Modern Düşünce Okulları

Bu düşünce okulu, öncelikle hem işçilerin hem de organizasyonun her bir faktörünün gelişimine odaklanır. İşçiler ve yönetim arasındaki ilişkiyi tüm yönleriyle analiz eder.

Sistem Yaklaşımı ve Olasılık Yaklaşımı, bu düşünce okulunun iki yaklaşımıdır.

Chester Barnard ve Sosyal Sistemler Teorisi

Bu okula en önemli katkılardan biri Chester I. Barnard tarafından yapılmıştır. Klasik tezi başlıklıThe Functions of the Executive1938'de yayınlanan, bazı yönetim bilim adamları tarafından tüm yönetim alanında yayınlanan en etkili kitaplardan biri olarak kabul edilir. Fayol gibi, Barnard da teorilerini ve yönetim yaklaşımını üst düzey yönetici olarak birinci elden deneyimine dayandırdı.

Sistem Yaklaşımının Temelleri -

Tüm kuruluşlar işbirliğine dayalı bir sistemdir.
İşbirlikçi sistemler olarak kuruluşlar, en az bir kesin amaç için iki veya daha fazla kişinin işbirliği nedeniyle belirli bir sistematik ilişki içinde olan karmaşık fiziksel, biyolojik, kişisel ve sosyal bileşenlerin bir kombinasyonudur.
Bir çalışanın rolü ve işbirliği, organizasyonel hedeflere ulaşmada stratejik bir faktördür.

Eleştiri

Bu teorinin aldığı eleştiriler aşağıdadır.

Uzun entelektüel çekicilik ve akılda kalıcı terminoloji ve doğrulanabilir gerçekler ve pratik tavsiyeler konusunda kısa.
Doğası gereği karmaşık, özellikle büyük ve karmaşık kuruluşların incelenmesi söz konusu olduğunda.

Bununla birlikte, sistem yaklaşımının, modern organizasyonları yönetmenin karmaşıklıklarını açıklamak için sistematik bir çözüm modelinden ziyade öğretici bir yaklaşım ve düşünme biçimi olduğu sonucuna varabiliriz.

Acil Durum Yaklaşımı ve Son Katkılar

Acil Durum Yönetimi teorisi, organizasyonların yönetilmesi için Sistem Yaklaşımından gelişti. Acil durum yaklaşımına göre, yönetim durumsaldır; bu nedenle, bir yöneticinin karşılaştığı durumlar her zaman değiştiği için, yönetime yönelik tek bir en iyi yaklaşım yoktur.

Bununla birlikte, bazı yönetim ilkelerinin, durumdaki ilgili acil durum değişkenlerini tanımlayarak ve ardından bunları değerlendirerek etkin bir şekilde uygulanabileceği ölçüde, durumlar genellikle benzerdir.

Peter F. Drucker, W. Edwards Deming, Laurence Peter, William Ouchi, Thomas Peters, Robert Waterman ve Nancy Austin, son zamanlarda yönetim düşüncesine en önemli katkıda bulunanlardan bazılarıdır. Bu, yönetimi, uygun yönetim ilkelerini etkili bir şekilde uygulamak için doğru durumsal faktörleri aramaya teşvik ettiği için belki de en iyi yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır.

Tom Peters ve Robert Waterman'ın altı büyük endüstride Amerika'nın en başarılı 43 şirketine odaklanan araştırmasına dayanarak, aşağıdaki 9 yönetim ilkesi mükemmel organizasyonlarda somutlaştırılmıştır:

Managing Ambiguity and Paradox - Yöneticilerin iki karşıt fikri akılda tutma ve aynı zamanda etkili bir şekilde çalışabilme yeteneği.
A Bias for Action - Aksi halde örgütleri tepkisiz bırakan uyuşukluk ve ataletten oluşan bir sabırsızlık kültürü.
Close to the Customer - Müşterinin ihtiyaçlarını ve isteklerini anlamak ve tahmin etmek için müşteriye yakın olmak.
Autonomy and Entrepreneurship - İnovasyonu teşvik eden ve müşteri ve ürün şampiyonlarını besleyen eylemler.
Productivity through People - Sıradan çalışanlara kalite kaynağı olarak davranmak.
Hands-On, Value-Driven - Günlük uygulamaya rehberlik eden ve yönetimin bağlılığını gösteren yönetim felsefesi.
Stick to the Knitting - İyi yaptığınız işte ve en iyi bildiğiniz işlerde kalın.
Simple Form, Lean Staff - En iyi şirketler çok az, yalın genel merkez personeline sahiptir.
Simultaneous Loose-Tight Properties - Atölye faaliyetlerinde ve merkezi değerlerde özerklik.

