Zarządzanie wydajnością
Być może jedną z najważniejszych koncepcji zarządzania wydajnością jest to, że jest to ciągły proces, który odzwierciedla normalne dobre praktyki zarządzania w zakresie wyznaczania kierunku, monitorowania i mierzenia wyników oraz podejmowania odpowiednich działań.
Zarządzanie wynikami nie powinno być narzucane menedżerom jako coś „specjalnego”, co muszą zrobić. Zamiast tego należy go traktować jako naturalną funkcję, którą pełnią wszyscy dobrzy menedżerowie. Aby zapewnić zbudowanie i utrzymanie kultury zarządzania wynikami, zarządzanie wynikami musi mieć aktywne wsparcie i zachęty ze strony najwyższego kierownictwa, które musi jasno powiedzieć, że jest ono uważane za kluczowy środek do osiągnięcia trwałego sukcesu organizacyjnego.
Co ważne, wspierający proces zarządzania wydajnością musi zostać przekształcony w rzeczywistość przez czyny, a także słowa ludzi, którzy ponoszą ostateczną odpowiedzialność za prowadzenie biznesu.
Systemy oceny wyników były zwykle budowane wokół corocznych imprez. Dba o to dział personalny każdej organizacji.
Ciągły proces zarządzania wydajnością
Zarządzanie wynikami powinno być traktowane jako integralna część ciągłego procesu zarządzania. Opiera się to na filozofii, która podkreśla -
osiągnięcie trwałej poprawy wydajności;
ciągły rozwój umiejętności i zdolności;
że organizacja jest „organizacją uczącą się” w tym sensie, że nieustannie się rozwija i stosuje wiedzę zdobytą na podstawie doświadczenia oraz analizę czynników, które przyniosły wysoki poziom wyników.
Menedżerowie i poszczególne osoby powinni zatem być gotowi, chętni i zdolni do definiowania i zaspokajania potrzeb rozwojowych i ulepszeń w miarę ich pojawiania się. Na ile to możliwe, nauka i praca powinny być zintegrowane. Oznacza to, że należy zachęcać wszystkich kierowników i pracowników do uczenia się na podstawie sukcesów, wyzwań i problemów nieodłącznie związanych z ich codzienną pracą.
Proces ciągłej oceny powinien być prowadzony poprzez odniesienie do uzgodnionych celów oraz planów pracy, rozwoju i ulepszeń. Przegląd postępów może odbywać się nieformalnie lub poprzez istniejący system spotkań zespołu. Jednak przeglądy okresowe powinny być bardziej formalne w określonych z góry punktach w roku, np. Kwartalnych.
W przypadku niektórych zespołów lub pojedynczych stanowisk punkty te mogą odnosić się do „kamieni milowych” zawartych w projektach i planach pracy. Decyzja, kiedy takie spotkania powinny się odbyć, należałaby do poszczególnych menedżerów w porozumieniu z ich personelem i nie byłaby ustaloną częścią „systemu”.
Kierownicy powinni zachęcać do regularnego dialogu w ramach ustalonego schematu odpraw, spotkań zespołu lub grupy lub spotkania przeglądowego projektu. Oprócz spotkań zbiorowych menedżerowie mogą odbywać regularne spotkania indywidualne ze swoimi pracownikami.
Jeśli zarządzanie wynikami ma być skuteczne, konieczne jest ustalenie stałego programu w ramach tych regularnych spotkań, aby zapewnić postęp w osiąganiu celów uzgodnionych dla każdego kluczowego obszaru wyników. Podczas tych tymczasowych spotkań można dokonać przeglądu postępów w osiąganiu uzgodnionych celów operacyjnych i osobistych oraz związanych z nimi prac, planów rozwoju i ulepszeń.
Spotkania w sprawie przeglądu okresowego również powinny być prowadzone na wzór głównych spotkań przeglądowych. Wszelkie konkretne wyniki spotkania powinny zostać zapisane jako poprawki do pierwotnej umowy oraz celów i planów. Dwie główne kwestie, które mogą pojawić się w trakcie zarządzania wynikami w ciągu roku, to aktualizacja celów i ciągłe uczenie się.
