การจัดการประสิทธิภาพ - คู่มือฉบับย่อ

การจัดการประสิทธิภาพสามารถกำหนดเป็นกระบวนการที่เป็นระบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรโดยการพัฒนาประสิทธิภาพของบุคคลและทีมที่ทำงานกับองค์กร เป็นวิธีการที่จะได้รับผลลัพธ์ที่ดีขึ้นจากองค์กรทีมงานและบุคคลโดยการทำความเข้าใจและจัดการผลการดำเนินงานของตนภายในกรอบของเป้าหมายมาตรฐานและข้อกำหนดด้านความสามารถ กล่าวอีกนัยหนึ่งการจัดการประสิทธิภาพเป็นกระบวนการจัดการกลยุทธ์การจัดการขององค์กร นี่คือวิธีแปลงแผนเป็นผลลัพธ์ที่ต้องการในองค์กร

การจัดการประสิทธิภาพเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ

การจัดการประสิทธิภาพเป็นบทบาทที่ยากที่จะเล่น บางคนมีปัญหาในการประเมินผลงาน การจัดการประสิทธิภาพเป็นเรื่องของแรงจูงใจและความร่วมมือ เมื่อมีการแบ่งปันผู้มุ่งหวังประเภทนี้กับพนักงานของคุณและพวกเขาเรียนรู้ที่จะเห็นด้วยวิธีนั้นการจัดการประสิทธิภาพจะกลายเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่จะช่วยให้ทีมของคุณประสบความสำเร็จมากขึ้น

การจัดการประสิทธิภาพไม่ใช่การวางแผนทรัพยากรมนุษย์

การบริหารผลงานบางครั้งเข้าใจผิดว่าเป็นระบบทรัพยากรบุคคลและบุคลากร แต่มันแตกต่างกันมากเมื่อพูดถึงการดำเนินการ การจัดการประสิทธิภาพประกอบด้วยวิธีการกระบวนการเครื่องมือซอฟต์แวร์และระบบที่จัดการประสิทธิภาพขององค์กรในขณะที่Human Resource Planning ดูแลเฉพาะความรับผิดชอบในการทำงานของพนักงานแต่ละคนและการส่งมอบงาน

ประโยชน์ของการจัดการประสิทธิภาพครอบคลุมไปถึงการเสริมสร้างการมีส่วนร่วมข้ามสายงานในการตัดสินใจและคำนวณการรับความเสี่ยงโดยการให้ข้อมูลที่ถูกต้องและเกี่ยวข้องมากขึ้นเพื่อดำเนินกลยุทธ์ขององค์กร

การจัดการประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับบทบาทการจัดการหลายอย่างซึ่งแสดงว่าคุณต้องเป็นนักสื่อสารผู้นำและผู้ทำงานร่วมกันด้วย แต่ละคนในทีมควรเข้าใจอย่างชัดเจนว่าความรับผิดชอบของตนคืออะไรและความคาดหวังจากพวกเขาคืออะไรและจะทำงานอย่างไรให้บรรลุเป้าหมาย

ขอบเขตและการใช้งาน

หลายองค์กรกระโดดจากโครงการปรับปรุงหนึ่งไปสู่อีกโครงการหนึ่งโดยหวังว่าหนึ่งในนั้นจะให้ผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่และเข้าใจยาก ผู้จัดการส่วนใหญ่จะรับทราบว่าการดึงคันโยกเพื่อการปรับปรุงไม่ค่อยส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนในระยะยาว กุญแจสำคัญในการปรับปรุงคือการบูรณาการและปรับสมดุลโปรแกรมต่างๆอย่างยั่งยืน คุณไม่สามารถทำลายห่วงโซ่ได้โดยใช้โปรแกรมการปรับปรุงเพียงโปรแกรมเดียวและยกเว้นโปรแกรมและโครงการริเริ่มอื่น ๆ

ควรมีความผูกพันที่แน่นแฟ้นระหว่างประเด็นและกลยุทธ์ขององค์กร ลักษณะที่องค์กรดำเนินการจัดการประสิทธิภาพอาจได้รับอิทธิพลจากประวัติเป้าหมายภารกิจวิสัยทัศน์ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์และปัญหาต่างๆที่เผชิญในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจการเมืองประชากรและเทคโนโลยี

Performance management is not free floating. หากเราลดความซับซ้อนเพียงเล็กน้อยการจัดการประสิทธิภาพมีไว้เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุกลยุทธ์ในวิธีที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อช่วยให้องค์กรอยู่รอดและแข่งขันได้ในตลาด

Performance management has no end point. บางครั้งสำหรับผู้จัดการที่มีงานยุ่งและทำงานหนักดูเหมือนว่านี่เป็นเหตุผลที่เราต้องผ่านการประเมินราคากับพนักงานและดำเนินการประเมินราคาให้เสร็จสิ้น การทำงานที่แข็งแกร่งและการปรับปรุงโดยบุคคลและการจัดการประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยมโดยผู้จัดการทุกคนที่รับผิดชอบในการทำงานร่วมกับทีมของตนเป็นสิ่งสำคัญในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

การวิจัยระบุว่าคนส่วนใหญ่ต้องการที่จะทำผลงานได้อย่างยอดเยี่ยม เมื่อผู้จัดการจัดการทีมและผลงานของแต่ละคนอย่างชำนาญสิ่งนี้จะกระตุ้นให้แต่ละคนภูมิใจในสิ่งที่พวกเขาทำ แม้ว่านี่จะเป็นลักษณะทั่วไปที่สำคัญ แต่ก็ดูเหมือนว่าบุคคลส่วนใหญ่ต้องการทำงานที่ดีทำให้ความเป็นผู้นำในการจัดการประสิทธิภาพของเราเป็นโอกาสแบบเรียลไทม์

การจัดการประสิทธิภาพเป็นเรื่องเกี่ยวกับ aligning individual objectives to organizational objectivesและสร้างความมั่นใจว่าแต่ละบุคคลยึดถือค่านิยมหลักขององค์กร จัดให้มีการกำหนดความคาดหวังในแง่ของความรับผิดชอบตามบทบาทและความรับผิดชอบที่คาดว่าจะทำทักษะที่คาดว่าจะมีและพฤติกรรมที่คาดว่าจะเป็น

จุดมุ่งหมายโดยรวมของการจัดการประสิทธิภาพคือการสร้างวัฒนธรรมที่ดีซึ่งบุคคลและทีมงานมีความรับผิดชอบในการพัฒนาทักษะของตนเองและองค์กรของตน

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดการประสิทธิภาพเป็นข้อมูลเกี่ยวกับการบรรลุวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลตามวัตถุประสงค์ขององค์กรและทำให้มั่นใจว่าทุกคนกำลังดำเนินการไปสู่เป้าหมายนั้น

จุดมุ่งหมายอีกประการหนึ่งคือการพัฒนาขีดความสามารถของบุคคลเพื่อตอบสนองความคาดหวังขององค์กร โดยหลักแล้วการจัดการประสิทธิภาพจะเกี่ยวข้องกับการสนับสนุนและคำแนะนำสำหรับผู้ที่ต้องการพัฒนา

ประเด็นหลักในการบรรลุจุดมุ่งหมายของการจัดการประสิทธิภาพคือ -

  • เพิ่มขีดความสามารถสร้างแรงจูงใจและให้รางวัลแก่พนักงานเพื่อทำหน้าที่ให้ดีที่สุดสำหรับองค์กร

  • มุ่งเน้นไปที่งานของพนักงานสิ่งที่ถูกต้องและทำให้พวกเขาทำถูกต้อง การกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลของทุกคนไปสู่เป้าหมายขององค์กร

  • การจัดการเชิงรุกและการจัดหาทรัพยากรประสิทธิภาพตามวัตถุประสงค์ขององค์กร

  • การเชื่อมโยงการปฏิบัติงานกับความสำเร็จของกลยุทธ์องค์กรและแผนการบริการของสภา

  • การจัดวางวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลกับแผนทีมแผนกและองค์กร การนำเสนอวัตถุประสงค์พร้อมเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนโดยใช้มาตรการทั้งแบบอ่อนและตัวเลข การตรวจสอบประสิทธิภาพและการดำเนินการอย่างต่อเนื่องตามความจำเป็น

  • บุคคลทุกคนมีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการเพื่อให้บรรลุและมาตรฐานที่คาดหวังและสิ่งที่ก่อให้เกิดความสำเร็จโดยรวมขององค์กร ได้รับคำติชมอย่างสม่ำเสมอยุติธรรมถูกต้องและการฝึกสอนเพื่อยืดอกและกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุสิ่งที่ดีที่สุด

การจัดการประสิทธิภาพเป็นกระบวนการที่วางแผนไว้ล่วงหน้าซึ่งองค์ประกอบหลักคือข้อตกลงการวัดผลและข้อเสนอแนะ

ต่อไปนี้เป็นลักษณะของการจัดการประสิทธิภาพ -

วัดผลลัพธ์ของประสิทธิภาพที่ส่งมอบ

เกี่ยวข้องกับการวัดผลลัพธ์ของประสิทธิภาพที่ส่งมอบเทียบกับความคาดหวังที่แสดงเป็นวัตถุประสงค์ โดยมุ่งเน้นที่เป้าหมายมาตรฐานและมาตรการด้านประสิทธิภาพ ขึ้นอยู่กับข้อตกลงของข้อกำหนดบทบาทวัตถุประสงค์และการปรับปรุงประสิทธิภาพและแผนพัฒนาส่วนบุคคล

เกี่ยวข้องกับปัจจัยการผลิตและค่า

การจัดการประสิทธิภาพยังเกี่ยวข้องกับปัจจัยนำเข้าและค่า ปัจจัยนำเข้าคือความรู้ทักษะและพฤติกรรมที่จำเป็นในการสร้างผลลัพธ์ที่คาดหวังจากแต่ละบุคคล

กระบวนการที่ต่อเนื่องและยืดหยุ่น

การจัดการประสิทธิภาพเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและยืดหยุ่นซึ่งเกี่ยวข้องกับผู้จัดการและผู้ที่พวกเขาจัดการทำหน้าที่เป็นหุ้นส่วนภายในกรอบที่กำหนดว่าพวกเขาจะทำงานร่วมกันได้ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการได้อย่างไร

ตามหลักการบริหารตามสัญญาและข้อตกลง

เป็นไปตามหลักการบริหารตามสัญญาและข้อตกลงมากกว่าการจัดการตามคำสั่ง อาศัยฉันทามติและความร่วมมือมากกว่าการควบคุมหรือบีบบังคับ

มุ่งเน้นไปที่การวางแผนและการปรับปรุงประสิทธิภาพในอนาคต

การจัดการประสิทธิภาพยังมุ่งเน้นไปที่การวางแผนและการปรับปรุงประสิทธิภาพในอนาคตมากกว่าการประเมินผลการดำเนินงานย้อนหลัง มันทำหน้าที่เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและวิวัฒนาการซึ่งประสิทธิภาพจะดีขึ้นในช่วงเวลาหนึ่ง และเป็นพื้นฐานสำหรับการหารือระหว่างผู้จัดการและบุคคลเกี่ยวกับประสิทธิภาพและความต้องการในการพัฒนาเป็นประจำและบ่อยครั้ง

ต่อไปนี้เป็นข้อกังวลหลักของการจัดการประสิทธิภาพ -

ความกังวลเกี่ยวกับผลลัพธ์กระบวนการและปัจจัยการผลิต

การจัดการประสิทธิภาพจะเกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ (ผลสัมฤทธิ์ของผลลัพธ์) และผลลัพธ์ (ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับประสิทธิภาพ) แต่ยังเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์เหล่านี้ (ความสามารถ) และปัจจัยนำเข้าในแง่ของความสามารถ (ความรู้ทักษะและความสามารถ) ที่คาดหวังจากทีมงานและบุคคลที่เกี่ยวข้อง

กังวลกับการวางแผน

การบริหารผลงานเกี่ยวข้องกับการวางแผนล่วงหน้าเพื่อบรรลุความสำเร็จในอนาคต ซึ่งหมายถึงการกำหนดความคาดหวังที่แสดงเป็นวัตถุประสงค์และในแผนธุรกิจ

กังวลกับการวัดผลและการทบทวน

ถ้าวัดไม่ได้ก็จัดการไม่ได้ การบริหารผลงานเกี่ยวข้องกับการวัดผลและการทบทวนความก้าวหน้าในการบรรลุวัตถุประสงค์เพื่อเป็นพื้นฐานในการดำเนินการ

กังวลกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ความกังวลเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตั้งอยู่บนความเชื่อที่ว่าการพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุมาตรฐานที่สูงขึ้นในทุกส่วนขององค์กรจะช่วยให้ได้รับผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้นซึ่งจะสร้างประสิทธิภาพที่เหนือกว่า

ซึ่งหมายถึงการชี้แจงว่าประสิทธิผลขององค์กรทีมและบุคคลมีลักษณะอย่างไรและดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าระดับประสิทธิผลที่กำหนดไว้นั้นจะบรรลุผล การสร้างวัฒนธรรมที่ผู้จัดการบุคคลและกลุ่มรับผิดชอบในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจอย่างต่อเนื่องรวมถึงทักษะความสามารถและการมีส่วนร่วมของตนเอง

คำนึงถึงการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

การบริหารผลงานเกี่ยวข้องกับการสร้างวัฒนธรรมซึ่งการเรียนรู้และการพัฒนาขององค์กรและส่วนบุคคลเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง เป็นแนวทางในการบูรณาการการเรียนรู้และการทำงานเพื่อให้ทุกคนเรียนรู้จากความสำเร็จและความท้าทายที่มีอยู่ในกิจกรรมประจำวันของพวกเขา

ความห่วงใยในการสื่อสาร

การจัดการประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับการสื่อสาร สิ่งนี้ทำได้โดยการสร้างบรรยากาศที่มีการเจรจาต่อเนื่องระหว่างผู้จัดการและสมาชิกในทีมเพื่อกำหนดความคาดหวังและแบ่งปันข้อมูลเกี่ยวกับภารกิจค่านิยมและวัตถุประสงค์ขององค์กร สร้างความเข้าใจร่วมกันในสิ่งที่จะบรรลุและกรอบในการจัดการและพัฒนาคนเพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุผลสำเร็จ

ความห่วงใยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

การจัดการผลการปฏิบัติงานเกี่ยวข้องกับการตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดขององค์กรผู้บริหารพนักงานลูกค้าซัพพลายเออร์และประชาชนทั่วไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งพนักงานจะได้รับการปฏิบัติในฐานะหุ้นส่วนในองค์กรที่มีการเคารพผลประโยชน์ซึ่งมีการแสวงหาและรับฟังความคิดเห็นและผู้ที่ได้รับการสนับสนุนให้มีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์และแผนงานสำหรับทีมของพวกเขาและเพื่อตัวพวกเขาเอง

กังวลเรื่องความโปร่งใส

หลักจริยธรรม 4 ประการที่ควรควบคุมการดำเนินงานของกระบวนการบริหารผลงาน เหล่านี้คือ -

  • เคารพในแต่ละบุคคล
  • ความเคารพซึ่งกันและกัน
  • ความเป็นธรรมตามขั้นตอน
  • ความโปร่งใสในการตัดสินใจ

ประสิทธิภาพคืออะไร?

ประสิทธิภาพสามารถกำหนดได้ง่ายๆในแง่ของการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงปริมาณ แต่ประสิทธิภาพไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของสิ่งที่ผู้คนประสบความสำเร็จ แต่ยังรวมถึงวิธีที่พวกเขาบรรลุ ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงมาจากพฤติกรรมที่เหมาะสมและการใช้ความรู้ทักษะและความสามารถที่จำเป็นอย่างมีประสิทธิผล

การจัดการผลการปฏิบัติงานต้องตรวจสอบว่าบรรลุผลอย่างไรเนื่องจากสิ่งนี้ให้ข้อมูลที่จำเป็นในการพิจารณาสิ่งที่ต้องทำเพื่อปรับปรุงผลลัพธ์เหล่านั้น แนวคิดของการแสดงได้รับการแสดงออกโดย Brumbrach (1988) ดังนี้ 'ประสิทธิภาพหมายถึงทั้งพฤติกรรมและผลลัพธ์ พฤติกรรมเล็ดลอดออกมาจากนักแสดงและเปลี่ยนการแสดงจากนามธรรมเป็นการกระทำ

ไม่ใช่แค่เครื่องมือเพื่อผลลัพธ์เท่านั้นพฤติกรรมยังเป็นผลลัพธ์ที่เหมาะสมซึ่งเป็นผลมาจากความพยายามทางจิตใจและร่างกายที่ใช้กับงานและสามารถตัดสินได้นอกเหนือจากผลลัพธ์ คำจำกัดความของประสิทธิภาพนี้นำไปสู่ข้อสรุปว่าเมื่อต้องพิจารณาถึงการจัดการประสิทธิภาพทั้งพฤติกรรมและผลลัพธ์

ไม่ใช่คำถามเพียงแค่การพิจารณาความสำเร็จของเป้าหมายตามที่เคยเกิดขึ้น management-by-objectivesโครงการ จำเป็นต้องรวมปัจจัยด้านความสามารถไว้ในกระบวนการ นี่คือสิ่งที่เรียกว่า‘mixed model’ ของการจัดการประสิทธิภาพซึ่งครอบคลุมถึงความสำเร็จของระดับความสามารถที่คาดหวังตลอดจนการกำหนดวัตถุประสงค์และการทบทวน

ความสำคัญของประสิทธิภาพ

ผลการดำเนินงานเป็นเรื่องของค่านิยมหลักขององค์กร นี่เป็นลักษณะของพฤติกรรม แต่มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ผู้คนทำเพื่อตระหนักถึงคุณค่าหลักเช่นconcern for quality, concern for people, concern for equal opportunity and operating ethically. หมายถึงการแปลงค่า espoused เป็นค่าที่ใช้: ทำให้มั่นใจว่าวาทศิลป์กลายเป็นความจริง

ความหมายของการจัดตำแหน่ง

วัตถุประสงค์ที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของการจัดการประสิทธิภาพคือการกำหนดวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคลและขององค์กร ซึ่งหมายความว่าสิ่งที่ผู้คนทำในที่ทำงานนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร

