Zarządzanie wydajnością - krótki przewodnik

Zarządzanie wydajnością można zdefiniować jako systematyczny proces poprawiania wydajności organizacji poprzez rozwijanie wydajności osób i zespołów pracujących z organizacją. Jest sposobem na uzyskanie lepszych wyników od organizacji, zespołów i osób poprzez zrozumienie i zarządzanie ich wydajnością w ramach zaplanowanych celów, standardów i wymagań kompetencyjnych. Innymi słowy, zarządzanie wydajnością to proces zarządzania strategią zarządzania organizacją. W ten sposób plany są przekształcane w pożądane rezultaty w organizacjach.

Zarządzanie wydajnością to potężne narzędzie

Zarządzanie wydajnością jest trudną rolą do odegrania. Niektórzy ludzie mają trudności z oceną wyników. Zarządzanie wynikami polega na motywacji i partnerstwie. Kiedy tego rodzaju perspektywy są udostępniane pracownikom i uczą się widzieć w ten sposób, zarządzanie wydajnością staje się potężnym narzędziem, które pomoże Twojemu zespołowi osiągnąć większy sukces.

Zarządzanie wydajnością NIE jest planowaniem zasobów ludzkich

Zarządzanie wydajnością jest czasami mylone z zasobami ludzkimi i systemem kadrowym, ale jest zupełnie inne, jeśli chodzi o wykonanie. Zarządzanie wydajnością obejmuje metodologie, procesy, narzędzia programowe i systemy, które zarządzają wydajnością organizacjiHuman Resource Planning dba tylko o obowiązki i realizację pracy poszczególnych pracowników.

Korzyści płynące z zarządzania wydajnością obejmują zwiększanie szerokiego, międzyfunkcyjnego zaangażowania w podejmowanie decyzji i skalkulowane podejmowanie ryzyka poprzez zapewnienie większej widoczności dzięki dokładnym i istotnym informacjom w celu realizacji strategii organizacji.

Zarządzanie wydajnością obejmuje wiele ról menedżerskich, co pokazuje, że musisz być komunikatorem, liderem i współpracownikiem. Każda osoba w zespole powinna dokładnie rozumieć, jakie są jej obowiązki i jakie są od niej oczekiwania oraz jak odpowiednio pracować, aby osiągnąć cele.

Zakres i zastosowania

Wiele organizacji przeskakuje z jednego programu doskonalenia do drugiego, mając nadzieję, że jeden z nich zapewni tak duży, nieuchwytny rezultat. Większość menedżerów przyznałaby, że pociąganie za dźwignię poprawy rzadko prowadzi do długotrwałej trwałej zmiany. Kluczem do poprawy jest zrównoważona integracja i zrównoważenie wielu programów. Nie można przerwać łańcucha po prostu wdrażając jeden program doskonalenia i wykluczając inne programy i inicjatywy.

Powinno istnieć silne powiązanie między zagadnieniami a strategią organizacji. Na sposób, w jaki organizacja wdraża zarządzanie wydajnością, mogą wpływać jej historia, cele, misja, wizja, priorytety strategiczne i różne problemy, z którymi boryka się w swoim otoczeniu gospodarczym, politycznym, demograficznym i technologicznym.

Performance management is not free floating. Jeśli trochę uprościmy, zarządzanie wydajnością istnieje tylko po to, aby pomóc organizacji osiągnąć jej strategię w najlepszy możliwy sposób, aby pomóc organizacji przetrwać i konkurować na rynku.

Performance management has no end point. Czasami dla zapracowanych, ciężko pracujących menedżerów wydaje się, że jest to powód, dla którego przechodzimy przez ocenę z pracownikami i kończymy proces oceny. Silne i poprawiające się wyniki poszczególnych osób oraz doskonałe zarządzanie wynikami przez wszystkich menedżerów odpowiedzialnych za utrzymanie swoich zespołów są niezbędne do osiągnięcia celów organizacyjnych.

Badania wykazały, że zdecydowana większość osób chce osiągać doskonałe wyniki. Kiedy menedżerowie umiejętnie zarządzają swoimi zespołami i indywidualnymi wynikami, motywuje to pracowników do dumy z tego, co robią. Chociaż jest to duże uogólnienie, wygląda na to, że większość osób naprawdę chce wykonywać dobrą robotę, dzięki czemu nasze przywództwo w zarządzaniu wydajnością jest okazją w czasie rzeczywistym.

Zarządzanie wydajnością to kwestia aligning individual objectives to organizational objectivesoraz dbanie o to, by poszczególne osoby przestrzegały podstawowych wartości korporacyjnych. Przewiduje, że oczekiwania, które mają być zdefiniowane w kategoriach spodziewanych obowiązków i odpowiedzialności, oczekiwanych umiejętności i oczekiwanych zachowań.

Ogólnym celem zarządzania wynikami jest stworzenie dobrej kultury, w której jednostki i zespoły biorą odpowiedzialność za doskonalenie własnych umiejętności i swoich organizacji.

W szczególności zarządzanie wydajnością polega na osiąganiu indywidualnych celów zgodnie z celami organizacyjnymi i zapewnieniu, że każda osoba pracuje nad tym.

Kolejnym celem jest rozwijanie zdolności jednostek do spełniania oczekiwań organizacji. Zarządzanie wynikami dotyczy głównie wsparcia i wskazówek dla ludzi, którzy muszą się rozwijać.

Główne punkty widzenia dotyczące osiągnięcia celów zarządzania wynikami to:

• Umacnianie, motywowanie i nagradzanie pracowników, aby mogli jak najlepiej dla organizacji.

• Skoncentrowanie się na zadaniach pracowników, właściwych rzeczach i sprawieniu, by robili dobrze. Dostosowanie indywidualnych celów każdego do celów organizacji.

• Aktywne zarządzanie wydajnością i pozyskiwanie zasobów w odniesieniu do celów organizacji.

• Powiązanie wydajności pracy z realizacją strategii korporacyjnej rady i planów usług.

• Dopasowanie indywidualnych celów do planów zespołu, działu i firmy. Prezentacja celów z jasno określonymi celami za pomocą miar, zarówno miękkich, jak i liczbowych. Monitorowanie wydajności i zadania ciągłego działania zgodnie z wymaganiami.

• Wszystkie osoby mają jasność co do tego, co muszą osiągnąć i jakie są oczekiwane standardy oraz w jaki sposób przyczynia się to do ogólnego sukcesu organizacji; otrzymywanie regularnych, uczciwych i dokładnych informacji zwrotnych oraz coachingu, aby rozciągnąć i zmotywować ich do osiągnięcia jak najlepszych wyników.

Zarządzanie wydajnością to zaplanowany wcześniej proces, którego podstawowymi elementami są uzgodnienia, pomiary i informacje zwrotne.

Poniżej przedstawiono cechy zarządzania wydajnością -

Mierzy wyniki osiągniętej wydajności

Dotyczy to pomiaru wyników osiągniętych wyników w porównaniu z oczekiwaniami wyrażonymi jako cele. W pełni koncentruje się na celach, standardach i miarach wydajności. Opiera się na uzgodnieniu wymagań ról, celów i planów poprawy wydajności oraz planów rozwoju osobistego.

Dotyczy danych wejściowych i wartości

Zarządzanie wydajnością dotyczy również danych wejściowych i wartości. Dane wejściowe to wiedza, umiejętności i zachowania wymagane do uzyskania oczekiwanych rezultatów od osób.

Ciągły i elastyczny proces

Zarządzanie wydajnością jest ciągłym i elastycznym procesem, w który zaangażowani są menedżerowie i osoby, którymi zarządzają, działające jako partnerzy w ramach określających, w jaki sposób mogą najlepiej współpracować, aby osiągnąć wymagane wyniki.

Oparty na zasadzie zarządzania kontraktem i umową

Opiera się na zasadzie zarządzania na podstawie umowy i umowy, a nie zarządzania przez polecenie. Opiera się na konsensusie i współpracy, a nie na kontroli lub przymusie.

Koncentruje się na przyszłym planowaniu i doskonaleniu wyników

Zarządzanie wynikami koncentruje się również na przyszłym planowaniu i doskonaleniu wyników, a nie na retrospektywnej ocenie wyników. Funkcjonuje jako ciągły i ewolucyjny proces, w którym wydajność poprawia się z upływem czasu; i stanowi podstawę do regularnych i częstych dialogów między menedżerami i osobami na temat wyników i potrzeb rozwojowych.

Poniżej przedstawiono główne problemy związane z zarządzaniem wydajnością -

Dotyczy wyników, procesu i danych wejściowych

Zarządzanie wynikami dotyczy produktów (osiąganie rezultatów) i rezultatów (wpływ wywierany na wyniki). Ale dotyczy również procesów wymaganych do osiągnięcia tych wyników (kompetencji) oraz danych wejściowych pod względem zdolności (wiedzy, umiejętności i kompetencji) oczekiwanych od zaangażowanych zespołów i osób.

Troska o planowanie

Zarządzanie wydajnością dotyczy planowania z wyprzedzeniem, aby osiągnąć sukces w przyszłości. Oznacza to definiowanie oczekiwań wyrażonych jako cele i biznesplany.

Dotyczy pomiaru i przeglądu

Jeśli nie możesz tego zmierzyć, nie możesz tym zarządzać. Zarządzanie wynikami dotyczy pomiaru wyników i przeglądu postępów w osiąganiu celów jako podstawy działania.

Troska o ciągłe doskonalenie

Troska o ciągłe doskonalenie opiera się na przekonaniu, że ciągłe dążenie do osiągnięcia wyższych standardów w każdej części organizacji zapewni serię przyrostowych korzyści, które pozwolą na osiągnięcie lepszych wyników.

Oznacza to wyjaśnienie, jak wygląda efektywność organizacyjna, zespołowa i indywidualna oraz podjęcie działań w celu zapewnienia, że ​​te określone poziomy efektywności zostaną osiągnięte. Stworzenie kultury, w której menedżerowie, osoby i grupy biorą odpowiedzialność za ciągłe doskonalenie procesów biznesowych oraz za własne umiejętności, kompetencje i wkład.

Troska o ciągły rozwój

Zarządzanie wydajnością dotyczy tworzenia kultury, w której organizacyjne i indywidualne uczenie się i rozwój jest procesem ciągłym. Zapewnia środki na integrację nauki i pracy, tak aby każdy mógł uczyć się na sukcesach i wyzwaniach związanych z ich codziennymi działaniami.

Troska o komunikację

Zarządzanie wydajnością dotyczy komunikacji. Odbywa się to poprzez stworzenie klimatu, w którym odbywa się ciągły dialog między menedżerami a członkami ich zespołów, w celu określenia oczekiwań i wymiany informacji na temat misji, wartości i celów organizacji. Ustanawia wzajemne zrozumienie tego, co ma zostać osiągnięte, oraz ramy zarządzania ludźmi i ich rozwoju, aby zapewnić, że zostanie to osiągnięte.

Troska o interesariuszy

Zarządzanie wydajnością dotyczy zaspokojenia potrzeb i oczekiwań wszystkich interesariuszy organizacji, kierownictwa, pracowników, klientów, dostawców i ogółu społeczeństwa. W szczególności pracownicy traktowani są jako partnerzy w przedsiębiorstwie, których interesy są szanowane, których opinie są poszukiwane i wysłuchiwane, których zachęca się do współtworzenia celów i planów dla swojego zespołu i dla siebie.

Troska o przejrzystość

Cztery zasady etyczne, które powinny rządzić procesem zarządzania wynikami. To są -

• Szacunek dla jednostki
• Obustronne uznanie
• Sprawiedliwość proceduralna
• Przejrzystość podejmowania decyzji

Co to jest wydajność?

Efektywność można zdefiniować po prostu w kategoriach osiągnięcia wymiernych celów. Ale wydajność to nie tylko kwestia tego, co ludzie osiągają, ale także tego, jak to osiągają. Wysoka wydajność wynika z odpowiedniego zachowania i efektywnego wykorzystania wymaganej wiedzy, umiejętności i kompetencji.

Zarządzanie wynikami musi zbadać, w jaki sposób osiągane są wyniki, ponieważ dostarcza to informacji niezbędnych do rozważenia, co należy zrobić, aby poprawić te wyniki. Pojęcie performansu zostało wyrażone przez Brumbracha (1988) następująco: „Wydajność oznacza zarówno zachowania, jak i rezultaty. Zachowanie emanuje od performera i przekształca performans z abstrakcji w działanie.

Nie tylko narzędzia do osiągania wyników, zachowanie jest również wynikiem samym w sobie - produktem wysiłku psychicznego i fizycznego zastosowanego do zadań - i można je oceniać niezależnie od wyników. Ta definicja wydajności prowadzi do wniosku, że zarządzając wydajnością, należy wziąć pod uwagę zarówno zachowanie, jak i wyniki.

Nie jest to kwestia prostego rozważenia osiągnięcia celów, które miały miejsce w management-by-objectivesschemat. W procesie należy uwzględnić czynniki kompetencyjne. To jest tzw‘mixed model’ zarządzania wynikami, które obejmuje osiągnięcie oczekiwanych poziomów kompetencji, a także ustalanie celów i przegląd.

Znaczenie wydajności

Wydajność dotyczy podstawowych wartości organizacji. Jest to aspekt zachowania, ale koncentruje się na tym, co ludzie robią, aby zrealizować podstawowe wartości, takie jakconcern for quality, concern for people, concern for equal opportunity and operating ethically. Oznacza to przekształcanie wyznawanych wartości w wartości w użyciu: zapewnienie, że retoryka stanie się rzeczywistością.

