストランに行き、彼らのカスタマーサービスが好きなので、彼女はそれがたむろするのに良い場所であると認識し、それを好きかもしれないし嫌いかもしれない彼女の友人にそれを勧めます。Priyaのレストランに対する認識は良好です。
知覚プロセス
知覚プロセスは、私たちが経験する知覚のさまざまな段階です。異なる段階は-
- Receiving
- Selecting
- Organizing
- Interpreting
受信
受け取ることは、知覚の過程における最初のそして最も重要な段階です。これは、人がすべての情報を収集し、感覚器官を介して情報を受け取る初期段階です。
選択
選択はプロセスの第2段階です。ここでは、人はデータをランダムにではなく選択的に受け取ります。人は自分の興味やニーズに応じて、すべての中からいくつかの情報を選択します。データの選択は、さまざまな外部要因と内部要因によって支配されます。
External factors −個人の外部からの知覚に影響を与える要因は、強度、サイズ、コントラスト、動き、繰り返し、親しみやすさ、および目新しさです。
Internal factors −個人の内部的な認識に影響を与える要因は、心理的要件、学習、背景、経験、自己受容、および関心です。
整理
物事を整理したり、同期した方法で発言したりすることは組織化です。受信したデータを理解するためには、それらを整理することが重要です。
データは次のように整理できます-
それらの類似性、近接性、閉鎖性、連続性に基づいてそれらをグループ化します。
フィギュアグラウンドを確立することは、知覚の基本的なプロセスです。ここで、図では、主な焦点として保持されているものを意味し、地面では、注意が払われていない背景刺激を意味します。
文脈の変化がそれらに影響を与えないように知覚を安定させる傾向である知覚の不変性。
通訳
最後に、必要性や関心に応じて特定のオブジェクトについてのアイデアを形成することを意味する解釈のプロセスがあります。解釈とは、私たちが感知して整理した情報を、分類できるものに変えることで、最終的に意味を持たせることを意味します。ステレオタイプ、ハロー効果などが含まれます。
OBにおける知覚の重要性
組織における知覚の役割が何であるかを理解する必要があります。次のような知覚のさまざまな役割を確立する上で非常に重要です。
- 実行するタスクを理解する。
- 割り当てられたタスクの関連する重要性を理解する。
- それぞれのタスクを完了するための好ましい動作を理解する。
- 役割の認識を明確にする。
たとえば、グループ内のすべてのメンバーは、割り当てられた役割について明確にする必要があります。プログラマーがコードを書き、テスターがそれをチェックします。
動機付けは、人の自発的な行動の選択の方向、強さ、および持久力に影響を与える内力として説明することができます。それは-で構成されています
Direction −目標に焦点を合わせます。
Intensity −割り当てられた労力の大部分。
Persistence −努力が発揮されるのにかかる時間。
Example −チームリーダーは、チームメンバーが効率的に作業することを奨励します。
モチベーションの特徴
モチベーションは内面的な感情です。つまり、人の心理状態を定義します。これは継続的なプロセスであり、邪魔されないようにする必要があります。人は完全に励まされるべきです。
動機付けは、3つの相互作用する依存要素で構成されます-
Needs −生理学的不均衡があるときはいつでも作成される要件または欠陥。
Drives −従業員のやる気を引き出し、新しい機会を与えるために組織されたさまざまなキャンプやイベント。
Incentives −従業員は、励まされ続けるために、素晴らしい仕事に対して報われる必要があります。
モチベーションの重要性
以下の理由により、従業員のやる気を引き出す必要があります。
- やる気のある従業員は、より品質志向です。
- やる気のある従業員は、他の従業員に比べて生産性が高くなります。
- それは人的資源の3つの行動次元を達成するのに役立ちます
- 候補者は、参加するだけでなく、会社にとどまるために引き付けられる必要があります。
- 従業員は信頼できる方法でタスクを実行する必要があります。
- 従業員は、創造的で、自発的で、革新的である必要があります。
マズローの欲求階層説
この理論は、「個人を動機付けるもの」という質問に答えるために作成されました。最初のニーズが完全に満たされると、毎秒のニーズが強制されます。マズローは、欲求階層説を、不足欲求と成長欲求の2つにグループ化して説明しました。
生理学的ニーズ
すべての個人は、維持するために必要な基本的な要件の世話をする必要があります。これらの要件には、食べる食べ物、着る服、住むための避難所が含まれます。これらの必需品は互いに比較的独立していますが、有限です。
安全性の必要性
誰もが平和な生活を送ることができるように、危険を最小限に抑えて保護された環境にとどまりたいと思っています。安全性のニーズには、基本的に事故などの生理学的危険からの保護、銀行口座、健康保険などの経済安全保障が含まれます
企業では、雇用保障、昇給などが含まれます。これを満たすための経営慣行には、年金制度、積立基金、チップなどの提供が含まれます。
社会的ニーズ
私たちは皆、人間は社会的動物であると聞いています。私たちは愛され、受け入れられている人々と一緒にいたいと思っています。誰も裁かれることを望んでいません。これは、すべての人間が望む共通の要件です。
この理論は、マネージャーが従業員のニーズを特定することによって従業員を奨励することについて考えるのに役立ちます。要するに、それは絶えず変化する力としての動機を提示し、新しいより高いレベルのニーズを満たすための絶え間ない必要性を表現します。
Esteem
Esteemは、他の人に受け入れられ、評価されたいという典型的な人間の欲求を意味します。人々はしばしば、認識を得て、名声と尊敬を得るために職業や趣味に関与します。マズローによれば、人間の欲求には厳格なガイドラインがあります。階層は、はっきりと分離されているのではなく、相互に関連しています。これは、自尊心とその結果としてのレベルが厳密に分離されているのではなく、密接に関連していることを意味します。
自己実現
自己実現とは、自分の可能性を最大限に発揮することです。マズローはこれを、できることすべてを完了し、できる限り多くなることを望んでいると説明しています。
私たちの管理スタイルは、チームのメンバーが次のように奨励するものについての信念と仮定に強く影響されます。チームメンバーが仕事を嫌うと信じる場合、私たちは権威主義的な管理スタイルに向かう傾向があります。しかし、従業員が良い仕事をすることに誇りを持っていると仮定すると、私たちはより参加型のスタイルを採用する傾向があります。
著名な社会心理学者であるダグラス・マクレガーは、管理スタイルを2つの対照的な理論に分けています。
- 理論X
- 理論Y
理論X
この理論は、従業員は当然意欲がなく、働くことを嫌うと信じており、これは権威主義的な経営スタイルを奨励します。この理論によれば、経営陣は物事を成し遂げるためにしっかりと介入しなければなりません。このスタイルの管理は、労働者-
働くことを嫌う。
責任を放棄し、指示する必要があります。
必要なものを提供するために、制御、強制、および警告する必要があります。
