管理原則-リーダーシップスタイル
管理哲学は、人と仕事に関するマネージャーの個人的な信念と価値観のセットです。それはマネージャーが制御できるものです。著名な社会心理学者であり経営学者であるダグラス・マクレガーは、経営者の哲学が自己達成的予言を生み出すことを強調しました。理論Xのマネージャーは、従業員をほぼ一定の方向性を必要とする子供として扱いますが、理論Yのマネージャーは、従業員を仕事関連の決定に参加できる有能な大人として扱います。
これらの経営哲学は、その後、従業員の行動に影響を及ぼし、自己達成的予言につながります。結果として、組織と経営の哲学は調和している必要があります。
リーダーシップの多くの側面
経営幹部の性格とその哲学は、権限の分散化の程度に重要な影響を及ぼします。
時々、トップマネージャーは独裁的であり、彼らが蓄えている権威や情報への干渉を容認しません。逆に、一部のマネージャーは、分散化が大企業を成功させる手段であると考えています。
問題解決または意思決定プロセスに関与する同僚の数は、マネージャーのリーダーシップスタイルを反映しています。
エンパワーメントとは、従業員が組織の成果に平等に貢献できるように、情報、報酬、および力を従業員と共有することを意味します。
権限を与えられ、十分に指導された労働力は、生産性と品質の向上、コストの削減、革新の向上、顧客サービスの向上、および組織の従業員からのより大きなコミットメントにつながる可能性があります。
各企業は、個々の経営理念を特定するプロセスを経て、それがより大きな目的に沿っているかどうかを確認するために、それを継続的にレビューおよび評価する必要があります。
リーダーシップのスタイル
リーダーシップは、他者に影響を与える能力として述べることができます。また、リーダーシップとは、グループの目標の達成に向けて積極的かつ熱心に努力するように、人々を導き、影響を与えるプロセスと定義することもできます。
理想的には、人々は働く意欲だけでなく、自信と熱意を持って働く意欲を育むように奨励されるべきです。リーダーは、その最大の能力を活用することにより、グループが目的を達成するのを助けるように行動します。
リーダーシップ理論と研究の彼の調査の過程で、経営理論家、ラルフ・ストグディルは、リーダーシップの無数の定義に出くわしました。
リーダーシップの資質/成分
満足のいくパフォーマンスを発揮するすべてのグループには、リーダーシップの分野で誰よりも熟練した人がいます。スキルは少なくとも4つの主要な成分の化合物です-
電力を効果的かつ責任ある方法で使用する能力。
人間がさまざまな時期にさまざまな状況でさまざまな動機付け力を持っていることを理解する能力。
刺激する能力。
応答し、モチベーションを喚起するのに役立つ気候を開発する方法で行動する能力。
リーダーシップのスタイル/タイプは、次のカテゴリに分類できます-
権威の使用に基づくリーダーシップスタイル
リーダーシップを分類する従来の方法は、リーダーによる権限の使用に基づいています。これらは次のように分類されます-
| 独裁的なリーダーシップ | 民主的リーダーシップ | 自由なリーダーシップ |
|---|---|---|
| 秩序を与え、コンプライアンスを期待するための強制力の使用。独断的であり、罰や報酬を差し控えたり与えたりする能力によって主導し、命令し、コンプライアンスを期待します。 | 提案された行動や決定について部下と通常協議し、部下からの参加を奨励する参加型リーダー。 | 独裁的なリーダーシップとは対照的に、このリーダーシップのスタイルは部下に最大の自由を提供します。 |
一部の独裁的な指導者はたまたま慈悲深い独裁者であり、部下の考えや提案を聞いて検討することをいとわないが、決定が下されるとき、彼らは慈悲深いよりも独裁的であるようになる。 |
部下の同意なしに行動を起こさない人から、決定を下すがその前に部下と相談する人までさまざまです。 | 自律性を支持し、最小限の制御を実行します。労働者に彼らの業務における高度の独立性を与えます。 |
リーダーシップの連続体
リーダーシップコンティニュアムによると、ロバートタンネンバウムとウォーレンH.シュミットによって提唱されたリーダーシップのスタイルは、マネージャー、従業員、状況の3つの力に依存しています。
したがって、このアプローチは、民主的または独裁的な2つのリーダーシップのスタイルのどちらかを選択することを提案する代わりに、非常に従属的なものから1つまで、さまざまな不測の事態（状況）へのさまざまなリーダーシップスタイルの適応を表すさまざまなスタイルを提供します。それは非常に上司中心です。
