การประเมินประสิทธิภาพ

ให้เราเข้าใจวิธีต่างๆในการประเมินประสิทธิภาพในบทนี้

แนวทางการประเมิน

การจัดการประสิทธิภาพเป็นสิ่งที่มองไปข้างหน้า มุ่งเน้นไปที่การวางแผนสำหรับอนาคตมากกว่าที่จะจมอยู่กับอดีต แต่จำเป็นต้องรวมถึงรูปแบบของการประเมินสิ่งที่บรรลุเพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับข้อตกลงด้านประสิทธิภาพและแผนพัฒนาการคาดการณ์ศักยภาพและแผนอาชีพ

นอกจากนี้กระบวนการจัดการประสิทธิภาพโดยทั่วไป แต่ไม่หลีกเลี่ยงไม่ได้จะรวมเอาการให้คะแนนหรือวิธีการอื่น ๆ ในการสรุปผลการดำเนินงานเพื่อสรุปมุมมองเกี่ยวกับระดับของการปฏิบัติงานที่ถึงและหากจำเป็นให้แจ้งการตัดสินใจเกี่ยวกับประสิทธิภาพหรือการจ่ายเงินสมทบ

ปัจจัยที่มีผลต่อการประเมิน

การประเมินต้องใช้ความสามารถในการตัดสินประสิทธิภาพและการใช้ดุลยพินิจที่ดีเป็นเรื่องของการใช้มาตรฐานที่ชัดเจนโดยพิจารณาเฉพาะหลักฐานที่เกี่ยวข้องรวมความน่าจะเป็นในน้ำหนักที่ถูกต้องและหลีกเลี่ยงการคาดการณ์

ผู้จัดการส่วนใหญ่คิดว่าพวกเขาเป็นผู้ตัดสินคนที่ดี

ไม่มีใครเคยพบใครที่ยอมรับว่าเป็นผู้พิพากษาที่ไม่ดีเช่นเดียวกับที่คุณไม่ค่อยพบใครที่ยอมรับว่าเป็นคนขับรถที่ไม่ดีแม้ว่าอัตราอุบัติเหตุจะชี้ให้เห็นว่ามีผู้ขับขี่ที่ไม่ดีเกิดขึ้นและความผิดพลาดในการคัดเลือกตำแหน่งและการเลื่อนตำแหน่งบ่งชี้ว่าผู้จัดการบางคนเป็น แย่กว่าคนอื่น ๆ ในการตัดสินคน

ผู้จัดการที่แตกต่างกันจะประเมินคนกลุ่มเดียวกันแตกต่างกันมากเว้นแต่จะมีความพยายามที่ประสบความสำเร็จในการกลั่นกรองความคิดเห็นของพวกเขา เนื่องจากผู้จัดการที่ประเมินคนกลุ่มเดียวกันมักจะประเมินพวกเขาเทียบกับมาตรฐานที่แตกต่างกัน ผู้จัดการอาจข้ามไปสู่ข้อสรุปหรือทำการตัดสินอย่างรวดเร็วหากพวกเขาจำเป็นต้องประเมินและให้คะแนนคนแทนที่จะทำการวิเคราะห์ประสิทธิภาพที่เหมาะสม

halo หรือ horns effect สามารถนำไปใช้ได้เมื่อผู้จัดการทราบถึงตัวอย่างที่โดดเด่นหรือล่าสุดของผลงานที่ดีหรือไม่ดีและสันนิษฐานจากสิ่งนี้ว่าผลการดำเนินงานทุกด้านของแต่ละบุคคลนั้นดีหรือไม่ดี

มันเป็นเพียงสิ่งที่ผู้คนผลิต - ผลผลิตของพวกเขา? หรือว่าพวกเขาผลิตมันอย่างไร - พฤติกรรมของพวกเขา? หรือเป็นทั้งสองอย่าง? ในความเป็นจริงทั้งสองอย่าง แต่ไม่ใช่ทุกคนที่จำสิ่งนั้นได้และส่งผลให้เกิดการประเมินผู้ต้องสงสัย

เพื่อเอาชนะปัญหาเหล่านี้จำเป็นต้อง -

• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแนวคิดของการปฏิบัติงานและสิ่งที่ก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ดีและไม่ดีเป็นที่เข้าใจโดยทุกคนที่เกี่ยวข้องผู้จัดการและพนักงาน

• สนับสนุนให้ผู้จัดการกำหนดและตกลงมาตรฐานและมาตรการประสิทธิผลล่วงหน้ากับผู้ที่เกี่ยวข้อง