制御が実施された状態で、すべてのステップで監視されることを要求します。
結果を出すために引き付けられる必要があります。そうでなければ、彼らは働くという野心やインセンティブを持っていません。
マクレガーは、Xタイプの労働者は実際にはほとんど少数派であるが、大規模な生産環境などの大規模な組織では、X理論の管理が必要になる可能性があり、避けられない可能性があることを観察しました。
理論Y
この理論は、参加型の管理スタイル、つまり本質的に分配型の管理を説明しています。従業員は喜んで働き、自発的で創造的であり、より大きな責任を持って働くことを楽しんでいると結論付けています。それは労働者-
責任を積極的に取り、与えられた目標を達成することが奨励されます。
責任を探求して受け入れ、多くのガイダンスを必要としません。
仕事を人生の自然な一部と見なし、想像力を働かせて仕事の問題を解決します。
Yタイプの組織では、下位レベルの人々が意思決定に従事し、より多くの責任を負います。
理論Xと理論Yの比較
両方の理論を比較してみましょう-
動機
理論Xは、人々は仕事を嫌い、それを避けたいと考えており、積極的に責任を負いません。
一方、理論Yは、人々は自発的であり、スポーティに責任を負うと考えています。
管理スタイルと制御
Theory Xタイプの組織では、管理は権威主義的であり、集中管理が維持されます。
理論Yタイプの組織では、管理スタイルは参加型であり、従業員は意思決定に関与しますが、意思決定を実行する力は保持されます。
作業組織
Theory Xの従業員は専門的であり、同じ作業サイクルが続いています。
理論Yでは、作業はスキルまたは知識のより広い領域を中心に調整される傾向があります。従業員はまた、専門知識を開発し、提案や改善を行う意欲があります。
報酬と評価
理論Xタイプの組織は「飴と鞭」に基づいて機能し、パフォーマンス評価は制御と補償の全体的なメカニズムの一部です。
理論Yタイプの組織に来ると、評価も定期的かつ重要ですが、通常は組織の管理とは別のメカニズムです。理論Yタイプの組織は、従業員に昇進の機会を頻繁に提供します。
応用
Theory Xの管理スタイルは他のスタイルより劣っていると広く受け入れられていることを認め、大規模な生産手順や熟練していない生産ラインの作業にその役割を果たしています。
理論Yの原則の多くは、積極的な参加を評価し、動機付けるさまざまなタイプの組織によって広く受け入れられています。
理論Yスタイルの管理は、ナレッジワークとライセンスサービスに適しています。認可されたサービス組織は、仕事の性質によって理論Yタイプのプラクティスを自然に開発します。コールセンターの運用などの高度な構造の知識フレームワークでさえ、知識の共有と継続的な改善を動機付けるその原則の恩恵を受けます。
グループは、特定の目的を達成するために集まった2人以上の相互作用し相互依存する個人として定義できます。グループの行動は、グループが家族としてとる一連の行動として述べることができます。例:ストライキ。
グループの種類
個々のグループには2つのタイプがあります。それらは公式グループと非公式グループです。これら2つのグループについて教えてください。
正式なグループ
これらは、組織によって作成されたタイプのワークグループであり、指定された作業割り当てとルート化されたタスクがあります。そのようなグループの行動は、組織の目標を達成することに向けられています。
これらはさらに2つのサブグループに分類できます-
Command group −マネージャーに直接報告する個人で構成されるグループです。
Interest group −特定の目的を達成するために一緒に働く個人によって形成されるグループです。 Example−プロジェクトに取り組み、同じマネージャーに報告する労働者のグループは、コマンドグループと見なされます。一緒にくつろいでいる友人のグループは、利益団体またはクラブのメンバーと見なされます。
非公式グループ
これらのグループは、友情と共通の利益で形成されています。これらはさらに2つのサブグループに分類できます-
Task group −ジョブまたはタスクを完了するために一緒に作業するものはタスクグループと呼ばれます。
Friendship group −共通の関心や共通の特徴のために集まった人々は、友情グループとして知られています。
なぜ人々はグループに参加するのですか
個人がグループに参加する理由に答える特別な理由はありません。グループは、個人がより強く感じ、自己不信を減らし、脅威に逆らうのを助けます。
以下の点は、個人がグループに参加する必要性を理解するのに役立ちます-
Security mirrors strength in numbers。ステータスは、特定のグループに属することから生じる名声を正確に示します。グループに含めることは、認識とステータスを提供するため、重要であると見なされます。
Self-esteem transmits people's feelings of self-worth。メンバーシップは、非常に価値のあるグループに受け入れられるような自尊心を高めることがあります。
Affiliation with groups can meet one's social needs。作業部会は、友情と社会的関係の必要性を満たすために大きく貢献しています。
Groups represent power。個別に達成できないことは、グループの努力で可能になります。権力は、不当な要求から身を守ることを目的としているのかもしれません。非公式のグループは、個人が力を練習するためのオプションを提供します。
People may join a group for goal achievement。特定のタスクを実行するのに複数の人が必要な場合があります。
グループの役割
役割の概念は、組織内のすべての従業員だけでなく、組織外の生活にも適用できます。役割とは、社会的単位によって要求される位置を占める人に起因する一連の期待される行動パターンです。
個人は同時に複数の役割を果たします。従業員は、自分にどのような行動が期待されるのかを理解しようとします。異なる役割の期待によって提示されたとき、個人は役割の葛藤を経験します。グループの役割は3つのタイプに分けられます-
- タスク指向の役割
- 関係指向の役割
- 個々の役割
タスク指向の役割
仕事と資格に応じて個人に割り当てられる役割は、タスク指向の役割として知られています。タスク指向の役割は、個人を、イニシエーター、インフォーマー、クラリファイア、サマライザー、リアリティテスター、情報探索者またはプロバイダーの6つのカテゴリに大きく分けることができます。
Initiator −提案、提案、定義する人。
Informer −事実を提供し、感情を表現し、意見を述べる人。
Clarifier −すべてを解釈し、定義し、明確にする人。
Summarizer −リンクし、言い換え、結論を出し、要約する人。
Reality Tester −批判的な分析を提供する人。
Information seekers or providers −情報とデータを提供する人。
これらの役割は、マークされた指定に従って、さまざまな個人によって実行される作業を示します。
関係指向の役割
