Poprawa wydajności
Poprawa wydajności na poziomie organizacyjnym
Kierownictwo kusi, by powiedzieć, że słabe wyniki są zawsze winą kogoś innego, nigdy ich. Jednak słabe wyniki mogą wynikać z nieodpowiedniego przywództwa, złego zarządzania lub wadliwych systemów pracy. Niekoniecznie jest to wina pracowników.
Niepowodzenie może znajdować się na szczycie organizacji, ponieważ nie ustalono i nie przestrzegano dobrze zdefiniowanych i jednoznacznych oczekiwań co do doskonałych wyników. Skuteczne procesy zarządzania wydajnością mogą stanowić cenny środek przekazywania tych oczekiwań.
Problemy na poziomie kierowniczym
Istnieje wiele mechanizmów psychologicznych, których czasami używają menedżerowie, aby uniknąć nieprzyjemnej prawdy, że istnieją luki w wynikach. Mechanizmy psychologiczne opisano następująco:
Uchylanie się od racjonalizacji
Menedżerowie mogą uniknąć wymagania lepszych wyników, przekonując siebie, że zrobili wszystko, co w ich mocy, aby ustalić oczekiwania. Pomijają możliwość uzyskania większych plonów z dostępnych zasobów.
Kiedy proszą o więcej, są zbyt gotowi, aby uwierzyć swoim pracownikom, gdy twierdzą, że są już przeciążeni, i mogą sami słabo podjąć dodatkową pracę. Mogą też popaść w przeciwną skrajność i grozić pracownikom arbitralnymi żądaniami, którym nie towarzyszą specyfikacje wymagań i terminy uzyskania wyników.
Poleganie na procedurach
Menedżerowie mogą polegać na różnorodnych procedurach, programach i systemach w celu uzyskania lepszych wyników. W efekcie najlepsi menedżerowie mówią: `` Niech będzie wynagrodzenie zależne od wyników lub zarządzanie wynikami '' i usiądź wygodnie i poczekaj, aż te panaceum zadziałają - co oczywiście nie zrobią, chyba że są częścią ciągłego wysiłku kierowane od góry i opierają się na wizji tego, co należy zrobić, aby poprawić wydajność.
Ataki omijające cel
Menedżerowie mogą wyznaczać trudne cele i nalegać na ich osiągnięcie, ale nadal nie potrafią wywołać u pracowników poczucia odpowiedzialności ani zapewnić wsparcia wymaganego do osiągnięcia celów.
Najlepsze dźwignie kierownicze w celu poprawy wydajności
Aby poprawić wydajność organizacji, najwyższe kierownictwo musi skupić się na rozwoju kultury wysokiej wydajności.
Cechy takiej kultury to -
istnieje wyraźna linia wzroku między strategicznymi celami organizacji a celami jej działów i personelu na wszystkich poziomach;
kierownictwo określa, czego wymaga w postaci ulepszeń wydajności, wyznacza cele do osiągnięcia sukcesu i monitoruje wyniki, aby zapewnić ich osiągnięcie;
przywództwo z góry, które rodzi wspólną wiarę w znaczenie ciągłego doskonalenia;
skupić się na promowaniu pozytywnego nastawienia, które skutkuje zaangażowaną, zmotywowaną i zaangażowaną siłą roboczą.
Impuls do stworzenia kultury wysokiej wydajności musi zapewnić najwyższe kierownictwo. Istnieje wyraźne poczucie misji, oparte na wartościach i kulturze wyrażające, czym jest firma i jakie są jej relacje z klientami i pracownikami.
Silne wartości stanowią podstawę zarówno zarządzania wynikami, jak i zarządzania zmianami. Te wartości muszą byćembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.
Model wydajności firmy Sears
Sposób, w jaki firma osiąga wysoką wydajność, został modelowany przez Sears, firmy zajmujące się sprzedażą detaliczną, jak pokazano na poniższym rysunku.
Model ten podkreśla znaczenie postawy i zachowania pracowników w uczynieniu z firmy „atrakcyjnego miejsca do zakupów”, a ostatecznie „atrakcyjnego miejsca do inwestowania”.
