Ocena wydajności

Rozumiemy różne sposoby oceny wyników w tym rozdziale.

Podejścia do oceniania

Zarządzanie wydajnością jest przyszłościowe. Koncentruje się na planowaniu przyszłości, a nie na rozpamiętywaniu przeszłości. Ale koniecznie zawiera jakąś formę oceny tego, co zostało osiągnięte, aby stworzyć podstawę dla umów o wykonanie zadań i planów rozwoju, prognoz potencjału i planów zawodowych.

Ponadto proces zarządzania wynikami zwykle, choć nie jest nieuchronny, obejmuje ocenę lub inne sposoby podsumowania wyników w celu ujęcia poglądów na temat osiągniętego poziomu wyników i, w razie potrzeby, do podjęcia decyzji dotyczących wynagrodzenia związanych z wynikami lub składkami.

Czynniki wpływające na oceny

Oceny wymagają umiejętności oceny wyników, a dobra ocena polega na stosowaniu jasnych standardów, rozważaniu tylko odpowiednich dowodów, łączeniu prawdopodobieństw w ich prawidłowej wadze i unikaniu projekcji.

Większość menedżerów uważa, że ​​są dobrymi sędziami ludzi

Rzadko, jeśli w ogóle, spotyka się kogoś, kto przyznaje się do bycia złym sędzią, tak jak rzadko spotyka się kogoś, kto przyznaje się do bycia złym kierowcą, chociaż wskaźniki wypadków sugerują, że źli kierowcy istnieją, a błędy w selekcji, rozmieszczeniu i awansie wskazują, że niektórzy menedżerowie są gorzej niż inni w osądzaniu ludzi.

Różni menedżerowie będą bardzo różnie oceniać te same osoby, chyba że z trudnością podejmie się udaną próbę moderowania ich poglądów. Dzieje się tak, ponieważ menedżerowie oceniający te same osoby będą mieli tendencję do oceniania ich pod kątem różnych standardów. Menedżerowie mogą wyciągać pochopne wnioski lub wydawać pochopne osądy, jeśli mają po prostu oceniać i oceniać ludzi, a nie przeprowadzać właściwej analizy wydajności.

Plik halo lub horns effect może mieć zastosowanie, gdy kierownik jest świadomy jakiegoś widocznego lub niedawnego przykładu dobrych lub słabych wyników i zakłada na tej podstawie, że wszystkie aspekty wyników danej osoby są dobre lub złe.

Czy to po prostu to, co ludzie produkują - ich dorobek? A może to sposób, w jaki to wytwarzają - ich zachowanie? Czy jest to jedno i drugie? W rzeczywistości jest to jedno i drugie, ale nie wszyscy to rozpoznają, co skutkuje podejrzanymi ocenami.

Aby przezwyciężyć te problemy, konieczne jest -

• zadbać o to, aby pojęcie wydajności i tego, co stanowi dobre i niezadowalające działanie, było zrozumiałe dla wszystkich zainteresowanych, zarówno menedżerów, jak i pracowników

• zachęcać kierowników do wcześniejszego określenia i uzgodnienia standardów i mierników skuteczności z zainteresowanymi stronami

• zachęcać i szkolić ludzi, aby nie wyciągali pochopnych wniosków zbyt szybko, świadomie wstrzymując osądzanie, dopóki wszystkie dostępne istotne dane nie zostaną zbadane

• zapewnić menedżerom praktykę w dokonywaniu osądów, które pozwalają im samodzielnie odkryć swoje słabości, a tym samym doskonalić swoje techniki

Ocena narracyjna

Ocena narracyjna to po prostu pisemne podsumowanie poglądów na temat osiągniętego poziomu wyników. To przynajmniej gwarantuje, że menedżerowie będą musieli zebrać swoje myśli i zapisać je na papierze. Ale różni ludzie będą rozważać różne aspekty wyników i nie będzie spójności w kryteriach oceny.

Tradycyjnie był to proces odgórny - menedżerowie w efekcie mówili swoim pracownikom, co o nich myślą lub, co gorsza, zapisywali swoje oceny bez informowania ich pracowników. To autokratyczne podejście można zmodyfikować, dając jednostkom możliwość komentowania ocen ich menedżerów. Albo jeszcze lepiej, podsumowanie mogłoby zostać wspólnie przygotowane i uzgodnione.

Niebezpieczeństwo polega na tym, że menedżerowie będą mieli tendencję do sporządzania mdłych, uogólnionych i bezsensownych ocen, które dostarczają niewiele lub nie dostarczają żadnych wskazówek dotyczących jakichkolwiek wymaganych działań. Kilku sugerowało uważne przemyślenie i sumienny wysiłek, aby powiedzieć coś znaczącego, ale ogromna większość odznaczała się swoją neutralnością.