แนวคิดที่แท้จริงเกี่ยวกับการปฏิบัติงานเกี่ยวข้องกับแนวทางในการสร้างวิสัยทัศน์ของวัตถุประสงค์และจุดมุ่งหมายขององค์กรโดยเฉพาะซึ่งจะช่วยให้พนักงานแต่ละคนเข้าใจและตระหนักถึงส่วนของความรับผิดชอบโดยความช่วยเหลือซึ่งพวกเขาจะจัดการและเพิ่มประสิทธิภาพของ ทั้งบุคคลและองค์กร

ในองค์กรการจัดตำแหน่งเป็นขั้นตอนของวัตถุประสงค์จากไฟล์ top to bottomและในแต่ละระดับจะมีการกำหนดวัตถุประสงค์ของทีมหรือส่วนบุคคลโดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายระดับที่สูงกว่า แต่ควรเป็นกระบวนการที่โปร่งใสซึ่งบุคคลและทีมงานจะได้รับโอกาสในการกำหนดเป้าหมายของตนเองภายในกรอบที่กำหนดโดยวัตถุประสงค์กลยุทธ์และค่านิยมขององค์กร

วัตถุประสงค์ควรเป็น agreedไม่ได้ตั้งค่าและควรบรรลุข้อตกลงนี้ผ่านการหารือแบบเปิดที่เกิดขึ้นระหว่างผู้จัดการและบุคคลตลอดทั้งปี กล่าวอีกนัยหนึ่งสิ่งนี้จะต้องถูกมองว่าเป็นหุ้นส่วนที่มีความรับผิดชอบร่วมกันและมีการกำหนดความคาดหวังร่วมกัน

การจัดการความคาดหวัง

การบริหารผลงานเป็นหลักเกี่ยวกับการบริหารความคาดหวัง สร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับสิ่งที่จำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพและวิธีการที่จะบรรลุผลโดยการชี้แจงและตกลงสิ่งที่คาดหวังให้ผู้คนทำและวิธีที่พวกเขาคาดหวังให้ประพฤติปฏิบัติและใช้ข้อตกลงเหล่านี้เป็นพื้นฐานในการวัดการทบทวนและการจัดทำ แผนการปรับปรุงและพัฒนาประสิทธิภาพ

ความสำคัญของพฤติกรรมการตัดสินใจ

การจัดการประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับการส่งเสริมพฤติกรรมการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิผล พฤติกรรมการใช้ดุลยพินิจหมายถึงทางเลือกที่ผู้คนตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการทำงานของตนและความพยายามการดูแลนวัตกรรมและพฤติกรรมการผลิตที่แสดงออกมา

มันเป็นความแตกต่างระหว่างคนเพิ่งทำงานกับคนทำงานที่ยอดเยี่ยม

หลังจากการวิจัยในปี 2554 นักวิจัยพบว่าผู้ปฏิบัติงานด้านการจัดการประสิทธิภาพมีมุมมองดังต่อไปนี้ -

  • เราคาดหวังว่าผู้จัดการสายงานจะยอมรับว่าการจัดการประสิทธิภาพเป็นประโยชน์ต่อการจัดการทีมของพวกเขามากกว่างานที่น่าเบื่อ

  • การจัดการประสิทธิภาพเป็นเรื่องของการฝึกสอนชี้แนะจูงใจและให้รางวัลเพื่อนร่วมงานเพื่อช่วยปลดปล่อยศักยภาพและปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร เมื่อทำงานได้ดีจะสร้างขึ้นจากความเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยมและความสัมพันธ์ในการฝึกสอนที่มีคุณภาพสูงระหว่างผู้จัดการและทีมงาน

  • การจัดการประสิทธิภาพได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งที่เราทำนั้นได้รับการชี้นำโดยค่านิยมของเราและเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กร

แนวทางหลักการบริหารผลงาน

จำเป็นต้องระบุสาเหตุใด ๆ ที่อยู่ภายนอกงานและอยู่นอกการควบคุมของทั้งผู้จัดการหรือบุคคล ปัจจัยใด ๆ ที่are ภายใต้การควบคุมของบุคคลและผู้จัดการสามารถได้รับการพิจารณา

ขั้นแรกกระบวนการจัดการประสิทธิภาพทั้งหมด - coaching, counselling, feedback, tracking, recognitionและอื่น ๆ - ควรส่งเสริมการพัฒนา ตามหลักการแล้วสมาชิกในทีมจะเติบโตและพัฒนาผ่านปฏิสัมพันธ์เหล่านี้ ประการที่สองเมื่อผู้จัดการและสมาชิกในทีมถามว่าพวกเขาต้องการอะไร - สามารถทำได้เพื่อทำสิ่งที่ใหญ่กว่าและดีกว่า - พวกเขาจะก้าวไปสู่การพัฒนาเชิงกลยุทธ์

นักวิจัยยังได้รับมุมมองเพิ่มเติมดังต่อไปนี้จากผู้ปฏิบัติงานเกี่ยวกับการจัดการประสิทธิภาพ -

  • เครื่องมือการจัดการที่ช่วยผู้จัดการในการจัดการ
  • ขับเคลื่อนโดยวัตถุประสงค์และค่านิยมขององค์กร
  • เพื่อให้ได้โซลูชันที่ใช้งานได้จริง
  • สนใจเฉพาะสิ่งที่คุณทำได้และได้รับการปรับปรุงที่มองเห็นได้
  • มุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมากกว่างานเอกสาร
  • มันเกี่ยวกับวิธีที่เราจัดการคนไม่ใช่ระบบ
  • การจัดการประสิทธิภาพคือสิ่งที่ผู้จัดการทำ: กระบวนการจัดการตามธรรมชาติ
  • ตามหลักการที่ยอมรับ แต่ดำเนินการได้อย่างยืดหยุ่น
  • ความสำเร็จขึ้นอยู่กับสิ่งที่องค์กรเป็นและจำเป็นต้องอยู่ในวัฒนธรรมการปฏิบัติงาน

การจัดการประสิทธิภาพไม่ใช่การประเมินประสิทธิภาพ

บางครั้งสันนิษฐานว่าการประเมินประสิทธิภาพเป็นสิ่งเดียวกับการจัดการประสิทธิภาพ แต่มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ

  • การประเมินผลงานสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการประเมินอย่างเป็นทางการและการให้คะแนนของแต่ละบุคคลโดยผู้จัดการของพวกเขาในการประชุมทบทวนประจำปี

  • ในทางตรงกันข้ามการจัดการประสิทธิภาพเป็นกระบวนการจัดการที่ต่อเนื่องและกว้างขึ้นครอบคลุมและเป็นธรรมชาติมากขึ้นซึ่งชี้แจงความคาดหวังร่วมกันเน้นบทบาทการสนับสนุนของผู้จัดการที่คาดว่าจะทำหน้าที่เป็นโค้ชมากกว่าผู้ตัดสินและมุ่งเน้นไปที่อนาคต

การประเมินผลการปฏิบัติงานได้รับความไม่น่าเชื่อถือเนื่องจากบ่อยครั้งที่มีการดำเนินการแบบบนลงล่างและส่วนใหญ่เป็นระบบราชการที่แผนกทรัพยากรบุคคลเป็นเจ้าของมากกว่าผู้จัดการสายงาน มักเป็นการมองย้อนกลับโดยจดจ่อกับสิ่งที่ผิดพลาดแทนที่จะมองไปข้างหน้าเพื่อตอบสนองความต้องการในการพัฒนาในอนาคต

แผนการประเมินประสิทธิภาพมีอยู่แยกต่างหาก ความเชื่อมโยงกับความต้องการของธุรกิจมีน้อยหรือไม่มีเลย ผู้จัดการสายงานมักปฏิเสธแผนการประเมินผลการปฏิบัติงานว่าใช้เวลานานและไม่เกี่ยวข้อง พนักงานไม่พอใจกับลักษณะผิวเผินที่มีการประเมินโดยผู้จัดการที่ขาดทักษะที่จำเป็น

สัญญาทางจิตวิทยากับการจัดการประสิทธิภาพ

แนวคิดของสัญญาทางจิตวิทยาเป็นระบบความเชื่อที่ครอบคลุมถึงการกระทำที่พนักงานเชื่อว่าคาดหวังจากพวกเขาและสิ่งที่พวกเขาคาดหวังตอบแทนจากนายจ้าง เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับassumptions, expectations, promises and mutual obligations. สัญญาทางจิตวิทยาเป็น 'สัญญาและสัญญาซึ่งกันและกันโดยให้คำมั่นสัญญาต่อพฤติกรรมบางอย่างของพนักงานเพื่อเป็นการตอบแทนการกระทำบางอย่างในส่วนของนายจ้าง

สัญญาทางจิตวิทยาเชิงบวกคือสัญญาที่ทั้งสองฝ่าย - ลูกจ้างและนายจ้างบุคคลและผู้จัดการ - ตกลงในความคาดหวังร่วมกันและดำเนินการตามแนวทางปฏิบัติเพื่อให้เกิดความคาดหวังเหล่านั้น

สัญญาทางจิตวิทยาเชิงบวกเป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การพิจารณาอย่างจริงจังเนื่องจากมีความเชื่อมโยงอย่างมากกับความมุ่งมั่นที่สูงขึ้นต่อองค์กรความพึงพอใจของพนักงานที่สูงขึ้นและความสัมพันธ์ในการจ้างงานที่ดีขึ้น การจัดการประสิทธิภาพมีส่วนสำคัญในการพัฒนาสัญญาทางจิตวิทยาเชิงบวก

กระบวนการจัดการประสิทธิภาพสามารถช่วยชี้แจงสัญญาทางจิตวิทยาและทำให้เป็นบวกมากขึ้นโดย -

  • เป็นพื้นฐานสำหรับข้อตกลงร่วมและคำจำกัดความของบทบาท

  • การสื่อสารความคาดหวังในรูปแบบของเป้าหมายมาตรฐานการปฏิบัติงานข้อกำหนดเชิงพฤติกรรม (สมรรถนะ) และการรักษาค่านิยมหลัก

  • การได้รับข้อตกลงเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมทั้งสองฝ่ายต้องทำเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง

  • การกำหนดระดับการสนับสนุนที่จะใช้โดยผู้จัดการ

  • ให้รางวัลที่เสริมสร้างข้อความเกี่ยวกับความคาดหวัง

  • ให้โอกาสพนักงานในการอภิปรายทบทวนผลงานเพื่อชี้แจงประเด็นเกี่ยวกับงานของพวกเขา

ในบทนี้ให้เราเข้าใจกระบวนการของการจัดการประสิทธิภาพ การจัดการประสิทธิภาพเป็นการจัดการกระบวนการซึ่งประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆดังต่อไปนี้ -

  • Plan - ตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรและจะทำอย่างไร

  • Act - ดำเนินงานที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผน

  • Monitor - ดำเนินการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับสิ่งที่กำลังทำและวัดผลเพื่อประเมินความคืบหน้าในการนำแผนไปปฏิบัติ

  • Review - พิจารณาสิ่งที่ประสบความสำเร็จและในแง่นี้กำหนดสิ่งที่ต้องทำเพิ่มเติมและการดำเนินการแก้ไขที่จำเป็นหากผลการดำเนินงานไม่เป็นไปตามแผน

ลำดับของกิจกรรมนี้สามารถแสดงเป็นวัฏจักรต่อเนื่องดังแสดงในรูปต่อไปนี้ -

วงจรการจัดการประสิทธิภาพ

การจัดการประสิทธิภาพสามารถอธิบายได้ว่าเป็นวัฏจักรของกระบวนการที่ต่อเนื่องดังแสดงในรูปต่อไปนี้ซึ่งเป็นไปตามลำดับการทบทวนแผนปฏิบัติ - ตรวจสอบตามที่อธิบายไว้ข้างต้น

ลำดับการจัดการประสิทธิภาพ

ลำดับของกระบวนการที่ดำเนินการในวงจรนี้และผลลัพธ์ที่เป็นไปได้แสดงไว้ในรูปต่อไปนี้ -

กิจกรรมการจัดการประสิทธิภาพ

ตอนนี้ให้เราพูดถึงกิจกรรมที่เกิดขึ้นในการจัดการประสิทธิภาพ กิจกรรมหลัก ได้แก่ -

  • Role definition, ซึ่งมีการตกลงพื้นที่ผลลัพธ์หลักและข้อกำหนดด้านความสามารถ

  • The performance agreement, which defines expectations - สิ่งที่บุคคลต้องบรรลุในรูปแบบของวัตถุประสงค์วิธีการวัดผลการปฏิบัติงานและความสามารถที่จำเป็นในการส่งมอบผลลัพธ์ที่ต้องการ

  • The performance improvement plan, ซึ่งระบุสิ่งที่แต่ละบุคคลควรทำเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพเมื่อจำเป็น

  • The personal development plan, ซึ่งกำหนดการกระทำที่ผู้คนควรทำเพื่อพัฒนาความรู้และทักษะและเพิ่มระดับความสามารถ

  • Managing performance throughout the year,เมื่อมีการดำเนินการเพื่อดำเนินการตามข้อตกลงด้านประสิทธิภาพและการปรับปรุงประสิทธิภาพและแผนพัฒนาส่วนบุคคลในขณะที่แต่ละคนดำเนินการกับงานประจำวันและกิจกรรมการเรียนรู้ที่วางแผนไว้ ซึ่งรวมถึงกระบวนการที่ต่อเนื่องในการให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับประสิทธิภาพการดำเนินการทบทวนความคืบหน้าอย่างไม่เป็นทางการวัตถุประสงค์ที่อัปเดตและหากจำเป็นการจัดการกับปัญหาด้านประสิทธิภาพ

  • Performance review is an evaluation stage,ซึ่งการทบทวนผลการดำเนินงานในช่วงเวลาหนึ่งจะเกิดขึ้นโดยครอบคลุมประเด็นต่างๆเช่นความสำเร็จความคืบหน้าและปัญหาเป็นพื้นฐานสำหรับส่วนถัดไปของวงจรต่อเนื่อง - ข้อตกลงด้านการปฏิบัติงานที่แก้ไขและการปรับปรุงประสิทธิภาพและแผนพัฒนาส่วนบุคคล นอกจากนี้ยังสามารถนำไปสู่การให้คะแนนประสิทธิภาพ

การจัดการประสิทธิภาพในการดำเนินการ

การจัดการประสิทธิภาพไม่ควรเหมือนระบบที่ใช้การประเมินอย่างเป็นทางการเป็นระยะ ๆ และเอกสารรายละเอียด กิจกรรมควรมีเหตุผลในแง่ของการมีส่วนร่วมในแนวทางโดยรวมซึ่งทุกด้านของกระบวนการจัดการประสิทธิภาพได้รับการออกแบบ

ดังนั้นในทุกองค์กรจึงมีความจำเป็นที่จะต้องประกาศว่าเหตุใดการจัดการประสิทธิภาพจึงมีความสำคัญวิธีการทำงานและผลกระทบที่ผู้คนจะได้รับ คำประกาศควรได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงที่มองเห็นได้และต่อเนื่องและควรเน้นที่จะพัฒนาวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงและบูรณาการเป้าหมายขององค์กรและส่วนบุคคล

การจัดการผลการปฏิบัติงานตระหนักถึงความจริงที่ว่าเราทุกคนสร้างมุมมองของคนที่ทำงานให้กับองค์กรและยังควรแสดงมุมมองนั้นอย่างชัดเจนกับกรอบการอ้างอิง

การจัดการประสิทธิภาพช่วยให้ผู้คนลงมือปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลตามที่วางแผนไว้และตกลงกัน มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ต้องทำสิ่งที่ควรทำและสิ่งที่จะบรรลุ แต่ก็เกี่ยวข้องกับการพัฒนาคนอย่างเท่าเทียมกัน - ช่วยให้พวกเขาเรียนรู้ - และให้การสนับสนุนที่พวกเขาจำเป็นต้องทำให้ดีในปัจจุบันและอนาคต

ข้อตกลงด้านประสิทธิภาพ

กรอบสำหรับการจัดการประสิทธิภาพจัดทำโดยข้อตกลงด้านประสิทธิภาพซึ่งเป็นผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานและการวางแผนการพัฒนา ข้อตกลงดังกล่าวเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการผลการดำเนินงานตลอดทั้งปีและเพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงและพัฒนากิจกรรมต่างๆ

ข้อตกลงด้านประสิทธิภาพใช้เป็นจุดอ้างอิงในการทบทวนประสิทธิภาพและความสำเร็จของการปรับปรุงและแผนพัฒนา การวางแผนประสิทธิภาพและการพัฒนาดำเนินการร่วมกันโดยผู้จัดการและบุคคล การอภิปรายเหล่านี้ควรนำไปสู่ข้อตกลงเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำโดยทั้งสองฝ่าย

จุดเริ่มต้นสำหรับการดำเนินงานและแผนการพัฒนาจัดทำโดยโปรไฟล์บทบาทซึ่งกำหนดผลลัพธ์ความรู้และทักษะและพฤติกรรมที่จำเป็น สิ่งนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการตกลงวัตถุประสงค์และมาตรการด้านประสิทธิภาพ แผนการปฏิบัติงานและการพัฒนาส่วนบุคคลได้มาจากการวิเคราะห์ข้อกำหนดบทบาทและประสิทธิภาพในการปฏิบัติตาม

โปรไฟล์บทบาท

พื้นฐานของข้อตกลงด้านการปฏิบัติงานและการพัฒนาคือโครงร่างบทบาทซึ่งกำหนดบทบาทในแง่ของผลลัพธ์หลักที่คาดหวังสิ่งที่ผู้มีบทบาทคาดว่าจะรู้และสามารถทำได้และคาดว่าพวกเขาจะประพฤติตัวอย่างไรในแง่ของสมรรถนะเชิงพฤติกรรม และการรักษาค่านิยมหลักขององค์กร ต้องอัปเดตโปรไฟล์บทบาททุกครั้งที่มีการพัฒนาข้อตกลงด้านประสิทธิภาพอย่างเป็นทางการ

การพัฒนาโปรไฟล์บทบาท

ในการพัฒนาโปรไฟล์บทบาทจำเป็นที่ผู้จัดการสายงานและบุคคลจะต้องร่วมมือกันและตกลงกันในประเด็นสำคัญของผลลัพธ์กำหนดสิ่งที่ผู้มีบทบาทจำเป็นต้องรู้และสามารถทำได้และตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีความเข้าใจซึ่งกันและกันเกี่ยวกับพฤติกรรม ความสามารถที่จำเป็นและค่านิยมหลักที่คาดว่าผู้ถือบทบาทจะต้องรักษาไว้

การกำหนดพื้นที่ผลลัพธ์หลัก

เมื่อแนะนำการจัดการประสิทธิภาพควรหาสิ่งที่ต้องทำแทนที่จะมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ต้องบรรลุ

ในการกำหนดประเด็นสำคัญของผลลัพธ์ผู้จัดการของพวกเขาควรถามคำถามต่อไปนี้ -

  • คุณคิดว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดที่คุณต้องทำคืออะไร?
  • สิ่งใดที่คุณเชื่อว่าคุณคาดว่าจะประสบความสำเร็จในแต่ละด้านเหล่านี้
  • คุณจะรู้ได้อย่างไรว่าคุณทำสำเร็จหรือไม่?

คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้อาจต้องแยกออก - มักจะส่งผลให้มีข้อมูลที่สับสนจำนวนมากซึ่งต้องได้รับการวิเคราะห์เพื่อให้สามารถแยกแยะกิจกรรมต่างๆและปรับแต่งให้เหมาะสมกับประเด็นสำคัญเจ็ดหรือแปดประเด็น

กระบวนการนี้ต้องใช้ทักษะบางอย่างซึ่งต้องได้รับการพัฒนาโดยการฝึกฝนตามด้วยการฝึกฝน เป็นพื้นที่ที่ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR สามารถฝึกสอนและติดตามผลแบบตัวต่อตัวหลังจากการฝึกอบรมครั้งแรกได้

การกำหนดความสามารถทางเทคนิค

เพื่อกำหนดความสามารถทางเทคนิคกล่าวคือสิ่งที่ผู้คนต้องรู้และสามารถทำได้ ต้องตอบคำถามสามข้อ -

  • ในการดำเนินบทบาทนี้อย่างมีประสิทธิภาพผู้ถือบทบาทควรจะทำอะไรได้บ้างเกี่ยวกับแต่ละส่วนของผลลัพธ์หลัก

  • ความรู้และทักษะอะไรบ้างในแง่ของคุณสมบัติความรู้ทางเทคนิคและขั้นตอนการแก้ปัญหาการวางแผนและทักษะการสื่อสาร ฯลฯ ผู้มีบทบาทจำเป็นต้องปฏิบัติตามบทบาทนี้อย่างมีประสิทธิผล?

  • จะมีใครรู้ได้อย่างไรว่าเมื่อไหร่บทบาทนี้ดำเนินไปด้วยดี?

การกำหนดความสามารถด้านพฤติกรรม

แนวทางปกติในการรวมความสามารถเชิงพฤติกรรมไว้ในข้อตกลงด้านประสิทธิภาพคือการใช้กรอบสมรรถนะที่พัฒนาขึ้นสำหรับองค์กร จากนั้นผู้จัดการและบุคคลสามารถหารือเกี่ยวกับผลกระทบของกรอบงานในขั้นตอนการวางแผน ต่อไปนี้เป็นตัวอย่างของกรอบความสามารถ -

  • Personal drive - แสดงให้เห็นถึงการขับเคลื่อนที่จะบรรลุทำหน้าที่อย่างมั่นใจด้วยความแน่วแน่และความยืดหยุ่น

  • Business awareness - ระบุและสำรวจโอกาสทางธุรกิจทำความเข้าใจเกี่ยวกับข้อกังวลทางธุรกิจและลำดับความสำคัญขององค์กรและแสวงหาวิธีการเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรมีลักษณะทางธุรกิจมากขึ้น

  • Teamwork - ทำงานร่วมกันและยืดหยุ่นกับสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีมด้วยความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับบทบาทที่จะต้องเล่นในฐานะสมาชิกในทีม

  • Communication - สื่อสารอย่างชัดเจนและโน้มน้าวใจทั้งปากเปล่าหรือเป็นลายลักษณ์อักษร

  • Customer focus - ใช้ความระมัดระวังอย่างไม่หยุดยั้งในการดูแลผลประโยชน์ของลูกค้าภายนอกและภายในเพื่อให้แน่ใจว่าความต้องการความต้องการและความคาดหวังของพวกเขาจะบรรลุหรือเกินจริง

  • Developing others - ส่งเสริมการพัฒนาสมาชิกในทีมของเขาหรือเธอให้ข้อเสนอแนะการสนับสนุนการให้กำลังใจและการฝึกสอน

  • Flexibility - ปรับตัวและทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสถานการณ์ที่แตกต่างกันและทำงานได้หลากหลาย

  • Leadership - ชี้แนะส่งเสริมและกระตุ้นให้บุคคลและทีมงานบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ

  • Planning - ตัดสินใจเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติเพื่อให้แน่ใจว่าทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการจะพร้อมใช้งานและกำหนดเวลาโปรแกรมการทำงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์สุดท้ายที่กำหนดไว้

  • Problem solving - สถานการณ์การวิเคราะห์วินิจฉัยปัญหาระบุประเด็นสำคัญสร้างและประเมินแนวทางอื่นของการดำเนินการและสร้างโซลูชันที่เป็นเหตุเป็นผลในทางปฏิบัติและเป็นที่ยอมรับ

ค่านิยมหลัก

องค์กรต่างๆใช้การจัดการประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้นเพื่อส่งเสริมให้ผู้คน 'ดำเนินชีวิตตามค่านิยม' ค่านิยมเหล่านี้อาจรวมถึงความกังวลเช่นคุณภาพการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการบริการลูกค้านวัตกรรมการดูแลและคำนึงถึงผู้คนปัญหาสิ่งแวดล้อมและโอกาสที่เท่าเทียมกัน การสนทนาที่จัดขึ้นเมื่อมีการบรรลุข้อตกลงด้านประสิทธิภาพสามารถกำหนดความหมายของค่าเหล่านี้ได้เท่าที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของแต่ละบุคคล

การประเมินว่าผู้คนยึดถือค่านิยมหลักเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการประสิทธิภาพได้ดีเพียงใดโดยระบุว่า -

ความสำเร็จของเราขึ้นอยู่กับพวกเราทุกคนที่แบ่งปันค่านิยมร่วมกันที่กำหนดไว้ในแผนการจัดการนั่นคือ -

  • Integrity - เราแสดงให้เห็นถึงมาตรฐานระดับสูงของความซื่อสัตย์และความน่าเชื่อถือ

  • Impartiality - เรามีความยุติธรรมและเท่าเทียมกันในการติดต่อกับสมาชิกสาธารณะและซึ่งกันและกัน

  • Professionalism - เราให้คำแนะนำและบริการสนับสนุนระดับมืออาชีพที่มีคุณภาพสูง

  • Client focus - เราตอบสนองต่อความต้องการของสมาชิกประชาชนและซึ่งกันและกัน

  • Efficiency - เราใช้ทรัพยากรอย่างมีความรับผิดชอบและคุ้มค่า

  • Mutual respect - เราปฏิบัติต่อทุกคนด้วยความเคารพและความสุภาพและคำนึงถึงปัญหาของโอกาสที่เท่าเทียมกันตลอดเวลา

วัตถุประสงค์อธิบายถึงสิ่งที่ต้องทำให้สำเร็จ วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายกำหนดสิ่งที่องค์กรหน้าที่หน่วยงานและบุคคลที่คาดว่าจะบรรลุในช่วงเวลาหนึ่ง วัตถุประสงค์การกำหนดผลลัพธ์เหล่านั้นในข้อตกลงเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้มีบทบาทต้องบรรลุเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการจัดการประสิทธิภาพในการกำหนดและจัดการความคาดหวังและเป็นจุดอ้างอิงสำหรับการทบทวนประสิทธิภาพ

ประเภทของวัตถุประสงค์

ตอนนี้ให้เราเข้าใจวัตถุประสงค์ประเภทต่างๆและวิธีการตั้งค่า ต่อไปนี้เป็นวัตถุประสงค์ประเภทต่างๆ -

บทบาทหรือวัตถุประสงค์ในการทำงานอย่างต่อเนื่อง

บทบาททั้งหมดมีวัตถุประสงค์ในตัวซึ่งอาจแสดงเป็นส่วนผลลัพธ์หลักในโปรไฟล์บทบาท พื้นที่ผลลัพธ์สำคัญแสดงให้เราเห็นว่าผู้ถือบทบาทคาดหวังว่าจะบรรลุผลในแง่มุมนี้โดยเฉพาะอย่างไร

For example - 'ระบุความต้องการฐานข้อมูลสำหรับทุกโครงการที่ต้องการการจัดการข้อมูลเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายใน' หรือ 'จัดการกับคำถามของลูกค้าอย่างรวดเร็วเพื่อสร้างและรักษาความพึงพอใจในระดับสูง'

คำสั่งพื้นที่ผลลัพธ์ที่สำคัญควรมีข้อบ่งชี้ไม่เพียง แต่สิ่งที่ต้องทำเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาเหตุที่ต้องทำด้วย ‘why’ ส่วนหนึ่งชี้แจงวัตถุประสงค์ที่กำลังดำเนินอยู่ แต่อาจจำเป็นต้องขยายความโดยบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับมาตรฐานการปฏิบัติงานที่อธิบายว่าประสิทธิภาพที่ดีจะมีลักษณะอย่างไร

การกำหนดมาตรฐานประสิทธิภาพควรอยู่ในรูปแบบของคำสั่งว่าประสิทธิภาพจะเป็นไปตามมาตรฐานหากผลลัพธ์ที่พึงปรารถนาระบุและสังเกตได้เกิดขึ้น ควรกำหนดเป็นปริมาณในรูปแบบเช่นระดับการให้บริการหรือความเร็วในการตอบสนอง

เป้าหมาย

เป้าหมายคือวัตถุประสงค์ที่กำหนดผลลัพธ์เชิงปริมาณที่จะบรรลุตามที่วัดได้เช่นผลผลิตปริมาณงานรายได้ยอดขายและระดับการให้บริการการลดต้นทุนและการลดอัตราการปฏิเสธ ดังนั้นเป้าหมายการบริการลูกค้าคือการตอบสนองต่อคำถาม 90 เปอร์เซ็นต์ภายในสองวันทำการ

งาน / โครงการ

สามารถกำหนดวัตถุประสงค์เพื่อให้งานหรือโครงการเสร็จสิ้นตามวันที่ระบุหรือเพื่อให้บรรลุผลระหว่างกาล เป้าหมายสำหรับผู้ดูแลระบบฐานข้อมูลคือการพัฒนาฐานข้อมูลใหม่เพื่อตอบสนองความต้องการของแผนกทรัพยากรบุคคลภายในสิ้นปีนี้

ความคาดหวังด้านพฤติกรรม

ความคาดหวังด้านพฤติกรรมมักกำหนดไว้โดยทั่วไปในกรอบความสามารถ แต่อาจกำหนดเป็นรายบุคคลภายใต้หัวข้อของกรอบ กรอบความสามารถอาจจัดการกับส่วนของพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับค่านิยมหลักตัวอย่างเช่นการทำงานเป็นทีม แต่มักจะแปลงแรงบันดาลใจที่มีอยู่ในข้อความมูลค่าเป็นตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นของพฤติกรรมที่พึงปรารถนาและไม่พึงปรารถนาซึ่งสามารถช่วยในการวางแผนและทบทวนประสิทธิภาพ

ค่า

สามารถกำหนดความคาดหวังเพื่อรักษาคุณค่าหลักขององค์กรได้ จุดมุ่งหมายคือเพื่อให้แน่ใจว่าค่า espoused กลายเป็นค่านิยมในการใช้งาน

การปรับปรุงประสิทธิภาพ

วัตถุประสงค์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพกำหนดสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น สิ่งเหล่านี้อาจแสดงไว้ในแผนการปรับปรุงประสิทธิภาพซึ่งระบุถึงสิ่งที่ผู้มีบทบาทและผู้จัดการต้องดำเนินการ

พัฒนาการ / การเรียนรู้

วัตถุประสงค์ในการพัฒนาหรือการเรียนรู้ระบุพื้นที่สำหรับการพัฒนาส่วนบุคคลและการเรียนรู้ในรูปแบบของความรู้และทักษะที่เพิ่มพูน (ความสามารถและความสามารถ)

การบูรณาการวัตถุประสงค์

การกำหนดลักษณะเฉพาะของการจัดการประสิทธิภาพคือความสำคัญที่แนบมากับการรวมหรือการจัดตำแหน่งของวัตถุประสงค์ส่วนบุคคลกับวัตถุประสงค์ขององค์กร จุดมุ่งหมายคือมุ่งเน้นให้ผู้คนทำในสิ่งที่ถูกต้องเพื่อให้เกิดความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับข้อกำหนดด้านประสิทธิภาพทั่วทั้งองค์กร

การรวมวัตถุประสงค์ขององค์กรและส่วนบุคคลและทีมมักเรียกว่ากระบวนการของ 'วัตถุประสงค์แบบเรียงซ้อน' อย่างไรก็ตามการเรียงซ้อนไม่ควรถือเป็นเพียงกระบวนการจากบนลงล่าง

จะมีเป้าหมายขององค์กรที่ครอบคลุม แต่ผู้คนในแต่ละระดับควรได้รับโอกาสในการระบุว่าพวกเขาเชื่อว่าสามารถมีส่วนช่วยในการบรรลุวัตถุประสงค์ของทีมและแผนกได้อย่างไร มุมมองของพนักงานที่มีต่อองค์กรเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาเชื่อว่าพวกเขาสามารถบรรลุได้และพวกเขาควรคำนึงถึงพวกเขาด้วย

จะมีบางครั้งที่ต้องยอมรับความท้าทายที่เอาชนะ แต่ก็มีหลายครั้งเช่นกันที่ความคิดเห็นของผู้ที่ต้องทำงานจะคุ้มค่าที่จะรับฟัง

การบูรณาการวัตถุประสงค์ทำได้โดยการทำให้แน่ใจว่าทุกคนตระหนักถึงเป้าหมายขององค์กรการทำงานและทีมงานและวัตถุประสงค์ที่พวกเขาเห็นด้วยกับตนเองนั้นสอดคล้องกับเป้าหมายเหล่านั้นและจะมีส่วนร่วมในรูปแบบที่กำหนดเพื่อความสำเร็จ กระบวนการนี้แสดงในรูปต่อไปนี้

มักกล่าวกันว่า if you can’t measure it, you can’t manage it and what gets measured, gets done. แน่นอนว่าคุณไม่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพได้จนกว่าคุณจะรู้ว่าปัจจุบันคืออะไร กระบวนการจัดการประสิทธิภาพเริ่มต้นด้วยการกำหนดความคาดหวังในแง่ของเป้าหมายมาตรฐานและข้อกำหนดด้านความสามารถ

การปรับปรุงประสิทธิภาพต้องเริ่มจากความเข้าใจว่าระดับของประสิทธิภาพในปัจจุบันเป็นอย่างไรทั้งในแง่ของผลลัพธ์และความสามารถ นี่เป็นพื้นฐานในการระบุความต้องการการปรับปรุงและการพัฒนาในแต่ละบุคคล โดยส่วนใหญ่จะให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวางแผนอาชีพและการพัฒนาอย่างต่อเนื่องโดยการระบุจุดแข็งที่จะเพิ่มขึ้นและจุดอ่อนที่จะเอาชนะ

สิ่งนี้จะทำได้ก็ต่อเมื่อมีมาตรการประสิทธิภาพที่เชื่อถือได้ การบริหารผลงานยังเปิดโอกาสให้นักแสดงที่ดีรับผิดชอบการแสดงของตนเอง สิ่งนี้ไม่สามารถทำได้เว้นแต่จะสามารถวัดผลและติดตามเป้าหมายของตนเองได้

ประเด็นการวัดและการประเมิน - ผลลัพธ์ผลลัพธ์และปัจจัยนำเข้า

อาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าสิ่งที่วัดได้มักเป็นสิ่งที่วัดได้ง่าย และในบางงานสิ่งที่มีความหมายไม่สามารถวัดผลได้และสิ่งที่วัดได้นั้นไม่มีความหมาย Levinson ยืนยันว่า: 'ยิ่งให้ความสำคัญกับการวัดและการหาปริมาณมากเท่าไหร่ก็ยิ่งมีโอกาสที่องค์ประกอบที่ละเอียดอ่อนและไม่สามารถวัดได้ของงานจะถูกเสียสละ คุณภาพของประสิทธิภาพบ่อยครั้งจึงสูญเสียไปกับการหาปริมาณ '

การวัดประสิทธิภาพนั้นค่อนข้างง่ายสำหรับผู้ที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายเชิงปริมาณเช่นยอดขาย เป็นเรื่องยากกว่าในกรณีของผู้ทำงานด้านความรู้ตัวอย่างเช่นนักวิทยาศาสตร์ แต่ปัญหานี้จะบรรเทาลงหากมีการสร้างความแตกต่างระหว่างผลลัพธ์สองรูปแบบ - ผลลัพธ์และผลลัพธ์

ความแตกต่างในการวัดประสิทธิภาพ

การมุ่งเน้นสำหรับผู้บริหารระดับสูงน่าจะเป็นไปตามคำจำกัดความของประเด็นสำคัญของผลลัพธ์ที่บ่งบอกถึงความรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อการเติบโตมูลค่าเพิ่มและผลลัพธ์

นอกจากนี้ประสิทธิภาพของผู้จัดการหัวหน้าทีมและพนักงานมืออาชีพยังวัดได้จากการอ้างอิงถึงคำจำกัดความของประเด็นสำคัญของผลลัพธ์ การบรรลุเป้าหมายเชิงปริมาณยังคงมีความสำคัญ แต่จะเน้นที่ข้อกำหนดด้านความสามารถมากขึ้น

จุดเน้นของข้อตกลงและมาตรการด้านประสิทธิภาพจะแตกต่างกันไปอย่างมากระหว่างอาชีพและระดับการจัดการที่แตกต่างกันดังแสดงในรูปต่อไปนี้

ในงานธุรการงานธุรการมาตรการปฏิบัติงานจะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลักซึ่งยังคงมาตรฐานการปฏิบัติงานและวัตถุประสงค์ในการทำงานซึ่งจะถือเป็นแหล่งหลักในการวัดผลงาน

การวางแผนประสิทธิภาพ

ส่วนการวางแผนประสิทธิภาพของลำดับการจัดการประสิทธิภาพประกอบด้วยการสำรวจร่วมกันของ what individuals are expected to do and know และวิธีที่พวกเขาคาดหวังให้ปฏิบัติตนเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดของบทบาทและพัฒนาทักษะและความสามารถ