Znaczenie wyrównania

Jednym z najważniejszych celów zarządzania wydajnością jest wyznaczanie celów indywidualnych i organizacyjnych. Oznacza to, że to, co ludzie robią w pracy, prowadzi do osiągnięcia celów organizacyjnych.

Prawdziwa koncepcja wydajności wiąże się z podejściem do tworzenia określonej wizji celu i celów organizacji, która pomoże każdemu pracownikowi zrozumieć i rozpoznać część swoich obowiązków, za pomocą których będzie zarządzał i poprawiał wydajność zarówno osoby fizyczne, jak i organizacja.

W organizacji wyrównanie to przepływ celów z top to bottoma na każdym poziomie cele zespołowe lub indywidualne są definiowane w porównaniu z celami wyższego poziomu. Ale powinien to być również przejrzysty proces, w którym osoby i zespoły mają możliwość wyznaczania własnych celów w ramach określonych przez cel, strategię i wartości organizacji.

Cele powinny być agreed, nie jest ustalona, ​​a porozumienie to powinno zostać osiągnięte w drodze otwartego dialogu, który toczy się między menedżerami i osobami fizycznymi przez cały rok. Innymi słowy, należy to postrzegać jako partnerstwo, w którym współodpowiedzialność jest dzielona i określa się wzajemne oczekiwania.

Zarządzanie oczekiwaniami

Zarządzanie wydajnością polega zasadniczo na zarządzaniu oczekiwaniami. Tworzy wspólne zrozumienie tego, co jest wymagane do poprawy wyników i jak zostanie to osiągnięte poprzez wyjaśnienie i uzgodnienie, czego oczekuje się od ludzi i tego, jak mają się zachowywać, i wykorzystuje te umowy jako podstawę do pomiaru, przeglądu i przygotowania plany poprawy wydajności i rozwoju.

Znaczenie uznaniowego zachowania

Zarządzanie wydajnością dotyczy zachęcania do produktywnego, uznaniowego zachowania. Zachowanie uznaniowe odnosi się do wyborów dokonywanych przez ludzi w zakresie sposobu wykonywania pracy oraz ilości wysiłku, opieki, innowacji i produktywnych zachowań, które wykazują.

To różnica między ludźmi wykonującymi tylko pracę a ludźmi wykonującymi świetną robotę.

Po badaniach przeprowadzonych w 2011 roku naukowcy odkryli, że praktycy zarządzania wydajnością mieli następujące poglądy:

• Oczekujemy, że kierownicy liniowi uznają zarządzanie wydajnością za użyteczny wkład w zarządzanie ich zespołami, a nie obowiązek.

• Zarządzanie wydajnością to coaching, kierowanie, motywowanie i nagradzanie współpracowników, aby pomóc uwolnić potencjał i poprawić wydajność organizacji. Tam, gdzie działa dobrze, opiera się na doskonałym przywództwie i wysokiej jakości relacjach coachingowych między menedżerami a zespołami.

• Zarządzanie wydajnością ma na celu zapewnienie, że to, co robimy, jest zgodne z naszymi wartościami i ma znaczenie dla celów organizacji.

Zasady przewodnie zarządzania wynikami

Konieczne jest zidentyfikowanie wszelkich przyczyn, które są zewnętrzne w stosunku do pracy i poza kontrolą ani kierownika, ani osoby. Wszelkie czynniki, któreare w ramach kontroli jednostki i menedżera.

Po pierwsze, cały proces zarządzania wydajnością - coaching, counselling, feedback, tracking, recognitioni tak dalej - powinny zachęcać do rozwoju. Idealnie byłoby, gdyby członkowie zespołu wzrastali i rozwijali się dzięki tym interakcjom. Po drugie, kiedy menedżerowie i członkowie zespołu pytają, czego potrzebują - aby móc robić większe i lepsze rzeczy - przechodzą do rozwoju strategicznego.

Naukowcy uzyskali również następujące dodatkowe opinie praktyków na temat zarządzania wydajnością:

• Narzędzie do zarządzania, które pomaga menedżerom w zarządzaniu.
• Kierując się celami i wartościami korporacji.
• Aby uzyskać rozwiązania, które działają.
• Interesują mnie tylko rzeczy, z którymi możesz coś zrobić i uzyskać widoczną poprawę.
• Skoncentruj się na zmianie zachowania, a nie na papierkowej robocie.
• Chodzi o to, jak zarządzamy ludźmi - to nie jest system.
• Zarządzanie wydajnością jest tym, co robią menedżerowie: naturalnym procesem zarządzania.
• Oparty na przyjętych zasadach, ale działa elastycznie.
• Sukces zależy od tego, czym organizacja jest i musi być w swojej kulturze wydajności.

Zarządzanie wydajnością NIE jest oceną wyników

Czasami zakłada się, że ocena wyników to to samo, co zarządzanie wynikami. Ale są znaczące różnice.

• Ocenę wyników można zdefiniować jako formalną ocenę i ocenę poszczególnych osób przez ich menedżerów na zwykle corocznym spotkaniu przeglądowym.

• W przeciwieństwie do tego, zarządzanie wynikami jest ciągłym i znacznie szerszym, bardziej kompleksowym i bardziej naturalnym procesem zarządzania, który wyjaśnia wzajemne oczekiwania, podkreśla rolę wspierającą menedżerów, którzy mają pełnić rolę trenerów, a nie sędziów, i koncentruje się na przyszłości.

Ocena wyników została zdyskredytowana, ponieważ zbyt często była prowadzona jako odgórny i w dużej mierze zbiurokratyzowany system należący do działu HR, a nie do kierowników liniowych. Często spoglądał wstecz, koncentrował się na tym, co poszło nie tak, a nie czekał na przyszłe potrzeby rozwojowe.

Schematy oceny wyników istniały oddzielnie. Między nimi a potrzebami firmy było niewiele lub wcale. Kierownicy liniowi często odrzucali schematy oceny wyników jako czasochłonne i nieistotne. Pracownikom nie podobał się powierzchowny charakter, z jakim oceny przeprowadzali menedżerowie, którym brakuje wymaganych umiejętności.

Umowa psychologiczna z zarządzaniem wydajnością

Pojęcie kontraktu psychologicznego to system przekonań, który obejmuje działania, których pracownicy uważają, że są od nich oczekiwane i jakiej reakcji oczekują w zamian od pracodawcy. To dotyczyassumptions, expectations, promises and mutual obligations. Umowy psychologiczne są „dobrowolne i wzajemne, oferując zobowiązanie do pewnego zachowania ze strony pracownika, w zamian za pewne działanie ze strony pracodawcy.

Pozytywna umowa psychologiczna to taka, w której obie strony - pracownik i pracodawca, jednostka i kierownik - uzgadniają wzajemne oczekiwania i prowadzą takie działania, które zapewniają ich realizację.

Pozytywny kontrakt psychologiczny warto potraktować poważnie, ponieważ jest silnie powiązany z większym zaangażowaniem w organizację, wyższą satysfakcją pracowników i lepszymi stosunkami pracy. Zarządzanie wynikami ma do odegrania ważną rolę w tworzeniu pozytywnego kontraktu psychologicznego.

Procesy zarządzania wynikami mogą pomóc w wyjaśnieniu kontraktu psychologicznego i uczynieniu go bardziej pozytywnym poprzez:

• Zapewnienie podstaw do wspólnego porozumienia i określenia ról.

• Komunikowanie oczekiwań w postaci celów, standardów wykonania, wymagań behawioralnych (kompetencji) i przestrzegania podstawowych wartości.

• Uzyskanie zgody co do wkładu, jaki obie strony muszą wnieść, aby uzyskać oczekiwane rezultaty.

• Określenie poziomu wsparcia, jakie mają mieć menedżerowie.

• Zapewnianie nagród, które wzmacniają komunikaty dotyczące oczekiwań.

• Dawanie pracownikom okazji do dyskusji na temat oceny wyników w celu wyjaśnienia kwestii dotyczących ich pracy.

W tym rozdziale przyjrzyjmy się procesowi zarządzania wydajnością. Zarządzanie wydajnością to zarządzanie procesowe, na które składają się następujące czynności -

• Plan - zdecyduj, co robić i jak to zrobić.

• Act - wykonać prace potrzebne do realizacji planu.

• Monitor - przeprowadzać ciągłe kontrole tego, co się robi, i mierzyć wyniki w celu oceny postępów w realizacji planu.

• Review - rozważyć, co zostało osiągnięte i, w świetle tego, ustalić, co jeszcze należy zrobić i jakie działania naprawcze są wymagane, jeśli wyniki nie są zgodne z planem.

Ta sekwencja czynności może być wyrażona jako ciągły cykl, jak pokazano na poniższym rysunku -

Cykl zarządzania wydajnością

Zarządzanie wydajnością można opisać jako ciągły cykl procesu, jak pokazano na poniższym rysunku, który jest zgodny z sekwencją planu - działaj - monitoruj - przegląd, jak opisano powyżej.

Sekwencja zarządzania wydajnością

Sekwencję procesów przeprowadzanych w tym cyklu i prawdopodobne wyniki przedstawiono na poniższym rysunku -

Działania związane z zarządzaniem wydajnością

Omówmy teraz działania, które mają miejsce w zarządzaniu wydajnością. Główne działania to -

• Role definition, w którym uzgodniono kluczowe obszary wyników i wymagania kompetencyjne.

• The performance agreement, which defines expectations - co poszczególne osoby muszą osiągnąć w postaci celów, w jaki sposób będą mierzone wyniki oraz kompetencje potrzebne do osiągnięcia wymaganych wyników.

• The performance improvement plan, który określa, co osoby powinny zrobić, aby poprawić swoje wyniki, gdy jest to konieczne.

• The personal development plan, który określa działania, jakie ludzie powinni podjąć, aby rozwijać swoją wiedzę i umiejętności oraz podnosić poziom kompetencji.

• Managing performance throughout the year,kiedy podejmowane są działania w celu wdrożenia umowy o wyniki oraz planów poprawy wyników i osobistego rozwoju, gdy jednostki kontynuują swoją codzienną pracę i planowane działania edukacyjne. Obejmuje ciągły proces dostarczania informacji zwrotnych na temat wyników, przeprowadzania nieformalnych przeglądów postępów, aktualizowanych celów i, w razie potrzeby, rozwiązywania problemów z wydajnością.

• Performance review is an evaluation stage,gdzie odbywa się przegląd wyników w okresie obejmujący takie aspekty, jak osiągnięcia, postępy i problemy jako podstawa dla następnej części ciągłego cyklu - zrewidowane porozumienie dotyczące wyników oraz plany poprawy wyników i rozwoju osobistego. Może również prowadzić do oceny wydajności.

Zarządzanie wydajnością w działaniu

Zarządzanie wydajnością nie powinno być systemem opartym na okresowych ocenach formalnych i szczegółowej dokumentacji. Działania powinny być logiczne w tym sensie, że wnoszą wkład w ogólne podejście, w którym zaprojektowane są wszystkie aspekty procesu zarządzania wydajnością.

Dlatego w każdej organizacji istnieje potrzeba zadeklarowania, dlaczego zarządzanie wynikami jest ważne, jak działa i jak wpłynie na ludzi. Deklaracja powinna mieć widoczne i stałe wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa i powinna podkreślać rozwój kultury wysokiej wydajności oraz integrację celów organizacyjnych i indywidualnych.

Zarządzanie wydajnością uznaje fakt, że wszyscy tworzymy punkt widzenia ludzi, którzy pracują dla organizacji, i sensowne jest również wyraźne wyrażenie tego poglądu w oparciu o ramy odniesienia.

Zarządzanie wydajnością pomaga ludziom zacząć działać, aby osiągnąć zaplanowane i uzgodnione wyniki. Skupia się na tym, co należy zrobić, jak to zrobić i co osiągnąć. Ale w równym stopniu zajmuje się rozwojem ludzi - pomaganiem im w nauce - i zapewnianiem im wsparcia, którego potrzebują, aby dobrze sobie radzić, teraz iw przyszłości.

Umowa o wykonanie

Ramy zarządzania wynikami zapewnia umowa o wykonanie, która jest wynikiem planowania wydajności i rozwoju. Umowa stanowi podstawę do zarządzania wynikami w ciągu całego roku oraz do kierowania działaniami doskonalącymi i rozwojowymi.

Umowa wykonania służy jako punkt odniesienia przy dokonywaniu przeglądu wyników oraz realizacji planów ulepszeń i rozwoju. Planowanie wydajności i rozwoju jest realizowane wspólnie przez menedżera i osobę. Dyskusje te powinny doprowadzić do porozumienia co do tego, co muszą zrobić obie strony.

Punktem wyjścia dla planów wydajności i rozwoju jest profil roli, który określa wymagane wyniki, wiedzę, umiejętności i zachowania. Daje to podstawę do uzgadniania celów i mierników wyników. Plany wydajności i rozwoju osobistego są wyprowadzane z analizy wymagań ról i wyników w ich spełnianiu.

Profile ról

Podstawą porozumienia w sprawie wyników i rozwoju jest profil roli, który określa rolę w kategoriach oczekiwanych kluczowych wyników, tego, co osoby pełnoletnie powinny wiedzieć i być w stanie wykonać oraz w jaki sposób powinni się zachowywać w zakresie kompetencji behawioralnych. i przestrzeganie podstawowych wartości organizacji. Profile ról należy aktualizować za każdym razem, gdy opracowywana jest formalna umowa o wykonanie.

