Wyniki Mnmgt - zasady przewodnie

Po badaniach przeprowadzonych w 2011 roku naukowcy odkryli, że praktycy zarządzania wydajnością mieli następujące poglądy:

Oczekujemy, że kierownicy liniowi uznają zarządzanie wydajnością za użyteczny wkład w zarządzanie ich zespołami, a nie obowiązek.
Zarządzanie wydajnością to coaching, kierowanie, motywowanie i nagradzanie współpracowników, aby pomóc uwolnić potencjał i poprawić wydajność organizacji. Tam, gdzie działa dobrze, opiera się na doskonałym przywództwie i wysokiej jakości relacjach coachingowych między menedżerami i zespołami.
Zarządzanie wydajnością ma na celu zapewnienie, że to, co robimy, jest zgodne z naszymi wartościami i ma znaczenie dla celów organizacji.

Zasady przewodnie zarządzania wynikami

Konieczne jest zidentyfikowanie wszelkich przyczyn, które są zewnętrzne w stosunku do pracy i pozostające poza kontrolą kierownika lub osoby. Wszelkie czynniki, któreare w ramach kontroli jednostki i menedżera.

Po pierwsze, cały proces zarządzania wydajnością - coaching, counselling, feedback, tracking, recognitioni tak dalej - powinny zachęcać do rozwoju. Idealnie byłoby, gdyby członkowie zespołu wzrastali i rozwijali się dzięki tym interakcjom. Po drugie, kiedy menedżerowie i członkowie zespołu pytają, czego potrzebują - aby móc robić większe i lepsze rzeczy - przechodzą do rozwoju strategicznego.

Naukowcy uzyskali również następujące dodatkowe opinie od praktyków na temat zarządzania wydajnością:

Narzędzie do zarządzania, które pomaga menedżerom w zarządzaniu.
Kierujemy się korporacyjnymi celami i wartościami.
Aby uzyskać rozwiązania, które działają.
Interesują Cię tylko rzeczy, z którymi możesz coś zrobić i uzyskać widoczną poprawę.
Skoncentruj się na zmianie zachowania, a nie na papierkowej robocie.
Chodzi o to, jak zarządzamy ludźmi - to nie jest system.
Zarządzanie wydajnością jest tym, co robią menedżerowie: naturalnym procesem zarządzania.
Oparty na przyjętych zasadach, ale działa elastycznie.
Sukces zależy od tego, czym organizacja jest i musi być w jej kulturze wydajności.

Zarządzanie wydajnością NIE jest oceną wyników

Czasami zakłada się, że ocena wyników to to samo co zarządzanie wynikami. Ale są znaczące różnice.

Ocenę wyników można zdefiniować jako formalną ocenę i ocenę poszczególnych osób przez ich menedżerów na zwykle corocznym spotkaniu przeglądowym.
W przeciwieństwie do tego, zarządzanie wynikami jest ciągłym i znacznie szerszym, bardziej kompleksowym i bardziej naturalnym procesem zarządzania, który wyjaśnia wzajemne oczekiwania, podkreśla rolę wspierającą menedżerów, od których oczekuje się, że będą pełnić rolę trenerów, a nie sędziów, i koncentruje się na przyszłości.

Ocena wyników została zdyskredytowana, ponieważ zbyt często była prowadzona jako odgórny i w dużej mierze zbiurokratyzowany system należący do działu HR, a nie do kierowników liniowych. Często spoglądał wstecz, koncentrował się na tym, co poszło nie tak, a nie czekał na przyszłe potrzeby rozwojowe.

Schematy oceny wyników istniały oddzielnie. Między nimi a potrzebami firmy było niewiele lub wcale. Kierownicy liniowi często odrzucali schematy oceny wyników jako czasochłonne i nieistotne. Pracownikom nie podobał się powierzchowny charakter, z jakim oceny przeprowadzali menedżerowie, którym brakuje wymaganych umiejętności.

Kontrakt psychologiczny z zarządzaniem wydajnością

Pojęcie kontraktu psychologicznego to system przekonań, który obejmuje działania, których pracownicy uważają, że są od nich oczekiwane i jakiej reakcji oczekują w zamian od pracodawcy. To dotyczyassumptions, expectations, promises and mutual obligations. Kontrakty psychologiczne są „dobrowolne i wzajemne, oferując zobowiązanie do jakiegoś zachowania ze strony pracownika w zamian za pewne działanie ze strony pracodawcy.

Pozytywna umowa psychologiczna to taka, w której obie strony - pracownik i pracodawca, jednostka i kierownik - uzgadniają wzajemne oczekiwania i prowadzą takie działania, które zapewniają ich realizację.

Pozytywny kontrakt psychologiczny warto potraktować poważnie, ponieważ jest silnie powiązany z większym zaangażowaniem w organizację, wyższą satysfakcją pracowników i lepszymi stosunkami pracy. Zarządzanie wynikami ma do odegrania ważną rolę w tworzeniu pozytywnego kontraktu psychologicznego.

Procesy zarządzania wynikami mogą pomóc w wyjaśnieniu kontraktu psychologicznego i uczynieniu go bardziej pozytywnym poprzez:

Zapewnienie podstaw do wspólnego porozumienia i określenia ról.
Komunikowanie oczekiwań w postaci celów, standardów wykonania, wymagań behawioralnych (kompetencji) i przestrzegania podstawowych wartości.
Uzyskanie zgody co do wkładu, jaki obie strony muszą wnieść, aby uzyskać oczekiwane rezultaty.
Określenie poziomu wsparcia, jakie mają mieć menedżerowie.
Zapewnianie nagród, które wzmacniają komunikaty dotyczące oczekiwań.
Dawanie pracownikom okazji do dyskusji na temat oceny wyników w celu wyjaśnienia kwestii dotyczących ich pracy.