แผนดังกล่าวยังเกี่ยวข้องกับวิธีที่ผู้จัดการของพวกเขาจะให้การสนับสนุนและคำแนะนำที่พวกเขาต้องการ เป็นการมองไปข้างหน้าแม้ว่าการวิเคราะห์ผลการดำเนินงานในอดีตอาจให้คำแนะนำเกี่ยวกับพื้นที่สำหรับการปรับปรุงหรือการพัฒนา

ด้านประสิทธิภาพของแผนได้รับข้อตกลงเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ยกระดับมาตรฐานและปรับปรุงประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังกำหนดลำดับความสำคัญ - ประเด็นสำคัญของงานที่ต้องให้ความสนใจ สิ่งเหล่านี้สามารถอธิบายได้ว่าเป็นแผนการทำงานซึ่งกำหนดโปรแกรมการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายปรับปรุงประสิทธิภาพหรือทำโครงการให้สำเร็จ

จุดมุ่งหมายคือเพื่อให้แน่ใจว่าเข้าใจความหมายของวัตถุประสงค์และมาตรฐานการปฏิบัติงานที่ใช้กับงานประจำวัน เป็นพื้นฐานในการเปลี่ยนจุดมุ่งหมายไปสู่การปฏิบัติ

การวางแผนการพัฒนา

สำหรับบุคคลทั่วไปขั้นตอนนี้รวมถึงการเตรียมการและข้อตกลงของก personal development plan. สิ่งนี้จัดให้มีแผนปฏิบัติการการเรียนรู้ที่พวกเขาต้องรับผิดชอบโดยการสนับสนุนของผู้จัดการและองค์กร

อาจรวมถึงการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ แต่ที่สำคัญกว่านั้นจะรวมชุดกิจกรรมการพัฒนาที่กว้างขึ้นเช่นการเรียนรู้ด้วยตนเองการฝึกสอนการให้คำปรึกษาการทำโครงงานการขยายงานและการเพิ่มคุณค่างาน หากมีการใช้การประเมินหลายแหล่งในองค์กรสิ่งนี้จะใช้เพื่อหารือเกี่ยวกับความต้องการในการพัฒนา

แผนพัฒนาบันทึกการดำเนินการที่ตกลงกันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและเพื่อพัฒนาความรู้ทักษะและความสามารถ มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาในงานปัจจุบัน - เพื่อปรับปรุงความสามารถในการปฏิบัติงานให้ดีขึ้นและที่สำคัญคือเพื่อให้แต่ละบุคคลมีความรับผิดชอบที่กว้างขึ้นและขยายขีดความสามารถในการรับบทบาทที่กว้างขึ้น

ดังนั้นแผนนี้จึงก่อให้เกิดความสำเร็จของนโยบายการพัฒนาอย่างต่อเนื่องซึ่งกำหนดไว้ในความเชื่อที่ว่าทุกคนมีความสามารถในการเรียนรู้มากขึ้นและทำงานได้ดีขึ้น แต่แผนดังกล่าวยังช่วยเพิ่มศักยภาพของบุคคลในการทำงานในระดับที่สูงขึ้น

ข้อตกลงด้านประสิทธิภาพ

ข้อตกลงด้านประสิทธิภาพกำหนดสิ่งต่อไปนี้ -

  • Role requirements - สิ่งเหล่านี้กำหนดไว้ในรูปแบบของส่วนผลลัพธ์ที่สำคัญของบทบาท: สิ่งที่ผู้ถือบทบาทคาดว่าจะบรรลุ

  • Objectives - ในรูปแบบของเป้าหมายและมาตรฐานการปฏิบัติงาน

  • Performance measures and indicators - เพื่อประเมินขอบเขตที่บรรลุวัตถุประสงค์และมาตรฐานการปฏิบัติงาน

  • Knowledge, skill and competence- สิ่งเหล่านี้กำหนดสิ่งที่ผู้มีบทบาทต้องรู้และสามารถทำได้ (ความสามารถ) และวิธีที่พวกเขาคาดหวังให้ประพฤติปฏิบัติในแง่มุมเฉพาะของบทบาท (ความสามารถ) คำจำกัดความเหล่านี้อาจเป็นคำจำกัดความทั่วไปซึ่งจัดทำขึ้นสำหรับการประกอบอาชีพหรือครอบครัวที่มีงานทำในองค์กรหรือตามหน้าที่ อย่างไรก็ตามควรมีการตกลงโปรไฟล์เฉพาะบทบาทซึ่งเป็นการแสดงออกถึงสิ่งที่ผู้ถือบทบาทแต่ละคนคาดว่าจะรู้และทำ

  • Corporate core values or requirements- ข้อตกลงด้านประสิทธิภาพอาจอ้างถึงค่านิยมหลักขององค์กรในด้านคุณภาพการบริการลูกค้าการทำงานเป็นทีมการพัฒนาพนักงาน ฯลฯ ซึ่งคาดว่าบุคคลจะยึดถือในการปฏิบัติงาน อาจมีการระบุข้อกำหนดการปฏิบัติงานทั่วไปบางประการในด้านต่างๆเช่นสุขภาพและความปลอดภัยการควบคุมงบประมาณการลดต้นทุนและความปลอดภัย

  • A performance plan - แผนการทำงานที่ระบุสิ่งที่ต้องทำเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

  • A personal development plan - ซึ่งระบุสิ่งที่บุคคลต้องทำด้วยการสนับสนุนจากผู้จัดการเพื่อพัฒนาความรู้และทักษะของพวกเขา

  • Process details - จะมีการทบทวนผลการดำเนินงานอย่างไรและเมื่อใดและสรุปข้อตกลงด้านประสิทธิภาพที่แก้ไขแล้ว

บางทีแนวคิดที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของการบริหารผลการปฏิบัติงานก็คือเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องซึ่งสะท้อนถึงแนวทางการจัดการที่ดีตามปกติในการกำหนดทิศทางการติดตามและการวัดผลการปฏิบัติงานและดำเนินการตามนั้น

ไม่ควรกำหนดให้การจัดการประสิทธิภาพกับผู้จัดการเป็นสิ่งที่ 'พิเศษ' ที่พวกเขาต้องทำ ควรถือว่าเป็นหน้าที่ตามธรรมชาติที่ผู้จัดการที่ดีทุกคนปฏิบัติ เพื่อให้แน่ใจว่าวัฒนธรรมการจัดการประสิทธิภาพได้รับการสร้างและรักษาไว้การบริหารผลงานจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนและให้กำลังใจอย่างแข็งขันจากผู้บริหารระดับสูงซึ่งต้องทำให้ชัดเจนว่าถือเป็นวิธีการที่สำคัญในการบรรลุความสำเร็จขององค์กรอย่างยั่งยืน

ที่สำคัญกระบวนการสนับสนุนของการบริหารผลงานจะต้องถูกแปลงให้เป็นจริงโดยการกระทำเช่นเดียวกับคำพูดของคนที่มีความรับผิดชอบสูงสุดในการดำเนินธุรกิจ

ระบบการประเมินผลงานมักจะถูกสร้างขึ้นตามงานประจำปี นี้ได้รับการดูแลโดยฝ่ายบุคคลของทุกองค์กร

กระบวนการจัดการประสิทธิภาพต่อเนื่อง

การจัดการประสิทธิภาพควรถือเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการบริหารต่อเนื่อง นี่เป็นไปตามปรัชญาที่เน้น -

  • ความสำเร็จของการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง

  • การพัฒนาทักษะและความสามารถอย่างต่อเนื่อง

  • ว่าองค์กรเป็น 'องค์กรแห่งการเรียนรู้' ในแง่ที่ว่ามีการพัฒนาและประยุกต์ใช้การเรียนรู้ที่ได้รับจากประสบการณ์อยู่ตลอดเวลาและการวิเคราะห์ปัจจัยที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพในระดับสูง

ดังนั้นผู้จัดการและบุคคลควรมีความพร้อมเต็มใจและสามารถกำหนดและตอบสนองความต้องการในการพัฒนาและปรับปรุงเมื่อเกิดขึ้น เท่าที่จะทำได้ควรบูรณาการการเรียนรู้และการทำงาน ซึ่งหมายความว่าควรให้กำลังใจแก่ผู้จัดการและพนักงานทุกคนในการเรียนรู้จากความสำเร็จความท้าทายและปัญหาที่มีอยู่ในงานวันนี้

ขั้นตอนการประเมินอย่างต่อเนื่องควรดำเนินการโดยอ้างอิงถึงวัตถุประสงค์ที่ตกลงกันไว้และการทำงานแผนพัฒนาและปรับปรุง การตรวจสอบความคืบหน้าอาจเกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการหรือผ่านระบบการประชุมทีมที่มีอยู่ แต่ควรมีการทบทวนระหว่างกาลอย่างเป็นทางการมากขึ้นตามจุดที่กำหนดไว้ล่วงหน้าในปีเช่นรายไตรมาส

สำหรับบางทีมหรือแต่ละงานประเด็นเหล่านี้อาจเกี่ยวข้องกับ 'เหตุการณ์สำคัญ' ที่มีอยู่ในโครงการและแผนการทำงาน การตัดสินใจว่าจะจัดให้มีการประชุมเมื่อใดขึ้นอยู่กับผู้จัดการแต่ละคนในการปรึกษาหารือกับพนักงานของตนและจะไม่เป็นส่วนหนึ่งของ 'ระบบ' ที่วางไว้

ผู้จัดการควรส่งเสริมการสนทนาอย่างสม่ำเสมอภายในรูปแบบการบรรยายสรุปการประชุมทีมหรือกลุ่มหรือการประชุมทบทวนโครงการ นอกเหนือจากการประชุมร่วมกันแล้วผู้จัดการอาจมีการประชุมแบบตัวต่อตัวกับพนักงานเป็นประจำ

หากการบริหารผลการปฏิบัติงานจะมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีวาระการประชุมอย่างต่อเนื่องผ่านการประชุมเป็นประจำเพื่อให้แน่ใจว่าจะมีความก้าวหน้าที่ดีไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตกลงไว้สำหรับแต่ละประเด็นสำคัญ ในระหว่างการประชุมระหว่างกาลเหล่านี้สามารถทบทวนความคืบหน้าในการบรรลุวัตถุประสงค์ในการดำเนินงานและส่วนบุคคลที่ตกลงกันไว้ตลอดจนงานที่เกี่ยวข้องแผนการพัฒนาและปรับปรุง

การประชุมทบทวนระหว่างกาลควรดำเนินการตามแนวการประชุมทบทวนหลัก ควรบันทึกผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงของการประชุมเป็นการแก้ไขข้อตกลงและวัตถุประสงค์และแผนงานเดิม ปัญหาหลักสองประการที่อาจเกิดขึ้นในระหว่างการจัดการประสิทธิภาพตลอดทั้งปีคือการปรับปรุงวัตถุประสงค์และการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

การอัปเดตวัตถุประสงค์และแผนการทำงาน

ข้อตกลงและแผนปฏิบัติงานเป็นเอกสารการทำงาน ความต้องการใหม่และสถานการณ์ใหม่เกิดขึ้นดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการจัดทำข้อกำหนดสำหรับการปรับปรุงหรือแก้ไขวัตถุประสงค์และแผนงาน สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับ -

  • พูดคุยถึงสิ่งที่เจ้าของงานทำและประสบความสำเร็จ

  • การระบุข้อบกพร่องใด ๆ ในการบรรลุวัตถุประสงค์หรือมาตรฐานการประชุม

  • กำหนดสาเหตุของความบกพร่องโดยเฉพาะอย่างยิ่งการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ที่งานดำเนินการระบุความต้องการและแรงกดดันใหม่ ๆ และพิจารณาแง่มุมของพฤติกรรมของแต่ละบุคคลหรือผู้จัดการที่มีส่วนทำให้เกิดปัญหา

  • การยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในวัตถุประสงค์และแผนการทำงานเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เกิดขึ้น

  • ตกลงในการดำเนินการที่จำเป็นโดยบุคคลหรือผู้จัดการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

การจัดการประสิทธิภาพมีจุดมุ่งหมายเพื่อเสริมสร้างการเรียนรู้จากประสบการณ์ - Learning by doing ซึ่งหมายถึงการเรียนรู้จากปัญหาความท้าทายและความสำเร็จที่มีอยู่ในกิจกรรมประจำวันของผู้คน

หลักการนี้สามารถขยายไปสู่สถานการณ์ใด ๆ เมื่อผู้จัดการให้คำแนะนำแก่ผู้คนหรือตกลงกับพวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำให้สำเร็จตามด้วยการทบทวนว่างานนั้นสำเร็จได้ดีเพียงใด การติดต่อในแต่ละวันดังกล่าวให้การฝึกอบรมตลอดจนโอกาสในการเรียนรู้และการจัดการประสิทธิภาพเน้นย้ำว่าสิ่งเหล่านี้ควรเป็นการกระทำโดยเจตนา

ขอให้เราพิจารณาสองตัวอย่าง - หนึ่งใน Team level และอีกหนึ่งรายการที่ Individual level.

ตัวอย่าง 1

ทีมงานที่มีผู้จัดการเป็นหัวหน้าโครงการมีหน้าที่ในการพัฒนาและใช้ระบบคอมพิวเตอร์ใหม่สำหรับตอบคำถามเกี่ยวกับบัญชีลูกค้า ทีมงานจะเริ่มต้นด้วยการร่วมกันประเมินเงื่อนไขการอ้างอิงกำหนดการโครงการงบประมาณและผลลัพธ์ที่คาดว่าจะส่งมอบกับผู้นำของพวกเขา

จากนั้นทีมจะวิเคราะห์ความคืบหน้าและในการประชุม 'เหตุการณ์สำคัญ' เป็นระยะ ๆ จะทบทวนสิ่งที่บรรลุหรือไม่บรรลุผลตกลงกับบทเรียนที่ได้เรียนรู้และตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการใด ๆ ที่ต้องดำเนินการในรูปแบบของการปรับเปลี่ยนวิธีการดำเนิน โครงการสำหรับอนาคต การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งโดยปริยายของบทวิจารณ์เหล่านี้เนื่องจากทีมงานจะตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่ควรทำกับวิธีการดำเนินการ - การเรียนรู้สามารถกำหนดได้ว่าเป็นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมผ่านประสบการณ์

ทีมจะต้องปรับพฤติกรรมของตนตามที่องค์กรกำหนดและได้เรียนรู้บทเรียนอะไรบ้างและต้องปฏิบัติอย่างไรในอนาคตบนพื้นฐานของการทบทวนนี้

แนวทางเดียวกันนี้จะใช้กับบุคคลเช่นกัน

ตัวอย่าง 2

ผู้จัดการประจำภูมิภาคของ บริษัท ขายขนาดใหญ่จัดการประชุมทุกเดือนกับเจ้าหน้าที่ภาคสนามแต่ละคน ในการประชุมจะมีการทบทวนความคืบหน้าและมีการหารือเกี่ยวกับปัญหา ความสำเร็จจะได้รับการวิเคราะห์เพื่อเพิ่มความเข้าใจของเจ้าหน้าที่ภาคสนามเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำเพื่อทำซ้ำการปฏิบัติงานที่ประสบความสำเร็จในอนาคต

นี่คือตัวอย่างของการทบทวนโครงการหรืองานเป็นระยะ แต่การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องอาจเกิดขึ้นได้น้อยลงอย่างเป็นทางการเมื่อหัวหน้าทีมในแผนกบัญชีสั่งให้ผู้ช่วยบัญชีเกี่ยวกับบทบาทของเธอในการวิเคราะห์ข้อมูลการจัดการจากแผนกการประกอบขั้นสุดท้ายซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบต้นทุนตามกิจกรรมที่เพิ่งเปิดตัว

คำแนะนำจะครอบคลุมถึงสิ่งที่ต้องทำและวิธีการและหัวหน้าทีมจะตรวจสอบในภายหลังว่าสิ่งต่างๆเป็นไปตามแผนหรือไม่ สิ่งนี้จะเป็นโอกาสในการเรียนรู้เพิ่มเติมในส่วนของผู้ช่วยบัญชีที่หัวหน้าทีมแจ้งให้ทราบในทุกแง่มุมของงานที่เกิดปัญหาในการดำเนินการให้เสร็จสิ้นอย่างถูกต้อง

Performance review meetingsเป็นวิธีการที่องค์ประกอบหลักในการจัดการประสิทธิภาพ 5 ประการ ได้แก่ ข้อตกลงการวัดผลข้อเสนอแนะการเสริมแรงเชิงบวกและการสนทนาสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ การทบทวนควรมีรากฐานมาจากความเป็นจริงของผลงานของพนักงาน

ทุกคนควรได้รับการสนับสนุนให้ประเมินผลการปฏิบัติงานของตนเองและเป็นตัวแทนที่กระตือรือร้นในการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงผลลัพธ์ของตน ผู้จัดการควรได้รับการสนับสนุนให้ใช้การฝึกสอนตามบทบาทที่เหมาะสมและให้การสนับสนุนและคำแนะนำ

ไม่ควรมีเรื่องน่าประหลาดใจในการทบทวนอย่างเป็นทางการหากปัญหาด้านประสิทธิภาพเกิดขึ้นในระหว่างปี บทบาทที่แท้จริงของการจัดการประสิทธิภาพคือการมองไปข้างหน้าว่าผู้คนต้องทำอะไรเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของงานเพื่อตอบสนองความท้าทายใหม่ ๆ ใช้ความรู้ทักษะและความสามารถของตนให้ดียิ่งขึ้นเพื่อพัฒนาขีดความสามารถของตน

กระบวนการนี้ยังช่วยให้ผู้จัดการสามารถปรับปรุงความสามารถในการเป็นผู้นำชี้แนะและพัฒนาบุคคลและทีม แนวทางปฏิบัติที่พบบ่อยที่สุดคือการทบทวนประจำปีหนึ่งครั้งและการทบทวนสองปี บทวิจารณ์เหล่านี้นำไปสู่การสรุปข้อตกลงด้านประสิทธิภาพโดยตรง

ก็สามารถโต้แย้งได้ว่า formal reviews are unnecessaryและเป็นการดีกว่าที่จะดำเนินการทบทวนอย่างไม่เป็นทางการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแนวปฏิบัติด้านการจัดการที่ดีตามปกติที่จะดำเนินการตามและเมื่อจำเป็น การทบทวนอย่างไม่เป็นทางการดังกล่าวมีคุณค่าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง (การจัดการผลการดำเนินงานตลอดทั้งปีตามที่กล่าวไว้ในบทก่อนหน้า)

ปัญหาในการตรวจสอบประสิทธิภาพ

ในการจัดอันดับความดีความชอบตามประเพณีหรือแผนการประเมินผลการปฏิบัติงานการประชุมประเมินผลประจำปีเป็นเหตุการณ์สำคัญที่จริงแล้วในกรณีส่วนใหญ่เป็นเหตุการณ์เดียวในระบบ ผู้จัดการสายงานมักจะสงสัยอย่างมากเกี่ยวกับกระบวนการซึ่งพวกเขารู้สึกว่าถูกกำหนดโดยฝ่ายบุคคล

ปฏิกิริยาทั่วไปคือ 'ไม่ใช่โครงการประเมินราคาใหม่! สามคนสุดท้ายไม่ได้ผล ' ผู้จัดการรู้สึกว่าแผนการไม่เกี่ยวข้องกับความต้องการของตนเองและมีอยู่เพื่อรักษาฐานข้อมูลบุคลากร

บ่อยครั้งที่ฝ่ายบุคคลมีส่วนทำให้เกิดความเชื่อนี้โดยการนำแนวทาง 'การรักษา' มาใช้กับระบบซึ่งเกี่ยวข้องกับพวกเขามากขึ้นด้วยการรวบรวมแบบฟอร์มที่กรอกข้อมูลครบถ้วนและตรวจสอบว่าแต่ละช่องได้รับการทำเครื่องหมายอย่างถูกต้องดีกว่าการช่วยผู้จัดการในการใช้กระบวนการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลและขององค์กร .