Opracowywanie profili ról

Aby opracować profil roli, konieczne jest, aby przełożony i osoba zebrali się razem i uzgodnili kluczowe obszary wyników, zdefiniowali, co osoba pełniąca rolę musi wiedzieć i być w stanie zrobić, a także zapewnić wzajemne zrozumienie zachowań. wymagane kompetencje i podstawowe wartości, które osoba pełniąca rolę ma przestrzegać.

Definiowanie kluczowych obszarów wyników

Wprowadzając zarządzanie wydajnością, prawdopodobnie najlepiej jest dowiedzieć się, co należy zrobić, zamiast skupiać się na tym, co należy osiągnąć.

Aby zdefiniować kluczowe obszary wyników, menedżerowie powinni zadać poszczególnym osobom następujące pytania:

• Jak myślisz, jakie są najważniejsze rzeczy, które musisz zrobić?
• Jak myślisz, czego oczekuje się od Ciebie w każdym z tych obszarów?
• Skąd Ty - lub ktokolwiek inny - dowiesz się, czy je osiągnąłeś?

Odpowiedzi na te pytania mogą wymagać uporządkowania - często mogą one skutkować masą pomieszanych informacji, które należy przeanalizować, aby można było rozróżnić różne działania i zawęzić je do siedmiu lub ośmiu kluczowych obszarów.

Ten proces wymaga pewnych umiejętności, które należy rozwijać poprzez szkolenie, a następnie praktykę. Jest to obszar, w którym specjaliści HR mogą pożytecznie trenować i prowadzić indywidualne zajęcia po wstępnym szkoleniu.

Definiowanie kompetencji technicznych

Zdefiniowanie kompetencji technicznych, tj. Tego, co ludzie powinni wiedzieć i umieć robić; należy odpowiedzieć na trzy pytania -

• Aby skutecznie pełnić tę rolę, co osoba pełniąca rolę powinna być w stanie zrobić w odniesieniu do każdego z kluczowych obszarów wyników?

• Jakiej wiedzy i umiejętności w zakresie kwalifikacji, wiedzy technicznej i proceduralnej, umiejętności rozwiązywania problemów, planowania i komunikacji itp. Potrzebują osoby pełniące role, aby skutecznie wykonywać swoją rolę?

• Skąd ktoś będzie wiedział, że rola została dobrze wykonana?

Definiowanie kompetencji behawioralnych

Typowe podejście do włączania kompetencji behawioralnych do umowy o wykonanie zadań polega na wykorzystaniu ram kompetencji opracowanych dla organizacji. Menedżer i osoba mogą następnie omówić konsekwencje ram na etapie planowania. Poniżej przedstawiono przykład ram kompetencji -

• Personal drive - okazywać chęć osiągnięcia, działając pewnie, zdecydowanie i prężnie.

• Business awareness - identyfikuje i bada możliwości biznesowe, rozumie obawy biznesowe i priorytety organizacji oraz stale poszukuje metod zapewniających, że organizacja staje się bardziej biznesowa.

• Teamwork - współpracować i elastycznie z innymi członkami zespołu z pełnym zrozumieniem roli, jaką należy odegrać jako członek zespołu.

• Communication - komunikować się jasno i przekonująco, ustnie lub pisemnie.

• Customer focus - nieustannie dbać o interesy klientów zewnętrznych i wewnętrznych, aby ich pragnienia, potrzeby i oczekiwania zostały spełnione lub przekroczone.

• Developing others - wspierać rozwój członków swojego zespołu, zapewniając informacje zwrotne, wsparcie, zachętę i coaching.

• Flexibility - dostosowywać się do różnych sytuacji i efektywnie w nich pracować oraz wykonywać różnorodne zadania.

• Leadership - prowadzić, zachęcać i motywować jednostki i zespoły do ​​osiągnięcia pożądanego rezultatu.

• Planning - decydować o kierunkach działań, zapewniając dostępność zasobów niezbędnych do realizacji działania oraz planując program prac wymagający osiągnięcia określonego efektu końcowego.

• Problem solving - analizować sytuacje, diagnozować problemy, identyfikować kluczowe kwestie, ustalać i oceniać alternatywne kierunki działań oraz opracowywać logiczne, praktyczne i akceptowalne rozwiązanie.

Podstawowe wartości

Coraz częściej organizacje wykorzystują zarządzanie wydajnością, aby zachęcić ludzi do „życia wartościami”. Wartości te mogą obejmować takie obawy, jak jakość, ciągłe doskonalenie, obsługa klienta, innowacje, troska i szacunek dla ludzi, kwestie środowiskowe i równe szanse. Dyskusje, które odbywają się, gdy dochodzi do porozumienia w sprawie wyników, mogą określić, co te wartości oznaczają w odniesieniu do indywidualnych zachowań.

Ocena, na ile ludzie przestrzegają podstawowych wartości, jest integralną częścią zarządzania wydajnością, stwierdzając, że -

Nasz sukces zależy od tego, czy wszyscy podzielamy wspólne wartości określone w planie zarządzania, tj.

• Integrity - Wykazujemy wysokie standardy uczciwości i rzetelności.

• Impartiality - Jesteśmy uczciwi i równi w kontaktach z obywatelami i między sobą.

• Professionalism - Zapewniamy wysokiej jakości profesjonalne doradztwo i usługi wsparcia.

• Client focus - Odpowiadamy na potrzeby członków, opinii publicznej i siebie nawzajem.

• Efficiency - Korzystamy z zasobów w sposób odpowiedzialny i oszczędny.

• Mutual respect - Traktujemy wszystkich z szacunkiem i uprzejmością i zawsze w pełni uwzględniamy kwestie równości szans.

Cele opisują coś, co należy osiągnąć. Cele lub cele określają, jakie organizacje, funkcje, działy i osoby mają osiągnąć w danym okresie. Celowe ustalenie tych wyników w porozumieniu co do tego, co osoba pełniąca rolę musi osiągnąć, jest ważną częścią procesów zarządzania wynikami, polegającymi na definiowaniu oczekiwań i zarządzaniu nimi, a także stanowi punkt odniesienia dla przeglądów wyników.

Rodzaje celów

Zrozummy teraz różne typy celów i sposób ich ustalania. Poniżej przedstawiono różne typy celów -

Bieżąca rola lub cele pracy

Wszystkie role mają wbudowane cele, które można wyrazić jako kluczowe obszary wyników w profilu roli. Kluczowy obszar wyników pokazuje nam, czego oczekuje się od osoby pełniącej rolę w tym konkretnym aspekcie roli.

For example - „Zidentyfikuj wymagania dotyczące bazy danych dla wszystkich projektów, które wymagają zarządzania danymi w celu zaspokojenia potrzeb klientów wewnętrznych” lub „Szybko odpowiadaj na zapytania klientów, aby uzyskać i utrzymać wysoki poziom satysfakcji”.

Oświadczenie dotyczące kluczowego obszaru wyników powinno zawierać wskazanie nie tylko tego, co należy zrobić, ale także dlaczego należy to zrobić. Plik‘why’ część wyjaśnia bieżący cel, ale może być konieczne rozszerzenie tego poprzez osiągnięcie porozumienia w sprawie standardu wydajności, który opisuje, jak będą wyglądać dobre wyniki.

Definicja standardu wydajności powinna mieć formę stwierdzenia, że ​​wyniki będą zgodne ze standardem, jeśli nastąpi pożądany, określony i obserwowalny wynik. Najlepiej byłoby, gdyby było to określone ilościowo, na przykład pod względem poziomu usług lub szybkości reakcji.

Cele

Cele to cele, które definiują wymierne wyniki, które mają być osiągnięte, mierzone w kategoriach takich jak produkcja, przepustowość, dochód, sprzedaż i poziomy świadczenia usług, redukcja kosztów i redukcja wskaźników odrzutów. Tak więc celem obsługi klienta może być udzielenie odpowiedzi na 90% zapytań w ciągu dwóch dni roboczych.

Zadania / projekty

Cele można wyznaczyć na zakończenie zadań lub projektów w określonym terminie lub osiągnięcie tymczasowego rezultatu. Celem administratora bazy danych mogłoby być opracowanie nowej bazy danych na potrzeby działu HR do końca roku.

Oczekiwania behawioralne

Oczekiwania behawioralne są często określane ogólnie w ramach kompetencji, ale mogą być również definiowane indywidualnie w ramach nagłówków ramowych. Ramy kompetencji mogą dotyczyć obszarów zachowań związanych z podstawowymi wartościami, na przykład pracy zespołowej, ale często przekształcają aspiracje zawarte w deklaracjach wartości w bardziej konkretne przykłady pożądanego i niepożądanego zachowania, co może pomóc w planowaniu i przeglądaniu wyników.

Wartości

Można określić oczekiwania dotyczące przestrzegania podstawowych wartości organizacji. Celem byłoby zapewnienie, aby przyjęte wartości stały się wartościami używanymi.

Poprawa wydajności

Cele poprawy wydajności określają, co należy zrobić, aby osiągnąć lepsze wyniki. Mogą być wyrażone w planie poprawy wydajności, który określa, jakie działania muszą zostać podjęte przez osoby pełniące role i ich menedżerów.

Rozwój / uczenie się

Cele rozwojowe lub edukacyjne określają obszary rozwoju osobistego i uczenia się w postaci poszerzonej wiedzy i umiejętności (zdolności i kompetencje).

Integracja celów

Cechą definiującą zarządzanie wydajnością jest waga, jaką przywiązuje się do integracji lub dostosowania indywidualnych celów do celów organizacyjnych. Celem jest skupienie ludzi na robieniu właściwych rzeczy, aby osiągnąć wspólne zrozumienie wymagań dotyczących wyników w całej organizacji.

Integracja celów organizacyjnych, indywidualnych i zespołowych jest często określana jako proces „kaskadowania celów”. Jednak kaskadowania nie należy traktować jako procesu odgórnego.

Będą nadrzędne cele korporacyjne, ale ludzie na każdym poziomie powinni mieć możliwość wskazania, w jaki sposób uważają, że mogą przyczynić się do osiągnięcia celów zespołowych i wydziałowych. Poglądy pracowników wobec organizacji na temat tego, co ich zdaniem mogą osiągnąć i powinni również wziąć to pod uwagę.

Będą chwile, kiedy nadrzędne wyzwanie będzie musiało zostać zaakceptowane, ale będzie też wiele okazji, kiedy opinie tych, którzy będą musieli wykonać tę pracę, będą warte wysłuchania.

Integracja celów jest osiągana poprzez zapewnienie, że wszyscy są świadomi celów korporacyjnych, funkcjonalnych i zespołowych oraz że cele, które ustalają dla siebie, są spójne z tymi celami i przyczynią się w określony sposób do ich osiągnięcia. Ten proces ilustruje poniższy rysunek.

Często mówi się, że if you can’t measure it, you can’t manage it and what gets measured, gets done. Z pewnością nie możesz poprawić wydajności, dopóki nie wiesz, jaka jest obecna wydajność. Proces zarządzania wydajnością rozpoczyna się od określenia oczekiwań w zakresie celów, standardów i wymagań kompetencyjnych.

Poprawa wydajności musi zaczynać się od zrozumienia, jaki jest poziom obecnych wyników, zarówno pod względem wyników, jak i kompetencji. Jest to podstawa do identyfikacji potrzeb doskonalenia i rozwoju jednostek. Przede wszystkim dostarcza informacji potrzebnych do planowania kariery i ciągłego rozwoju poprzez identyfikację mocnych stron, które należy wzmocnić, oraz słabych, które należy pokonać.

Można to osiągnąć tylko wtedy, gdy istnieją wiarygodne pomiary wydajności. Zarządzanie wydajnością daje również dobrym wykonawcom możliwość przejęcia kontroli nad własną wydajnością. Nie można tego zrobić, jeśli nie są w stanie mierzyć i monitorować własnych celów.

Zagadnienia dotyczące pomiaru i oceny - produkty, rezultaty i nakłady

Można argumentować, że często mierzone jest to, co jest łatwe do zmierzenia. A w niektórych zawodach to, co ma znaczenie, nie jest mierzalne, a to, co mierzalne, nie ma znaczenia. Levinson stwierdził, że: „Im większy nacisk na pomiary i kwantyfikację, tym większe prawdopodobieństwo, że subtelne, niemierzalne elementy zadania zostaną poświęcone. Dlatego jakość wykonania często traci na kwantyfikacji ”.

Mierzenie wydajności jest stosunkowo łatwe dla tych, którzy są odpowiedzialni za osiągnięcie określonych ilościowo celów, na przykład sprzedaży. Trudniej jest w przypadku pracowników wiedzy, na przykład naukowców. Trudność ta zostaje jednak zmniejszona, jeśli rozróżni się dwie formy rezultatów - produkty i rezultaty.

Różnice w miarach wydajności

Uwaga kierowników wyższego szczebla prawdopodobnie będzie opierać się na definicjach kluczowych obszarów wyników, które określają ich osobistą odpowiedzialność za rozwój, wartość dodaną i wyniki.

Wyniki menedżerów, liderów zespołów i profesjonalistów są również mierzone poprzez odniesienie do definicji ich kluczowych obszarów wynikowych. Osiągnięcie celów ilościowych jest nadal ważne, ale większy nacisk zostanie położony na wymagania dotyczące kompetencji.

