Performance Mngmt - przegląd umiejętności

Skuteczna ocena wyników to taka, w której omawiane są problemy związane z wynikami gorszymi. Wymaga to od recenzenta znacznych umiejętności w takich obszarach, jak udzielanie informacji zwrotnej, uzgadnianie celów, ocena wyników i potrzeb rozwojowych, planowanie poprawy wyników i prowadzenie dialogu.

Jedną z zalet wprowadzenia elementu formalności do procesu przeglądu jest to, że podkreśla umiejętności wymagane do przeprowadzania zarówno formalnych, jak i nieformalnych przeglądów oraz podkreśla rolę menedżera jako coacha. Te umiejętności są naturalne dla niektórych menedżerów. Inni, prawdopodobnie większość, skorzystają z wskazówek i coachingu w tych kluczowych aspektach ich ról kierowniczych.

Kryteria oceny wyników

Kryteria oceny wyników powinny być wyważone między -

Osiągnięcia w stosunku do celów
Poziom posiadanej i stosowanej wiedzy i umiejętności
Zachowanie w pracy, ponieważ wpływa na wydajność
Stopień, w jakim zachowanie podtrzymuje podstawowe wartości organizacji
Skuteczność na co dzień

Kryteria nie powinny ograniczać się do kilku określonych ilościowo celów, jak to często miało miejsce w przypadku tradycyjnych schematów oceny. W wielu przypadkach najważniejszą kwestią będzie codzienna skuteczność pracowników w spełnianiu norm ciągłych wyników związanych z ich kluczowymi zadaniami. Każdego roku uzgodnienie nowych, znaczących ilościowo celów dla niektórych zawodów może nie być możliwe. Z równą uwagą należy traktować zachowanie, które przyniosło rezultaty, jak i same rezultaty.

Radzenie sobie z pozytywami i negatywami

Jest to prawdopodobnie obszar największej troski menedżerów liniowych, z których wielu nie lubi krytykować. Przeglądów wyników nie należy traktować jako okazji do przypisywania winy za rzeczy, które poszły nie tak w przeszłości.

Jeśli trzeba pokazać osobom, że są odpowiedzialne za niepowodzenia w realizacji standardów lub w osiągnięciu celów, powinno to być zrobione w momencie wystąpienia awarii, a nie zapisane na spotkanie przeglądowe. I nie należy lekceważyć pozytywnych elementów. Zbyt często są pomijane lub krótko wspomniane, a następnie kładzione na jednej stronie.

Poniższa sekwencja nie jest nietypowa -

Cel numer jeden - fantastyczny.
Cel numer dwa - był świetny.
Cel numer trzy - nie można było zrobić lepiej.
A teraz cel numer cztery - o tym naprawdę musimy porozmawiać. Co poszło nie tak?

Przy takim podejściu dyskusja skupi się na porażce, negatywach, a jednostka stanie się defensywna. Może to być destrukcyjne i wyjaśnia, dlaczego niektórzy ludzie uważają, że coroczne spotkanie przeglądowe będzie‘beat me over the head’ sesja.

Niedocenianie pozytywnych aspektów ogranicza pole do działania i motywacji. Więcej można osiągnąć, opierając się na pozytywach niż przeglądając wyniki, koncentrując się na negatywach. Ludzie są najbardziej otwarci na potrzebę dalszej nauki, kiedy mówią o sukcesie.

Umacnianie ludzi to kwestia budowania na sukcesie. Ale to nie znaczy, że słabe wyniki powinny pozostać niezauważone. W tym czasie mogły być rozwiązane konkretne problemy, ale nadal może być konieczne omówienie przypadków, w których występowały wzorce wyników gorszych. Pierwszym krokiem, często najtrudniejszym, jest przekonanie ludzi, że jest miejsce na poprawę.

Najlepiej zostanie to osiągnięte, jeśli dyskusja skupi się na faktycznych dowodach problemów z wydajnością. Niektórzy ludzie nigdy nie przyznają się, że się mylili iw takich przypadkach możesz w efekcie powiedzieć: „Oto dowody; Nie wątpię, że to prawda; Obawiam się, że na podstawie tych dowodów musisz przyjąć ode mnie, że Twoje wyniki w tym względzie są niezadowalające ”.

Jeśli to w ogóle możliwe, celem nie jest obwinianie ludzi, ale przyjęcie pozytywnej opinii opartej na uzyskaniu odpowiedzi na pytania takie jak te:

Jak myślisz, dlaczego to się dzieje?
Jak myślisz, co możesz z tym zrobić?
Jak mogę pomóc?

Korzystanie z recenzji jako kanału komunikacji

Dobrze poprowadzone spotkanie przeglądowe zapewnia „dobry czas”, podczas którego poszczególne osoby i ich menedżerowie mogą omawiać sprawy mające wpływ na pracę i przyszłe zmiany. Zapewniają również dodatkowy kanał komunikacji. Odpowiednio zaplanowane spotkania przeglądowe zapewniają znacznie więcej czasu i miejsca na produktywną rozmowę i komunikację, niż jest to ogólnie dostępne dla zapracowanych menedżerów - jest to prawdopodobnie jeden z ich najważniejszych celów.

Powinien istnieć szerokie pole do komunikacji na temat celów organizacji lub działu oraz tego, jak poszczególne osoby pasują do obrazu - wkład, jaki mają wnieść. Można udzielić informacji o ważnych wydarzeniach i zmianach w organizacji, które będą miały wpływ na rolę działu i jego członków.

Jednym z zarzutów, jakie można wnieść do tego swobodnego przepływu informacji, jest to, że niektóre z nich będą poufne. Jednak potrzeba zachowania poufności jest często przesadzona. Przekazanie ludziom wrażenia, że nie można im powierzyć poufnych informacji, nie wpłynie zbytnio na ich motywację.

Równoważenie przeszłych wyników z przyszłym potencjałem

Tradycyjnie menedżerowie liniowi byli proszeni o przewidywanie możliwości awansu swoich podwładnych. Ale to stawia ich w trudnej sytuacji, chyba że dobrze rozumieją wymagania (kluczowe wymiary i możliwości) ról, do wykonywania których ich pracownicy mogą mieć potencjał. W wielu przypadkach jest to mało prawdopodobne, chociaż opracowanie „map karier” określających umiejętności wymagane na różnych stanowiskach i na różnych poziomach może dostarczyć nieocenionych informacji.

Ogólnie rzecz biorąc, dotychczasowe wyniki niekoniecznie są dobrym predyktorem potencjału, chyba że zawierają wyniki związane z wymiarami, które są również obecne w przewidywanej roli.

Z powodu tych problemów oceny potencjału są obecnie rzadziej uwzględniane jako część spotkania poświęconego przeglądowi wyników. Częściej przeprowadza się je jako osobne ćwiczenie, czasem za pomocą ośrodków oceny.