意思決定に影響を与える要因
決定は通常、3つの条件のいずれかで行われます-
- Certainty
- リスクと
- Uncertainty
これらの条件は、意思決定者が決定の最終結果に関して持っている知識の量に基づいています。マネージャーの決定は、マネージャーの知識、経験、理解、直感など、多くの要因に依存します。
確実
決定が下される前にマネージャーが決定の結果を知るのに十分な情報を持っている場合、決定は確実な条件下で行われます。
管理者は、利用可能な代替案、およびそれらのアクションの条件と結果を知っています。
あいまいさがほとんどないため、悪い決定を下す可能性は比較的低くなります。
危険
ほとんどの経営上の決定は、リスクのある状況下で行われます。
マネージャーが決定につながる情報を持っているが、すべてを知っているわけではなく、結果が不明または認識されていない場合、決定はリスクにさらされます。
リスクのある状況下では、マネージャーは確率の推定値を使用すると役立つ場合があります。これは、マネージャーの経験や知性が非常に役立つ場所です。
不確実性
結果の確率が不明な場合、不確実性の下で決定が下されます。
既知の代替案であっても、すべての代替案とその結果についての認識はありません。
このような状況では、マネージャーは、意思決定のための合理的なフレームワークを提供するために、状況について特定の仮定を立てる必要があります。不確実な状況下での意思決定プロセスでは、直感、判断、および経験が常に主要な役割を果たします。
意思決定プロセスには、次の手順が含まれます。
- 問題を定義する
- 制限要因を特定する
- 潜在的な代替案を開発する
- 最良の選択肢を分析して選択する
- 決定を実行する
問題を定義する
意思決定プロセスの最初のステップは、問題の認識または特定であり、決定を下す必要があることを認識します。
問題を正確に定義することが重要です。管理者は、症状とは別に問題を特定することでこれを行うことができます。症状を研究することは、問題の根本原因に近づくのに役立ちます。
制限要因を特定する
最良の選択肢を選択して決定を下すには、すべてのマネージャーが理想的なリソース（情報、時間、人員、設備、備品）を持っている必要があります。しかし、これは理想的な状況であり、常に可能であるとは限りません。
制限要因は、目的の達成を妨げるものです。
潜在的な代替案を開発する
特定の状況における制限要因を認識することで、代替案の検索を絞り込み、利用可能な情報、リソース、および時間で可能な限り最良の決定を下すことができます。
代替案を開発するためのいくつかの方法は次のとおりです。
Brainstorming、グループが協力してアイデアや代替ソリューションを生成します。
Nominal group technique は、高度に構造化された会議を使用し、議題を完備し、意思決定プロセス中の話し合いや対人コミュニケーションを制限する方法です。
Delphi technique 参加者が会わないが、グループリーダーが書面による質問票を使用して意思決定を行う場合。
代替案を分析する
これは意思決定プロセスの重要な段階であり、おそらく最も困難です。管理者は、最終的な決定を下す前に、各選択肢の長所と短所を特定し、さまざまな状況に照らしてそれらを比較検討する必要があります。
代替案の評価は、さまざまな方法で行うことができます。ここにいくつかの可能性があります-
- 定性的および定量的測定
- 代替案ごとに費用効果分析を実行します
- 限界分析
選択肢の選択
代替案が分析および評価されたら、マネージャーは最適なものを選択する必要があります。管理者は、必要なすべての基準を満たしながら、最も有利な代替案を選択する必要があります。選択が単純で明らかな利点がある場合もあれば、最適な解決策がいくつかの選択肢の組み合わせである場合もあります。最良の代替案が明らかでない場合、マネージャーは、彼の経験と判断に基づいて、確率の見積もり、調査、分析を使用します。
Evaluating Decision Effectiveness
マネージャーの仕事は意思決定で終わらない。彼らはまた、下された決定と実行された決定から好ましい結果を得る責任があります。
決定の有効性は、決定がどの程度うまく実施されているか、結果はどうであるか、意図した結果を得るためにどのような修正や調整が行われたかについてのフィードバックを提供する体系的かつ科学的な評価システムを通じて理解できます。