グループ内の健全な関係を維持し、目標を達成するために行われた努力に従って個人をグループ化する役割は、関係指向の役割として知られています。このカテゴリには、ハーモナイザー、ゲートキーパー、コンセンサステスター、励まし、妥協者の5つのカテゴリがあります。
Harmonizers −緊張を制限し、意見の不一致を和解させる人。
Gatekeeper −全員の参加を確保する者。
Consensus Tester −意思決定プロセスを分析する人。
Encourager −暖かく、敏感で、活発で、受け入れを示している人。
Compromiser −エラーを認める人は、対立を制限します。
これらの役割は、グループの関係だけでなく、健康的な自己を維持するために個人が果たすさまざまな役割を表しています。
個々の役割
目的のプロジェクトに投入された個人の努力の尺度に従って人を分類する役割は、個人の役割として知られています。攻撃者、ブロッカー、ドミネーター、キャバリア、回避の5種類の個人がこれらの役割に分類されます。
Aggressor −他人の価値を下げる人は、アイデアを攻撃します。
Blocker −理性を超えて反対し反抗する者。
Dominator −操作の優位性を主張する人。
Cavalier −非生産的にグループに参加する人。
Avoidance −仕事を避けるために特別な関心を示している人。
これらは、人が組織で果たすさまざまな役割です。
うまく機能しているグループ
私たちは、グループとは何か、グループを形成することが重要である理由、およびグループ指向の役割とは何かを知っています。ここで、グループを適切に機能するグループとしてマークする方法、グループが効率的としてマークするために必要な機能を知る必要があります。
グループは、次の特性がある場合に有効と見なされます。
- リラックスした、快適でフレンドリーな雰囲気。
- 実行するタスクはよく理解され、受け入れられています。
- メンバーはよく耳を傾け、与えられた課題に積極的に参加します。
- 割り当てが明確にされ、受け入れられます。
- グループはその操作と機能に精通しています。
- 人々は自分の気持ちや考えを率直に表現します。
- コンセンサスの意思決定プロセスに従います。
- アイデアや方法に関する紛争と意見の不一致の中心。
グループの行動–例
例を使ってグループの行動を理解しましょう。
特定のプロジェクトに取り組むために、Rohit、Raj、Sid、Rahulの4人のメンバーのグループを作ります。時間がかかる可能性があり、個人がプロジェクトを完了するために必要なスキルを習得しているため、すべてのメンバーがいるわけではないため、いずれか1人がプロジェクトを個別に完了することはできません。これは、グループとして一緒に集まる必要があることを示しています。
先に、それらの役割を指定しましょう。Rohitはイニシエーターであり、彼はプロジェクトのアイデアを提案し、Rajはプロジェクトに必要なすべての情報とリソースを収集して情報提供者になり、Sidはデータを解釈して洗練された情報を保存する際の明確化者であり、Rahulは次のように要約します。彼は、私たちがプロジェクトの終わりまでに達成することであるプロジェクトの結果を結論付けます。これらはタスク指向の役割です。
人々のグループが集まってアイデアを発表するとき、衝突のかなりの可能性があります。Rohitは最初にすべての不一致と論争を解決しようとし、ハーモナイザーとして機能します。Sidは、プロジェクトですべての人が完全なサポートと努力をしていることを確認し、ゲートキーパーとして機能します。Rajは、すべての人を励まし、やる気を起こさせるものです。彼らはプロジェクトを完了するために一生懸命努力することに失敗し、励ましですが、Rahulは各段階でプロジェクトをテストし、行われるべき主要な決定を検討し、コンセンサステスターです。これらは、各メンバーの関係指向の役割です。
個々に、それらのそれぞれが果たすべき異なるタスクを持っています。Rohitはグループリーダーになり、他の人に彼のアイデアを押し付けようとします。私たちは彼を支配者と見なします。Rahulは常に彼に与えられたタスクを回避するための言い訳をし、回避者として行動します。いくつかの新しいアイデアでブロッカーになりますが、シドは非生産的な方法ですべてのグループ活動に参加し、キャバリアーになります。
参照グループ
人または他のグループと比較されるグループです。参照グループは、人または他のグループの特徴や社会学的属性の性質を調べて決定するために使用されます。それは、人が自分自身を心理的に結びつけることを望んでいる、または関係しているグループです。
人の自己同一性、態度、社会的つながりを決定するために重要です。それは、比較や対比を行う際、そして自分の外見やパフォーマンスを判断する際の基準となります。これらのグループは、グループと個人の特性の比較と評価に必要なベンチマークと対比として機能します。
参照グループの例は、富の確実性です。米国の年収70,000ドルの個人は、年収が約22,000ドルの中所得層の個人と比較すると、自分は金持ちだと考えるかもしれません。ただし、同じ人物が、関連する参照グループを米国の世帯の上位0.5%に属し、180万ドル以上を稼いでいると見なす場合、その個人の収入が70,000ドルになると、彼はかなり貧弱に見えます。
共同意思決定として一般に知られているグループ意思決定は、個人が自分の前の選択肢から集合的に選択するときに直面する状況です。
その場合、すべての個人および社会的影響などの社会集団プロセスが決定結果に寄与するため、決定は個々のグループメンバーに起因するものではなくなります。
グループによる決定は、個人による決定とはほとんど異なります。たとえば、個人は偏見を持っている傾向があるため、グループは個々のメンバーが下す決定よりも極端な決定を下す傾向があります。
グループ意思決定の利点
グループの意思決定には、個人の意思決定に比べて2つの利点があります。
シナジー
全体がその部分の集合よりも大きいという考えです。グループが集合的に決定を下すとき、その判断はそのメンバーのどれよりも強力になる可能性があります。グループメンバーは、話し合い、質問、および共同アプローチを通じて、より完全で堅牢なソリューションと推奨事項を特定できます。
情報の共有
各グループメンバーは異なる情報と専門知識を提供する可能性があるため、グループの決定では、より広い範囲の情報が考慮されます。情報を共有することで、理解が深まり、問題が明確になり、集合的な意思決定に向けた動きが促進されます。
グループ意思決定のデメリット
グループ意思決定の主な欠点は次のとおりです。
責任の拡散
グループの意思決定は、結果に対する説明責任の欠如をもたらす責任の分散をもたらします。このように、誰もが決定に責任があり、誰も実際には責任を負いません。さらに、グループの決定により、メンバーが個人的な責任を拒否し、悪い決定について他の人を非難することが容易になります。
効率の低下
グループでの決定は、個人での決定よりも効率が悪い場合があります。グループメンバー間の積極的な参加、議論、調整が必要なため、さらに時間がかかります。優れた円滑化と構造がなければ、会議は些細な詳細で排除される可能性があります。これは、ある人にとっては重要であるが、他の人にとっては重要ではない場合があります。
Groupthink