ต่อไปนี้เป็นสาเหตุหลักสามประการของความยากลำบากในการตรวจสอบประสิทธิภาพ -

  • The quality of the relationship between the manager and the individual - เว้นแต่จะมีความไว้วางใจซึ่งกันและกันและเข้าใจการรับรู้ของทั้งสองฝ่ายอาจเป็นไปได้ว่าการทบทวนประสิทธิภาพเป็นประสบการณ์ที่น่ากลัวซึ่งมีแนวโน้มที่จะเกิดความเป็นปรปักษ์และการต่อต้าน

  • The manner and the skill with which the interview is conducted

  • The review process itself - วัตถุประสงค์วิธีการและเอกสารประกอบ

ปัญหาการตรวจสอบประสิทธิภาพ

ต่อไปนี้เป็นประเด็นหลักเกี่ยวกับการตรวจสอบประสิทธิภาพ -

  • ทำไมต้องมีเลย?
  • หากจำเป็นวัตถุประสงค์ของการทบทวนประสิทธิภาพคืออะไร?
  • ปัญหาขององค์กรคืออะไร?
  • การทบทวนประสิทธิภาพควรเน้นที่ใคร?
  • สิ่งที่พวกเขาควรเน้น?
  • ควรใช้เกณฑ์ใดในการตรวจสอบประสิทธิภาพ
  • รูปแบบการจัดการส่งผลกระทบอย่างไรต่อการตรวจสอบประสิทธิภาพ
  • ต้องมีทักษะอะไรบ้างในการทบทวนและจะพัฒนาได้อย่างไร
  • ทั้งองค์ประกอบเชิงลบและเชิงบวกสามารถจัดการได้อย่างไร?
  • จะใช้บทวิจารณ์เพื่อส่งเสริมการสื่อสารที่ดีได้อย่างไร?
  • ควรจัดการผลลัพธ์ของการประชุมทบทวนอย่างไร
  • ผลการดำเนินงานในอดีตเป็นแนวทางสำหรับศักยภาพในอนาคตในระดับใด
  • การตรวจสอบควรเกิดขึ้นเมื่อใด
  • ปัญหาหลักในการทบทวนคืออะไรและจะเอาชนะได้อย่างไร
  • จะประเมินประสิทธิผลได้อย่างไร?

ปัญหาขององค์กร

เพื่อให้มีโอกาสประสบความสำเร็จวัตถุประสงค์และวิธีการในการทบทวนผลการปฏิบัติงานควรสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรหรือได้รับการนำมาใช้โดยเจตนาเพื่อเป็นแนวทางในการเปลี่ยนแปลงย้ายจากวัฒนธรรมการจัดการโดยการบังคับบัญชาไปสู่การจัดการอย่างใดอย่างหนึ่งโดยความยินยอม

การจัดการประสิทธิภาพและกระบวนการทบทวนสามารถช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมได้ แต่ก็ต่อเมื่อการเปลี่ยนแปลงนั้นได้รับการจัดการอย่างจริงจังจากด้านบนและพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้ผู้จัดการและพนักงานโดยทั่วไปอยู่บนเรือผ่านการมีส่วนร่วมในการพัฒนากระบวนการผ่านการสื่อสารและผ่านการฝึกอบรม

ในระยะสั้นเมื่อแนะนำการจัดการประสิทธิภาพ you cannot work against the culture of the organization. คุณต้องทำงานในนั้น แต่คุณยังสามารถมุ่งมั่นที่จะพัฒนาวัฒนธรรมการปฏิบัติงานได้และการจัดการประสิทธิภาพจะช่วยให้คุณสามารถทำเช่นนั้นได้

การดำเนินการทบทวนผลการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิผลเป็นปัญหาหนึ่งที่มีการกล่าวถึงปัญหาของประสิทธิภาพที่ต่ำกว่า สิ่งนี้ต้องการทักษะที่สำคัญในส่วนของผู้ตรวจสอบในด้านต่างๆเช่นการให้ข้อเสนอแนะการตกลงวัตถุประสงค์การประเมินประสิทธิภาพและความต้องการในการพัฒนาการวางแผนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและดำเนินการในการสนทนา

ข้อดีอย่างหนึ่งของการนำองค์ประกอบของความเป็นทางการเข้าสู่กระบวนการตรวจสอบก็คือการเน้นย้ำถึงทักษะที่จำเป็นในการดำเนินการทบทวนทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการและเน้นย้ำถึงบทบาทของผู้จัดการในฐานะโค้ช ทักษะเหล่านี้เกิดขึ้นกับผู้จัดการบางคนโดยธรรมชาติ คนอื่น ๆ ส่วนใหญ่จะได้รับประโยชน์จากการชี้แนะและการฝึกสอนในประเด็นสำคัญเหล่านี้ของบทบาทการบริหารของตน

เกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงาน

เกณฑ์ในการประเมินผลงานควรมีความสมดุลระหว่าง -

  • ความสำเร็จที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์
  • ระดับความรู้และทักษะที่มีและนำไปใช้
  • พฤติกรรมในงานที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพ
  • ระดับที่พฤติกรรมสนับสนุนค่านิยมหลักขององค์กร
  • ประสิทธิผลวันต่อวัน

เกณฑ์ไม่ควร จำกัด อยู่ที่วัตถุประสงค์เชิงปริมาณเพียงไม่กี่อย่างเช่นที่มักเกิดขึ้นในแผนการประเมินราคาแบบดั้งเดิม ในหลาย ๆ กรณีการพิจารณาที่สำคัญที่สุดคือประสิทธิผลในแต่ละวันของผู้หางานในการปฏิบัติตามมาตรฐานการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่องที่เกี่ยวข้องกับงานหลักของพวกเขา อาจเป็นไปไม่ได้ที่จะตกลงเป้าหมายเชิงปริมาณใหม่ที่มีความหมายสำหรับบางงานทุกปี จำเป็นต้องให้ความสนใจอย่างเท่าเทียมกันกับพฤติกรรมที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์เช่นเดียวกับผลลัพธ์ด้วยตนเอง

การจัดการกับเชิงบวกและเชิงลบ

นี่อาจเป็นประเด็นที่ผู้บริหารสายงานกังวลมากที่สุดซึ่งหลายคนไม่ชอบที่จะวิพากษ์วิจารณ์ การทบทวนประสิทธิภาพไม่ควรถือเป็นโอกาสในการตำหนิสิ่งที่ผิดพลาดในอดีต

หากบุคคลต้องแสดงให้เห็นว่าพวกเขาต้องรับผิดชอบต่อความล้มเหลวในการดำเนินการตามมาตรฐานหรือเพื่อบรรลุเป้าหมายสิ่งนั้นควรทำในเวลาที่เกิดความล้มเหลวโดยไม่ได้บันทึกไว้สำหรับการประชุมทบทวน และองค์ประกอบเชิงบวกไม่ควรละเลย บ่อยเกินไปที่พวกเขาถูกมองข้ามหรือพูดถึงสั้น ๆ แล้ววางไว้ข้างเดียว

ลำดับต่อไปนี้ไม่ผิดปกติ -

  • วัตถุประสงค์อันดับหนึ่ง - ยอดเยี่ยม
  • วัตถุประสงค์ข้อสอง - เยี่ยมมาก
  • วัตถุประสงค์ข้อที่สาม - ไม่สามารถทำได้ดีกว่านี้
  • ตอนนี้วัตถุประสงค์ข้อที่สี่ - นี่คือสิ่งที่เราต้องพูดถึงจริงๆ เกิดอะไรขึ้น?

หากใช้วิธีการแบบนี้การอภิปรายจะมุ่งเน้นไปที่ความล้มเหลวเชิงลบและบุคคลจะกลายเป็นฝ่ายตั้งรับ สิ่งนี้สามารถทำลายล้างและอธิบายว่าเหตุใดบางคนจึงรู้สึกว่าการประชุมทบทวนประจำปีกำลังจะเกิดขึ้น‘beat me over the head’ เซสชัน

การเน้นด้านบวกอย่างไม่ชัดเจนจะช่วยลดขอบเขตของการกระทำและแรงจูงใจ สามารถทำได้มากขึ้นโดยการสร้างผลบวกมากกว่าการทบทวนประสิทธิภาพที่มุ่งเน้นไปที่เชิงลบ คนส่วนใหญ่เปิดรับความจำเป็นในการเรียนรู้เพิ่มเติมเมื่อพูดถึงความสำเร็จ

การเพิ่มขีดความสามารถของผู้คนเป็นเรื่องของการสร้างความสำเร็จ แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าจะไม่มีใครสังเกตเห็นประสิทธิภาพที่ต่ำกว่า ปัญหาเฉพาะอาจได้รับการจัดการในเวลานั้น แต่อาจยังจำเป็นต้องหารือว่ามีรูปแบบของประสิทธิภาพที่ต่ำกว่าที่ใดบ้าง ขั้นตอนแรกและมักเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดคือการทำให้ผู้คนเห็นพ้องต้องกันว่ามีช่องว่างสำหรับการปรับปรุง

สิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ดีที่สุดหากการอภิปรายมุ่งเน้นไปที่หลักฐานที่เป็นข้อเท็จจริงเกี่ยวกับปัญหาด้านประสิทธิภาพ บางคนจะไม่ยอมรับว่าทำผิดและในกรณีเหล่านั้นคุณอาจต้องพูดด้วยเหตุผลว่า 'นี่คือหลักฐาน; ฉันไม่สงสัยเลยว่าสิ่งนี้ถูกต้อง ฉันกลัวว่าคุณจะต้องยอมรับจากฉันบนพื้นฐานของหลักฐานนี้ว่าการแสดงของคุณในแง่นี้ไม่เป็นที่น่าพอใจ '

หากเป็นไปได้จุดมุ่งหมายไม่ได้อยู่ที่การตำหนิผู้คน แต่ต้องใช้มุมมองเชิงบวกโดยอาศัยการได้รับคำตอบสำหรับคำถามเช่นนี้ -

  • ทำไมคุณถึงคิดว่าสิ่งนี้เกิดขึ้น
  • คุณคิดว่าคุณสามารถทำอะไรได้บ้าง?
  • ฉันจะช่วยได้อย่างไร?

การใช้ Review เป็นช่องทางการสื่อสาร

การประชุมทบทวนที่ดำเนินการมาอย่างดีให้ 'เวลาที่มีคุณภาพ' ซึ่งแต่ละบุคคลและผู้จัดการของพวกเขาสามารถหารือเกี่ยวกับเรื่องที่มีผลต่องานและการพัฒนาในอนาคต นอกจากนี้ยังมีช่องทางการสื่อสารเพิ่มเติม การประชุมทบทวนที่วางแผนไว้อย่างเหมาะสมช่วยให้มีเวลาและพื้นที่สำหรับการสนทนาและการสื่อสารที่มีประสิทธิผลมากกว่าที่ผู้จัดการงานยุ่งโดยทั่วไปซึ่งอาจเป็นจุดประสงค์ที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของพวกเขา

ควรมีขอบเขตที่เพียงพอสำหรับการสื่อสารเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือแผนกและวิธีการที่แต่ละบุคคลเหมาะสมกับภาพ - ผลงานที่คาดว่าจะทำ สามารถให้ข้อมูลเกี่ยวกับเหตุการณ์สำคัญและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่จะส่งผลกระทบต่อบทบาทของแผนกและสมาชิก

หนึ่งในการคัดค้านที่สามารถทำได้กับการไหลเวียนของข้อมูลอย่างเสรีนี้คือข้อมูลบางส่วนจะเป็นความลับ แต่ความจำเป็นในการรักษาความลับมักจะคุยโว หากความรู้สึกถูกถ่ายทอดไปยังผู้คนที่พวกเขาไม่สามารถเชื่อถือได้ด้วยข้อมูลที่เป็นความลับมันจะไม่ส่งผลอะไรมากนักสำหรับแรงจูงใจของพวกเขา

สร้างสมดุลระหว่างผลงานในอดีตกับศักยภาพในอนาคต

ตามเนื้อผ้าผู้จัดการสายงานจะถูกขอให้คาดการณ์ศักยภาพในการเลื่อนตำแหน่งของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่นั่นทำให้พวกเขาตกที่นั่งลำบากเว้นแต่ว่าพวกเขาจะมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับข้อกำหนด (มิติและความสามารถหลัก) ของบทบาทที่พนักงานของพวกเขาอาจมีศักยภาพ สิ่งนี้ไม่น่าเกิดขึ้นในหลาย ๆ กรณีแม้ว่าการพัฒนา 'แผนที่อาชีพ' จะกำหนดขีดความสามารถที่จำเป็นในบทบาทที่แตกต่างกันและในระดับที่แตกต่างกันสามารถให้ข้อมูลที่มีค่า

โดยทั่วไปประสิทธิภาพที่ผ่านมาไม่จำเป็นต้องเป็นตัวทำนายที่ดีของศักยภาพเว้นแต่จะมีประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้องกับมิติข้อมูลที่มีอยู่ในบทบาทที่คาดการณ์ไว้

เนื่องจากปัญหาเหล่านี้การประเมินศักยภาพจึงถูกรวมน้อยลงในการประชุมทบทวนประสิทธิภาพ พวกเขามักจะดำเนินการเป็นแบบฝึกหัดแยกต่างหากบางครั้งโดยใช้ศูนย์การประเมิน

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าแม้จะมีการฝึกอบรมและคำแนะนำอย่างรอบคอบผู้จัดการบางคนจะสามารถดำเนินการประชุมทบทวนประสิทธิภาพได้ดีกว่าคนอื่น ๆ ดังนั้นผลงานของพวกเขาในฐานะผู้ตรวจสอบประสิทธิภาพจะได้รับการประเมินเป็นพื้นฐานสำหรับการฝึกอบรมเพิ่มเติมหรือคำแนะนำเมื่อจำเป็นได้อย่างไร

มีวิธีการต่างๆในการประเมินการทบทวนประสิทธิภาพ -

แนวทางดั้งเดิม

ตามเนื้อผ้า the personnel department had a policing role- ตรวจสอบว่าแบบฟอร์มการประเมินผลงานเสร็จตรงเวลาและกรอกข้อมูลอย่างถูกต้อง อย่างไรก็ตามสิ่งนี้จะไม่สื่ออะไรเกี่ยวกับคุณภาพของการประชุมหรือความรู้สึกของแต่ละบุคคลหลังจากนั้น - พวกเขาอาจลงนามในแบบฟอร์มเพื่อเห็นด้วยกับความคิดเห็น แต่ไม่ได้เปิดเผยว่าพวกเขาคิดอย่างไรเกี่ยวกับกระบวนการนี้จริงๆ

แนวทางอื่น

อีกแนวทางหนึ่งคือ to get the manager’s manager (the so-called ‘grandparent’) to review the form. อย่างน้อยที่สุดสิ่งนี้ก็ทำให้บุคคลที่ได้รับรายงานสบายใจเมื่อรู้ว่ารายงานที่มีอคติอาจถูกปฏิเสธหรือแก้ไขโดยผู้มีอำนาจระดับสูง แต่ก็ยังไม่สามารถแก้ปัญหาของกระบวนการตรวจสอบเชิงลบหรือเอนเอียงซึ่งอาจจะไม่ได้รับการถ่ายทอดเป็นลายลักษณ์อักษร

คุณสามารถให้พื้นที่ในแบบฟอร์มการตรวจสอบแก่บุคคลเพื่อแสดงความคิดเห็นในบทวิจารณ์ได้ แต่หลายคนจะรู้สึกไม่เต็มใจที่จะทำเช่นนั้น หากการสัมภาษณ์ดำเนินไปในลักษณะข่มขู่พวกเขาพร้อมแค่ไหนที่จะมอบคำวิจารณ์อย่างเปิดเผย

อีกแนวทางการผลิต

แนวทางนี้คือการทำแบบสำรวจทัศนคติหลังจากการทบทวนประสิทธิภาพโดยถามบุคคล in confidence เพื่อตอบคำถามเกี่ยวกับการประชุมทบทวนเช่น -

  • ผู้จัดการของคุณดำเนินการประชุมทบทวนประสิทธิภาพของคุณได้ดีเพียงใด
  • มีแง่มุมที่เฉพาะเจาะจงในการดำเนินการตรวจสอบที่สามารถปรับปรุงได้หรือไม่?
  • ตอนจบรู้สึกยังไง?
  • คุณรู้สึกอย่างไรกับงานและความท้าทายที่รออยู่ข้างหน้าในขณะนี้
  • คุณได้รับความช่วยเหลือจากผู้จัดการในการพัฒนาทักษะและความสามารถมากน้อยเพียงใด

ผลการสำรวจดังกล่าวซึ่งเป็นรูปแบบของการประเมินที่สูงขึ้นสามารถส่งกลับไปยังผู้จัดการแต่ละคนโดยไม่เปิดเผยตัวตนและอาจเป็นไปได้ว่าผู้บังคับบัญชาของพวกเขาและสามารถดำเนินการเพื่อให้คำแนะนำเพิ่มเติมการฝึกสอนหรือการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ การวิเคราะห์ทั่วไปของผลลัพธ์สามารถใช้เพื่อระบุความล้มเหลวที่พบบ่อยซึ่งสามารถจัดการได้โดยการฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการที่เป็นทางการมากขึ้น