Przedmiot umów i środków dotyczących wyników będzie się znacznie różnić w zależności od różnych zawodów i poziomów zarządzania, jak pokazano na poniższym rysunku.

Na stanowiskach administracyjnych, biurowych, mierniki wyników będą powiązane z kluczowymi działaniami, które kontynuują standardy wydajności i cele pracy, które będą uważane za główne źródło pomiaru wyników.

Planowanie wyników

Część sekwencji zarządzania wynikami związana z planowaniem wyników polega na wspólnym badaniu what individuals are expected to do and know oraz tego, jak mają się zachowywać, aby spełnić wymagania swojej roli oraz rozwijać swoje umiejętności i możliwości.

Plan dotyczy również sposobu, w jaki ich menedżerowie zapewnią im potrzebne wsparcie i wskazówki. Jest wybiegający w przyszłość, chociaż analiza wyników w najbliższej przeszłości może dostarczyć wskazówek dotyczących obszarów wymagających poprawy lub rozwoju.

W aspekcie wykonania planu uzyskuje się zgodę co do tego, co należy zrobić, aby osiągnąć cele, podnieść standardy i poprawić wydajność. Ustala również priorytety - kluczowe aspekty pracy, na które należy zwrócić uwagę. Można je opisać jako plany pracy, które określają programy pracy służące osiągnięciu celów, poprawie wyników lub ukończeniu projektów.

Celem jest zapewnienie zrozumienia znaczenia celów i standardów wykonania w odniesieniu do codziennej pracy. Są podstawą do przekształcania celów w działanie.

Planowanie rozwoju

W przypadku osób fizycznych ten etap obejmuje przygotowanie i uzgodnienie personal development plan. Zapewnia to plan działań edukacyjnych, za który są odpowiedzialni, przy wsparciu swoich menedżerów i organizacji.

Może obejmować szkolenie formalne, ale co ważniejsze, obejmie szerszy zestaw działań rozwojowych, takich jak samodzielne uczenie się, coaching, mentoring, praca nad projektami, poszerzenie pracy i wzbogacenie pracy. Jeśli w organizacji praktykowana jest ocena z wielu źródeł, zostanie ona wykorzystana do omówienia potrzeb rozwojowych.

Plan rozwoju zawiera zapis działań uzgodnionych w celu poprawy wydajności oraz rozwoju wiedzy, umiejętności i możliwości. Prawdopodobnie będzie koncentrować się na rozwoju w obecnej pracy - poprawie umiejętności jej wykonywania, a także, co ważne, umożliwieniu jednostkom podejmowania szerszych obowiązków, zwiększając ich zdolność do podejmowania szerszej roli.

Plan ten przyczynia się zatem do realizacji polityki ciągłego rozwoju, opartej na przekonaniu, że każdy jest w stanie nauczyć się więcej i lepiej wykonywać swoją pracę. Ale plan przyczyni się również do zwiększenia potencjału jednostek do wykonywania zawodów wyższego szczebla.

Umowa o wykonanie

Umowa o wykonanie świadczenia określa:

• Role requirements - są one określone w formie kluczowych obszarów rezultatów danej roli: tego, co osoba pełniąca rolę ma osiągnąć.

• Objectives - w postaci celów i standardów wykonania.

• Performance measures and indicators - ocenić stopień, w jakim cele i standardy wykonania zostały osiągnięte.

• Knowledge, skill and competence- określają, jakie role muszą wiedzieć i umieć wykonywać (kompetencje) oraz jak oczekuje się od nich zachowania w poszczególnych aspektach ich roli (kompetencje). Definicje te mogą być ogólne, ponieważ zostały przygotowane dla zawodów lub rodzin stanowisk na podstawie całej organizacji lub funkcji. Należy jednak uzgodnić profile dla poszczególnych ról, które określają, co powinni wiedzieć i robić poszczególni pełniący rolę.

• Corporate core values or requirements- umowa o wykonanie może również odnosić się do podstawowych wartości organizacji w zakresie jakości, obsługi klienta, pracy zespołowej, rozwoju pracowników itp., Których powinni przestrzegać osoby wykonujące swoją pracę. Można również określić pewne ogólne wymagania operacyjne w takich obszarach jak zdrowie i bezpieczeństwo, kontrola budżetowa, redukcja kosztów i ochrona.

• A performance plan - plan pracy określający, co należy zrobić, aby poprawić wydajność.

• A personal development plan - który określa, co poszczególne osoby muszą zrobić przy wsparciu swojego kierownika, aby rozwijać swoją wiedzę i umiejętności.

• Process details - w jaki sposób i kiedy zostaną poddane przeglądowi wyniki oraz zawarta poprawiona umowa o wykonanie.

Być może jedną z najważniejszych koncepcji zarządzania wydajnością jest to, że jest to ciągły proces, który odzwierciedla normalne dobre praktyki zarządzania w zakresie wyznaczania kierunku, monitorowania i mierzenia wyników oraz podejmowania odpowiednich działań.

Zarządzanie wynikami nie powinno być narzucane menedżerom jako coś „specjalnego”, co muszą zrobić. Zamiast tego należy go traktować jako naturalną funkcję, którą pełnią wszyscy dobrzy menedżerowie. Aby zapewnić zbudowanie i utrzymanie kultury zarządzania wynikami, zarządzanie wynikami musi mieć aktywne wsparcie i zachęty ze strony najwyższego kierownictwa, które musi jasno powiedzieć, że jest ono uważane za istotny środek do osiągnięcia trwałego sukcesu organizacyjnego.

Co ważne, wspierający proces zarządzania wynikami musi zostać przekształcony w rzeczywistość poprzez czyny, a także słowa ludzi, którzy ponoszą ostateczną odpowiedzialność za prowadzenie biznesu.

Systemy oceny wyników były zwykle budowane wokół corocznych imprez. Dba o to dział personalny każdej organizacji.

Ciągły proces zarządzania wydajnością

Zarządzanie wynikami powinno być traktowane jako integralna część ciągłego procesu zarządzania. Opiera się to na filozofii, która podkreśla -

• osiągnięcie trwałej poprawy wydajności;

• ciągły rozwój umiejętności i zdolności;

• że organizacja jest „organizacją uczącą się” w tym sensie, że stale się rozwija i stosuje wiedzę zdobytą na podstawie doświadczenia oraz analizę czynników, które doprowadziły do ​​wysokich poziomów wydajności.

Menedżerowie i poszczególne osoby powinni zatem być gotowi, chętni i zdolni do definiowania i zaspokajania potrzeb rozwojowych i ulepszeń w miarę ich pojawiania się. Na ile to możliwe, nauka i praca powinny być zintegrowane. Oznacza to, że należy zachęcać wszystkich kierowników i pracowników do uczenia się na podstawie sukcesów, wyzwań i problemów nieodłącznie związanych z ich codzienną pracą.

Proces ciągłej oceny powinien być prowadzony poprzez odniesienie do uzgodnionych celów oraz planów pracy, rozwoju i ulepszeń. Przegląd postępów może odbywać się nieformalnie lub poprzez istniejący system spotkań zespołu. Powinno się jednak przeprowadzać bardziej formalne przeglądy okresowe w określonych z góry punktach roku, np. Kwartalne.

W przypadku niektórych zespołów lub pojedynczych stanowisk punkty te mogą odnosić się do „kamieni milowych” zawartych w projektach i planach pracy. Decyzja, kiedy takie spotkania powinny się odbyć, należałaby do poszczególnych menedżerów w porozumieniu z ich personelem i nie byłaby ustaloną częścią „systemu”.

Kierownicy powinni zachęcać do regularnego dialogu w ramach ustalonego schematu odpraw, spotkań zespołu lub grupy lub spotkania przeglądowego projektu. Oprócz spotkań zbiorowych menedżerowie mogą odbywać regularne spotkania indywidualne ze swoimi pracownikami.

Jeśli zarządzanie wynikami ma być skuteczne, konieczne jest ustalenie stałego programu w ramach tych regularnych spotkań, aby zapewnić postęp w osiąganiu celów uzgodnionych dla każdego kluczowego obszaru wyników. Podczas tych tymczasowych spotkań można dokonać przeglądu postępów w osiąganiu uzgodnionych celów operacyjnych i osobistych oraz związanych z nimi prac, planów rozwoju i ulepszeń.

Spotkania dotyczące przeglądu okresowego również powinny być prowadzone na wzór głównych spotkań przeglądowych. Wszelkie konkretne wyniki spotkania powinny zostać zapisane jako zmiany pierwotnego porozumienia oraz celów i planów. Dwie główne kwestie, które mogą pojawić się w trakcie zarządzania wynikami w ciągu roku, to aktualizacja celów i ciągłe uczenie się.

Aktualizacja celów i planów pracy

Umowy i plany dotyczące wyników są dokumentami roboczymi. Pojawiają się nowe wymagania i nowe sytuacje, dlatego też należy ustanowić przepisy dotyczące aktualizacji lub zmiany celów i planów pracy. Obejmuje to -

• omawianie tego, co osoba zajmująca stanowisko zrobiła i osiągnęła;

• identyfikacja wszelkich niedociągnięć w osiąganiu celów lub spełnianiu standardów;

• ustalanie przyczyn wszelkich niedociągnięć, w szczególności badanie zmian w okolicznościach wykonywania pracy, identyfikowanie nowych wymagań i nacisków oraz rozważanie aspektów zachowania osoby lub kierownika, które przyczyniły się do powstania problemu;

• uzgadnianie zmian wymaganych w celach i planach pracy w odpowiedzi na zaistniałe okoliczności;

• uzgadnianie działań wymaganych przez daną osobę lub kierownika w celu poprawy wyników.

Kontynuacja nauczania

Zarządzanie wynikami ma na celu usprawnienie uczenia się poprzez doświadczenie - uczenie się przez działanie. Oznacza to wyciąganie wniosków z problemów, wyzwań i sukcesów nieodłącznie związanych z codziennymi działaniami ludzi.

Zasadę tę można rozszerzyć na każdą sytuację, w której menedżerowie wydają instrukcje ludziom lub uzgadniają z nimi, co należy osiągnąć, po czym następuje ocena, jak dobrze zadanie zostało wykonane. Takie codzienne kontakty zapewniają szkolenia, a także możliwości uczenia się, a zarządzanie wynikami podkreśla, że ​​powinny to być działania celowe.

Rozważmy dwa przykłady - jeden na Team level i jeden na Individual level.

Przykład 1

Zespół z kierownikiem jako liderem projektu ma za zadanie opracowanie i wdrożenie nowego skomputeryzowanego systemu odpowiadania na zapytania klientów. Zespół miałby zacząć od wspólnej oceny ze swoim liderem zakresu zadań, harmonogramu projektu, budżetu i oczekiwanych wyników.

Następnie zespół analizowałby postępy i na okresowych spotkaniach `` kamieni milowych '' dokonywał przeglądu tego, co zostało, a czego nie osiągnięto, uzgadniał wyciągnięte wnioski i decydował o wszelkich działaniach, które należy podjąć w postaci modyfikacji sposobu, w jaki prowadzą projekt na przyszłość. Uczenie się jest niejawną częścią tych przeglądów, ponieważ zespół będzie decydował o wszelkich zmianach, jakie powinien wprowadzić w swojej metodzie działania - uczenie się można zdefiniować jako modyfikację zachowania poprzez doświadczenie.

Zespół musiałby dostosować swoje zachowanie zgodnie z wymaganiami organizacji i jakie wnioski zostały wyciągnięte i jak powinien zachowywać się w przyszłości na podstawie tego przeglądu.

To samo podejście miałoby zastosowanie również do osób fizycznych.

Przykład 2

Dyrektor regionalny dużej firmy handlowej spotyka się co miesiąc z każdym z pracowników terenowych. Na spotkaniu dokonuje się przeglądu postępów i omawia problemy. Sukcesy byłyby analizowane w celu zwiększenia zrozumienia przez oficera terenowego, co należy zrobić, aby powtórzyć udany występ w przyszłości.

Oto przykłady przeglądów projektów lub okresowych przeglądów prac. Jednak ciągłe uczenie się może odbywać się jeszcze mniej formalnie, gdy lider zespołu w dziale księgowości instruuje asystentkę księgową o jej roli w analizie informacji zarządczych z działu montażu końcowego w ramach nowo wprowadzonego systemu kalkulacji kosztów działań.

Instrukcje będą obejmować, co i jak należy zrobić, a lider zespołu sprawdzi później, czy wszystko idzie zgodnie z planem. Będzie to okazja do dalszej nauki ze strony asystenta księgowego, pod wezwaniem lidera zespołu, w każdym aspekcie zadania, w którym wystąpiły problemy z jego prawidłowym wykonaniem.

Performance review meetingssą środkami, za pomocą których pięć podstawowych elementów zarządzania wydajnością - porozumienie, pomiar, informacja zwrotna, pozytywne wzmocnienie i dialog można dobrze wykorzystać. Recenzja powinna być zakorzeniona w realiach pracy pracownika.

Każdą osobę należy zachęcać do oceny własnych wyników i aktywnego udziału w zmianie w poprawie wyników. Menedżerów należy zachęcać do przyjmowania odpowiednich, umożliwiających im coachingu ról oraz zapewniania wsparcia i wskazówek.