効果的なグループ意思決定の最大の欠点の1つは、グループ思考です。それは、調和または適合への願望が非論理的または機能不全の意思決定結果をもたらす人々のグループ内で発生する心理的現象です。
グループメンバーは、外部からの影響を控え、対立を最小限に抑えるために反対の視点を積極的に抑制することで、代替の視点を批判的に評価することなく合意に達することができます。
Groupthinkは、グループ外に対して非人間的な行動を起こすことがあります。
グループの意思決定手法
グループ思考とグループシフトをグループから排除するために、グループに最適な共同決定を行うのに役立つ4つの異なる手法を使用できます。これらのテクニックは-
- Brainstorming
- 名目上の集団思考
- 教訓的なテクニック
- デルファイ法
ブレーンストーミング
このテクニックには、テーブルの周りに座って自由連想の形でアイデアを生み出す、主に5人から10人の人々のグループが含まれます。主な焦点は、アイデアの生成であり、これらのアイデアの評価ではありません。
より多くのアイデアを生み出すことができれば、それらの中にユニークで創造的なアイデアがある可能性があります。これらのアイデアはすべて黒板にチョークで書かれているので、チームメンバー全員がすべてのアイデアを見て即興で演奏することができます。
ブレーンストーミング手法は、問題が比較的正確で簡単に定義できる場合に非常に効果的です。複雑な問題はパーツに分割でき、各パーツは一度に個別に処理できます。
名目上のグループ思考
この手法は、このアプローチがより構造化されていることを除いて、ブレインストーミングに似ています。それは個人の創造性を動機づけます。メンバーは同名のグループを形成し、独立して活動し、沈黙と書面で、自分たちで問題を解決するためのアイデアを生み出します。メンバー同士のコミュニケーションがうまく取れないため、強い性格の支配が回避されます。
グループコーディネーターは、書かれたアイデアを収集するか、大きな黒板に書き込んで、グループの各メンバーがアイデアを確認できるようにします。これらのアイデアは、順番に1つずつさらに議論され、各参加者は、それらを明確にして改善するために、これらのアイデアについてコメントするように動機付けられます。これらすべてのアイデアが議論された後、それらの長所と短所が評価され、積極的に参加する各メンバーは、各アイデアに投票し、各代替ソリューションの優先順位に基づいてランクを割り当てる必要があります。
問題の最終的な解決策として、累積ランキングが最も高いアイデアが選択されます。
教訓的な相互作用
この手法は特定の状況にのみ適用できますが、状況によって実際に必要な場合に優れた方法です。問題のタイプは、yesまたはnoの形式で出力を生成するようなものでなければなりません。たとえば、製品を購入するかどうか、マージするかどうか、拡張するかどうかなどを決定する必要があるとします。間違った決定は深刻な結果をもたらす可能性があるため、これらのタイプの決定には、広範囲にわたる徹底的な議論と調査が必要です。
このタイプの状況には、多くの長所と短所があります。決定を下すグループは2つのサブグループに分けられます。1つは「実行」決定を支持し、もう1つは「実行しない」決定を支持します。
最初のグループは問題解決策のすべての「長所」をリストし、2番目のグループはすべての「短所」をリストします。これらのグループは、彼らの発見とその理由について話し合います。
議論を疲れさせた後、グループは側を切り替えて、彼ら自身の本来の立場で弱点を見つけようとします。このアイデアの交換とさまざまな視点の理解により、事実が存在するときに相互に受け入れられるため、これらの事実を中心に解決策をまとめることができ、最終的に最終決定が下されます。
デルファイ法
この手法は、物理的に離れており、互いに知られていない専門家の意見を得る必要があることを除いて、名目上のグループ手法の即興バージョンです。
これにより、グループメンバーが他のメンバーの過度の影響から隔離されます。基本的に、この手法で分類された問題の種類は、本質的に特定のものではなく、特定の時点での特定の状況に関連するものでもありません。
たとえば、この手法を使用して、戦争の際に発生する可能性のある問題を説明することができます。デルファイ法には、次の手順が含まれます-
問題が最初に特定され、専門家のパネルが選択されます。これらの専門家は、慎重に設計された一連の質問票を通じて潜在的な解決策を提供するよう求められます。
各専門家は、最初のアンケートを終了して返します。
質問票の結果は中央の場所で作成され、中央コーディネーターは以前の回答に基づいて2番目の質問票セットを作成します。
各メンバーは、2番目のアンケートとともに結果のコピーを受け取ります。
メンバーは、結果を確認し、2番目のアンケートに回答する必要があります。結果は通常、新しいソリューションをトリガーしたり、元のアイデアの変更を動機付けたりします。
このプロセスは、一般的な合意が得られるまで繰り返されます。
リーダーシップは、経営陣が健全な意思決定を行い、他の人に上手く行動するように促す能力として定義できます。それは、共通の目標を達成するために他人の行動を導くプロセスです。要するに、リーダーシップは他の人を通して物事を成し遂げることです。
リーダーシップの重要性
リーダーシップは、チームメンバーのパフォーマンスを向上させ、メンバーのモチベーションと士気を向上させ、変化への対応に役立つため、企業にとって非常に重要です。
リーダーシップは、組織のメンバー間に責任と説明責任を生み出すことにより、組織の成功を促進します。要するに、それは組織の価値を高めます。
リーダー対マネージャー
リーダーとは、人々が従う人、または他の人を導き、指示する人です。マネージャーとは、組織内または組織内の部門の作業とスタッフを指揮および管理する責任がある人です。
両者の主な違いは、リーダーが模範を示し、マネージャーが期待を決定することです。マネージャーが規則に違反した場合、それはマネージャーとしての彼の立場を傷つけるでしょう。リーダーが設定しようとしている例に反対した場合、それは挫折と見なされます。以下は、2つの間のいくつかの微妙な違いです-
リーダーはイノベーターでありクリエーターであり、マネージャーは司令官です。
リーダーはマネージャーになることはできませんが、その逆は可能です。マネージャーはリーダー以上のものです。
リーダーは正しいことを行い、マネージャーは正しいことを行います。
リーダーは変化に対処しますが、マネージャーは変化を計画します。
リーダーは何かをするように指示しますが、マネージャーは行われるすべてのことを計画します。
リーダーは人を励ましますが、マネージャーは人をコントロールします。
リーダーはコミュニケーション、信頼性、エンパワーメントを担当し、マネージャーは組織化と人員配置を担当します。
リーダーシップのスタイル
職場環境にはさまざまなリーダーシップスタイルが存在します。組織の文化と目標によって、どのリーダーシップスタイルが最適かが決まります。一部の組織は、完了するために必要なタスクと部門のニーズに応じて、組織内で異なるリーダーシップスタイルを提供します。
私たちは、企業の世界で5つの異なるリーダーシップスタイルを見つけます。それらは次のとおりです-
レッセフェール