リーダーシップコンティニュアムの特徴
マネージャーがリーダーシップスタイルを採用する前に、個々の部下の特性を考慮する必要があります。
マネージャーは従業員中心であり、従業員が組織の目標を認識し、知識と経験があり、意思決定の責任を持ちたい場合に、より大きな自由を与えることができます。
これらの条件がない場合、マネージャーは最初により権威主義的なスタイルを採用する必要があるかもしれません。従業員が自信、パフォーマンス、コミットメントで成熟するにつれて、マネージャーはリーダーシップのスタイルを変えることができます。
マネジリアルグリッドにおけるリーダーシップスタイル
次のグリッドに示すように、RobertBlakeとJaneMoutonによって開発されたこのアプローチには、2つの次元があります。
Concern for people これには、良好な労働条件の提供、生産への関心ではなく信頼に基づく責任の配置などの要素が含まれます。
Concern for production スタッフサービスの質、作業効率、出力の量と質など、さまざまなことに対する監督者の態度が含まれます。
二次元の管理グリッドは、タスク指向のスタイルと従業員指向のスタイル（それぞれが1から9のスケールの連続体として表される）が相互に作用できるさまざまな方法に基づいて、さまざまな管理行動を識別します。
管理スタイル1,1−
人と生産の両方への関心が低い貧しい経営。
これは、リーダーがリーダーシップの役割を果たさないため、自由放任主義の管理と呼ばれます。
委任型リーダーシップとしても知られているのは、リーダーが手を離してグループメンバーが決定を下せるようにするタイプのリーダーシップスタイルです。
管理スタイル1,9−
カントリークラブの経営陣は、従業員への関心は高いが、生産への関心は低い。
これらのリーダーは主に報酬力を使用して、規律を維持し、チームが目標を達成するように促します。
管理スタイル5,5−
生産と人々に中程度の関心を持っている道路管理の真ん中。
このスタイルを使用するリーダーは、平均的なパフォーマンスに落ち着き、これが誰もが期待できる最も多いものであるとしばしば信じています。
管理スタイル9,1−
生産への関心は高いが、懲戒圧力を行使する従業員への関心は低い権威主義的経営。
このアプローチでは、生産量は多くなりますが、人々の満足度は低くなります。
管理スタイル9,9−
生産と従業員の士気と満足の両方に高い関心を持っている民主的な管理。
リーダーの従業員のニーズや感情に対する高い関心は、生産性にプラスの影響を与えます。
この理論は、スタイル9,9が最も効果的な管理スタイルであると結論付けました。このリーダーシップのアプローチは、ほとんどすべての状況で、パフォーマンスの向上、離職率と欠勤率の低下、および従業員の高い満足度をもたらすからです。
管理システム
ミシガン大学のRensisLikert教授は、30年間、マネージャーとリーダーのパターンとスタイルを研究しました。彼は次の4つの管理スタイルを提案しています。
搾取的で権威のある管理-
マネージャーは非常に独裁的で、部下への信頼はほとんどありません。
主な推進力は、恐れと罰を通して人々をやる気にさせています。
マネージャーは下向きのコミュニケーションに従事し、意思決定をトップに限定します。
慈悲深い-権威ある管理-
マネージャーは部下に自信と信頼を持っています（主従関係）。
経営陣は報酬を使用し、上向きのコミュニケーションは検閲または制限されます。
部下は上司と仕事のことを気軽に話し合うことはありません。チームワークやコミュニケーションは最小限であり、モチベーションは報酬のシステムに基づいています。
コンサルティング管理-
マネージャーは、部下に対して実質的ではあるが完全ではない自信と信頼を持っています。
時折の罰とある程度の参加を伴う動機付けのために報酬を使用し、通常は部下の考えや意見を利用しようとします。
コミュニケーションの流れは上向きと下向きの両方です。
幅広いポリシーと一般的な決定はトップで行われ、特定の決定はより低いレベルで行われ、他の方法で協議的に行動することができます。
参加型管理-
マネージャーは部下に信頼と自信を持っています。
責任は組織階層全体に広く広がっています。
上司と部下の間で、仕事に関連する問題についてある程度の議論が行われています。
リッカートは、参加型管理アプローチを業務に適用したマネージャーがリーダーとして最大の成功を収めたと結論付けました。