現代の思想の学校

この考え方は、主に労働者と組織の両方の各要素の開発に焦点を当てています。それはすべての面で労働者と経営者の相互関係を分析します。

システムアプローチとコンティンジェンシーアプローチは、この考え方の2つのアプローチです。

チェスターバーナードと社会システム理論

この学校への最も重要な貢献の1つは、チェスターI.バーナードによってなされました。彼の古典的な論文はThe Functions of the Executive1938年に出版された、は、一部の経営学者によって、経営の全分野で出版された最も影響力のある本の1つと見なされています。ファヨールのように、バーナードはトップレベルのエグゼクティブとしての彼の直接の経験に基づいて彼の理論と経営へのアプローチに基づいていました。

システムアプローチの基礎-

すべての組織は協力的なシステムです。
協力システムとしての組織は、複雑な物理的、生物学的、個人的、社会的要素の組み合わせであり、少なくとも1つの明確な目的のために2人以上の人が協力するため、特定の体系的な関係にあります。
従業員の役割と彼の協力は、組織の目標を達成するための戦略的要因です。

批判

以下は、この理論が受けた批判です。

知的魅力とキャッチーな用語に長く、検証可能な事実と実践的なアドバイスが不足しています。
特に大規模で複雑な組織の研究に関しては、本質的に複雑です。

ただし、システムアプローチは、現代の組織の管理の複雑さを説明するための体系的なソリューションモデルではなく、有益なアプローチおよび考え方であると結論付けることができます。

不測の事態へのアプローチと最近の貢献

不測の事態の管理理論は、組織を管理するためのシステムアプローチから発展しました。コンティンジェンシーアプローチによると、管理は状況に応じて行われます。したがって、マネージャーが直面する状況は常に変化しているため、管理に対する単一の最善のアプローチは存在しません。

ただし、状況は、状況に関連する偶発変数を特定し、それらを評価することによって、管理のいくつかの原則を効果的に適用できる範囲とよく似ています。

Peter F. Drucker、W。EdwardsDeming、Laurence Peter、William Ouchi、Thomas Peters、Robert Waterman、およびNancy Austinは、最近の経営思想の最も重要な貢献者の一部です。これは、適切な管理原則を効果的に適用するための正しい状況要因を経営陣が探すことを奨励するため、おそらく最良のアプローチとして浮上しています。

6つの主要産業でアメリカで最も成功した43社に焦点を当てたトムピーターズとロバートウォーターマンの研究に基づいて、次の9つの経営原則が優れた組織に具体化されています。

Managing Ambiguity and Paradox − 2つの相反する考えを念頭に置き、同時に効果的に機能することができるマネージャーの能力。
A Bias for Action −組織が無反応になる、無気力と慣性に対する焦りの文化。
Close to the Customer −顧客のニーズとウォンツを理解し、予測するために、顧客の近くにとどまります。
Autonomy and Entrepreneurship −イノベーションを促進し、顧客と製品のチャンピオンを育成する行動。
Productivity through People −ランクアンドファイルの従業員を品質の源として扱う。
Hands-On, Value-Driven −日常業務を導き、経営者のコミットメントを示す経営理念。
Stick to the Knitting −あなたが得意とすることとあなたが最もよく知っているビジネスにとどまりなさい。
Simple Form, Lean Staff −最高の企業には、最小限の無駄のない本社スタッフがいます。
Simultaneous Loose-Tight Properties −製造現場での活動と一元化された価値観における自律性。

質の高い経営学部

経営の質の高い学校（別名 Total Quality Management、TQM）は、組織を主導および運営するためのかなり最近の包括的なモデルです。主な焦点は、すべての利害関係者のニーズに対応しながら、顧客に焦点を当てることによってパフォーマンスを継続的に改善することです。言い換えれば、この概念は、顧客に高品質を提供するために組織全体を管理することに焦点を当てています。

質の高い経営学部は、その理論において次のことを考慮しています。

Quality of the Company’s Output −組織の存続と成長の鍵であると推定される顧客の要件を満たす商品とサービスの提供に焦点を合わせます。
Organizational Structure −すべての組織は顧客とサプライヤーの複雑なシステムで構成されており、すべての個人がサプライヤーと顧客の両方として機能する必要があります。
Group Dynamics−組織はグループで働く環境を育むべきです。経営陣は、計画と問題解決の触媒となるこれらのグループの調和と効率を認識し、育成する必要があります。
Continuous Improvement−会社の方針とプロセスを絶えず見直します。これは専門化につながり、最終的にはより良い結果につながります
Transparency and Trust −あらゆるレベルの従業員とつながり、信頼と安定の文化を作り上げます。

カイゼンアプローチ

カイゼンとは、誰もが改善に取り組むことを意味します。 Kaizen （ky-zenと発音）は、段階的な変更と改善のための日本の経営概念に基づいています。

継続的改善のアイデアは、マネージャー、チーム、および個人が彼らの成果と彼らの過ちの両方から学ぶことを示唆しています。これは、効率と品質を向上させるために、プロセスの小さな段階的な変更を体系的に達成しようとする長期的な作業アプローチです。

変更の大部分は小さいかもしれませんが、最大の影響は、変革プロジェクトとしての上級管理職、またはカイゼンイベントとしての部門横断的なチームによって主導される改善または変更である可能性があります。

カイゼンプロセス

以下はカイゼンプロセスに含まれるステップです。

改善の機会を特定する
新しいアプローチのテスト
結果の記録
変更の推奨

リエンジニアリングアプローチ

リエンジニアリングアプローチは時々呼ばれます Business Process Reengineering（BPR）は、主要なビジネスプロセスの完全な再考と変革を伴い、強力な水平方向の調整と環境の変化への対応における柔軟性の向上につながります。リエンジニアリングのアプローチは、変更の必要性を感知し、変更を予測し、変更が発生したときに効果的に対応することに重点を置いています。

リエンジニアリングプロセス

以下は、リエンジニアリングプロセスに関連する手順です。

ビジネスビジョンとプロセス目標を策定する
ビジネスプロセスを特定する
既存のプロセスの範囲と測定
新しいプロセスプロトタイプを設計および構築する
変更の実装と管理

経営の未来

現代の管理アプローチは、管理に対する古典的、人的資源、および定量的アプローチを尊重します。ただし、成功したマネージャーは、各理論学校にはその適用に制限がありますが、各アプローチは、問題の解決と組織の目標の達成におけるマネージャーの選択肢を広げることができる貴重な洞察も提供することを認識しています。成功したマネージャーは、動的な環境の要求を満たすためにこれらのアプローチを拡張するために働きます。

組織が進化し成長するのと同じように、従業員のニーズも時間とともに変化します。人々は、開発できるさまざまな才能と能力を持っています。成果を最適化するために、組織と管理者は、さまざまな管理戦略と雇用機会を持つ個人に対応する必要があります。

21世紀が進むにつれ、考慮すべき重要な側面は次のとおりです。

組織は、顧客のニーズを満たすだけでなく、品質管理と継続的な運用の改善を通じて顧客の期待を超えることを約束する必要があります。
プロセス改善の新しい方法を再発明し、他の組織や環境の慣行から常に新しい方法とベストプラクティスを学びます。
組織は、最も重要な資産である人的資本に再投資する必要があります。離職率を下げることで、人的資源を効果的かつ積極的に活用することを約束する必要があります。
マネージャーは、さまざまな役割を実行するために、リーダーシップの責任に優れている必要があります。