自由放任主義のリーダーは、従業員を直接監督せず、監督下の従業員に定期的な更新を提供しません。監督の必要性が最小限である経験豊富で訓練された従業員は、自由放任主義のリーダーシップスタイルに分類されます。
ただし、すべての従業員がこれらの機能を備えているわけではありません。このリーダーシップスタイルは、監督を必要とする従業員の生産をブロックします。自由放任主義のスタイルは、マネージャーからのリーダーシップや監督の努力を実装していません。これは、生産の低下、管理の欠如、およびコストの増加につながる可能性があります。
独裁的
独裁的なリーダーシップスタイルにより、マネージャーは他の人の意見を取り入れることなく、一人で意思決定を行うことができます。マネージャーは完全な権限にアクセスし、従業員に意志を課します。独裁的な指導者の決定に反対する人は誰もいない。キューバや北朝鮮のような国は、独裁的なリーダーシップスタイルの下で運営されています。
このリーダーシップスタイルは、直接の監督を必要とする人々に利益をもたらします。グループ機能に参加する創造的な従業員は、このリーダーシップスタイルを嫌います。
参加型
これは、民主的なリーダーシップスタイルとしても知られています。チームメンバーや仲間の意見を尊重しますが、最終決定を下す責任は参加型リーダーにあります。参加型リーダーシップは、従業員が意思決定プロセスに貢献するため、従業員の士気を高めます。それは彼らの意見が重要であるという感覚を説明しています。
組織が内部、つまり内部で変更を加える必要がある場合、参加型リーダーシップスタイルは、従業員がプロセスで役割を果たすときに変更を簡単に受け入れるのに役立ちます。このリーダーシップスタイルは、企業が短期間で意思決定を行う必要がある場合の課題に対応します。
トランザクション
トランザクションリーダーシップスタイルは、報酬と罰の概念によって形成されます。トランザクションリーダーは、従業員のパフォーマンスはこれら2つの要因に完全に依存していると考えています。励ましがあるとき、労働者は最善を尽くし、ボーナスはほとんどの場合金銭的になります。設定された目標を達成できなかった場合、否定的な評価が与えられます。
トランザクションリーダーは、従業員の物理的およびセキュリティ要件により多くの注意を払います。
トランスフォーメーショナル
トランスフォーメーショナルリーダーシップには、組織が人的資本の利益という形で得られる利益を通じて、従業員の認識に影響を与える能力があります。これらのリーダーは、知識管理プロセスを導入し、従業員間の対人コミュニケーションを促進し、健全な組織文化を構築することにより、より高い利益を享受する能力を持っています。
参加型の環境や文化を作り出すことで、組織のイノベーションを繁栄させるのに役立ちます。それは、従業員が自分の経験について話し、知識を共有する自律性を持っている文化を促進します。
トランスフォーメーショナルリーダーは、トランザクションリーダーや自由放任主義リーダーよりも革新的であることがわかっています。
伝統理論
伝統的な理論は、人間のさまざまな特性に基づく理論です。それはリーダーが生まれ、作られていないことを前提としています。この理論によれば、リーダーシップの行動は、リーダーが持つすべての特性の合計です。
したがって、この理論は、成功した完全なリーダーのプロファイルを提供します。この理論によれば、5つの人間の特徴があります。彼らは-
Physical trait −エネルギー、活動、外観、身長が含まれます。
Ability trait −判断力、知識、スピーチの流暢さが含まれます。
Personal trait −それは自信、創造性、そして熱意を含みます。
Work trait −組織と成果が含まれます。
Social trait −対人スキル、協調性、人気、名声が含まれます。
欠点
以下は、この理論の主な欠点です-
- 特性は、その重要性に従って配置されていません。
- 人間の特性を判断するための定量的なツールはありません。
- この特性は普遍的に使用することはできません。
- この特性は、達成および開発することができます。
- 状況要因は回避されます。
行動理論
この理論は、リーダーシップの有効性を説明しています。この理論によれば、リーダーシップには、開始構造と考慮という2つの性質があります。これらの品質は、互いに適切に交差する高レベルと低レベルでテストされます。
開始構造
これは、リーダーがタスク指向であり、目標の達成に向けて従業員を導くレベルです。この場合、リーダーは指示を出し、計画を立て、作業活動をスケジュールします。
考慮
リーダーが部下や考え、気持ちに関心を持つレベルです。思いやりのあるリーダーは友好的であり、部下の幸福と満足に懸念を示しています。
このタイプのリーダーシップはパフォーマンスによって達成され、効果的であることがわかっています。しかし、状況要因が考慮されていないため、これは最善の方法ではありません。
コンティンジェンシー理論
ポール・ハーシーとケン・ブランチャードによって提唱されたこの理論によれば、リーダーの有効性は彼のフォロワーの行動または準備に依存すると信じています。準備とは、フォロワーが目標を達成することができ、進んで達成できる範囲を意味します。
この理論は4つのケースに基づいて説明されています。
Case 1−ケース1の場合、人間関係の行動は高く、タスクの行動は低くなります。リーダーはフォロワーをやる気にさせ、意思決定を支援します。この場合、生産性はあまり見られませんが、一体感は高いです。
Case 2−ケース2の場合、高い人間関係行動と高いタスク行動があります。この組み合わせで、リーダーは決定を説明し、従業員の信頼を築くのに役立ちます。この場合、生産性だけでなく、リーダーへの忠誠心も高くなります。
Case 3−ケース3の場合、人間関係の低い行動とタスクの低い行動の組み合わせがあります。ここでは、リーダーが意思決定の責任をフォロワーに委任していることがわかります。この場合、コミュニケーションが不十分で、生産も不十分です。
Case 4−ここでは、人間関係の低い行動とタスクの高い行動の組み合わせを扱います。リーダーは特定の指示を与え、パフォーマンスを監督します。この理論は、フォロワーの準備に関係なく、リーダーがスタイルを変更した場合にのみ有効です。
葛藤は、相容れないまたは対立するニーズ、衝動、願い、および外部または内部の要求から生じる精神的な闘争として定義することができます。人がいるところには葛藤があります。
それらは通常、否定的な関連で取られます。しかし、健全な関係には対立が必要であるため、これは不正確です。それはすべて、競合を解決するために使用するアプローチに依存します。
紛争の分類
さまざまな種類の紛争について考えるとき、文学、特にフィクションで言及されている紛争についてすぐに思い浮かぶかもしれません。もちろん、実際の生活にも適用できます。しかし、現代では、簡単に識別できる紛争の種類は、4つの異なる種類に分類されます-
- Intrapersonal
- Intragroup
- Interpersonal
- Intergroup
個人間の対立
個人内の対立は個人内で起こります。人は自分の心の中でそれを経験します。したがって、それは個人の思考、価値観、原則、感情を含む心理的な対立の一種です。個人間の葛藤は、昼食のためにビーガンに行くかどうかを決めるような単純なありふれたものから、キャリアパスの選択などの主要な決定に影響を与える可能性のあるものまで、さまざまな形で発生する可能性があります。