• กระตุ้นและฝึกอบรมผู้คนให้หลีกเลี่ยงการกระโดดไปสู่ข้อสรุปเร็วเกินไปโดยระงับการตัดสินอย่างมีสติจนกว่าข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมดจะได้รับการตรวจสอบ

• จัดให้ผู้จัดการมีการฝึกฝนในการใช้ดุลยพินิจที่ช่วยให้พวกเขาค้นพบจุดอ่อนของตนเองและปรับปรุงเทคนิคของพวกเขา

การประเมินเรื่องเล่า

การประเมินเรื่องเล่าเป็นเพียงการสรุปมุมมองที่เป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับระดับการปฏิบัติงานที่ทำได้ อย่างน้อยที่สุดสิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าผู้จัดการต้องรวบรวมความคิดของตนเข้าด้วยกันและวางลงบนกระดาษ แต่บุคคลที่แตกต่างกันจะพิจารณาด้านต่างๆของประสิทธิภาพและจะไม่มีความสอดคล้องกันในเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมิน

ตามเนื้อผ้านี่เป็นกระบวนการจากบนลงล่าง - มีผลบังคับใช้ผู้จัดการบอกพนักงานของตนว่าพวกเขาคิดอย่างไรกับพวกเขาหรือที่แย่กว่านั้นคือบันทึกการตัดสินโดยไม่แจ้งให้พนักงานทราบ แนวทางเผด็จการนี้อาจแก้ไขได้โดยเปิดโอกาสให้แต่ละบุคคลแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับการตัดสินของผู้จัดการ หรือยังดีกว่าการสรุปสามารถจัดทำร่วมกันและตกลงกันได้

อันตรายคือผู้จัดการจะมีแนวโน้มที่จะสร้างการประเมินที่ไม่สุภาพโดยทั่วไปและไม่มีความหมายซึ่งให้คำแนะนำเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลยในการดำเนินการใด ๆ ที่จำเป็น มีเพียงไม่กี่คนที่แนะนำให้ใช้ความคิดอย่างรอบคอบและความพยายามอย่างจริงจังในการพูดสิ่งที่มีความหมาย แต่คนส่วนใหญ่นั้นโดดเด่นในเรื่องความเป็นกลาง

โดยทั่วไปของข้อความดังกล่าวคือ a loyal, conscientious and hard-working employee. คำพูดดังกล่าวอาจเป็นความจริง แต่ยังไม่เปิดเผยมากนัก มีการใช้สองวิธีในการบรรเทาปัญหานี้ วิธีการดั้งเดิมประการแรกคือการออกแนวทางที่กำหนดประเด็นที่จะครอบคลุม

แนวทางนี้ขอให้ผู้จัดการแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับคุณลักษณะที่กำหนดไว้หลายประการเช่นอุตสาหกรรมและการประยุกต์ใช้ความภักดีและความซื่อสัตย์ความร่วมมือความถูกต้องและความน่าเชื่อถือความรู้ในการทำงานและการใช้ความคิดริเริ่ม

เมื่อประเมินลักษณะเฉพาะเช่นอุตสาหกรรมและแอปพลิเคชันอาจมีการขอให้ผู้จัดการ: 'พิจารณาใบสมัครของแต่ละบุคคลในการทำงานและความกระตือรือร้นในการดำเนินงาน' อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติแนวทางประเภทนี้คลุมเครือมากจนความคิดเห็นไม่เป็นข้อมูล ดังนั้นแนวทางนี้จึงไม่น่าเชื่อถือเป็นส่วนใหญ่แม้ว่าจะยังคงอยู่ในแผนการเก่า ๆ

วิธีที่สองคือการขอความคิดเห็นเกี่ยวกับขอบเขตที่บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตกลงไว้ซึ่งอาจเพิ่มความคิดเห็นเกี่ยวกับพฤติกรรมต่อต้านหัวข้อกรอบความสามารถ อย่างน้อยสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับมาตรฐานที่ใช้ในการตัดสิน แต่ประสิทธิภาพของการทำนั้นเป็นเรื่องที่น่าสงสัย

เหตุผลเดียวในการรวมการประเมินการเล่าเรื่องเพื่อชี้ทางไปสู่การดำเนินการในอนาคตและจะไม่สามารถทำได้โดยเพียงแค่ใส่ความคิดเห็นลงบนกระดาษ เป็นการดีกว่าที่จะจัดเตรียมแผนปฏิบัติการให้เกิดจากการวิเคราะห์ประสิทธิภาพอย่างเป็นระบบในแง่ของผลลัพธ์และพฤติกรรมที่ควรเกิดขึ้นในระหว่างการประชุมทบทวน