ให้เราเข้าใจวิธีต่างๆในการประเมินประสิทธิภาพในบทนี้

แนวทางการประเมิน

การจัดการประสิทธิภาพเป็นสิ่งที่มองไปข้างหน้า มุ่งเน้นไปที่การวางแผนสำหรับอนาคตมากกว่าที่จะจมอยู่กับอดีต แต่จำเป็นต้องรวมถึงรูปแบบการประเมินบางอย่างของสิ่งที่ได้รับเพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับข้อตกลงด้านประสิทธิภาพและแผนพัฒนาการคาดการณ์ศักยภาพและแผนอาชีพ

นอกจากนี้กระบวนการจัดการประสิทธิภาพโดยทั่วไป แต่ไม่หลีกเลี่ยงไม่ได้จะรวมการให้คะแนนหรือวิธีการอื่น ๆ ในการสรุปผลการดำเนินงานเพื่อสรุปมุมมองเกี่ยวกับระดับของการปฏิบัติงานที่ถึงและหากจำเป็นให้แจ้งการตัดสินใจเกี่ยวกับประสิทธิภาพหรือการจ่ายเงินสมทบ

ปัจจัยที่มีผลต่อการประเมิน

การประเมินต้องใช้ความสามารถในการตัดสินประสิทธิภาพและการใช้ดุลยพินิจที่ดีเป็นเรื่องของการใช้มาตรฐานที่ชัดเจนโดยพิจารณาเฉพาะหลักฐานที่เกี่ยวข้องรวมความน่าจะเป็นในน้ำหนักที่ถูกต้องและหลีกเลี่ยงการคาดการณ์

ผู้จัดการส่วนใหญ่คิดว่าพวกเขาเป็นผู้ตัดสินคนที่ดี

ไม่มีใครเคยพบใครที่ยอมรับว่าเป็นผู้พิพากษาที่ไม่ดีเช่นเดียวกับที่คุณไม่ค่อยพบใครที่ยอมรับว่าเป็นคนขับรถที่ไม่ดีแม้ว่าอัตราอุบัติเหตุจะชี้ให้เห็นว่ามีผู้ขับขี่ที่ไม่ดีเกิดขึ้นและความผิดพลาดในการคัดเลือกตำแหน่งและการเลื่อนตำแหน่งบ่งชี้ว่าผู้จัดการบางคนเป็น แย่กว่าคนอื่น ๆ ในการตัดสินคน

ผู้จัดการที่แตกต่างกันจะประเมินคนกลุ่มเดียวกันแตกต่างกันมากเว้นแต่จะมีความพยายามที่ประสบความสำเร็จในการกลั่นกรองความคิดเห็นของพวกเขา เนื่องจากผู้จัดการที่ประเมินคนกลุ่มเดียวกันมักจะประเมินพวกเขาเทียบกับมาตรฐานที่แตกต่างกัน ผู้จัดการอาจข้ามไปที่ข้อสรุปหรือทำการตัดสินอย่างรวดเร็วหากพวกเขาจำเป็นต้องประเมินและให้คะแนนคนแทนที่จะทำการวิเคราะห์ประสิทธิภาพที่เหมาะสม

halo หรือ horns effect สามารถนำไปใช้เมื่อผู้จัดการทราบถึงตัวอย่างที่โดดเด่นหรือล่าสุดของผลการดำเนินงานที่ดีหรือไม่ดีและสันนิษฐานจากสิ่งนี้ว่าผลงานทุกด้านของแต่ละบุคคลนั้นดีหรือไม่ดี

มันเป็นเพียงสิ่งที่ผู้คนผลิต - ผลผลิตของพวกเขา? หรือว่าพวกเขาผลิตมันอย่างไร - พฤติกรรมของพวกเขา? หรือเป็นทั้งสองอย่าง? ในความเป็นจริงทั้งสองอย่าง แต่ไม่ใช่ทุกคนที่จำสิ่งนั้นและส่งผลให้เกิดการประเมินผู้ต้องสงสัย

เพื่อเอาชนะปัญหาเหล่านี้จำเป็นต้อง -

  • ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแนวคิดของการปฏิบัติงานและสิ่งที่ก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ดีและไม่ดีเป็นที่เข้าใจโดยทุกคนที่เกี่ยวข้องผู้จัดการและพนักงาน

  • สนับสนุนให้ผู้จัดการกำหนดและตกลงมาตรฐานและมาตรการประสิทธิผลล่วงหน้ากับผู้ที่เกี่ยวข้อง

  • กระตุ้นและฝึกผู้คนให้หลีกเลี่ยงการกระโดดไปสู่ข้อสรุปเร็วเกินไปโดยระงับการตัดสินอย่างมีสติจนกว่าข้อมูลที่เกี่ยวข้องทั้งหมดจะได้รับการตรวจสอบ

  • จัดให้ผู้จัดการมีการฝึกฝนในการใช้ดุลยพินิจที่ช่วยให้พวกเขาค้นพบจุดอ่อนของตนเองและปรับปรุงเทคนิคของพวกเขา

การประเมินเรื่องเล่า

การประเมินเรื่องเล่าเป็นเพียงการสรุปมุมมองเป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับระดับการปฏิบัติงานที่ทำได้ อย่างน้อยที่สุดสิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าผู้จัดการต้องรวบรวมความคิดของตนเข้าด้วยกันและวางลงบนกระดาษ แต่บุคคลที่แตกต่างกันจะพิจารณาด้านต่างๆของประสิทธิภาพและจะไม่มีความสอดคล้องกันในเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมิน

ตามเนื้อผ้านี่เป็นกระบวนการจากบนลงล่าง - มีผลบังคับใช้ผู้จัดการบอกพนักงานของตนว่าพวกเขาคิดอย่างไรเกี่ยวกับพวกเขาหรือที่แย่กว่านั้นคือบันทึกการตัดสินโดยไม่แจ้งให้พนักงานทราบ แนวทางเผด็จการนี้อาจแก้ไขได้โดยเปิดโอกาสให้แต่ละบุคคลแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับการตัดสินของผู้จัดการ หรือยังดีกว่าการสรุปสามารถจัดทำร่วมกันและตกลงกันได้

อันตรายคือผู้จัดการจะมีแนวโน้มที่จะสร้างการประเมินที่ไม่สุภาพโดยทั่วไปและไร้ความหมายซึ่งให้คำแนะนำเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลยในการดำเนินการใด ๆ ที่จำเป็น มีเพียงไม่กี่คนที่แนะนำให้ใช้ความคิดอย่างรอบคอบและความพยายามอย่างจริงจังในการพูดสิ่งที่มีความหมาย แต่คนส่วนใหญ่นั้นโดดเด่นในเรื่องความเป็นกลางของพวกเขา

โดยทั่วไปของข้อความดังกล่าวคือ a loyal, conscientious and hard-working employee. คำกล่าวดังกล่าวอาจเป็นความจริง แต่ยังไม่เปิดเผยมากนัก มีการใช้สองวิธีในการบรรเทาปัญหานี้ วิธีการดั้งเดิมประการแรกคือการออกแนวทางที่กำหนดประเด็นที่จะครอบคลุม

แนวทางขอให้ผู้จัดการแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับลักษณะที่กำหนดไว้หลายประการเช่นอุตสาหกรรมและการประยุกต์ใช้ความภักดีและความซื่อสัตย์ความร่วมมือความถูกต้องและความน่าเชื่อถือความรู้ในการทำงานและการใช้ความคิดริเริ่ม

เมื่อประเมินลักษณะเฉพาะเช่นอุตสาหกรรมและแอปพลิเคชันอาจมีการขอให้ผู้จัดการ: 'พิจารณาใบสมัครของแต่ละบุคคลในการทำงานและความกระตือรือร้นในการดำเนินงาน' อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติแนวทางประเภทนี้คลุมเครือมากจนความคิดเห็นไม่เป็นข้อมูล ดังนั้นแนวทางนี้จึงไม่น่าเชื่อถือเป็นส่วนใหญ่แม้ว่าจะยังคงอยู่ในแผนการเก่า ๆ

วิธีที่สองคือการขอความคิดเห็นเกี่ยวกับขอบเขตที่บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตกลงไว้ซึ่งอาจเพิ่มความคิดเห็นเกี่ยวกับพฤติกรรมต่อต้านหัวข้อกรอบความสามารถ อย่างน้อยสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับมาตรฐานที่ใช้ในการตัดสิน แต่ประสิทธิภาพของการทำนั้นเป็นเรื่องที่น่าสงสัย

เหตุผลเดียวในการรวมการประเมินการเล่าเรื่องเพื่อชี้ทางไปสู่การดำเนินการในอนาคตและสิ่งนี้จะไม่สามารถทำได้โดยเพียงแค่ใส่ความคิดเห็นลงบนกระดาษ เป็นการดีกว่าที่จะจัดเตรียมแผนปฏิบัติการให้เกิดจากการวิเคราะห์ประสิทธิภาพอย่างเป็นระบบในแง่ของผลลัพธ์และพฤติกรรมที่ควรเกิดขึ้นในระหว่างการประชุมทบทวน

วิธีการประเมินภาพ

อีกวิธีหนึ่งในการให้คะแนนคือการใช้วิธีการประเมินด้วยภาพ

สิ่งนี้อยู่ในรูปแบบของข้อตกลงระหว่างผู้จัดการและบุคคลว่าควรวางตำแหน่งหลังไว้บนเมทริกซ์หรือตารางดังที่แสดงในรูปต่อไปนี้

สิ่งนี้นำเสนอด้วยสายตาและเป็นพื้นฐานที่ดีกว่าสำหรับการวิเคราะห์และการอภิปรายมากกว่าการให้คะแนนแบบกลไก การประเมินการมีส่วนร่วมหมายถึงผลลัพธ์และพฤติกรรมทัศนคติและแนวทางโดยรวม

แนวทางการตรวจสอบที่มาพร้อมกับเมทริกซ์นี้มีดังต่อไปนี้ -

คุณและผู้จัดการของคุณต้องตกลงกันสำหรับการประเมินโดยรวม สิ่งนี้จะถูกบันทึกไว้ในหน้าสรุปที่จุดเริ่มต้นของเอกสารการตรวจสอบ จุดมุ่งหมายคือการได้รับการประเมินความสมดุลของการมีส่วนร่วมของคุณตลอดทั้งปี การประเมินจะพิจารณาว่าคุณได้ปฏิบัติอย่างไรกับความรับผิดชอบในบทบาทของคุณตามที่อธิบายไว้ในโปรไฟล์บทบาท บรรลุวัตถุประสงค์และการพัฒนาความสามารถตลอดทั้งปี การประเมินจะเกี่ยวข้องกับการขึ้นค่าจ้างในอนาคต

The grid on the annual performance review summaryมีขึ้นเพื่อให้ภาพรวมของการมีส่วนร่วมของคุณโดยรวม สิ่งนี้แทนที่วิธีการวัดระดับแบบเดิม ๆ สะท้อนให้เห็นถึงความจริงที่ว่าการมีส่วนร่วมของคุณไม่ได้กำหนดเพียงแค่ผลลัพธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวทางโดยรวมของคุณที่มีต่องานของคุณและวิธีที่คุณปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานและลูกค้าด้วย

The evidence recorded in the performance review จะใช้เพื่อรองรับตำแหน่งที่ผู้จัดการของคุณวางเครื่องหมายบนเส้นตาราง การประเมินของพวกเขาเทียบกับแกนแนวตั้งจะขึ้นอยู่กับการประเมินประสิทธิภาพของคุณตามวัตถุประสงค์มาตรฐานการปฏิบัติงานที่อธิบายไว้ในโปรไฟล์บทบาทของคุณและความสำเร็จในการทำงานอื่น ๆ ที่บันทึกไว้ในการตรวจสอบ

สิ่งเหล่านี้แสดงร่วมกัน ‘outputs’. การประเมินเทียบกับแกนนอนจะขึ้นอยู่กับการประเมินโดยรวมของประสิทธิภาพของคุณเทียบกับคำจำกัดความระดับความสามารถสำหรับบทบาท

โปรดทราบว่าบุคคลที่เข้ามาใหม่ในบทบาทนี้อาจถูกจัดให้อยู่ในจตุภาคที่ต่ำกว่า แต่ไม่ควรถือเป็นการบ่งชี้ความต้องการในการพัฒนาและไม่ใช่การสะท้อนผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล

แนวทางอื่น ๆ

Halifax BOS ใช้แนวทาง 'เมทริกซ์' ที่คล้ายกัน ใช้สำหรับการประเมินการจัดการเพื่อแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพของพวกเขาเทียบกับเพื่อนร่วมงาน มันคือnot an ‘appraisal rating’ - จุดประสงค์ของเมทริกซ์คือการช่วยให้แต่ละบุคคลมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่พวกเขาทำได้ดีและในด้านใด ๆ เพื่อการปรับปรุง

สองมิติ - ประสิทธิภาพและพฤติกรรมทางธุรกิจ (รูปแบบการจัดการ) - จะได้รับการทบทวนบนเมทริกซ์ดังที่แสดงในภาพต่อไปนี้เพื่อให้แน่ใจว่ามีการอภิปรายโดยรวมเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมโดยรวมต่อความต้องการของบทบาททั้งหมดมากกว่าการมุ่งเน้นในระยะสั้นที่ผลลัพธ์ในปัจจุบัน

การปรับปรุงประสิทธิภาพในระดับองค์กร

เป็นเรื่องที่น่าดึงดูดสำหรับผู้บริหารที่จะบอกว่าผลงานที่ไม่ดีนั้นเป็นความผิดของคนอื่นเสมอไม่ใช่ของพวกเขา แต่ผลงานที่ไม่ดีอาจเป็นผลมาจากความเป็นผู้นำที่ไม่เพียงพอการจัดการที่ไม่ดีหรือระบบการทำงานที่บกพร่อง ไม่จำเป็นต้องเป็นความผิดของพนักงาน

ความล้มเหลวอาจอยู่ในอันดับต้น ๆ ขององค์กรเนื่องจากยังไม่มีการกำหนดความคาดหวังที่ชัดเจนและชัดเจนสำหรับประสิทธิภาพที่เหนือกว่าและปฏิบัติตาม และกระบวนการที่มีประสิทธิผลในการจัดการประสิทธิภาพสามารถให้วิธีที่มีคุณค่าในการสื่อสารความคาดหวังเหล่านี้

ปัญหาในระดับการจัดการ

มีกลไกทางจิตวิทยาหลายประการที่บางครั้งผู้จัดการใช้เพื่อหลีกเลี่ยงความจริงที่ไม่พึงประสงค์ว่าประสิทธิภาพมีช่องว่าง กลไกทางจิตวิทยาได้อธิบายไว้ดังนี้ -

การหลีกเลี่ยงผ่านการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

ผู้จัดการอาจหลีกเลี่ยงที่จะต้องเรียกร้องประสิทธิภาพที่ดีขึ้นโดยการโน้มน้าวตัวเองว่าได้ทำทุกอย่างเท่าที่ทำได้เพื่อสร้างความคาดหวัง พวกเขามองข้ามความเป็นไปได้ที่จะได้รับผลตอบแทนที่มากขึ้นจากทรัพยากรที่มีอยู่

เมื่อพวกเขาขอเพิ่มพวกเขาก็พร้อมที่จะเชื่อพนักงานของพวกเขามากเกินไปเมื่อพวกเขาอ้างว่ามีงานล้นมืออยู่แล้วและพวกเขาอาจไม่สามารถทำงานพิเศษได้เอง หรือพวกเขาอาจไปในทางตรงกันข้ามอย่างรุนแรงและคุกคามคนงานด้วยความต้องการตามอำเภอใจโดยไม่มีผู้ดูแลตามข้อกำหนดของข้อกำหนดและกำหนดเวลาสำหรับผลลัพธ์

การพึ่งพาขั้นตอนต่างๆ

ผู้จัดการอาจอาศัยขั้นตอนโปรแกรมและระบบที่หลากหลายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น ผู้จัดการระดับสูงกล่าวว่า 'ปล่อยให้มีการจ่ายเงินที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพหรือการจัดการประสิทธิภาพ' และนั่งรอให้ยาครอบจักรวาลเหล่านี้ทำเคล็ดลับซึ่งแน่นอนพวกเขาจะไม่ทำเว้นแต่ว่าพวกเขาจะเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามอย่างยั่งยืน นำมาจากด้านบนและขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของสิ่งที่ต้องทำเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

โจมตีกระโปรงเป้าหมาย

ผู้จัดการอาจตั้งเป้าหมายที่ยากและยืนยันว่าบรรลุได้ แต่ก็ยังไม่สามารถสร้างความรู้สึกรับผิดชอบในพนักงานหรือให้การสนับสนุนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ผู้บริหารระดับสูงสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพ

ในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูง

ลักษณะของวัฒนธรรมดังกล่าวคือ -

  • แนวสายตาที่ชัดเจนเกิดขึ้นระหว่างจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรกับหน่วยงานและพนักงานในทุกระดับ

  • ฝ่ายบริหารกำหนดสิ่งที่ต้องการในรูปแบบของการปรับปรุงประสิทธิภาพกำหนดเป้าหมายสู่ความสำเร็จและติดตามผลการดำเนินงานเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมาย

  • ความเป็นผู้นำจากจุดสูงสุดที่ก่อให้เกิดความเชื่อร่วมกันในความสำคัญของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

  • มุ่งเน้นไปที่การส่งเสริมทัศนคติเชิงบวกซึ่งส่งผลให้พนักงานมีความมุ่งมั่นมีแรงบันดาลใจและมีส่วนร่วม

ผู้บริหารระดับสูงจะต้องมีแรงผลักดันในการสร้างวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูง มีความรู้สึกที่ชัดเจนของภารกิจที่ได้รับการสนับสนุนจากค่านิยมและวัฒนธรรมที่แสดงออกถึงความเป็น บริษัท และความสัมพันธ์กับลูกค้าและพนักงาน

ค่านิยมที่แข็งแกร่งเป็นพื้นฐานสำหรับทั้งการจัดการประสิทธิภาพและการจัดการการเปลี่ยนแปลง ค่าเหล่านี้จะต้องเป็นembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.