ただし、この種の対立は、内面の葛藤を解読するのが難しい場合、対処するのが非常に難しい場合があります。それは落ち着きのなさや不安をもたらし、あるいはうつ病を引き起こすことさえあります。そのような場合は、他の人とコミュニケーションを取りながら不安を解消する方法を模索することをお勧めします。最終的に、その人が状況から抜け出したとき、彼/彼女は人としてより力を与えることができます。したがって、経験は個人の成長に役立つ前向きな変化を引き起こします。
グループ内の競合
グループ内の競合は、チーム内の個人間で発生します。チームメンバー間の非互換性と誤解は、グループ内の対立につながります。それは、チームメンバーの性格が異なるなどの対人関係の不一致から始まり、緊張や見解やアイデアの違いにつながる可能性があります。たとえば、プレゼンテーション中に、チームのメンバーは、意見の違いのために、議長が提示した概念が誤っていることに気付く場合があります。
チーム内では、対立が意思決定に役立つ可能性があり、最終的にはチームとしての目的を達成できるようになります。しかし、紛争の程度がメンバー間の調和を乱す場合、それが解決されるためには、別の当事者からの真剣な指導が必要になります。
対人対立
対人対立とは、2人の個人間の対立を意味します。基本的に、これは人の違いが原因で発生します。私たちはさまざまな性格を持っており、通常は相容れない選択や意見につながります。したがって、それは最終的に個人の成長や他者との関係の発展に役立つ可能性のある自然な出来事です。
さらに、このタイプの競合を管理するには調整が必要です。ただし、対人関係の対立が破壊的になりすぎる場合は、調停人を呼ぶことで問題を解決することができます。
グループ間競合
グループ間の競合は、組織内のさまざまなチーム間で誤解が生じた場合に発生します。たとえば、組織のマーケティング部門がカスタマーサポート部門と競合する可能性があります。これは、これらのさまざまなグループのさまざまな目標と関心のためです。これに加えて、競争はグループ間の対立にも寄与します。この種の対立を増大させる他の要因があります。これらの要因のいくつかには、リソースの競合や、グループがチームとしての独自のアイデンティティを形成する他のグループとの境界が含まれる場合があります。
紛争は常に問題として認識されるべきではなく、時にはそれが成長のチャンスであり、グループや個人の間で開かれる効果的な手段となり得る。しかし、紛争が生産性を抑制または混乱させ始め、より多くの紛争に道を譲るとき、紛争管理は問題解決のために必要なものです。
紛争解決
紛争解決は、2つ以上の当事者が両者間の不一致に対する平和的な解決策を見つける方法です。意見の不一致は、個人的、経済的、政治的、または感情的なものである可能性があります。意見の不一致が生じた場合、多くの場合、最善の行動は、意見の不一致を解決するための交渉です。人々が集まって話し合うとき、一方が正しいと思うこと、もう一方が同じように考える必要はないことは誰もが知っています。この考え方や考え方の違いが対立につながるのです。
「私は仕事で最善を尽くしています、そしてあなたは私がもっとすることを期待しています!他のチームメンバーに聞いてみませんか?」これが紛争の始まりです!いくつかの紛争管理手法について教えてください。
紛争管理手法
私たちの反対側の人が異なる考え方を持っているとき、私たちは対立に陥ります。職場では意見の相違に陥ることは非常に一般的です。2人以上の従業員の間で対立がある場合もあれば、従業員が上司と対立している場合もあります。ここで問題となるのは、個人的および共同の関係を構築する方法で不一致をどのように管理できるかということです。
ストレスの多い状況を管理するための紛争管理理論からの5つの戦略があります。それらのどれも「万能」の答えではありません。特定の状況でどちらが最適かは、競合のレベルの評価など、さまざまな要因によって異なります。
Collaborating −勝つ/勝つ
Compromising −いくつか勝つ/いくつか失う
Accommodating −負ける/勝つ
Competing −勝ち/負け
Avoiding −勝者なし/敗者なし
コラボレーション
このテクニックは、「私が勝つ、あなたが勝つ」というルールに従います。コラボレーションとは、複数の人が設定したアイデアを統合して共同作業することを意味します。ここでの目的は、誰にでも受け入れられる創造的な解決策を見つけることです。それはかなりの時間の約束を要求しますが、すべての対立に適切であるとは限りません。
この手法は、次のような状況で使用されます。
- 高いレベルの信頼があります
- 完全な責任を負いたくない
- 他の人にもソリューションの「所有権」を持たせたい
- 関係者は自分の考えを変えても構わないと思っています
- 私たちは敵意と厳しい感情を乗り越える必要があります
ただし、このプロセスには多くの時間と労力がかかり、他の人の信頼と開放性を利用する人もいます。
Example −ビジネスマンは、マネージャーと協力してポリシーを確立する必要がありますが、事務用品に関する共同の意思決定は、他の活動に費やす時間を無駄にします。
妥協
このテクニックは、「あなたは曲がる、私は曲がる」というルールに従います。妥協とは、お互いの意見や考えに合わせて調整し、双方のポイントを楽しませる解決策を考えることです。同様に、両当事者は彼らの考えのいくつかをあきらめる必要があり、他方に同意する必要があります。
この手法は、次のような状況で使用できます。
同じレベルの人々は同じように目標に取り組んでいます
複雑な問題の個々の部分で中間の解決に達することによって時間を節約することができます
目標は適度に重要です
重要な価値観と長期的な目標は、この手法を使用して脱線させることができます。このプロセスは、初期の需要が高く、主に妥協案を尊重するコミットメントがない場合は機能しない可能性があります。
Example − 2人の友人が喧嘩をし、相互理解を通じて妥協することにしました。
収容
このテクニックは、「私は負け、あなたは勝つ」というルールに従います。適応とは、相手が勝ち、紛争が終結するように、アイデアや考えをあきらめることを意味します。この手法は、次の場合に使用できます。
問題は私たちにとって他の人ほど重要ではありません
私たちは間違っていることに気づきます
私たちは他の人に間違って学ばせても構わないと思っています
私たちは勝てないことを知っています
今は適切な時期ではなく、単に将来のために信用を築くことを望んでいます
調和は非常に重要です
両当事者に共通していることは、両者の違いよりもかなり重要です
しかし、この手法を使用すると、自分のアイデアが注目されたり信頼されたりせず、影響力が失われる可能性があります。
Example −私たちが愛する人と戦うとき、私たちは彼らに勝つことを選択します。
競合
このテクニックは、「私は勝つ、あなたは負ける」というルールに従います。競合とは、紛争が発生した場合、個人またはグループが協力したり調整したりする意思はないが、単に相手に負けてもらいたいということを意味します。この手法は、次の場合に使用できます。
私たちはあなたが正しいことを知っています。
