Przeglądanie wydajności

Performance review meetingssą środkami, dzięki którym pięć podstawowych elementów zarządzania wydajnością - porozumienie, pomiar, informacja zwrotna, pozytywne wzmocnienie i dialog można dobrze wykorzystać. Recenzja powinna być zakorzeniona w realiach pracy pracownika.

Każdą osobę należy zachęcać do oceny własnych wyników i aktywnego udziału w zmianie w poprawie wyników. Menedżerów należy zachęcać do przyjmowania odpowiednich, umożliwiających im coachingu ról oraz zapewniania wsparcia i wskazówek.

Nie powinno być niespodzianek w formalnym przeglądzie, jeśli w ciągu roku pojawiły się problemy z wydajnością. Prawdziwą rolą zarządzania wynikami jest oczekiwanie na to, co ludzie muszą zrobić, aby osiągnąć cel pracy, sprostać nowym wyzwaniom, jeszcze lepiej wykorzystać swoją wiedzę, umiejętności i zdolności, aby rozwijać swoje możliwości.

Proces ten pomaga również menedżerom poprawić ich zdolność do przewodzenia, kierowania i rozwijania osób i zespołów. Najczęstszą praktyką jest przeprowadzanie jednego przeglądu rocznego i przeglądu dwa razy w roku. Przeglądy te prowadzą bezpośrednio do zawarcia umowy o wykonanie.

Można temu argumentować formal reviews are unnecessaryi że lepiej jest przeprowadzać nieformalne przeglądy jako część normalnej dobrej praktyki zarządzania, którą należy przeprowadzać w razie potrzeby. Takie nieformalne przeglądy są cenne jako część ciągłego procesu zarządzania wynikami (zarządzanie wynikami przez cały rok, jak omówiono w poprzednim rozdziale).

Trudności w ocenie wyników

W tradycyjnych programach oceny merytorycznej lub ocen pracy coroczne spotkanie oceniające było kluczowym wydarzeniem, w rzeczywistości w większości przypadków jedynym wydarzeniem w systemie. Kierownicy liniowi byli często bardzo sceptyczni co do procesu, który ich zdaniem narzucił im dział personalny.

Typowa reakcja brzmiała: „To nie kolejny nowy schemat oceny! Ostatnie trzy nie zadziałały. Menedżerowie uważali, że programy nie mają nic wspólnego z ich własnymi potrzebami i istnieją po prostu po to, aby utrzymywać bazę danych personelu.

Zbyt często dział personalny przyczyniał się do tego przekonania, przyjmując podejście `` policyjne '' do systemu, troszcząc się o nich bardziej o zbieranie wypełnionych formularzy i sprawdzanie, czy każde pole zostało odpowiednio zaznaczone, niż o pomaganie menedżerom w wykorzystaniu procesu do poprawy wyników indywidualnych i organizacyjnych .

Poniżej przedstawiono trzy główne źródła trudności w przeprowadzaniu przeglądów wyników -

The quality of the relationship between the manager and the individual - chyba że istnieje wzajemne zaufanie i zrozumienie, ponieważ obie strony postrzegają ocenę wyników jako zniechęcające doświadczenie, w którym może pojawić się wrogość i opór
The manner and the skill with which the interview is conducted
The review process itself - cel, metodologia i dokumentacja

Problemy z przeglądem wydajności

Poniżej przedstawiono główne kwestie dotyczące przeglądów wyników -

Dlaczego w ogóle je masz?
Jeśli są konieczne, jakie są cele przeglądu wyników?
Jakie są problemy organizacyjne?
Na kim powinny się skupiać przeglądy wyników?
Na czym powinni się skupić?
Jakie kryteria należy stosować do oceny wyników?
Jaki wpływ ma styl zarządzania na przeglądy wyników?
Jakie umiejętności są potrzebne do przeprowadzania przeglądów i jak można je rozwijać?
Jak radzić sobie z negatywnymi i pozytywnymi elementami?
Jak można wykorzystać recenzje do promowania dobrej komunikacji?
W jaki sposób należy postępować z wynikami spotkań przeglądowych?
W jakim stopniu dotychczasowe wyniki są wskazówką co do przyszłego potencjału?
Kiedy powinny odbywać się przeglądy?
Jakie są główne problemy podczas przeprowadzania przeglądów i jak można je rozwiązać?
Jak ocenić ich skuteczność?

Problemy organizacyjne

Aby mieć jakiekolwiek szanse powodzenia, cele i metodologia przeglądów wyników powinny albo być w harmonii z kulturą organizacji, albo być celowo wprowadzane jako dźwignia zmiany, przechodząc od kultury zarządzania na polecenie do kultury zarządzania za zgodą.

Zarządzanie wydajnością i procesy przeglądu mogą pomóc w osiągnięciu zmiany kulturowej, ale tylko wtedy, gdy zmiana jest energicznie zarządzana z góry i dołożone są wszelkie starania, aby zaangażować kierowników i personel ogólnie na pokład poprzez zaangażowanie w rozwój procesu, poprzez komunikację i szkolenia.

Krótko mówiąc, wprowadzając zarządzanie wydajnością, you cannot work against the culture of the organization. Musisz w tym pracować, ale nadal możesz dążyć do rozwoju kultury wydajności, a zarządzanie wynikami zapewnia Ci do tego środki.