Nie powinno być niespodzianek w formalnym przeglądzie, jeśli w ciągu roku pojawiły się problemy z wydajnością. Prawdziwą rolą zarządzania wynikami jest oczekiwanie na to, co ludzie muszą zrobić, aby osiągnąć cel swojej pracy, sprostać nowym wyzwaniom, jeszcze lepiej wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności i zdolności, aby rozwinąć swoje możliwości.

Proces ten pomaga również menedżerom poprawić ich zdolność do przewodzenia, kierowania i rozwijania osób i zespołów. Najczęstszą praktyką jest przeprowadzanie przeglądu raz w roku i dwa razy w roku. Przeglądy te prowadzą bezpośrednio do zawarcia umowy o wykonanie.

Można temu argumentować formal reviews are unnecessaryi że lepiej jest przeprowadzać nieformalne przeglądy jako część normalnej dobrej praktyki zarządzania, którą należy przeprowadzać w razie potrzeby. Takie nieformalne przeglądy są cenne jako część ciągłego procesu zarządzania wynikami (zarządzanie wynikami przez cały rok, jak omówiono w poprzednim rozdziale).

Trudności w ocenie wyników

W tradycyjnych programach oceny merytorycznej lub oceny wyników coroczne spotkanie oceniające było kluczowym wydarzeniem, w rzeczywistości w większości przypadków jedynym wydarzeniem w systemie. Kierownicy liniowi byli często bardzo sceptyczni co do procesu, który ich zdaniem narzucił im dział personalny.

Typowa reakcja brzmiała: „To nie kolejny nowy schemat oceny! Ostatnie trzy nie działały. Menedżerowie uważali, że programy nie mają nic wspólnego z ich własnymi potrzebami i istnieją po prostu po to, aby utrzymywać bazę danych pracowników.

Zbyt często dział personalny przyczyniał się do tego przekonania, przyjmując podejście `` policyjne '' do systemu, troszcząc się o nich bardziej o zbieranie wypełnionych formularzy i sprawdzanie, czy każde pole zostało odpowiednio zaznaczone, niż o pomaganie menedżerom w wykorzystywaniu procesu do poprawy wyników indywidualnych i organizacyjnych .

Poniżej przedstawiono trzy główne źródła trudności w przeprowadzaniu przeglądów wyników -

• The quality of the relationship between the manager and the individual - chyba że istnieje wzajemne zaufanie i zrozumienie, ponieważ obie strony postrzegają ocenę wyników jako zniechęcające doświadczenie, w którym może pojawić się wrogość i opór

• The manner and the skill with which the interview is conducted

• The review process itself - cel, metodologia i dokumentacja

Problemy z przeglądem wydajności

Poniżej przedstawiono główne kwestie dotyczące przeglądów wyników -

• Dlaczego w ogóle je masz?
• Jeśli są konieczne, jakie są cele przeglądu wyników?
• Jakie są problemy organizacyjne?
• Na kim powinny się skupiać przeglądy wyników?
• Na czym powinni się skupić?
• Jakie kryteria należy stosować do oceny wyników?
• Jaki wpływ ma styl zarządzania na przeglądy wyników?
• Jakie umiejętności są potrzebne do przeprowadzania przeglądów i jak można je rozwijać?
• Jak można sobie radzić zarówno z negatywnymi, jak i pozytywnymi elementami?
• Jak można wykorzystać recenzje do promowania dobrej komunikacji?
• W jaki sposób należy postępować z wynikami spotkań przeglądowych?
• W jakim stopniu dotychczasowe wyniki są wskazówką co do przyszłego potencjału?
• Kiedy powinny odbywać się przeglądy?
• Jakie są główne problemy w przeprowadzaniu przeglądów i jak można je rozwiązać?
• Jak ocenić ich skuteczność?

Problemy organizacyjne

Aby mieć jakiekolwiek szanse powodzenia, cele i metodologia przeglądów wyników powinny albo być w harmonii z kulturą organizacji, albo być celowo wprowadzane jako dźwignia zmiany, przechodząc od kultury zarządzania na polecenie do kultury zarządzania za zgodą.

Zarządzanie wydajnością i procesy przeglądu mogą pomóc w osiągnięciu zmiany kulturowej, ale tylko wtedy, gdy zmiana jest energicznie zarządzana z góry i dołożone są wszelkie starania, aby zaangażować kierowników i personel ogólnie na pokład poprzez zaangażowanie w rozwój procesu, poprzez komunikację i szkolenia.

Krótko mówiąc, wprowadzając zarządzanie wydajnością, you cannot work against the culture of the organization. Musisz w tym pracować, ale nadal możesz dążyć do rozwoju kultury wydajności, a zarządzanie wynikami daje Ci do tego środki.

Prowadzenie skutecznego przeglądu wyników to takie, w którym omawiane są problemy związane z wynikami gorszymi. Wymaga to od recenzenta znacznych umiejętności w takich obszarach, jak udzielanie informacji zwrotnej, uzgadnianie celów, ocena wyników i potrzeb rozwojowych, planowanie poprawy wyników i prowadzenie dialogu.

Jedną z zalet wprowadzenia elementu formalności do procesu przeglądu jest to, że podkreśla on umiejętności wymagane do przeprowadzania zarówno formalnych, jak i nieformalnych przeglądów oraz podkreśla rolę menedżera jako coacha. Te umiejętności są naturalne dla niektórych menedżerów. Inni, prawdopodobnie większość, odniosą korzyści z poradnictwa i coachingu w tych kluczowych aspektach ich ról kierowniczych.

Kryteria oceny wyników

Kryteria oceny wyników powinny być wyważone między -

• Osiągnięcia w stosunku do celów
• Poziom posiadanej i stosowanej wiedzy i umiejętności
• Zachowanie w pracy, ponieważ wpływa na wydajność
• Stopień, w jakim zachowanie podtrzymuje podstawowe wartości organizacji
• Skuteczność na co dzień

Kryteria nie powinny ograniczać się do kilku określonych ilościowo celów, jak to często miało miejsce w przypadku tradycyjnych schematów oceny. W wielu przypadkach najważniejszą kwestią będzie codzienna skuteczność pracowników w spełnianiu norm ciągłych wyników związanych z ich kluczowymi zadaniami. Każdego roku uzgodnienie nowych, istotnych ilościowo celów dla niektórych zawodów może być niemożliwe. Z równą uwagą należy traktować zachowanie, które przyniosło rezultaty, jak i same rezultaty.

Radzenie sobie z pozytywami i negatywami

Jest to prawdopodobnie obszar największej troski menedżerów liniowych, z których wielu nie lubi krytykować. Przeglądów wyników nie należy traktować jako okazji do przypisania winy za rzeczy, które poszły nie tak w przeszłości.

Jeśli trzeba pokazać osobom, że są odpowiedzialne za niepowodzenia w realizacji standardów lub w osiągnięciu celów, powinno to być zrobione w momencie wystąpienia awarii, a nie zapisane na spotkanie przeglądowe. I nie należy lekceważyć pozytywnych elementów. Zbyt często są pomijane lub krótko wspomniane, a następnie kładzione na jednej stronie.

Poniższa sekwencja nie jest nietypowa -

• Cel numer jeden - fantastyczny.
• Cel numer dwa - był świetny.
• Cel numer trzy - nie można było zrobić lepiej.
• A teraz cel numer cztery - o tym naprawdę musimy porozmawiać. Co poszło nie tak?

Jeśli przyjmie się tego rodzaju podejście, dyskusja skupi się na porażce, negatywach, a jednostka stanie się defensywna. Może to być destrukcyjne i wyjaśnia, dlaczego niektórzy ludzie uważają, że doroczne spotkanie przeglądowe będzie‘beat me over the head’ sesja.

Niedocenianie pozytywnych aspektów ogranicza pole do działania i motywacji. Więcej można osiągnąć, opierając się na pozytywach niż przeglądając wyniki, koncentrując się na negatywach. Ludzie są najbardziej otwarci na potrzebę dalszej nauki, kiedy mówią o sukcesie.

Umacnianie ludzi to kwestia budowania na sukcesie. Ale to nie znaczy, że słabe wyniki powinny pozostać niezauważone. W tym czasie mogły być rozwiązane konkretne problemy, ale nadal może być konieczne omówienie przypadków, w których występowały wzorce wyników gorszych. Pierwszym krokiem, często najtrudniejszym, jest przekonanie ludzi, że jest miejsce na poprawę.

Najlepiej będzie to osiągnąć, jeśli dyskusja skupi się na faktycznych dowodach problemów z wydajnością. Niektórzy ludzie nigdy nie przyznają się, że się mylili iw takich przypadkach możesz w efekcie powiedzieć: „Oto dowód; Nie wątpię, że to prawda; Obawiam się, że na podstawie tych dowodów musisz przyjąć ode mnie, że Twoje wyniki w tym względzie są niezadowalające ”.

Jeśli to możliwe, celem nie jest obwinianie ludzi, ale przyjęcie pozytywnej opinii w oparciu o uzyskanie odpowiedzi na pytania takie jak te:

• Jak myślisz, dlaczego to się dzieje?
• Jak myślisz, co możesz z tym zrobić?
• Jak mogę pomóc?

Korzystanie z recenzji jako kanału komunikacji

Dobrze poprowadzone spotkanie przeglądowe zapewnia „dobry czas”, podczas którego poszczególne osoby i ich menedżerowie mogą omawiać sprawy mające wpływ na pracę i przyszłe zmiany. Zapewniają również dodatkowy kanał komunikacji. Właściwie zaplanowane spotkania przeglądowe zapewniają znacznie więcej czasu i miejsca na produktywną rozmowę i komunikację, niż jest to ogólnie dostępne dla zapracowanych menedżerów - jest to prawdopodobnie jeden z ich najważniejszych celów.

Powinien istnieć szeroki zakres komunikacji na temat celów organizacji lub działu i tego, jak poszczególne osoby pasują do obrazu - wkład, jaki mają wnieść. Można przekazywać informacje o ważnych wydarzeniach i zmianach w organizacji, które będą miały wpływ na rolę działu i jego członków.

Jednym z zarzutów, jakie można wnieść do tego swobodnego przepływu informacji, jest to, że niektóre z nich będą poufne. Jednak potrzeba zachowania poufności jest często przesadzona. Przekazanie ludziom wrażenia, że ​​nie można im powierzyć poufnych informacji, nie wpłynie zbytnio na ich motywację.

Równoważenie przeszłych wyników z przyszłym potencjałem

Tradycyjnie menedżerowie liniowi byli proszeni o przewidywanie możliwości awansu swoich podwładnych. Ale to stawia ich w trudnej sytuacji, chyba że dobrze rozumieją wymagania (kluczowe wymiary i możliwości) ról, do których mogą mieć potencjał ich pracownicy. W wielu przypadkach jest to mało prawdopodobne, chociaż opracowanie „map karier” określających zdolności wymagane na różnych stanowiskach i na różnych poziomach może dostarczyć nieocenionych informacji.

Ogólnie rzecz biorąc, wyniki w przeszłości niekoniecznie są dobrym predyktorem potencjału, chyba że zawierają wyniki związane z wymiarami, które są również obecne w przewidywanej roli.

Z powodu tych problemów oceny potencjału są obecnie rzadziej uwzględniane w ramach spotkania poświęconego przeglądowi wyników. Częściej przeprowadza się je jako osobne ćwiczenie, czasem za pomocą ośrodków oceny.

Nie ma wątpliwości, że pomimo starannego szkolenia i wskazówek, niektórzy menedżerowie będą lepiej niż inni przeprowadzać spotkania oceniające wyniki. Jak więc można ocenić ich wyniki jako recenzentów wyników jako podstawę do dalszego szkolenia lub wskazówek, gdy jest to konieczne?

Istnieją różne podejścia do oceny recenzji wyników -

Tradycyjne podejście

Tradycyjnie, the personnel department had a policing role- sprawdzenie, czy formularze ocen pracowniczych są wypełnione terminowo i prawidłowo wypełnione. Jednak nie mówi to nic o jakości spotkania ani odczuciach poszczególnych osób po nim - być może podpisali formularz, aby zgodzić się z jego uwagami, ale to nie ujawnia, co tak naprawdę myśleli o procesie.

Alternatywne podejście

Inne podejście to to get the manager’s manager (the so-called ‘grandparent’) to review the form. Zapewnia to przynajmniej osobie, której dotyczy doniesienie, komfort, wiedząc, że zgłoszenie zawierające uprzedzenia może zostać odrzucone lub zmienione przez wyższy organ. Jednak nadal nie rozwiązuje to problemu negatywnego lub stronniczego procesu recenzji, który prawdopodobnie nie zostałby przedstawiony w pisemnym raporcie.

Miejsce na formularzu recenzji można zostawić osobom fizycznym na skomentowanie recenzji, ale wiele osób nie będzie tego chciało. Jeśli wywiad został przeprowadzony w zastraszający sposób, na ile są skłonni skłonić się do otwartej krytyki?

Kolejne produktywne podejście

Podejście to polega na przeprowadzeniu ankiety dotyczącej postaw po przeprowadzeniu przeglądu wyników z zapytaniem osób in confidence aby odpowiedzieć na pytania dotyczące ich spotkania przeglądowego, takie jak -

• Jak dobrze Twój kierownik przeprowadził spotkanie poświęcone przeglądowi wyników?
• Czy są jakieś szczególne aspekty sposobu, w jaki przeprowadzono przegląd, które można by ulepszyć?
• Jak się czułeś na końcu?
• Jak się obecnie czujesz ze swoją pracą i wyzwaniami, które stoją przed tobą?
• Jak dużą pomoc otrzymujesz od swojego przełożonego w rozwijaniu swoich umiejętności i zdolności?