時間は短く、迅速な決定が必要です。
強い個性が私たちを蒸気で動かそうとしているので、私たちは利用されたくありません。
私たちは自分たちの権利のために立ち上がる必要があります。
この手法は、紛争をさらにエスカレートさせたり、敗者が報復したりする可能性があります。
Example −討論中は、より多くの事実を持つ党が勝ちます。
回避する
このテクニックは、「勝者なし、敗者なし」のルールに従います。回避とは、両当事者によって提案されたアイデアが拒否され、いずれの当事者にも有利にならずに決定を下す第三者が関与することを意味します。この手法は、次の場合に使用できます。
紛争は小さく、人間関係が危機に瀕しています
クールダウンするために10まで数えています
より重要な問題が差し迫っており、この特定の問題に対処する時間がないと感じています
私たちには力がなく、懸念が満たされる可能性はありません
私たちは感情的に関与しすぎており、周りの人は紛争をよりうまく解決することができます
この手法を使用すると、競合が延期される可能性があり、事態が悪化する可能性があります。
Example − RahulとRohitは喧嘩をし、母親が来て両方を罰した。
組織文化は、組織で実践されているグループの規範、価値観、信念、および仮定として定義できます。それは会社内に安定性と制御をもたらします。組織はより安定しており、その目的をより明確に理解することができます。
組織文化は、グループメンバーが違いを解決し、障壁を克服し、リスクに取り組むのにも役立ちます。
組織文化の要素
組織文化に見られる2つの重要な要素は次のとおりです。
Visible elements−これらの要素は外の世界から見られます。例、ドレスコード、アクティビティ、セットアップなど。
Invisible elements−グループのこれらの内部要素は、グループまたは会社の外部の人々には見えません。例、価値観、規範、仮定など。次に、組織文化の他の要素について説明します。彼らは-
Stories −会社または創設者の歴史に関するストーリー。
Rituals −組織が習慣として従う正確な慣行。
Symbol −会社のロゴまたは署名またはスタイルステートメント。
Language −英語のように、すべての人が従うことができる共通言語。
Practice −規律、日常生活、または誰もが失敗することなく従う厳しいスケジュールを言う。
Values and Norms −企業の基盤となる考え方や企業の考え方をその価値ととらえ、それを採用する条件を規範と呼びます。
Assumptions−それは私たちが事実なしに何かが真実であると考えることを意味します。仮定は作業の基準として使用できます。つまり、従業員は基準を超えたままでいる準備をします。
さまざまな種類の組織文化
企業が従う文化は、さらにさまざまなタイプに分類できます。彼らは-
- 機械的および有機的な文化
- 権威主義的で参加型の文化
- サブカルチャーと支配的文化
- 強い文化と弱い文化
- 起業家精神と市場文化
機械的および有機的な文化
機械的文化は、正式な規則と標準的な操作手順によって形成されます。職務、責任、関係当局など、すべてを従業員に明確に定義する必要があります。コミュニケーションのプロセスは、組織の指示に従って行われます。説明責任は、機械的文化の重要な要素の1つです。
有機文化は、組織における社会的価値の本質として定義されています。したがって、社内には正式な規則や規制がほとんどなく、高度な社交性が存在します。それは、コミュニケーションの自由な流れにつながる権限の体系的な階層を持っています。有機文化のいくつかの重要な要素には、権限、責任、説明責任、および従業員への直接的な流れが含まれます。
権威主義的で参加型の文化
権威主義文化とは、1つの力を意味します。この文化では、権力はトップレベルの経営陣にあります。すべての決定は、意思決定や目標形成プロセスに従業員が関与することなく、トップマネジメントによって行われます。当局は従業員に服従を要求し、間違いや不規則な場合には罰するよう警告します。この種の文化の後には軍事組織が続きます。
参加型文化では、従業員は意思決定と目標形成プロセスに積極的に参加します。名前が示すように、それは協調的な意思決定を信じています。この種の文化では、従業員は完璧主義者であり、積極的でプロフェッショナルです。グループの意思決定に加えて、グループの問題解決プロセスもここで見られます。
サブカルチャーと支配的文化
サブカルチャーでは、組織の一部のメンバーが文化を作り、それに従いますが、すべてのメンバーではありません。それは組織文化の一部であるため、組織内に多くのサブカルチャーを見ることができます。会社のすべての部門には、サブカルチャーに変換される独自の文化があります。したがって、組織文化の強さと適応性は、サブカルチャーの成功に依存しています。
支配的文化では、サブカルチャーの大部分が組み合わさって支配的文化になります。支配的文化の成功は、サブカルチャーの均質性、つまり異なるカルチャーの混合に依存しています。同じ時点で、支配的文化とマイナー文化の間の冷戦も見られます。
強い文化と弱い文化
強い文化の中で、従業員は忠実であり、組織に対して帰属意識を持っています。彼らは彼らの会社と彼らが行う仕事に誇りを持っており、適切な調整と管理をもって彼らの目標に向かって奴隷になっています。認識とコミットメントは、従業員の中に見られる2つの側面です。この文化では、従業員の離職率が低く、生産性が高くなっています。
弱い文化の中で、従業員は自分の組織をほとんど賞賛しません。会社に対する忠誠心はありません。したがって、従業員の不満と高い離職率は、この文化の2つの側面です。
起業家精神と市場文化
起業家文化は柔軟でリスクを冒す文化です。ここでは、従業員は思考における革新性を示し、実際には実験的です。個々のイニシエーションにより、目標を簡単に達成できます。従業員には自由な活動が与えられます。組織は、パフォーマンスの向上に対して従業員に報酬を与えます。
市場文化は目標の達成に基づいています。それは非常にターゲット指向で完全に利益指向の文化です。ここで、従業員と組織の関係は、目標を達成することです。労働者間の社会的関係はやる気を起こさせていません。
組織文化を作る方法
組織文化は、以下に述べる特定の基準の組み合わせで作成されます-
組織の創設者は部分的に文化を設定するかもしれません。
組織の基準が文化を設定する活動に影響を与える可能性のある環境。
異なる組織間で文化を交換すると、異なる新しい文化が生まれることがあります。
組織のメンバーは、柔軟に適応できる文化を設定することができます。
時間と状況の要求により、組織内にも新しい文化が生まれます。
組織の文化は、労働力の構成、合併と買収、計画された組織の変更、および他の組織文化の影響によって変化する可能性があります。
組織の変化は、組織内の構造、テクノロジー、または人の変化、または組織による行動として定義できます。ここで、組織文化の変化は組織の変化とは異なることに注意する必要があります。新しいメソッドまたはスタイルまたは新しいルールがここに実装されます。
組織の変化は、2つの主要な要因によって発生します。
External factor −外部要因とは、会社の外部に存在するが、会社に新しい法律や規則などを変更または実施することを強いる要因です。たとえば、すべての銀行はRBIによって定められた規則に従う義務があります。