Aktualizacja celów i planów pracy
Umowy i plany dotyczące wyników są dokumentami roboczymi. Pojawiają się nowe wymagania i nowe sytuacje, dlatego też należy ustanowić przepisy dotyczące aktualizacji lub zmiany celów i planów pracy. Obejmuje to -
omawianie tego, co osoba pracująca zrobiła i osiągnęła;
identyfikacja wszelkich niedociągnięć w osiąganiu celów lub spełnianiu standardów;
ustalanie przyczyn wszelkich niedociągnięć, w szczególności badanie zmian okoliczności, w których praca jest wykonywana, identyfikowanie nowych wymagań i nacisków oraz rozważanie aspektów zachowania osoby lub menedżera, które przyczyniły się do powstania problemu;
uzgadnianie zmian wymaganych w celach i planach pracy w odpowiedzi na zaistniałe okoliczności;
uzgadnianie działań wymaganych przez daną osobę lub kierownika w celu poprawy wyników.
Kontynuacja nauczania
Zarządzanie wynikami ma na celu usprawnienie uczenia się poprzez doświadczenie - uczenie się przez działanie. Oznacza to wyciąganie wniosków z problemów, wyzwań i sukcesów nieodłącznie związanych z codziennymi działaniami ludzi.
Zasadę tę można rozszerzyć na każdą sytuację, w której menedżerowie wydają instrukcje ludziom lub uzgadniają z nimi, co należy osiągnąć, po czym następuje ocena, jak dobrze zadanie zostało wykonane. Takie codzienne kontakty zapewniają szkolenia, a także możliwości uczenia się, a zarządzanie wynikami podkreśla, że powinny to być działania celowe.
Rozważmy dwa przykłady - jeden na Team level i jeden na Individual level.
Przykład 1
Zespół z kierownikiem jako liderem projektu ma za zadanie opracowanie i wdrożenie nowego skomputeryzowanego systemu odpowiadania na zapytania klientów. Zespół rozpocząłby od wspólnej oceny ze swoim liderem zakresu zadań, harmonogramu projektu, budżetu i wyników, które mają osiągnąć.
Zespół analizowałby następnie postępy i na okresowych spotkaniach `` kamieni milowych '' weryfikowałby, co zostało, a czego nie osiągnięto, uzgadniał wyciągnięte wnioski i decydował o wszelkich działaniach, które należy podjąć w postaci modyfikacji sposobu, w jaki prowadzą projekt na przyszłość. Uczenie się jest niejawną częścią tych przeglądów, ponieważ zespół będzie decydował o wszelkich zmianach, jakie powinien wprowadzić w swojej metodzie działania - uczenie się można zdefiniować jako modyfikację zachowania poprzez doświadczenie.
Zespół musiałby dostosować swoje zachowanie zgodnie z wymaganiami organizacji i jakie wnioski zostały wyciągnięte oraz jak powinien zachowywać się w przyszłości na podstawie tego przeglądu.
To samo podejście miałoby zastosowanie również do osób fizycznych.
Przykład 2
Dyrektor regionalny dużej firmy handlowej spotyka się co miesiąc z każdym z pracowników terenowych. Na spotkaniu dokonuje się przeglądu postępów i omawia problemy. Sukcesy byłyby analizowane w celu lepszego zrozumienia przez funkcjonariusza terenowego, co należy zrobić, aby powtórzyć udany występ w przyszłości.
Oto przykłady przeglądów projektów lub okresowych przeglądów prac. Jednak ciągłe uczenie się może odbywać się jeszcze mniej formalnie, gdy kierownik zespołu w dziale księgowości instruuje asystenta księgowego o jej roli w analizie informacji zarządczych z działu montażu końcowego w ramach nowo wprowadzonego systemu kalkulacji kosztów działań.
Instrukcje będą obejmować, co i jak należy zrobić, a lider zespołu sprawdzi później, czy wszystko idzie zgodnie z planem. Będzie to okazja do dalszej nauki ze strony asystenta księgowego, pod wezwaniem lidera zespołu, w każdym aspekcie zadania, w którym wystąpiły problemy z jego prawidłowym wykonaniem.