Wyniki takiej ankiety, będącej formą oceny pozytywnej, mogą zostać anonimowo przekazane poszczególnym menedżerom i ewentualnie ich przełożonym oraz można podjąć działania w celu zapewnienia dalszych wskazówek, coachingu lub formalnego szkolenia. Ogólną analizę wyników można wykorzystać do zidentyfikowania wszelkich typowych błędów, którymi można zaradzić w bardziej formalnych warsztatach szkoleniowych.

Rozumiemy różne sposoby oceny wyników w tym rozdziale.

Podejścia do oceniania

Zarządzanie wydajnością jest przyszłościowe. Koncentruje się na planowaniu przyszłości, a nie na rozpamiętywaniu przeszłości. Ale koniecznie zawiera jakąś formę oceny tego, co zostało osiągnięte, aby stworzyć podstawę dla umów o wykonanie zadań i planów rozwoju, prognoz potencjału i planów zawodowych.

Ponadto proces zarządzania wynikami zazwyczaj, choć nie jest nieuchronny, obejmuje ocenę lub inne sposoby podsumowania wyników w celu ujęcia poglądów na temat osiągniętego poziomu wyników i, w razie potrzeby, do podjęcia decyzji dotyczących wynagrodzenia związanych z wynikami lub składkami.

Czynniki wpływające na oceny

Oceny wymagają umiejętności oceny wyników, a dobra ocena polega na stosowaniu jasnych standardów, rozważaniu tylko odpowiednich dowodów, łączeniu prawdopodobieństw w ich prawidłowej wadze i unikaniu projekcji.

Większość menedżerów uważa, że ​​są dobrymi sędziami ludzi

Rzadko, jeśli w ogóle, spotyka się kogoś, kto przyznaje się do bycia złym sędzią, tak jak rzadko spotyka się kogoś, kto przyznaje się do bycia złym kierowcą, chociaż wskaźniki wypadków sugerują, że źli kierowcy istnieją, a błędy w selekcji, rozmieszczeniu i awansie wskazują, że niektórzy menedżerowie są gorzej niż inni w osądzaniu ludzi.

Różni menedżerowie będą bardzo różnie oceniać tych samych ludzi, chyba że z trudnością podejmie się udaną próbę moderowania ich poglądów. Dzieje się tak, ponieważ menedżerowie oceniający te same osoby będą mieli tendencję do oceniania ich pod kątem różnych standardów. Menedżerowie mogą wyciągać pochopne wnioski lub wydawać pochopne osądy, jeśli mają po prostu oceniać i oceniać ludzi, a nie przeprowadzać odpowiedniej analizy wyników.

Plik halo lub horns effect może mieć zastosowanie, gdy kierownik jest świadomy jakiegoś widocznego lub niedawnego przykładu dobrych lub słabych wyników i zakłada na tej podstawie, że wszystkie aspekty wyników danej osoby są dobre lub złe.

Czy to po prostu to, co ludzie produkują - ich dorobek? A może to sposób, w jaki to wytwarzają - ich zachowanie? Czy jest to jedno i drugie? W rzeczywistości jest to jedno i drugie, ale nie wszyscy to zauważają, co skutkuje podejrzanymi ocenami.

Aby przezwyciężyć te problemy, konieczne jest -

• zadbać o to, aby pojęcie wydajności oraz to, co stanowi dobre i niezadowalające działanie, było zrozumiałe dla wszystkich zainteresowanych, zarówno menedżerów, jak i pracowników

• zachęcać kierowników do wcześniejszego określenia i uzgodnienia standardów i mierników skuteczności z zainteresowanymi stronami

• zachęcać i szkolić ludzi, aby nie wyciągali pochopnych wniosków zbyt szybko, świadomie wstrzymując ocenę, dopóki wszystkie dostępne istotne dane nie zostaną zbadane

• zapewnić menedżerom praktykę w dokonywaniu osądów, które pozwalają im samodzielnie odkryć swoje słabości, a tym samym doskonalić swoje techniki

Ocena narracyjna

Ocena narracyjna to po prostu pisemne podsumowanie poglądów na temat osiągniętego poziomu wyników. To przynajmniej gwarantuje, że menedżerowie będą musieli zebrać swoje myśli i zapisać je na papierze. Jednak różni ludzie będą rozważać różne aspekty wyników i nie będzie spójności w kryteriach oceny.

Tradycyjnie był to proces odgórny - menedżerowie w efekcie mówili swoim pracownikom, co o nich myślą lub, co gorsza, zapisywali swoje opinie bez informowania ich pracowników. To autokratyczne podejście można zmodyfikować, dając jednostkom możliwość komentowania ocen ich menedżerów. Albo jeszcze lepiej, podsumowanie mogłoby zostać wspólnie przygotowane i uzgodnione.

Niebezpieczeństwo polega na tym, że menedżerowie będą mieli tendencję do sporządzania mdłych, uogólnionych i pozbawionych znaczenia ocen, które dostarczają niewielkich lub żadnych wskazówek dotyczących wszelkich wymaganych działań. Kilku proponowało uważne przemyślenie i sumienny wysiłek, aby powiedzieć coś znaczącego, ale ogromna większość odznaczała się neutralnością.

Typowe dla takich stwierdzeń było a loyal, conscientious and hard-working employee. Takie stwierdzenie mogło być prawdą, ale nie jest zbyt odkrywcze. Aby złagodzić ten problem, zastosowano dwa sposoby. Pierwsza tradycyjna metoda polegała na wydaniu wytycznych określających kwestie, które należy uwzględnić.

W wytycznych zwrócono się do menedżerów o skomentowanie szeregu zdefiniowanych cech, na przykład branży i aplikacji, lojalności i uczciwości, współpracy, dokładności i rzetelności, znajomości pracy i inicjatywy.

Podczas oceny takiej cechy, jak branża i aplikacja, menedżerowie mogliby zostać poproszeni o: „Rozważ podanie indywidualnego kandydata do pracy i entuzjazmu, z jakim podejmowano zadania”. W praktyce jednak wytyczne tego typu były tak ogólnikowe, że komentarze były mało informacyjne. Dlatego podejście to jest obecnie w dużej mierze zdyskredytowane, chociaż utrzymuje się w niektórych odwiecznych schematach.

Druga metoda polega na poproszeniu o komentarze na temat zakresu, w jakim osiągnięto uzgodnione cele, do których można dodać uwagi dotyczące zachowania w stosunku do nagłówków ram kompetencji. Przynajmniej jest to związane z normami, na podstawie których sądy są wydawane, ale skuteczność ich dokonywania jest wątpliwa.

Jedynym powodem włączenia oceny narracyjnej jest wskazanie drogi do przyszłych działań, a nie zostanie to osiągnięte poprzez zwykłe zapisanie kilku komentarzy na papierze. Lepiej jest przewidzieć plany działania, które wyłaniają się z systematycznej analizy wyników pod kątem wyników i zachowania, które powinny mieć miejsce w trakcie spotkania przeglądowego.

Wizualne metody oceny

Alternatywnym podejściem do oceny jest użycie wizualnej metody oceny.

Przyjmuje to formę porozumienia między kierownikiem a osobą fizyczną dotyczącą tego, gdzie ta ostatnia powinna zostać umieszczona na matrycy lub siatce, jak pokazano na poniższym rysunku.

Jest to przedstawione wizualnie i jako takie zapewnia lepszą podstawę do analizy i dyskusji niż ocena mechanistyczna. Ocena wkładu odnosi się zarówno do wyników, jak i do zachowań, postaw i ogólnego podejścia.

Wytyczne przeglądu towarzyszące tej macierzy są następujące -

Ty i Twój kierownik musicie zgodzić się na ogólną ocenę. Zostanie to odnotowane na stronie podsumowania na początku dokumentu recenzji. Celem jest wyważona ocena Twojego wkładu w ciągu roku. Ocena weźmie pod uwagę sposób, w jaki wykonałeś swoje obowiązki w stosunku do swoich obowiązków opisanych w profilu roli; osiągnięte cele i rozwój kompetencji w ciągu roku. Ocena będzie miała znaczenie dla podwyżek płac w przyszłości.

The grid on the annual performance review summaryma na celu zapewnienie wizualnej migawki Twojego ogólnego wkładu. Zastępuje to bardziej konwencjonalne podejście oparte na skalach ratingowych. Odzwierciedla to fakt, że Twój wkład zależy nie tylko od wyników, ale także od ogólnego podejścia do pracy i zachowania wobec współpracowników i klientów.

The evidence recorded in the performance review będzie używany do wspierania miejsc, w których kierownik umieszcza znak na siatce. Ich ocena w odniesieniu do osi pionowej będzie oparta na ocenie twoich wyników w stosunku do twoich celów, standardów wydajności opisanych w twoim profilu roli i wszelkich innych osiągnięciach zawodowych odnotowanych w przeglądzie.

Razem reprezentują ‘outputs’. Ocena w odniesieniu do osi poziomej będzie oparta na ogólnej ocenie Twoich wyników w odniesieniu do definicji poziomów kompetencji dla danej roli.

Należy pamiętać, że osoba, która jest nowa w tej roli, może zostać umieszczona w jednym z niższych kwadrantów, ale nie należy tego traktować jako wskazania potrzeb rozwojowych, a nie jako refleksji nad wynikami jednostki.

Inne podejście

Podobne podejście „macierzowe” przyjęło Halifax BOS. Służy do ocen kierownictwa w celu zilustrowania ich wyników na tle innych pracowników. To jestnot an ‘appraisal rating’ - celem macierzy jest pomoc jednostkom w skupieniu się na tym, w czym są dobrze, a także na obszarach wymagających poprawy.

Dwa wymiary - wyniki biznesowe i zachowanie (styl zarządzania) - są przeglądane na macierzy, jak zilustrowano poniżej, w celu zapewnienia bardziej okrągłej dyskusji na temat ogólnego wkładu w odniesieniu do pełnych wymagań roli, a nie krótkoterminowego skupienia się na bieżących wynikach.

Poprawa wydajności na poziomie organizacyjnym

Kierownictwo kusi, by powiedzieć, że słabe wyniki są zawsze winą kogoś innego, nigdy ich. Jednak słabe wyniki mogą wynikać z nieodpowiedniego przywództwa, złego zarządzania lub wadliwych systemów pracy. Niekoniecznie jest to wina pracowników.

Niepowodzenie może leżeć u góry organizacji, ponieważ nie ustalono i nie przestrzegano dobrze zdefiniowanych i jednoznacznych oczekiwań co do doskonałych wyników. A efektywne procesy zarządzania wydajnością mogą stanowić cenny środek przekazywania tych oczekiwań.

Problemy na poziomie kierowniczym

Istnieje wiele mechanizmów psychologicznych, których czasami używają menedżerowie, aby uniknąć nieprzyjemnej prawdy, że istnieją luki w wynikach. Mechanizmy psychologiczne opisano następująco:

Uchylanie się od racjonalizacji

Menedżerowie mogą uniknąć wymagania lepszych wyników, przekonując siebie, że zrobili wszystko, co w ich mocy, aby ustalić oczekiwania. Pomijają możliwość uzyskania większych plonów z dostępnych zasobów.

Kiedy proszą o więcej, są zbyt gotowi uwierzyć swoim pracownikom, gdy twierdzą, że są już przeciążeni, i mogą sami słabo podjąć dodatkową pracę. Lub mogą popaść w przeciwną skrajność i grozić pracownikom arbitralnymi żądaniami, którym nie towarzyszą specyfikacje wymagań i terminy uzyskania wyników.

Poleganie na procedurach

Menedżerowie mogą polegać na różnorodnych procedurach, programach i systemach w celu uzyskania lepszych wyników. W efekcie najlepsi menedżerowie mówią: `` Niech będzie wynagrodzenie zależne od wyników lub zarządzanie wynikami '' i usiądź wygodnie i zaczekaj, aż te panaceum zadziałają - co oczywiście nie zrobią, chyba że są częścią ciągłego wysiłku kierowane od góry i opierają się na wizji tego, co należy zrobić, aby poprawić wydajność.

Ataki omijające cel

Menedżerowie mogą stawiać trudne cele i nalegać na ich osiągnięcie, ale nadal nie potrafią wywołać u pracowników poczucia odpowiedzialności lub zapewnić wsparcia wymaganego do osiągnięcia celów.

Najlepsze dźwignie kierownicze w celu poprawy wydajności

Aby poprawić wydajność organizacji, najwyższe kierownictwo musi skupić się na rozwijaniu kultury wysokiej wydajności.

Cechy takiej kultury to -

• istnieje wyraźna linia wzroku między strategicznymi celami organizacji a celami jej działów i personelu na wszystkich poziomach;

• kierownictwo określa, czego wymaga w postaci ulepszeń wydajności, wyznacza cele do osiągnięcia sukcesu i monitoruje wyniki, aby zapewnić ich osiągnięcie;

• przywództwo z góry, które rodzi wspólną wiarę w znaczenie ciągłego doskonalenia;

• skupić się na promowaniu pozytywnego nastawienia, które skutkuje zaangażowaną, zmotywowaną i zaangażowaną siłą roboczą.