Internal factor−内部要因は、変更を強制する組織内で引き起こされる、または導入される要因です。たとえば、職場では禁煙です。
KurtLewinのフォースフィールド分析
Kurt Lewinは、組織変革のためのフォースフィールド分析を提案した著名な組織理論家です。この理論では、彼は組織の変化について2つの要因、すなわち-を優先しました。
Driving force−推進力は、構造、人、技術に関して変化をもたらす組織力として定義できます。つまり、組織をある文化から別の文化へと駆り立てます。
Restoring force−復元力とは、文化を現在の状態から古い状態に変える力です。後退運動を示し、駆動力は前進運動を示します。
組織変更の重要性
さらなる発展への希望は常にあるため、組織を変える必要があり、競争の激しい市場で生き残るためには、組織を変化に合わせて更新する必要があります。ただし、変更が実装前に組織によって意図的に行われ、慎重に計画されている理由を説明するために、いくつかの理由をリストしました。
- それは人々の経済的要件を満たすための手段を改善します。
- それは組織の収益性を高めます。
- それは従業員の満足と幸福を促進します。
計画された変更
計画された変更は、事前に行われ、改善のために異なる方法で行われるあらゆる種類の変更または修正として定義できます。
計画された変更の必要性
計画された変更は、2種類の力によって変更の要求がある場合に、組織内で行われます。これらの力は、内部ソースと外部ソースにグループ化されます。
組織の計画された変更につながる内的要因には、生産とサービスの陳腐化、新しい市場機会、新しい戦略的方向性、労働力の多様性の増大、社会文化的価値の変化が含まれます。
組織の計画された変更につながる外的要因には、規制当局、競合他社、市場の力、顧客、およびテクノロジーが含まれます。これらの力のそれぞれは、小規模または大規模、公的または私的、企業または非企業組織の変化に対する差し迫った需要を生み出す可能性があります。
計画された変更のプロセス
経営陣が組織にいくつかの変更を実装することを決定したら、それは非常にデリケートな問題であるため、慎重に行う必要があります。すべての従業員が変化に適応することは非常に重要です。Kurt Lewinによると、計画された組織変更は3つの異なる段階で実施されます。彼らは-
Unfreezing−この段階で、組織は変更が必要かどうか、変更が必要な理由と理由を調査します。全体の状況を考慮して、組織は適切な変更を決定します。したがって、計画と戦略は必要に応じて策定されます。
Changing−この段階で、組織は変更のための計画とプログラムを実行します。この目的のために、従業員と経営陣の間の協力と調整を維持するために適切な予防措置が取られ、誤解や紛争を回避します。必要に応じて、適切な監督と管理が行われます。
Refreezing−これは組織の変化をもたらすための最終段階です。監督として、組織は変更の有効性を評価しようとします。このすべての情報を収集して、経営陣は、変更を継続するか、他の代替手段に置き換えるか、またはさらに小さな変更を加えるかを解釈します。
計画された変更の種類
会社の要件に基づいて、計画された変更は3つのタイプに分類されます。彼らは-
- 構造の変化
- 技術の変化
- 人の変化
構造の変化
必要な計画変更は、以下の分野で開発が必要な場合の構造変更であると言えます。
- 経営陣の変更
- 新しい管理
- 位置または場所の変更
- 目的、規則、規制などの変更。
- 新しい支店の立ち上げ
テクノロジーの変化
必要な計画変更は、以下の分野で開発が必要な場合の技術の変更であると言えます。
- オフィスオートメーションの必要性
- 新しいハードウェアとソフトウェアのインストール
- 新しい作業手順の実行
- 生産関数の新しい方法
- 新製品や新デバイスの生産
- 新しいトレーニング、研究開発プログラム
人の変化
計画されている変化は、以下の分野で開発が必要な場合の人の変化であると言えます。
- 新しい候補者の要件
- 昇格または降格
- 他の場所に移動する
- 一時停止または解雇
- Deputation
- トレーニングと開発
組織開発は、人々が組織の変化とパフォーマンスを成功させる方法の知識と有効性を拡大することに専念する研究、理論、および実践の分野です。
組織開発は、組織内で実行できる一夜の変革ではなく、体系的に外部環境に配慮して実行する必要のある段階的なプロセスです。
組織開発技術
企業は、組織開発手法を採用して、変化に抵抗している人々の行動を修正します。これは、人々の価値観、規範、態度、認識、行動に変化をもたらし、対人関係の質を向上させるためのプログラムです。主要な組織開発手法のいくつかは次のとおりです。
- 感度テクニック
- 調査フィードバック
- プロセス相談
- チームビルディング
- グループ間開発
それでは、これらすべてのテクニックを見てみましょう。
感度テクニック
ここでの感度とは、グループが期待するように行動するように形作られなければならない人間の精神の心理的側面を指します。このテクニックでは、自分の弱点が明らかになり、メンバーは他の人が自分の弱点にどのように反応するかを理解します。グループのダイナミクスと相互関係の論争への取り組みに重点が置かれています。
力や影響力のないスムーズな対人関係を維持するために、人々の行動を改善するという考えです。メンバーは、成熟した関係を築くために、オープンで心からの話し合いをするように動機付けられています。感受性トレーニングは、感情とボディーランゲージが考慮される心理療法に隣接しています。
調査フィードバック
この手法では、同じ働く家族、グループ、または部門間の認識の違いを特定する質問票を使用して、グループ間の不一致を取り除きます。収集されたデータは、さらに審議するために表にまとめられ、配布されます。これは、さらなる議論の基礎として機能し、合意に達するまで、関係者全員とのオープンな議論によって解決できる場合は、それを擁護し、反対します。このテクニックは主にアイデアに焦点を当てており、それらのアイデアを提案する人には焦点を当てていません。
プロセスコンサルティング
この手法では、企業は企業内または外部から専門家のサポートを求めることができます。会社は、組織内から当局によって提供される必要なサポートを受けて、外部の専門家を通じてプロセスの協議が行われていることを確認する必要があります。
チームビルディング
この手法では、グループレベルまたはグループ間レベルで試行が行われます。主な目的は、調整を改善し、それによってグループとしてのパフォーマンスを改善することです。これは、目標設定、対人関係の開発、役割と責任を特定するための役割分析、およびチームプロセス分析によって行うことができます。
グループ間開発
グループ間開発手法は、自分自身または他のグループに関するグループの認識を変えようとします。これは、独立したグループ会議を組織し、自分自身の認識、他の部門に関する見解と他の部門の見方からなるリストを作成する、対立の実際の原因を理解して解決しようとする、または認識の違いを取り除くためにグループをサブグループ化することによって行うことができますグループがお互いについて持っている印象。