Miary i oceny wydajności

Często mówi się, że if you can’t measure it, you can’t manage it and what gets measured, gets done. Z pewnością nie możesz poprawić wydajności, dopóki nie wiesz, jaka jest obecna wydajność. Proces zarządzania wynikami rozpoczyna się od zdefiniowania oczekiwań w zakresie celów, standardów i wymagań kompetencyjnych.

Poprawa wydajności musi zacząć się od zrozumienia, jaki jest poziom bieżącej wydajności, zarówno pod względem wyników, jak i kompetencji. Jest to podstawa do identyfikacji potrzeb doskonalenia i rozwoju jednostek. Przede wszystkim dostarcza informacji potrzebnych do planowania kariery i ciągłego rozwoju poprzez identyfikację mocnych stron, które należy wzmocnić, oraz słabych, które należy pokonać.

Można to osiągnąć tylko wtedy, gdy istnieją wiarygodne pomiary wydajności. Zarządzanie wydajnością daje również dobrym wykonawcom możliwość przejęcia kontroli nad własną wydajnością. Nie można tego zrobić, jeśli nie są w stanie mierzyć i monitorować własnych celów.

Zagadnienia dotyczące pomiaru i oceny - produkty, rezultaty i nakłady

Można argumentować, że często mierzone jest to, co jest łatwe do zmierzenia. A w niektórych zawodach to, co ma znaczenie, nie jest mierzalne, a to, co mierzalne, nie ma znaczenia. Levinson stwierdził, że: „Im większy nacisk na pomiary i kwantyfikację, tym większe prawdopodobieństwo, że subtelne, niemierzalne elementy zadania zostaną poświęcone. Dlatego jakość wykonania często traci na kwantyfikacji ”.

Mierzenie wydajności jest stosunkowo łatwe dla tych, którzy są odpowiedzialni za osiągnięcie określonych ilościowo celów, na przykład sprzedaży. Trudniej jest w przypadku pracowników wiedzy, na przykład naukowców. Ale trudność ta zostaje złagodzona, jeśli rozróżni się dwie formy rezultatów - produkty i rezultaty.

Różnice w miarach wydajności

Uwaga kierownictwa wyższego szczebla będzie prawdopodobnie opierać się na definicjach kluczowych obszarów wyników, które określają ich osobistą odpowiedzialność za rozwój, wartość dodaną i wyniki.

Wyniki menedżerów, liderów zespołów i profesjonalnej kadry są również mierzone poprzez odniesienie do definicji ich kluczowych obszarów wynikowych. Osiągnięcie celów ilościowych jest nadal ważne, ale większy nacisk zostanie położony na wymagania dotyczące kompetencji.

Przedmiot umów i środków dotyczących wyników będzie się znacznie różnić w zależności od różnych zawodów i poziomów zarządzania, jak pokazano na poniższym rysunku.

Na stanowiskach administracyjnych, biurowych, mierniki wyników będą powiązane z kluczowymi działaniami, które kontynuują standardy wydajności i cele pracy, które będą uważane za główne źródło pomiaru wyników.

Planowanie wyników

Część sekwencji zarządzania wynikami związana z planowaniem wyników polega na wspólnym badaniu what individuals are expected to do and know oraz tego, jak mają się zachowywać, aby spełnić wymagania swojej roli oraz rozwijać swoje umiejętności i możliwości.

Plan dotyczy również tego, w jaki sposób ich menedżerowie zapewnią im potrzebne wsparcie i wskazówki. Jest wybiegający w przyszłość, chociaż analiza wyników w najbliższej przeszłości może dostarczyć wskazówek dotyczących obszarów wymagających poprawy lub rozwoju.

W aspekcie wykonania planu uzyskuje się zgodę co do tego, co należy zrobić, aby osiągnąć cele, podnieść standardy i poprawić wydajność. Ustala również priorytety - kluczowe aspekty pracy, na które należy zwrócić uwagę. Można je opisać jako plany pracy, które określają programy pracy mające na celu osiągnięcie celów, poprawę wyników lub ukończenie projektów.

Celem jest zapewnienie zrozumienia znaczenia celów i standardów wykonania w odniesieniu do codziennej pracy. Są podstawą do przekształcania celów w działanie.

Planowanie rozwoju

W przypadku osób fizycznych ten etap obejmuje przygotowanie i uzgodnienie personal development plan. Zapewnia to plan działań edukacyjnych, za który są odpowiedzialni, przy wsparciu swoich menedżerów i organizacji.

Może obejmować szkolenie formalne, ale co ważniejsze, obejmie szerszy zestaw działań rozwojowych, takich jak samodzielne uczenie się, coaching, mentoring, praca nad projektami, poszerzenie pracy i wzbogacenie pracy. Jeśli ocena z wielu źródeł jest praktykowana w organizacji, zostanie ona wykorzystana do omówienia potrzeb rozwojowych.

Plan rozwoju zawiera zapis działań uzgodnionych w celu poprawy wyników oraz rozwoju wiedzy, umiejętności i możliwości. Prawdopodobnie będzie koncentrować się na rozwoju w obecnej pracy - poprawie umiejętności jej wykonywania, a także, co ważne, umożliwieniu jednostkom podjęcia szerszych obowiązków, zwiększając ich zdolność do podejmowania szerszej roli.

Plan ten przyczynia się zatem do realizacji polityki ciągłego rozwoju, opartej na przekonaniu, że każdy jest w stanie nauczyć się więcej i lepiej wykonywać swoją pracę. Ale plan przyczyni się również do zwiększenia potencjału jednostek do wykonywania zawodów wyższego szczebla.

Umowa o wykonanie

Umowa o wykonanie zadań określa:

Role requirements - są one określone w formie kluczowych obszarów rezultatów danej roli: tego, co osoba pełniąca rolę ma osiągnąć.
Objectives - w postaci celów i standardów wykonania.
Performance measures and indicators - ocenić stopień, w jakim cele i standardy wykonania zostały osiągnięte.
Knowledge, skill and competence- określają, jakie role powinni wiedzieć i umieć wykonywać (kompetencje) oraz jak oczekuje się od nich zachowania w poszczególnych aspektach ich roli (kompetencje). Definicje te mogą być ogólne, ponieważ zostały przygotowane dla zawodów lub rodzin stanowisk na podstawie całej organizacji lub funkcji. Należy jednak uzgodnić profile dla poszczególnych ról, które określają, co powinni wiedzieć i robić poszczególni pełniący rolę.
Corporate core values or requirements- umowa o wykonanie może również odnosić się do podstawowych wartości organizacji w zakresie jakości, obsługi klienta, pracy zespołowej, rozwoju pracowników itp., Których powinni przestrzegać osoby wykonujące swoją pracę. Można również określić pewne ogólne wymagania operacyjne w takich obszarach jak zdrowie i bezpieczeństwo, kontrola budżetowa, redukcja kosztów i ochrona.
A performance plan - plan pracy określający, co należy zrobić, aby poprawić wydajność.
A personal development plan - który określa, co poszczególne osoby muszą zrobić przy wsparciu swojego kierownika, aby rozwijać swoją wiedzę i umiejętności.
Process details - w jaki sposób i kiedy zostaną poddane przeglądowi wyniki oraz zawarta poprawiona umowa o wykonanie.