Impuls do stworzenia kultury wysokiej wydajności musi zapewnić najwyższe kierownictwo. Istnieje wyraźne poczucie misji, oparte na wartościach i kulturze wyrażające, czym jest firma i jakie są jej relacje z klientami i pracownikami.

Silne wartości stanowią podstawę zarówno zarządzania wynikami, jak i zarządzania zmianami. Te wartości muszą byćembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.

Model wydajności firmy Sears

Sposób, w jaki firma osiąga wysoką wydajność, został modelowany przez Sears, firmy zajmujące się sprzedażą detaliczną, jak pokazano na poniższym rysunku.

Model ten podkreśla znaczenie postawy i zachowania pracowników w uczynieniu z firmy „atrakcyjnego miejsca do zakupów”, a ostatecznie „atrakcyjnego miejsca do inwestowania”.

Podejście do pracy zespołowej oparte na zarządzaniu wydajnością można wykorzystać do poprawy wydajności zespołu w następujących obszarach -

Ustalanie celów

Cele zespołu mogą dotyczyć osiągania celów i standardów pracy lub sposobu, w jaki zespół działa.

Cele pracy

Cele pracy zespołów są formułowane w taki sam sposób, jak cele indywidualne. Mogą być związane z misją i ogólnymi celami organizacji oraz funkcją, jednostką lub działem, w którym działa zespół.

Cele mogą również dotyczyć konkretnego projektu lub obszaru działalności, który nie jest uwzględniony oddzielnie w celach jednego działu, ale będzie wspierać osiągnięcie nadrzędnego celu organizacji, jednostki lub funkcji.

Zespół powinien uzgodnić swoją ogólną misję lub cel, a następnie konkretne cele, które będą wspierać realizację tej misji. W niektórych przypadkach cele zespołu będą całkowicie zintegrowane z celami organizacyjnymi lub funkcjonalnymi / wydziałowymi, w zależności od charakteru zespołu. W takich okolicznościach zespół mógłby wnieść znaczący wkład w formułowanie ogólnych celów, a tym samym odegrałby pozytywną i aktywną rolę w ukierunkowanym w górę procesie ustalania celów.

Cele pracy zespołu

Cele pracy zespołu można uzgodnić w takich sprawach, jak wspólna praca, wkład członków zespołu, podejmowanie decyzji i podejmowanie działań.

Plany pracy

Ważne jest, aby zespoły zbierały się razem w celu tworzenia planów osiągnięcia uzgodnionych celów. Plany pracy będą określać programy (w razie potrzeby rozmieszczane etapami), priorytety, obowiązki, harmonogramy, budżety i ustalenia dotyczące monitorowania wyników, informacji zwrotnych i organizowania spotkań dotyczących postępów.

Plany pracy mogą być również przydatne dla zespołu w celu omówienia krytycznych czynników sukcesu - co należy zrobić i jak należy to zrobić, jeśli ma zostać osiągnięta jego misja i cele.

Przegląd wyników zespołu

Spotkania zespołu przeglądów wydajności analizują i oceniają informacje zwrotne i kontrolują informacje dotyczące ich wspólnych osiągnięć w odniesieniu do celów i planów pracy.

Program takiego spotkania mógłby wyglądać następująco -

• General review - postępów zespołu jako całości.

• Work review - wyniki uzyskane przez zespół i stopień jego współpracy.

• Group problem-solving - analizę przyczyn wszelkich poważnych problemów i uzgodnienie kroków, jakie należy podjąć w celu ich rozwiązania lub uniknięcia ponownego wystąpienia w przyszłości.

• Updating of objectives and work plans - przegląd nowych wymagań oraz zmiana i aktualizacja celów i planów pracy.

Dlatego też, aby poprawić wydajność, należy zwrócić uwagę na -

• increasing ability - poprzez rekrutację (ludzie będą chcieli przystąpić do organizacji), selekcję (dobór odpowiednich osób) oraz naukę i rozwój (ludzie będą chcieli poszerzać swoją wiedzę i umiejętności);

• increasing motivation - poprzez dostarczanie zewnętrznych i wewnętrznych nagród;

• increasing opportunity - zapewniając ludziom możliwość korzystania, ćwiczenia i rozwijania swoich umiejętności.

Możliwość podejmowania uznaniowych zachowań jest kluczowa, jeśli pracownicy mają dobrze funkcjonować. Zachowanie uznaniowe ma miejsce, gdy pracownicy dokonują wyboru zakresu zadań do wykonania i sposobu wykonywania swojej pracy, obejmując takie aspekty, jak wysiłek, szybkość, troska, dbałość o jakość, obsługę klienta, innowacyjność i styl wykonywania pracy.

Zespół Bath zwrócił uwagę, że: „Zarządzanie wydajnością przez ludzi oznacza znajdowanie sposobów nakłaniania pracowników do lepszej lub bardziej efektywnej pracy poprzez wyzwalanie wymaganych zachowań uznaniowych. Dzieje się tak, gdy ludzie uważają swoją pracę za satysfakcjonującą, czują się zmotywowani i są zobowiązani wobec swojego pracodawcy w tym sensie, że chcą pozostać w firmie w dającej się przewidzieć przyszłości ”.

Wiele z tego, co należy zrobić, aby poprawić indywidualne wyniki, dzieje się na poziomie organizacyjnym. Chodzi o rozwój kultury wydajności, zapewnienie przywództwa, stworzenie odpowiedniego środowiska pracy i ogólnie przyjęcie „wielkiej idei”, jak wyjaśniono wcześniej w tym rozdziale.

Na poziomie indywidualnym poprawę wyników można również osiągnąć dzięki polityce i praktykom mającym na celu poprawę uczenia się poprzez coaching, mentoring i samodzielne uczenie się. Celem powinno być zwiększenie „uznaniowego uczenia się”, które ma miejsce, gdy jednostki aktywnie dążą do zdobycia wiedzy i umiejętności wymaganych do osiągnięcia celów organizacji.

Kierownicy liniowi odgrywają w tym kluczową rolę, zachęcając do uznaniowego uczenia się i wspierając go poprzez coaching i mentoring. Zarządzanie wydajnością stanowi cenną platformę do tego.

Zasadniczo podejście to obejmuje siedem kroków -

• Select the goal - ustalić priorytetowe obszary działań.

• Define expectations - cele i standardy.

• Define performance measures - podstawa, na podstawie której można monitorować postęp w osiąganiu celu.

• Plan - program doskonalenia.

• Act - wdrożyć program doskonalenia.

• Monitor - przeglądać postęp i informacje zwrotne z analizy, aby zapewnić osiągnięcie celu lub normy.

• Extend the process - kontynuować program rozwoju zgodnie z wymaganiami.

Występ każdego można poprawić, a kroki opisane powyżej odnoszą się w takim samym stopniu do najlepszych wykonawców, jak do każdego innego. Ale może być konieczne podjęcie specjalnych działań w przypadku osób, które nie spełniają oczekiwań. Zarządzając osobami osiągającymi słabe wyniki, należy pamiętać o „pochwalaniu sukcesu i wybaczaniu porażek”.

Błędy powinny być traktowane jako okazja do nauki - „coś jest możliwe tylko wtedy, gdy błąd zostanie naprawdę wybaczony, ponieważ w przeciwnym razie lekcja jest słyszana jako nagana, a nie jako oferta pomocy”.

Omówmy teraz the five basic steps wymagane do radzenia sobie z osobami o słabych wynikach.

Rozpoznaj problem

Przeanalizuj informacje zwrotne i, o ile to możliwe, uzyskaj zgodę danej osoby na temat niedoboru. Informacje zwrotne mogą być przekazywane przez menedżerów, ale w pewnym sensie można je wbudować w pracę. Dzieje się tak, gdy osoby są świadome swoich celów i standardów, wiedzą, jakie mierniki wyników zostaną zastosowane i automatycznie otrzymują informacje zwrotne / kontrolują informacje lub mają do nich łatwy dostęp.

Dzięki odpowiednim informacjom zwrotnym pracownicy będą mogli mierzyć i oceniać własne wyniki, a jeśli są dobrze zmotywowani i dobrze wyszkoleni, mogą podjąć własne działania naprawcze. Innymi słowy, istnieje samoregulujący mechanizm sprzężenia zwrotnego. Jest to sytuacja, którą menedżerowie powinni starać się stworzyć, wychodząc z założenia, że ​​lepiej zapobiegać niż leczyć.

Ustal przyczynę (y) niedoboru

Szukając przyczyn jakichkolwiek niedociągnięć, menedżer nie powinien z grubsza próbować przypisywać winy. Celem powinno być, aby kierownik i osoba fizyczna wspólnie zidentyfikowali fakty, które przyczyniły się do powstania problemu. To na podstawie tej analizy faktów może podejmować decyzje o tym, co z tym zrobić, osoba, kierownik lub oboje pracujący razem. Konieczne jest najpierw zidentyfikowanie wszelkich przyczyn, które są zewnętrzne w stosunku do pracy i poza kontrolą kierownika lub osoby.

Następnie można wziąć pod uwagę wszelkie czynniki, na które osoba fizyczna i / lub kierownik ma wpływ. Należy określić, w jakim stopniu przyczyną problemu jest to, że jednostka -

• nie otrzymał odpowiedniego wsparcia lub wskazówek od swojego przełożonego
• nie w pełni rozumiał, co ma zrobić
• nie mógł tego zrobić - umiejętność
• nie wiedziałem, jak to zrobić - umiejętność
• by tego nie zrobił - postawa

Zdecyduj i uzgodnij wymagane działanie

Działania mogą być podejmowane przez osobę fizyczną, menedżera lub obie strony. Może to obejmować -

• osoba podejmująca kroki w celu poprawy umiejętności lub zmiany zachowania;

• indywidualne zmieniające się postawy - wyzwaniem jest to, że ludzie nie zmienią swoich postaw tylko dlatego, że im to każe; można im tylko pomóc zrozumieć, że pewne zmiany w ich zachowaniu mogą być korzystne nie tylko dla organizacji, ale także dla nich samych;

• kierownik zapewniający więcej wsparcia lub wskazówek;

• kierownik i osoba pracująca wspólnie w celu wyjaśnienia oczekiwań;

• menedżer i osoba pracująca wspólnie nad rozwojem zdolności i umiejętności - jest to partnerstwo w tym sensie, że od poszczególnych osób oczekuje się podjęcia kroków w celu własnego rozwoju, ale menedżerowie zapewnią odpowiednią pomoc w formie coachingu, szkolenia i dodatkowego doświadczenia.

Niezależnie od uzgodnionego działania obie strony muszą zrozumieć, skąd będą wiedzieć, że się powiodło. Można uzgodnić informacje zwrotne, ale należy zachęcać poszczególne osoby do monitorowania własnych wyników i podejmowania dalszych działań w razie potrzeby.

Zasoby działania

Zapewnij coaching, szkolenia, wskazówki, doświadczenie lub udogodnienia wymagane do umożliwienia wykonania uzgodnionych działań.

Monitoruj i przekazuj informacje zwrotne

Zarówno menedżerowie, jak i poszczególne osoby monitorują wydajność, zapewniają, że informacje zwrotne są przekazywane lub otrzymywane i analizowane, a także uzgadniają wszelkie dalsze działania, które mogą być konieczne.

Przed zaprojektowaniem formularzy zarządzania wydajnością konieczne jest jasne określenie ich celu. Należy odpowiedzieć na następujące pytania -

• W jakim stopniu te dokumenty robocze są przeznaczone do użytku przez menedżerów i ich pracowników?
• Jakich informacji potrzebuje dział HR na temat wyników przeglądów wydajności?
• W jaki sposób należy zapewnić jakość przeglądów wyników?
• Jak można zapewnić pracowników, że nie staną się ofiarami uprzedzonych lub stronniczych raportów?

Formularze zarządzania wydajnością jako dokumenty robocze

Nie ma wątpliwości, że głównym celem każdej formy zarządzania wynikami jest służyć jako dokument roboczy. Powinny być stale używane przez menedżerów i osoby prywatne jako dokumenty referencyjne dotyczące celów i planów podczas przeglądu postępów.

Zapisują umowy dotyczące osiągnięć i działań, które należy podjąć w celu poprawy wyników lub rozwoju kompetencji i umiejętności. Z tego powodu formularze powinny być własnością kierownika i osoby fizycznej (obie strony powinny mieć kopię).

Wszelkie informacje, których dział HR potrzebuje w ocenach (do celów wynagrodzeń związanych z wynikami lub planowania kariery) lub wniosków o szkolenie, powinny być zawarte w oddzielnym formularzu do ich wykorzystania.

Pracownika można nadal chronić przed nieuczciwymi ocenami i ocenami, umożliwiając kierownikowi kierownika („dziadkowi”) wgląd i skomentowanie ukończonego raportu. Komentarze te można przedstawić osobie, która powinna mieć prawo do odwołania się w ramach procedury zażalenia, jeśli nadal jest niezadowolona z raportu.

Informacje dla działu HR

Być może dział HR będzie musiał wiedzieć -

• kim są najlepsi - w zakresie rozwoju i planowania kariery;
• kim są słabi pracownicy - rozważenie z przełożonym, jakie działania należy podjąć;
• oceny wyników dla decyzji płacowych związanych z wynikami;
• zalecenia dotyczące szkoleń w celu oceny wszelkich wspólnych potrzeb szkoleniowych i zainicjowania działań szkoleniowych;
• o wynikach każdej osoby, która może być rozważona o awans, transfer lub postępowanie dyscyplinarne.

