組織構造
組織は、集合的な目標を達成するために設計および管理される個人の社会的単位です。このような組織は、運用環境の影響を大きく受けるオープンシステムです。すべての組織には、さまざまな従業員間の関係、実行するタスク、および提供される役割、責任、権限を定義および管理する独自の典型的な管理構造があります。さまざまなタスクを実行します。
適切に構造化された組織は、構造が正式なコミュニケーションチャネルを示し、個人の個別のアクションがどのようにリンクされているかを説明するため、効果的な調整を実現します。
組織構造は、役割、権限、権限、および責任が割り当てられ、管理される方法を定義し、組織内のさまざまなレベルの階層間で情報がどのように流れるかを示します。
組織が設計する構造は、その目的と、それらの目的を達成するために採用する戦略に大きく依存します。
アン organizational chartこの垂直構造の視覚的表現です。したがって、組織構造を作成する際には、組織が細心の注意を払うことが非常に重要です。構造は、報告関係と権限の流れを明確に決定する必要があります。これにより、良好なコミュニケーションがサポートされ、効率的かつ効果的な作業プロセスフローが実現します。
共通の組織構造
経営陣は、組織をどのように構築したいかを真剣に検討する必要があります。考慮する必要のある重要な要素のいくつかは次のとおりです。
- 組織の規模
- ビジネスの性質
- それらを達成するための目的と事業戦略
- 組織環境
機能的な組織構造
機能構造は、ほとんどの組織で見られる最も一般的なモデルです。このような構造を持つ組織は、運用、財務、マーケティング、人事、ITなどの専門的な機能領域に基づいて小さなグループに分けられます。
組織のトップマネジメントチームは、いくつかの機能責任者(VPオペレーション、VPセールス/マーケティングなど)で構成されています。コミュニケーションは通常、各機能部門内で行われ、部門長を通じて部門間で伝達されます。
この構造により、専門知識と実行される共有機能に基づいて従業員が機能的にグループ化されるため、運用効率が向上します。スペシャリストの各グループが独立して業務を行うことができるため、専門性を高めることができます。
上記の利点にもかかわらず、この構造で発生するいくつかの問題があります。さまざまな機能領域がサイロに変わるとき、それらは責任の領域のみに焦点を合わせ、他の機能部門をサポートしません。また、専門知識は単一の機能領域に限定されており、学習と成長の範囲が限定されています。
製品の組織構造
これは、組織が特定の製品タイプごとに編成されている、もう1つの一般的に使用される構造です。各製品カテゴリは個別のユニットと見なされ、その特定の製品ラインに関連するすべてを監督するエグゼクティブのレポート構造に含まれます。たとえば、小売業では、構造は製品ラインに従ってグループ化されます。
製品カテゴリごとに構造化された組織は、組織内の他の製品ラインから完全に分離されたプロセスを作成することにより、自律性を促進します。特定の製品分野における理解の深さを促進し、革新も促進します。これにより、プログラムの結果に対する説明責任を明確に示すことができます。
すべてのモデルと同様に、このモデルにも、特定の製品に特化した強力なスキルが必要になるなど、いくつかの欠点があります。機能の重複や制御の喪失につながる可能性があります。各製品グループは、それ自体が異種ユニットになります。
地理的な組織構造
地理的地域のスパンをカバーする組織は、事業を行う地理的地域に従って会社を構成します。これは通常、都市または州の制限を超え、全国または世界中に顧客がいる可能性のある組織に見られます。
さまざまな機能の専門分野の従業員を集め、地理的な分割を可能にします。組織は市場のニーズにより迅速かつ効率的に対応し、各ビジネスユニットの目的のみに注力し、結果を向上させます。
この構造は各ビジネスユニット内の効率を向上させますが、地理的な区分がアクティビティとインフラストラクチャの両方を複製するため、組織の全体的な効率を低下させます。このモデルのもう1つの主な課題は、モデルが分散しているためリソースを大量に消費する傾向があり、プロセスと作業の重複につながることです。
マトリックスの組織構造
マトリックス構造は、複数の次元を管理するために編成されています。水平方向と垂直方向の両方でレベルのレポートを提供し、部門の枠を超えたチームを使用して機能の専門知識に貢献します。そのため、従業員は特定の機能グループに属している場合がありますが、別のプログラムをサポートするチームに貢献している場合があります。
このタイプの構造では、部門全体の従業員とマネージャーが集まり、共通の組織目標の達成に向けて取り組みます。部門が緊密に連携し、問題を解決するために頻繁に相互に通信するため、効率的な情報交換とフローにつながります。
この構造は、従業員のモチベーションを高め、マネージャーが決定を下す前にチームメンバーからの意見を求める民主的な管理スタイルを促進します。
ただし、マトリックス構造により、組織の内部が複雑になることがよくあります。報告は1人の監督者に限定されないため、従業員は直属の上司が誰であり、誰の指示に従うかについて混乱する傾向があります。このような二重の権限とコミュニケーションは、コミュニケーションのギャップ、および従業員とマネージャーの間の分裂につながります。