โมเดลประสิทธิภาพของเซียร์

วิธีการที่ธุรกิจบรรลุผลการดำเนินงานสูงได้รับการจำลองโดย Sears ซึ่งเป็น บริษัท ค้าปลีกดังแสดงในรูปต่อไปนี้

แบบจำลองนี้เน้นถึงความสำคัญของทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงานในการทำให้ บริษัท เป็น 'สถานที่ที่น่าสนใจในการจับจ่าย' และในที่สุดก็เป็น 'สถานที่ที่น่าสนใจในการลงทุน'

แนวทางการจัดการประสิทธิภาพในการทำงานเป็นทีมสามารถนำมาใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของทีมในด้านต่อไปนี้ -

การตั้งวัตถุประสงค์

วัตถุประสงค์ของทีมอาจเกี่ยวข้องกับความสำเร็จของเป้าหมายและมาตรฐานการทำงานหรือวิธีการดำเนินงานของทีม

วัตถุประสงค์ในการทำงาน

วัตถุประสงค์ในการทำงานสำหรับทีมถูกกำหนดในลักษณะเดียวกับวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคล อาจเกี่ยวข้องกับภารกิจและวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรและหน้าที่หน่วยงานหรือแผนกที่ทีมดำเนินการ

วัตถุประสงค์อาจเกี่ยวข้องกับโครงการหรือพื้นที่เฉพาะของกิจกรรมที่ไม่ได้จัดทำขึ้นเพื่อแยกต่างหากในวัตถุประสงค์ของแผนกใดแผนกหนึ่ง แต่จะสนับสนุนการบรรลุวัตถุประสงค์ที่ครอบคลุมขององค์กรหน่วยงานหรือหน้าที่

ทีมควรเห็นด้วยกับภารกิจหรือวัตถุประสงค์โดยรวมและวัตถุประสงค์เฉพาะที่จะสนับสนุนการบรรลุภารกิจนั้น ในบางกรณีวัตถุประสงค์ของทีมจะถูกรวมเข้ากับวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือหน้าที่ / แผนกโดยสมบูรณ์ขึ้นอยู่กับลักษณะของทีม ในสถานการณ์เช่นนี้ทีมสามารถมีส่วนร่วมสำคัญในการกำหนดวัตถุประสงค์โดยรวมและจะมีส่วนในเชิงบวกและมีส่วนร่วมในกระบวนการกำหนดวัตถุประสงค์ที่มุ่งตรงไปข้างหน้า

วัตถุประสงค์การทำงานเป็นทีม

วัตถุประสงค์ในการทำงานเป็นทีมสามารถตกลงกันได้ในเรื่องต่างๆเช่นการทำงานร่วมกันการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมการตัดสินใจและการลงมือปฏิบัติ

แผนการทำงาน

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมที่จะต้องร่วมมือกันเพื่อสร้างแผนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตกลงกันไว้ แผนการทำงานจะระบุโปรแกรม (จัดลำดับตามความจำเป็น) ลำดับความสำคัญความรับผิดชอบตารางเวลางบประมาณและการเตรียมการสำหรับการติดตามผลการดำเนินงานข้อเสนอแนะและการประชุมความคืบหน้า

แผนการทำงานยังสามารถเป็นประโยชน์สำหรับทีมในการหารือเกี่ยวกับปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ - สิ่งที่ต้องทำและจะต้องทำอย่างไรหากจะบรรลุภารกิจและวัตถุประสงค์

การตรวจสอบประสิทธิภาพของทีม

การประชุมทบทวนผลการปฏิบัติงานของทีมวิเคราะห์และประเมินข้อเสนอแนะและควบคุมข้อมูลเกี่ยวกับความสำเร็จร่วมกันของพวกเขาโดยเทียบกับวัตถุประสงค์และแผนการทำงาน

วาระการประชุมดังกล่าวมีดังนี้ -

  • General review - ความก้าวหน้าของทีมโดยรวม

  • Work review - ผลลัพธ์ที่ทีมได้รับและการทำงานร่วมกันได้ดีเพียงใด

  • Group problem-solving - การวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาสำคัญและข้อตกลงของขั้นตอนที่จะต้องดำเนินการเพื่อแก้ไขหรือเพื่อหลีกเลี่ยงการเกิดซ้ำอีกในอนาคต

  • Updating of objectives and work plans - ทบทวนข้อกำหนดใหม่และการแก้ไขและปรับปรุงวัตถุประสงค์และแผนการทำงาน

ในการปรับปรุงประสิทธิภาพจึงต้องใส่ใจกับ -

  • increasing ability - โดยการรับสมัคร (คนจะต้องการเข้าร่วมองค์กร) การคัดเลือก (การเลือกคนที่เหมาะสม) และการเรียนรู้และพัฒนา (คนจะต้องการเพิ่มพูนความรู้และทักษะของตน)

  • increasing motivation - โดยการให้รางวัลภายนอกและภายใน

  • increasing opportunity - โดยให้โอกาสผู้คนในการใช้ฝึกฝนและพัฒนาทักษะของพวกเขา

โอกาสในการมีส่วนร่วมในพฤติกรรมการตัดสินใจเป็นสิ่งสำคัญหากพนักงานต้องปฏิบัติได้ดี พฤติกรรมการใช้ดุลยพินิจเกิดขึ้นเมื่อพนักงานใช้ทางเลือกในช่วงของงานที่ต้องทำและวิธีการทำงานของพวกเขาซึ่งครอบคลุมด้านต่างๆเช่นความพยายามความเร็วความเอาใจใส่ความใส่ใจในคุณภาพการบริการลูกค้านวัตกรรมและรูปแบบของการส่งมอบงาน

ทีมบา ธ ชี้ให้เห็นว่า: 'การจัดการประสิทธิภาพผ่านผู้คนหมายถึงการค้นหาวิธีที่จะชักจูงให้พนักงานทำงานได้ดีขึ้นหรือมีประสิทธิผลมากขึ้นโดยการกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมการตัดสินใจที่จำเป็น สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อผู้คนพบว่างานของพวกเขาน่าพึงพอใจพวกเขารู้สึกมีแรงบันดาลใจและพวกเขามีความมุ่งมั่นต่อนายจ้างของพวกเขาในแง่ของความปรารถนาที่จะทำงานให้กับองค์กรในอนาคตอันใกล้ '

สิ่งที่ต้องทำหลายอย่างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลเกิดขึ้นในระดับองค์กร เป็นเรื่องเกี่ยวกับการพัฒนาวัฒนธรรมการแสดงการให้ความเป็นผู้นำการสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานที่เหมาะสมและโดยทั่วไปแล้วการนำเอา 'แนวคิดที่ยิ่งใหญ่' ตามที่อธิบายไว้ก่อนหน้าในบทนี้

ในระดับบุคคลการปรับปรุงประสิทธิภาพสามารถทำได้โดยใช้นโยบายและแนวปฏิบัติที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่มการเรียนรู้โดยการฝึกสอนการให้คำปรึกษาและการเรียนรู้ด้วยตนเอง จุดมุ่งหมายควรจะเพิ่มขึ้น 'การเรียนรู้อย่างมีวิจารณญาณ' ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อแต่ละคนพยายามอย่างจริงจังที่จะได้รับความรู้และทักษะที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

ผู้จัดการสายงานมีบทบาทสำคัญในเรื่องนี้โดยส่งเสริมการเรียนรู้อย่างมีวิจารณญาณและสนับสนุนผ่านการฝึกสอนและการให้คำปรึกษา การจัดการประสิทธิภาพเป็นแพลตฟอร์มที่มีคุณค่าสำหรับการดำเนินการนี้

โดยพื้นฐานแล้วแนวทางครอบคลุมเจ็ดขั้นตอน -

  • Select the goal - กำหนดพื้นที่สำคัญสำหรับการดำเนินการ

  • Define expectations - เป้าหมายและมาตรฐาน

  • Define performance measures - พื้นฐานของความคืบหน้าในการบรรลุเป้าหมายสามารถตรวจสอบได้

  • Plan - โปรแกรมปรับปรุง

  • Act - ใช้โปรแกรมปรับปรุง

  • Monitor - ตรวจสอบความคืบหน้าและข้อเสนอแนะการวิเคราะห์เพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายหรือมาตรฐาน

  • Extend the process - ดำเนินการตามโปรแกรมการพัฒนาต่อไปตามที่กำหนด

การแสดงของทุกคนเป็นสิ่งที่ไม่น่าจะเป็นไปได้และขั้นตอนที่ระบุไว้ข้างต้นจะนำไปใช้กับผู้ที่มีผลงานสูงเช่นเดียวกับคนอื่น ๆ แต่อาจต้องมีการดำเนินการพิเศษเพื่อจัดการกับคนที่ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง เมื่อต้องจัดการกับผู้ที่มีผลงานต่ำกว่าสิ่งนี้ควรเป็นเรื่องเกี่ยวกับ 'การปรบมือให้กับความสำเร็จและการให้อภัยความล้มเหลว'

ข้อผิดพลาดควรใช้เป็นโอกาสในการเรียนรู้ - 'สิ่งที่เป็นไปได้ก็ต่อเมื่อความผิดพลาดได้รับการอภัยอย่างแท้จริงเพราะมิฉะนั้นบทเรียนจะถูกรับฟังว่าเป็นการตำหนิและไม่ใช่ข้อเสนอของความช่วยเหลือ'

ตอนนี้ให้เราคุยกัน the five basic steps จำเป็นในการจัดการผู้มีผลงานต่ำกว่า

ระบุปัญหา

วิเคราะห์ข้อเสนอแนะและรับข้อตกลงจากแต่ละบุคคลในสิ่งที่ขาดไปเท่าที่จะทำได้ ข้อเสนอแนะอาจได้รับจากผู้จัดการ แต่ในแง่หนึ่งก็สามารถสร้างขึ้นในงานได้ สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อแต่ละคนตระหนักถึงเป้าหมายและมาตรฐานของตนรู้ว่าจะใช้มาตรการด้านประสิทธิภาพใดและรับข้อมูลป้อนกลับ / ควบคุมโดยอัตโนมัติหรือเข้าถึงได้ง่าย

ด้วยข้อเสนอแนะที่เหมาะสมพนักงานจะอยู่ในฐานะที่จะวัดและประเมินผลงานของตนเองและหากพวกเขามีแรงจูงใจและได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดีพวกเขาก็สามารถดำเนินการแก้ไขได้ด้วยตนเอง กล่าวอีกนัยหนึ่งกลไกการตอบรับที่ควบคุมตนเองมีอยู่ นี่เป็นสถานการณ์ที่ผู้จัดการควรพยายามสร้างขึ้นโดยมีเหตุผลว่าการป้องกันดีกว่าการรักษา

กำหนดเหตุผลสำหรับการขาดแคลน

เมื่อค้นหาสาเหตุของข้อบกพร่องใด ๆ ผู้จัดการไม่ควรพยายามยัดเยียดคำตำหนิอย่างหยาบคาย ควรมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ผู้จัดการและบุคคลร่วมกันระบุข้อเท็จจริงที่มีส่วนทำให้เกิดปัญหา บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ข้อเท็จจริงนี้ที่สามารถตัดสินใจได้ว่าจะทำอย่างไรโดยบุคคลผู้จัดการหรือทั้งสองคนทำงานร่วมกัน ก่อนอื่นจำเป็นต้องระบุสาเหตุใด ๆ ที่อยู่ภายนอกงานและอยู่นอกการควบคุมของทั้งผู้จัดการหรือบุคคล

ปัจจัยใด ๆ ที่อยู่ในการควบคุมของแต่ละบุคคลและ / หรือผู้จัดการสามารถพิจารณาได้ สิ่งที่ต้องพิจารณาคือขอบเขตที่สาเหตุของปัญหาเป็นเพราะบุคคล -

  • ไม่ได้รับการสนับสนุนหรือคำแนะนำที่เพียงพอจากผู้จัดการของเขา / เธอ
  • ไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าเขา / เธอถูกคาดหวังให้ทำอะไร
  • ไม่สามารถทำได้ - ความสามารถ
  • ไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร - ทักษะ
  • จะไม่ทำ - ทัศนคติ

ตัดสินใจและตกลงในการดำเนินการที่จำเป็น

บุคคลผู้จัดการหรือทั้งสองฝ่ายสามารถดำเนินการได้ ซึ่งอาจรวมถึง -

  • บุคคลที่ดำเนินการเพื่อปรับปรุงทักษะหรือเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

  • ทัศนคติที่เปลี่ยนไปของแต่ละบุคคล - ความท้าทายคือผู้คนจะไม่เปลี่ยนทัศนคติเพียงเพราะได้รับคำสั่งให้ทำเช่นนั้น พวกเขาสามารถช่วยให้เข้าใจได้ว่าการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมบางอย่างอาจเป็นประโยชน์ไม่เพียง แต่ต่อองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวเองด้วย

  • ผู้จัดการให้การสนับสนุนหรือคำแนะนำเพิ่มเติม

  • ผู้จัดการและบุคคลที่ทำงานร่วมกันเพื่อชี้แจงความคาดหวัง

  • ผู้จัดการและบุคคลที่ทำงานร่วมกันเพื่อพัฒนาความสามารถและทักษะ - นี่คือความร่วมมือในแง่ที่บุคคลจะต้องดำเนินการเพื่อพัฒนาตนเอง แต่ผู้จัดการจะให้ความช่วยเหลือตามที่กำหนดในรูปแบบของการฝึกสอนการฝึกอบรมและการให้ประสบการณ์เพิ่มเติม

ไม่ว่าจะตกลงกันในการดำเนินการใดทั้งสองฝ่ายต้องเข้าใจว่าพวกเขาจะรู้ได้อย่างไรว่าสำเร็จแล้ว สามารถจัดเตรียมข้อเสนอแนะได้ แต่ควรสนับสนุนให้แต่ละบุคคลตรวจสอบประสิทธิภาพของตนเองและดำเนินการเพิ่มเติมตามที่กำหนด

ทรัพยากรการดำเนินการ

จัดให้มีการฝึกสอนการฝึกอบรมคำแนะนำประสบการณ์หรือสิ่งอำนวยความสะดวกที่จำเป็นเพื่อให้การดำเนินการที่ตกลงกันเกิดขึ้น

ตรวจสอบและให้ข้อเสนอแนะ

ทั้งผู้จัดการและบุคคลตรวจสอบประสิทธิภาพตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการให้หรือได้รับและวิเคราะห์ข้อเสนอแนะและตกลงเกี่ยวกับการดำเนินการเพิ่มเติมใด ๆ ที่อาจจำเป็น

ก่อนที่จะออกแบบฟอร์มการจัดการประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ ต้องตอบคำถามต่อไปนี้ -

  • เอกสารการทำงานเหล่านี้ให้ผู้จัดการและพนักงานใช้ในระดับใด
  • แผนกทรัพยากรบุคคลต้องการข้อมูลอะไรบ้างเกี่ยวกับผลการทบทวนประสิทธิภาพ
  • คุณภาพของการตรวจสอบประสิทธิภาพเป็นอย่างไร?
  • พนักงานจะมั่นใจได้อย่างไรว่าพวกเขาจะไม่ตกเป็นเหยื่อของรายงานที่มีอคติหรือลำเอียง

แบบฟอร์มการจัดการประสิทธิภาพเป็นเอกสารการทำงาน

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าจุดประสงค์หลักของแบบฟอร์มการจัดการประสิทธิภาพใด ๆ คือเพื่อใช้เป็นเอกสารการทำงาน ควรใช้โดยผู้จัดการและบุคคลทั่วไปเป็นเอกสารอ้างอิงเกี่ยวกับวัตถุประสงค์และแผนงานเมื่อทบทวนความคืบหน้า

พวกเขาบันทึกข้อตกลงเกี่ยวกับความสำเร็จในการปฏิบัติงานและการดำเนินการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพหรือพัฒนาความสามารถและทักษะ ด้วยเหตุนี้แบบฟอร์มควรเป็นของผู้จัดการและบุคคล (ทั้งสองฝ่ายควรมีสำเนา)

ข้อมูลใด ๆ ที่แผนกทรัพยากรบุคคลต้องการในการจัดอันดับ (สำหรับการจ่ายเงินที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพหรือวัตถุประสงค์ในการวางแผนอาชีพ) หรือคำขอสำหรับการฝึกอบรมควรรวมไว้ในรูปแบบแยกต่างหากสำหรับการใช้งาน

พนักงานยังคงได้รับการปกป้องจากการประเมินและการให้คะแนนที่ไม่เป็นธรรมโดยให้ผู้จัดการของผู้จัดการ ('ปู่ย่าตายาย') ดูและแสดงความคิดเห็นในรายงานฉบับสมบูรณ์ ความคิดเห็นเหล่านี้สามารถแสดงต่อบุคคลที่ควรมีสิทธิ์อุทธรณ์ผ่านขั้นตอนการร้องทุกข์หากเขาหรือเธอยังไม่พอใจเกี่ยวกับรายงาน

ข้อมูลสำหรับฝ่ายบุคคล

แผนกทรัพยากรบุคคลอาจจำเป็นต้องทราบ -

  • ใบปลิวสูงคือใคร - สำหรับการพัฒนาและการวางแผนอาชีพ
  • ผู้ที่มีผลงานไม่ดี - พิจารณาร่วมกับผู้จัดการสายงานว่าต้องดำเนินการอะไรบ้าง
  • การจัดอันดับประสิทธิภาพสำหรับการตัดสินใจจ่ายเงินที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพ
  • คำแนะนำเกี่ยวกับการฝึกอบรมเพื่อประเมินความจำเป็นในการฝึกอบรมทั่วไปและเพื่อเริ่มปฏิบัติการฝึกอบรม
  • เกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานของบุคคลใด ๆ ที่อาจได้รับการพิจารณาเลื่อนตำแหน่งโยกย้ายหรือลงโทษทางวินัย

อีกปัจจัยหนึ่งที่ช่วยโน้มน้าวให้หลายองค์กรเก็บสำเนาแบบฟอร์มการทบทวนไว้ที่ส่วนกลางก็คือการตัดสินใจในกรณีการเลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรมอาจขึ้นอยู่กับคุณภาพของการเก็บบันทึกตลอดจนความซื่อสัตย์ของกระบวนการตรวจสอบประสิทธิภาพ - อาจต้องใช้แบบฟอร์มการทบทวนผลการปฏิบัติงาน เพื่อเป็นหลักฐาน