Innym czynnikiem, który pomaga przekonać wiele organizacji do centralnego przechowywania kopii formularzy recenzji, jest to, że decyzja w sprawie niesprawiedliwego zwolnienia może zależeć od jakości prowadzenia dokumentacji, a także uczciwości procesu oceny wyników - mogą być wymagane formularze oceny wyników na dowód.

Może to stanowić problem, jeśli kierownik, który sporządził nijakie, powierzchowne, ale ogólnie korzystne raporty o pracowniku, może później podjąć działania dyscyplinarne z powodu niezdolności do pracy. Sądy pracy nie spoglądają przychylnie na tego typu niespójności. Zawsze konieczne jest, aby dział HR porównał raporty z przeglądu z obrazem namalowanym przez menedżerów, gdy ci ostatni domagają się działań dyscyplinarnych i kwestionują wszelkie niespójności. Podejście przyjęte przez większość organizacji wymaga, aby przynajmniej kopia formularza przeglądu była przechowywana centralnie wraz z kopią umowy o wykonanie zadań, jeśli zawiera ona zalecenia dotyczące szkoleń i rozwoju.

Zachęcano by jednak kierowników i poszczególne osoby do zachowania własnych kopii jako dokumentów roboczych. Należy pamiętać o przepisach ustawy o ochronie danych, które dają pracownikom prawo wglądu do wszelkich dokumentów lub ewidencji zawierających dane osobowe.

Projektowanie formularzy

Podczas projektowania formularzy zarządzania wydajnością należy dążyć do tego, aby były jak najprostsze i jak najbardziej zwięzłe, a jednocześnie pozostawiały wystarczająco dużo miejsca na komentarze. Jak wszystkie dobre formularze, powinny one być zrozumiałe, ale mogą być uzupełnione wskazówkami. Chociaż dokumentacja powinna być ograniczona do minimum, używane dokumenty powinny być dobrze zaprojektowane i przedstawione. Poniższy rysunek przedstawia typową formę.

Istnieje wiele odmian form zarządzania wynikami używanych przez różne organizacje - niektóre są bardziej rozbudowane, na przykład ze specjalnym formularzem „planowania wyników”, a niektóre są prostsze.

Wszystkie typy formularzy mają te same podstawowe tematy i w pewnym sensie zawierają miejsca na -

• uzgodnione cele
• uzgodnione plany wydajności i rozwoju osobistego
• przegląd wyników pod kątem celów
• przegląd osiągnięć na tle planu rozwoju

WYDAJNOŚĆ I ROZWÓJ: UMOWA I PODSUMOWANIE PRZEGLĄDU
Nazwa :		Imię (imiona)
Stanowisko		Departament
Nazwisko recenzenta		Stanowisko
UMOWA O WYKONANIE I ROZWÓJ
Cele		Miary wydajności
Kompetencje		Uzgodnione działania
PLAN DZIAŁU WYDAJNOŚCI
Potrzeba rozwoju	Kompetencje	Działanie przez kogo	Uzgodnione działania
PRZEGLĄD ROZWOJU WYDAJNOŚCI
Cele		Miary wydajności
Kompetencje		Uzgodnione działania
Kompetencje		Uzgodnione działania
Komentarze recenzenta: Podpisano: Data:
Komentarze recenzenta: Podpisano: Data:

Zarządzanie wydajnością przez Internet

Oprogramowanie internetowe może ułatwić kierownikom i pracownikom rejestrowanie profili ról i umów dotyczących wydajności, w tym planów i celów dotyczących poprawy wydajności oraz rozwoju osobistego, monitorowanie postępów w realizacji planów, uzyskiwanie dostępu do dokumentów dotyczących wyników online oraz gromadzenie wielu źródeł (ocena 360 stopni ) komentarze.

Wszystkie te dane mogą być wykorzystane jako pomoc w przeglądach wyników i rejestrowaniu dalszych umów wynikających z przeglądów. Celem jest ograniczenie formalności i uproszczenie procesu.

System oparty na sieci Web firmy Raytheon jest używany jako podstawa ich schematu rozwoju wydajności. Zawiera „ekran wydajności” oraz „podsumowanie wydajności i rozwoju”, a także narzędzia oceny 360 stopni i szczegóły dotyczące działania systemu kompensacji Raytheon.

Jake Reynolds podkreśla, że: „Doskonalenie i uczenie się są powiązane przyczynowo; zdobądź wolę doskonalenia się, a proces uczenia się będzie przebiegał ”. Uważa również, że „doświadczenie w pracy zawsze będzie najbogatszym laboratorium do nauki”.

W tym miejscu zarządzanie wydajnością ma do odegrania kluczową rolę - po pierwsze, pomagając ludziom w docenieniu potrzeby poprawy oraz miejsca i sposobu, w jaki powinno to mieć miejsce, a po drugie poprzez zapewnienie, że uczą się na podstawie doświadczenia.

Zarządzanie wynikami może również pomóc w zidentyfikowaniu konkretnych potrzeb szkoleniowych, które można zaspokoić dzięki formalnym kursom w miejscu pracy lub poza nim.

Możliwości uczenia się

Zarządzanie wydajnością zapewnia możliwości uczenia się na trzech głównych etapach -

• umowa o wykonanie i planowanie
• zarządzanie wydajnością przez cały rok
• przegląd wyników.

Umowa i planowanie wyników

Możliwości uczenia się oferowane przez zarządzanie wynikami są oparte na początkowych działaniach w umowie o wynikach i planowaniu części cyklu. Obejmuje to wspólną analizę roli danej osoby, tak aby można było opracować nowy lub zaktualizowany profil roli, który określa, jakie wyniki mają zostać osiągnięte i jakie kompetencje są potrzebne do osiągnięcia tych wyników.

Prowadzone są dyskusje na temat sposobów rozwijania roli jednostki, tak aby stawała się ona coraz trudniejsza z punktu widzenia nie tylko nowych zadań do wykonania, ale także potrzeby zdobywania lub poszerzania wiedzy i umiejętności w celu wykonania tych zadań. Celem jest zapewnienie „wspieranej autonomii”: swobody pracowników w zarządzaniu pracą w określonych granicach (polityki i oczekiwane zachowania), ale z dostępnym wsparciem w razie potrzeby.

Zarządzanie wydajnością przez cały rok

Uczenie się jest nierozerwalnie związane z działaniem i podobnie jak zarządzanie wynikami jest procesem ciągłym. Każde zadanie wykonywane przez kogoś stanowi okazję do nauki, a obowiązkiem menedżerów jest pomaganie ludziom w uświadomieniu sobie tego i wspieranie codziennej nauki.

Przeglądy wyników jako wydarzenia edukacyjne

Przeglądy wyników, niezależnie od tego, czy są przeprowadzane formalnie, czy nieformalnie, można uznać za wydarzenia edukacyjne. Możliwości uczenia się są zapewniane przed, w trakcie i po formalnych spotkaniach. Przed powtórką można zachęcić osoby do przemyślenia tego, czego chcą się nauczyć, nowych umiejętności, które chcieliby zdobyć, oraz kierunku, w którym chcą się rozwijać.

Podczas przeglądu poszczególne osoby mogą przedstawić recenzentowi swoje opinie na temat tego, czego się nauczyły i czego powinny się nauczyć.

Planowanie rozwoju osobistego

Planowanie rozwoju osobistego ma na celu promowanie uczenia się i zapewnienie ludziom wiedzy i portfolio umiejętności, które mogą być przenoszone, które pomogą w rozwoju ich kariery. Plan rozwoju osobistego określa, czego ludzie muszą się nauczyć, aby rozwijać swoje możliwości, poprawiać wyniki i rozwijać karierę.

Planowanie rozwoju osobistego jest realizowane przez poszczególne osoby, w razie potrzeby z wytycznymi, zachętą i pomocą ze strony przełożonych.

Proces planowania

Plany rozwoju osobistego opierają się na zrozumieniu tego, co ludzie robią, co osiągnęli, jaką posiadają wiedzę i umiejętności oraz jakiej wiedzy i umiejętności potrzebują. Celem procesu planowania jest określenie tego, co ma zostać osiągnięte i sposobu, w jaki ma to zostać osiągnięte, aby zapewnić, że potrzeby edukacyjne i działania są odpowiednie, wskazać ramy czasowe, określić odpowiedzialność oraz, w rozsądnym zakresie, zapewnić że działania edukacyjne będą rozciągać zainteresowane osoby.

Kursy szkoleniowe mogą stanowić część planu rozwoju, ale jego niewielką część; inne działania edukacyjne, takie jak te wymienione poniżej, są ważniejsze -

• coaching
• przyjęcie wzoru do naśladowania (mentor)
• obserwowanie i analizowanie tego, co robią inni (dobra praktyka)
• rozszerzenie roli (wzbogacenie pracy)
• praca projektowa - zadania specjalne
• zaangażowanie w inne obszary pracy
• zaangażowanie w społeczności praktyków (uczenie się od innych wykonujących podobną pracę)
• uczenie się przez działanie
• e-learning
• czytanie z przewodnikiem

Planowanie działań

Plan działania określa, co należy zrobić i jak zostanie to zrobione, w ramach takich nagłówków jak:

• potrzeb edukacyjnych;

• oczekiwane wyniki (cele nauczania);

• zajęcia edukacyjne odpowiadające potrzebom;

• odpowiedzialność za naukę - co będą robić poszczególne osoby i jakiego wsparcia będą wymagać od przełożonego, działu HR czy innych osób;

• czas - kiedy spodziewane jest rozpoczęcie i zakończenie działania edukacyjnego.

Plany powinny być zapisane na prostych formularzach z czterema kolumnami obejmującymi -

• Cele rozwoju i oczekiwany wynik,
• Działania, które należy podjąć i kiedy,
• Wymagane wsparcie,
• Wymagane dowody wskazujące, że zaplanowane działanie edukacyjne zostało przeprowadzone pomyślnie.

Wprowadzenie planowania rozwoju osobistego

Nie należy lekceważyć wprowadzenia planowania rozwoju osobistego. Nie chodzi tylko o zaprojektowanie nowej tylnej strony formularza oceny wyników i nakazanie ludziom, aby go wypełnili. Nie wystarczy też po prostu wydać wskazówek i oczekiwać, że ludzie sobie z tym poradzą. Menedżerowie, liderzy zespołów i poszczególne osoby muszą nauczyć się planowania rozwoju osobistego.

Powinni być zaangażowani w decydowanie o tym, jak będzie przebiegał proces planowania i jakie będą ich role. Korzyści dla nich należy zrozumieć i zaakceptować. Należy przyznać, że każdy będzie potrzebował czasu i wsparcia, aby dostosować się do kultury, w której będzie musiał wziąć dużo większą odpowiedzialność za własną naukę. Co ważne, wszystkim zainteresowanym należy udzielić wskazówek, jak rozpoznać potrzeby edukacyjne, sposoby ich zaspokojenia oraz jak powinni korzystać z udogodnień i możliwości, które mogą być im udostępnione.

Coaching to osobiste (zazwyczaj indywidualne) podejście w miejscu pracy, które pomaga ludziom rozwijać umiejętności i poziomy kompetencji. Potrzeba coachingu może wynikać z formalnych lub nieformalnych przeglądów wyników, ale możliwości coachingu pojawią się podczas normalnych, codziennych czynności.

Za każdym razem, gdy menedżer deleguje komuś nowe zadanie, tworzy się okazja do coachingu, aby pomóc tej osobie w nauce wszelkich nowych umiejętności lub technik potrzebnych do wykonania pracy. Za każdym razem, gdy menedżer udziela informacji zwrotnej osobie po wykonaniu zadania, istnieje możliwość pomocy tej osobie następnym razem lepiej.

Proces coachingu

Coaching jako część normalnego procesu zarządzania składa się z:

• Uświadomienie ludziom, jak dobrze sobie radzą, na przykład poprzez zadawanie im pytań w celu ustalenia, w jakim stopniu przemyśleli to, co robią.

• Kontrolowana delegacja - zapewnienie, że osoby nie tylko wiedzą, czego się od nich oczekuje, ale także rozumieją, co muszą wiedzieć i być w stanie wykonać zadanie w sposób zadowalający. Daje to menedżerom możliwość udzielenia wskazówek na samym początku - wskazówki na późniejszym etapie mogą być postrzegane jako ingerencja.

• Wykorzystywanie wszelkich sytuacji, które mogą się pojawić, jako okazji do promowania nauki.

• Zachęcanie ludzi do spojrzenia na problemy wyższego rzędu i sposoby ich rozwiązywania.

Umiejętności trenerskie

Coaching będzie najbardziej skuteczny, gdy coach zrozumie, że jego rolą jest pomaganie ludziom w nauce, a poszczególne osoby są zmotywowane do nauki. Powinni mieć świadomość, że ich obecny poziom wiedzy, umiejętności lub zachowanie wymaga poprawy, jeśli zamierzają wykonywać swoją pracę ku zadowoleniu siebie i innych.

Osobom należy udzielać wskazówek dotyczących tego, czego powinny się uczyć, oraz informacji zwrotnych na temat tego, jak sobie radzą, a ponieważ uczenie się jest procesem aktywnym, a nie pasywnym, powinny one aktywnie współpracować ze swoim trenerem, który powinien być konstruktywny, budować na mocnych stronach i doświadczeniu.