Typowe dla takich stwierdzeń było a loyal, conscientious and hard-working employee. Takie stwierdzenie mogło być prawdą, ale nie jest zbyt odkrywcze. Aby złagodzić ten problem, zastosowano dwa sposoby. Pierwsza tradycyjna metoda polegała na wydaniu wytycznych określających kwestie, które należy uwzględnić.

W wytycznych zwrócono się do menedżerów o skomentowanie szeregu zdefiniowanych cech, na przykład branży i aplikacji, lojalności i uczciwości, współpracy, dokładności i rzetelności, znajomości pracy i inicjatywy.

Oceniając takie cechy, jak branża i zastosowanie, menedżerowie mogli zostać poproszeni o: „Rozważ podanie indywidualnej aplikacji do pracy i entuzjazmu, z jakim podjęto zadania”. W praktyce jednak wytyczne tego typu były tak niejasne, że komentarze były mało informacyjne. Dlatego podejście to jest obecnie w dużej mierze zdyskredytowane, chociaż utrzymuje się w niektórych odwiecznych schematach.

Druga metoda polega na poproszeniu o komentarze na temat zakresu, w jakim osiągnięto uzgodnione cele, do których można dodać uwagi dotyczące zachowania w stosunku do nagłówków ram kompetencji. Przynajmniej jest to związane z normami, na podstawie których sądy są wydawane, ale skuteczność ich dokonywania jest wątpliwa.

Jedynym powodem włączenia oceny narracyjnej jest wskazanie drogi do przyszłych działań, a nie zostanie to osiągnięte poprzez zwykłe zapisanie kilku komentarzy na papierze. Lepiej jest przewidzieć plany działania, które wyłaniają się z systematycznej analizy wyników pod kątem wyników i zachowania, które powinny mieć miejsce w trakcie spotkania przeglądowego.

Wizualne metody oceny

Alternatywnym podejściem do oceny jest użycie wizualnej metody oceny.

Przyjmuje to formę porozumienia między menedżerem a osobą fizyczną dotyczącą tego, gdzie ta ostatnia powinna zostać umieszczona na matrycy lub siatce, jak pokazano na poniższym rysunku.

Jest to przedstawione wizualnie i jako takie zapewnia lepszą podstawę do analizy i dyskusji niż ocena mechanistyczna. Ocena wkładu odnosi się zarówno do wyników, jak i do zachowań, postaw i ogólnego podejścia.

Wytyczne przeglądu towarzyszące tej macierzy są następujące -

Ty i Twój kierownik musicie zgodzić się na ogólną ocenę. Zostanie to odnotowane na stronie podsumowania na początku dokumentu recenzji. Celem jest wyważona ocena Twojego wkładu w ciągu roku. Ocena weźmie pod uwagę sposób, w jaki wykonałeś swoje obowiązki w stosunku do swoich obowiązków opisanych w profilu roli; osiągnięte cele i rozwój kompetencji w ciągu roku. Ocena będzie miała znaczenie dla podwyżek płac w przyszłości.

The grid on the annual performance review summaryma na celu przedstawienie wizualnej migawki Twojego ogólnego wkładu. Zastępuje to bardziej konwencjonalne podejście oparte na skali ocen. Odzwierciedla to fakt, że Twój wkład zależy nie tylko od wyników, ale także od ogólnego podejścia do pracy i zachowania wobec współpracowników i klientów.

The evidence recorded in the performance review będzie używany do wspierania miejsc, w których kierownik umieszcza znak na siatce. Ich ocena w odniesieniu do osi pionowej będzie oparta na ocenie twoich wyników w stosunku do twoich celów, standardów wydajności opisanych w twoim profilu roli i wszelkich innych osiągnięciach zawodowych odnotowanych w przeglądzie.

Razem reprezentują ‘outputs’. Ocena w odniesieniu do osi poziomej będzie oparta na ogólnej ocenie Twoich wyników w odniesieniu do definicji poziomów kompetencji dla danej roli.

Zwróć uwagę, że osoba, która jest nowa w tej roli, może zostać umieszczona w jednym z niższych kwadrantów, ale nie należy tego traktować jako wskazania potrzeb rozwojowych, a nie jako refleksji nad wynikami jednostki.

Inne podejście

Podobne podejście „macierzowe” przyjęło Halifax BOS. Służy do ocen menedżerskich w celu zilustrowania ich wyników na tle innych pracowników. To jestnot an ‘appraisal rating’ - celem macierzy jest pomoc jednostkom w skupieniu się na tym, w czym są dobrze, a także na obszarach wymagających poprawy.

Dwa wymiary - wyniki biznesowe i zachowanie (styl zarządzania) - są poddawane przeglądowi na macierzy, jak pokazano poniżej, aby zapewnić bardziej okrągłą dyskusję na temat ogólnego wkładu w kontekście pełnych wymagań roli, a nie krótkoterminowe skupienie się na bieżących wynikach.