สิ่งนี้สามารถสร้างปัญหาได้หากผู้จัดการที่สร้างรายงานที่ไม่สุภาพผิวเผิน แต่โดยทั่วไปเป็นที่ชื่นชอบต่อพนักงานจะได้รับอนุญาตให้ดำเนินการทางวินัยในภายหลังเนื่องจากไม่มีความสามารถ ศาลจัดหางานไม่ได้ให้ความสำคัญกับความไม่ลงรอยกันประเภทนี้ จำเป็นเสมอที่แผนกทรัพยากรบุคคลจะต้องเปรียบเทียบรายงานการตรวจสอบกับรูปภาพที่ผู้จัดการวาดเมื่อมีการร้องขอการลงโทษทางวินัยในภายหลังและตั้งคำถามถึงความไม่สอดคล้องกัน แนวทางที่องค์กรส่วนใหญ่นำมาใช้คือต้องมีอย่างน้อยสำเนาของแบบฟอร์มการตรวจสอบเพื่อจัดเก็บไว้ที่ส่วนกลางพร้อมกับสำเนาข้อตกลงด้านประสิทธิภาพหากสิ่งนี้มีคำแนะนำในการฝึกอบรมและการพัฒนา

อย่างไรก็ตามผู้จัดการและบุคคลควรได้รับการสนับสนุนให้เก็บสำเนาของตนเองไว้เป็นเอกสารการทำงาน จำเป็นต้องจดจำบทบัญญัติของพระราชบัญญัติคุ้มครองข้อมูลซึ่งให้สิทธิ์แก่พนักงานในการตรวจสอบเอกสารหรือบันทึกใด ๆ ที่มีข้อมูลส่วนบุคคล

การออกแบบฟอร์ม

เมื่อออกแบบฟอร์มการจัดการประสิทธิภาพควรมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ง่ายและสั้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในขณะที่ปล่อยให้มี 'พื้นที่สีขาว' เพียงพอสำหรับความคิดเห็น เช่นเดียวกับรูปแบบที่ดีทั้งหมดควรอธิบายตนเองได้ แต่อาจเสริมด้วยบันทึกเพื่อเป็นแนวทาง แม้ว่าเอกสารควรเก็บไว้ให้น้อยที่สุด แต่เอกสารที่ใช้ควรได้รับการออกแบบและนำเสนออย่างดี รูปแบบทั่วไปแสดงอยู่ในรูปต่อไปนี้

มีรูปแบบการจัดการประสิทธิภาพหลายแบบที่องค์กรต่างๆใช้กัน - บางรูปแบบมีรายละเอียดมากขึ้นเช่นแบบฟอร์ม 'ผู้วางแผนประสิทธิภาพ' แบบพิเศษและแบบที่เรียบง่ายกว่า

รูปแบบประเภทต่างๆทั้งหมดมีธีมพื้นฐานที่เหมือนกันและในบางวิธีรวมถึงช่องว่างสำหรับ -

  • วัตถุประสงค์ที่ตกลงกัน
  • แผนการปฏิบัติงานและการพัฒนาส่วนบุคคลที่ตกลงกันไว้
  • การทบทวนประสิทธิภาพกับวัตถุประสงค์
  • การทบทวนความสำเร็จเทียบกับแผนพัฒนา
ประสิทธิภาพและการพัฒนา: ข้อตกลงและบทสรุปการทบทวน
ชื่อ: ชื่อนามสกุล
ตำแหน่งงาน สาขา
ชื่อผู้ตรวจสอบ ตำแหน่งงาน
ข้อตกลงด้านประสิทธิภาพและการพัฒนา
วัตถุประสงค์ มาตรการด้านประสิทธิภาพ
สมรรถนะ การดำเนินการที่ตกลงกัน
แผนฝ่ายประสิทธิภาพ
ความต้องการในการพัฒนา สมรรถนะ ดำเนินการโดยใคร การกระทำที่ตกลงกัน
การตรวจสอบการพัฒนาประสิทธิภาพ
วัตถุประสงค์ มาตรการด้านประสิทธิภาพ
สมรรถนะ การกระทำที่ตกลงกัน
สมรรถนะ การกระทำที่ตกลงกัน

ความคิดเห็นโดยผู้ตรวจสอบ:

ลงชื่อ: วันที่:

ความคิดเห็นโดยผู้ตรวจสอบ:

ลงชื่อ: วันที่:

การจัดการประสิทธิภาพที่เปิดใช้งานเว็บ

ซอฟต์แวร์บนเว็บช่วยให้ผู้จัดการและพนักงานสามารถบันทึกโปรไฟล์บทบาทและข้อตกลงด้านการปฏิบัติงานได้อย่างง่ายดายรวมถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพและแผนและวัตถุประสงค์ในการพัฒนาส่วนบุคคลติดตามความคืบหน้าของแผนเข้าถึงเอกสารประสิทธิภาพออนไลน์และรวบรวมข้อมูลจากหลายแหล่ง (การประเมินแบบ 360 องศา ) ความคิดเห็น

ข้อมูลเหล่านี้สามารถใช้เพื่อช่วยในการตรวจสอบประสิทธิภาพและบันทึกข้อตกลงเพิ่มเติมที่เกิดขึ้นจากบทวิจารณ์ จุดมุ่งหมายคือเพื่อลดงานเอกสารและลดความซับซ้อนของกระบวนการ

ระบบที่เปิดใช้งานบนเว็บของ Raytheon ถูกใช้เป็นพื้นฐานสำหรับรูปแบบการพัฒนาประสิทธิภาพ ประกอบด้วย 'หน้าจอประสิทธิภาพ' และ 'สรุปประสิทธิภาพและการพัฒนา' รวมทั้งเครื่องมือประเมิน 360 องศาและรายละเอียดวิธีการทำงานของระบบชดเชยของ Raytheon

Jake Reynolds ให้ประเด็นสำคัญว่า: 'การปรับปรุงและการเรียนรู้มีความสัมพันธ์กันอย่างเป็นเหตุเป็นผล; รับเจตจำนงในการปรับปรุงและกระบวนการเรียนรู้จะตามมา ' นอกจากนี้เขายังเชื่อว่า 'ประสบการณ์ในการทำงานจะช่วยให้มีห้องปฏิบัติการการเรียนรู้ที่ร่ำรวยที่สุด'

นี่คือจุดที่การจัดการประสิทธิภาพมีบทบาทสำคัญอันดับแรกโดยการช่วยให้ผู้คนเห็นคุณค่าของความจำเป็นในการปรับปรุงและสถานที่และวิธีการที่ควรเกิดขึ้นและประการที่สองโดยทำให้แน่ใจว่าพวกเขาเรียนรู้จากประสบการณ์

การจัดการประสิทธิภาพยังสามารถช่วยในการระบุความต้องการการฝึกอบรมที่เฉพาะเจาะจงซึ่งสามารถตอบสนองได้จากหลักสูตรที่เป็นทางการในหรือนอกงาน

โอกาสในการเรียนรู้

การจัดการประสิทธิภาพให้โอกาสในการเรียนรู้ในสามขั้นตอนหลัก -

  • ข้อตกลงและการวางแผนประสิทธิภาพ
  • การจัดการประสิทธิภาพตลอดทั้งปี
  • การตรวจสอบประสิทธิภาพ

ข้อตกลงและการวางแผนประสิทธิภาพ

โอกาสในการเรียนรู้ที่นำเสนอโดยการจัดการประสิทธิภาพจะขึ้นอยู่กับกิจกรรมเริ่มต้นในข้อตกลงด้านประสิทธิภาพและส่วนการวางแผนของวงจร ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์ร่วมกันเกี่ยวกับบทบาทของแต่ละบุคคลเพื่อให้สามารถสร้างโปรไฟล์บทบาทใหม่หรือที่อัปเดตซึ่งกำหนดผลลัพธ์ที่จะต้องบรรลุและความสามารถใดที่จำเป็นในการส่งมอบผลลัพธ์เหล่านั้น

การอภิปรายเกิดขึ้นเกี่ยวกับวิธีการที่สามารถพัฒนาบทบาทของแต่ละบุคคลเพื่อให้มีความท้าทายมากขึ้นจากมุมมองของงานใหม่ ๆ ที่จะต้องทำให้สำเร็จ แต่ยังต้องได้รับหรือเพิ่มพูนความรู้และทักษะเพื่อที่จะดำเนินงานเหล่านั้น จุดมุ่งหมายคือเพื่อให้ 'ความเป็นอิสระที่ได้รับการสนับสนุน': อิสระสำหรับพนักงานในการจัดการงานของพวกเขาภายในขอบเขตที่กำหนด (นโยบายและพฤติกรรมที่คาดหวัง) แต่มีการสนับสนุนตามความจำเป็น

จัดการผลการดำเนินงานตลอดทั้งปี

การเรียนรู้ไม่สามารถแยกออกจากกิจกรรมได้และเช่นเดียวกับการจัดการประสิทธิภาพซึ่งเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง ทุกงานที่ดำเนินการโดยใครบางคนนำเสนอโอกาสในการเรียนรู้และเป็นหน้าที่ของผู้จัดการที่จะช่วยให้ผู้คนตระหนักถึงสิ่งนี้และสนับสนุนการเรียนรู้ในแต่ละวันที่เกิดขึ้น

การทบทวนประสิทธิภาพเป็นเหตุการณ์การเรียนรู้

การทบทวนประสิทธิภาพไม่ว่าจะดำเนินการอย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการถือได้ว่าเป็นเหตุการณ์การเรียนรู้ โอกาสในการเรียนรู้มีให้ก่อนระหว่างและหลังการประชุมอย่างเป็นทางการ ก่อนที่จะมีการทบทวนแต่ละคนสามารถได้รับการสนับสนุนให้คิดถึงสิ่งที่พวกเขารู้สึกว่าต้องการเรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ ที่พวกเขาต้องการได้รับและทิศทางที่พวกเขาต้องการพัฒนา

ในระหว่างการตรวจสอบบุคคลสามารถนำเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้และสิ่งที่พวกเขาต้องเรียนรู้แก่ผู้วิจารณ์

การวางแผนพัฒนาตนเอง

การวางแผนพัฒนาตนเองมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมการเรียนรู้และเพื่อให้ผู้คนมีความรู้และผลงานของทักษะที่สามารถถ่ายทอดได้ซึ่งจะช่วยในการก้าวหน้าในอาชีพของพวกเขา แผนพัฒนาส่วนบุคคลกำหนดสิ่งที่ผู้คนต้องเรียนรู้เพื่อพัฒนาขีดความสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพและพัฒนาอาชีพของตน

การวางแผนการพัฒนาส่วนบุคคลดำเนินการโดยแต่ละบุคคลโดยมีคำแนะนำกำลังใจและความช่วยเหลือจากผู้จัดการตามความจำเป็น

กระบวนการวางแผน

แผนการพัฒนาส่วนบุคคลขึ้นอยู่กับความเข้าใจในสิ่งที่ผู้คนทำสิ่งที่พวกเขาประสบความสำเร็จความรู้และทักษะใดที่พวกเขามีและความรู้และทักษะที่พวกเขาต้องการ จุดมุ่งหมายของกระบวนการวางแผนจะต้องมีความเฉพาะเจาะจงเกี่ยวกับสิ่งที่จะบรรลุและวิธีที่จะบรรลุเพื่อให้แน่ใจว่าความต้องการและการดำเนินการในการเรียนรู้มีความเกี่ยวข้องระบุช่วงเวลาระบุความรับผิดชอบและด้วยเหตุผลเพื่อให้แน่ใจว่า กิจกรรมการเรียนรู้จะช่วยยืดผู้ที่เกี่ยวข้อง

หลักสูตรการฝึกอบรมอาจเป็นส่วนหนึ่งของแผนพัฒนา แต่เป็นส่วนน้อย กิจกรรมการเรียนรู้อื่น ๆ เช่นกิจกรรมด้านล่างมีความสำคัญมากกว่า -

  • coaching
  • การนำแบบอย่าง (ที่ปรึกษา)
  • การสังเกตและวิเคราะห์สิ่งที่ผู้อื่นทำ (แนวปฏิบัติที่ดี)
  • การขยายบทบาท (การเพิ่มคุณค่างาน)
  • งานโครงการ - งานพิเศษ
  • การมีส่วนร่วมในส่วนงานอื่น ๆ
  • การมีส่วนร่วมในชุมชนแห่งการปฏิบัติ (เรียนรู้จากผู้อื่นที่ทำงานที่คล้ายคลึงกัน)
  • การเรียนรู้การกระทำ
  • e-learning
  • คู่มือการอ่าน

การวางแผนปฏิบัติการ

แผนปฏิบัติการกำหนดสิ่งที่ต้องทำและวิธีการดำเนินการภายใต้หัวข้อต่างๆเช่น -

  • ความต้องการในการเรียนรู้

  • ผลลัพธ์ที่คาดหวัง (วัตถุประสงค์การเรียนรู้);

  • กิจกรรมการเรียนรู้เพื่อตอบสนองความต้องการ

  • ความรับผิดชอบในการเรียนรู้ - สิ่งที่บุคคลจะทำและสิ่งที่พวกเขาต้องการจากผู้จัดการแผนกทรัพยากรบุคคลหรือบุคคลอื่น ๆ

  • ระยะเวลา - เมื่อคาดว่ากิจกรรมการเรียนรู้จะเริ่มต้นและเสร็จสิ้น

ควรบันทึกแผนในรูปแบบง่ายๆโดยมีสี่คอลัมน์ครอบคลุม -

  • วัตถุประสงค์ในการพัฒนาและผลลัพธ์ที่คาดหวัง
  • การดำเนินการที่ต้องดำเนินการและเมื่อใด
  • ต้องการการสนับสนุน
  • หลักฐานที่จำเป็นแสดงว่ากิจกรรมการเรียนรู้ที่วางแผนไว้ได้ดำเนินการเรียบร้อยแล้ว

แนะนำการวางแผนพัฒนาส่วนบุคคล

การแนะนำการวางแผนพัฒนาส่วนบุคคลไม่ควรดำเนินการเพียงเล็กน้อย ไม่ใช่แค่เรื่องของการออกแบบหน้าหลังใหม่ให้กับแบบฟอร์มการตรวจสอบประสิทธิภาพและบอกให้ผู้อื่นกรอกข้อมูล ไม่เพียงพอที่จะออกบันทึกแนวทางและคาดหวังให้ผู้คนเข้าใจ ผู้จัดการหัวหน้าทีมและบุคคลทุกคนจำเป็นต้องเรียนรู้เกี่ยวกับการวางแผนพัฒนาส่วนบุคคล

พวกเขาควรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจว่ากระบวนการวางแผนจะทำงานอย่างไรและบทบาทของพวกเขาจะเป็นอย่างไร ประโยชน์ที่จะได้รับควรเข้าใจและยอมรับ ต้องยอมรับว่าทุกคนต้องใช้เวลาและการสนับสนุนเพื่อปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมที่พวกเขาต้องรับผิดชอบมากขึ้นสำหรับการเรียนรู้ของตนเอง ที่สำคัญทุกคนที่เกี่ยวข้องควรได้รับคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีระบุความต้องการในการเรียนรู้วิธีการตอบสนองความต้องการเหล่านั้นและวิธีที่พวกเขาควรใช้ประโยชน์จากสิ่งอำนวยความสะดวกและโอกาสที่มีให้

การโค้ชเป็นวิธีการทำงานส่วนตัว (โดยปกติจะเป็นแบบตัวต่อตัว) ที่ช่วยให้ผู้คนพัฒนาทักษะและระดับความสามารถ ความจำเป็นในการฝึกสอนอาจเกิดขึ้นจากการทบทวนผลงานอย่างเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ แต่โอกาสในการฝึกสอนจะเกิดขึ้นในระหว่างกิจกรรมประจำวันตามปกติ

ทุกครั้งที่ผู้จัดการมอบหมายงานใหม่ให้ใครบางคนโอกาสในการฝึกสอนจะถูกสร้างขึ้นเพื่อช่วยให้แต่ละคนได้เรียนรู้ทักษะหรือเทคนิคใหม่ ๆ ที่จำเป็นในการทำงานให้สำเร็จ ทุกครั้งที่ผู้จัดการให้ข้อเสนอแนะแก่บุคคลหลังจากงานเสร็จสิ้นจะมีโอกาสช่วยให้บุคคลนั้นทำงานได้ดีขึ้นในครั้งต่อไป

กระบวนการฝึกสอน

การฝึกสอนซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดการปกติประกอบด้วย -

  • การทำให้ผู้คนทราบว่าพวกเขาทำงานได้ดีเพียงใดตัวอย่างเช่นถามคำถามเพื่อกำหนดขอบเขตที่พวกเขาคิดผ่านสิ่งที่พวกเขากำลังทำอยู่

  • การมอบหมายที่มีการควบคุม - สร้างความมั่นใจว่าแต่ละคนไม่เพียง แต่รู้ว่าพวกเขาคาดหวังอะไร แต่ยังเข้าใจสิ่งที่พวกเขาจำเป็นต้องรู้และสามารถทำได้เพื่อให้งานสำเร็จลุล่วงอย่างน่าพอใจ สิ่งนี้ช่วยให้ผู้จัดการมีโอกาสให้คำแนะนำตั้งแต่เริ่มแรก - คำแนะนำในระยะต่อมาอาจถูกมองว่าเป็นการรบกวน

  • การใช้สถานการณ์ใด ๆ ที่อาจเกิดขึ้นเป็นโอกาสในการส่งเสริมการเรียนรู้

  • กระตุ้นให้ผู้คนมองไปที่ปัญหาในระดับที่สูงขึ้นและวิธีที่พวกเขาจะจัดการกับปัญหานั้น

ทักษะการฝึกสอน

การฝึกสอนจะมีประสิทธิผลสูงสุดเมื่อโค้ชเข้าใจว่าบทบาทของตนคือการช่วยให้ผู้คนเรียนรู้และบุคคลมีแรงจูงใจในการเรียนรู้ พวกเขาควรตระหนักว่าระดับความรู้หรือทักษะในปัจจุบันของพวกเขาหรือพฤติกรรมของพวกเขาจะต้องได้รับการปรับปรุงหากพวกเขาจะทำงานของพวกเขาให้เป็นของตนเองและเพื่อความพึงพอใจของผู้อื่น

บุคคลควรได้รับคำแนะนำเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาควรเรียนรู้และข้อเสนอแนะว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่และเนื่องจากการเรียนรู้เป็นกระบวนการที่กระตือรือร้นไม่ใช่กระบวนการแฝงพวกเขาจึงควรมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันกับโค้ชของพวกเขาซึ่งควรจะสร้างสรรค์สร้างจุดแข็งและประสบการณ์