วิธีการประเมินภาพ

อีกทางเลือกหนึ่งในการให้คะแนนคือการใช้วิธีการประเมินด้วยภาพ

สิ่งนี้อยู่ในรูปแบบของข้อตกลงระหว่างผู้จัดการและบุคคลว่าควรวางตำแหน่งหลังบนเมทริกซ์หรือตารางดังที่แสดงในรูปต่อไปนี้

สิ่งนี้นำเสนอด้วยสายตาและเป็นพื้นฐานที่ดีกว่าสำหรับการวิเคราะห์และการอภิปรายมากกว่าการให้คะแนนแบบกลไก การประเมินการมีส่วนร่วมหมายถึงผลลัพธ์และพฤติกรรมทัศนคติและแนวทางโดยรวม

แนวทางการตรวจสอบที่มาพร้อมกับเมทริกซ์นี้มีดังต่อไปนี้ -

คุณและผู้จัดการของคุณต้องตกลงกันสำหรับการประเมินโดยรวม สิ่งนี้จะถูกบันทึกไว้ในหน้าสรุปที่จุดเริ่มต้นของเอกสารการตรวจสอบ จุดมุ่งหมายคือการได้รับการประเมินความสมดุลของการมีส่วนร่วมของคุณตลอดทั้งปี การประเมินจะพิจารณาถึงวิธีการที่คุณปฏิบัติต่อความรับผิดชอบในบทบาทของคุณตามที่อธิบายไว้ในโปรไฟล์บทบาท บรรลุวัตถุประสงค์และการพัฒนาความสามารถตลอดทั้งปี การประเมินจะเกี่ยวข้องกับการขึ้นค่าจ้างในอนาคต

The grid on the annual performance review summaryมีขึ้นเพื่อให้ภาพรวมของการมีส่วนร่วมของคุณโดยรวม สิ่งนี้แทนที่วิธีการวัดระดับคะแนนแบบเดิม ๆ สะท้อนให้เห็นถึงความจริงที่ว่าการมีส่วนร่วมของคุณไม่ได้พิจารณาจากผลลัพธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวทางโดยรวมของคุณที่มีต่องานของคุณและวิธีที่คุณปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานและลูกค้า

The evidence recorded in the performance review จะใช้เพื่อสนับสนุนตำแหน่งที่ผู้จัดการของคุณวางเครื่องหมายบนเส้นตาราง การประเมินของพวกเขาเทียบกับแกนแนวตั้งจะขึ้นอยู่กับการประเมินประสิทธิภาพของคุณตามวัตถุประสงค์มาตรฐานการปฏิบัติงานที่อธิบายไว้ในโปรไฟล์บทบาทของคุณและความสำเร็จในการทำงานอื่น ๆ ที่บันทึกไว้ในการทบทวน

สิ่งเหล่านี้แสดงร่วมกัน ‘outputs’. การประเมินเทียบกับแกนนอนจะขึ้นอยู่กับการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยรวมเทียบกับคำจำกัดความระดับความสามารถสำหรับบทบาท

โปรดทราบว่าบุคคลที่เข้ามาใหม่ในบทบาทนี้อาจถูกจัดให้อยู่ในจตุภาคที่ต่ำกว่า แต่ไม่ควรถือเป็นการบ่งชี้ความต้องการในการพัฒนาและไม่ใช่การสะท้อนผลการดำเนินงานของแต่ละบุคคล

แนวทางอื่น ๆ

Halifax BOS ใช้แนวทาง 'เมทริกซ์' ที่คล้ายกัน ใช้สำหรับการประเมินการจัดการเพื่อแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพของพวกเขาเทียบกับเพื่อนร่วมงาน มันคือnot an ‘appraisal rating’ - จุดประสงค์ของเมทริกซ์คือการช่วยให้แต่ละบุคคลมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่พวกเขาทำได้ดีและในด้านใด ๆ เพื่อการปรับปรุง

สองมิติ - ผลการดำเนินงานและพฤติกรรมทางธุรกิจ (รูปแบบการจัดการ) - ได้รับการทบทวนบนเมทริกซ์ดังที่แสดงในภาพต่อไปนี้เพื่อให้แน่ใจว่ามีการอภิปรายอย่างรอบด้านเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมโดยรวมต่อความต้องการของบทบาททั้งหมดแทนที่จะมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ในปัจจุบันในระยะสั้น