Kalite Yönetim Okulu

Quality School of Management (aynı zamanda Total Quality Management, TQM) bir organizasyona liderlik etmek ve işletmek için oldukça yeni ve kapsamlı bir modeldir. Ana odak noktası, tüm paydaşların ihtiyaçlarını ele alırken müşterilere odaklanarak performansı sürekli olarak iyileştirmektir. Başka bir deyişle, bu konsept, müşterilere yüksek kalite sunmak için tüm organizasyonu yönetmeye odaklanır.

Kalite yönetim okulu, teorisinde aşağıdakileri dikkate alır:

Quality of the Company’s Output - Organizasyonel hayatta kalma ve büyüme için anahtar olduğu varsayılan müşteri gereksinimlerini karşılayan mal ve hizmetler sağlamaya odaklanın.
Organizational Structure - Her kuruluş, karmaşık müşteri ve tedarikçiler sistemlerinden oluşur ve her bireyin hem tedarikçi hem de müşteri olarak işlev görmesi gerekecektir.
Group Dynamics- Organizasyon, gruplar halinde çalışma ortamını teşvik etmelidir. Yönetim, planlama ve problem çözme için katalizör olan bu gruplarda uyum ve verimliliği tanımalı ve beslemelidir.
Continuous Improvement- Şirketin politikalarını ve süreçlerini sürekli gözden geçirin. Bu uzmanlaşmaya ve nihayetinde daha iyi sonuçlara yol açacaktır
Transparency and Trust - Her seviyedeki çalışanlarla bağlantı kurun ve bir güven ve istikrar kültürü oluşturun.

Kaizen Yaklaşımı

Kaizen, herkesin iyileştirme yapmaya dahil olduğu anlamına gelir. Kaizen (ky-zen olarak telaffuz edilir), artan değişim ve iyileştirme için Japon yönetim konseptine dayanmaktadır.

Sürekli iyileştirme fikri, yöneticilerin, ekiplerin ve bireylerin hem başarılarından hem de hatalarından öğrendiklerini ileri sürer. Verimliliği ve kaliteyi iyileştirmek için sistematik olarak süreçlerde küçük, artımlı değişiklikler elde etmeyi amaçlayan uzun vadeli bir yaklaşımdır.

Değişikliklerin çoğu küçük olsa da, en büyük etki dönüşüm projeleri olarak üst yönetim tarafından veya Kaizen etkinlikleri olarak çapraz işlevli ekipler tarafından yönetilen iyileştirmeler veya değişiklikler olabilir.

Kaizen Süreci

Kaizen Sürecinde yer alan adımlar aşağıdadır.

İyileştirme fırsatlarının belirlenmesi
Yeni yaklaşımları test etmek
Sonuçları kaydetme
Değişiklik önermek

Yeniden Yapılandırma Yaklaşımı

Yeniden Yapılandırma Yaklaşımı bazen denir Business Process Reengineering(BPR), güçlü yatay koordinasyona ve ortamdaki değişikliklere yanıt vermede daha fazla esnekliğe yol açan temel iş süreçlerinin tamamen yeniden düşünülmesini ve dönüştürülmesini içerir. Yeniden yapılandırma yaklaşımı, değişim ihtiyacını hissetmeye, değişiklikleri tahmin etmeye ve gerçekleştiğinde etkili bir şekilde tepki vermeye odaklanır.

Yeniden Yapılandırma Süreci

Aşağıda, yeniden yapılandırma sürecine dahil olan adımlar verilmiştir.

İş vizyonu ve süreç hedefleri geliştirin
İş süreçlerini tanımlayın
Mevcut süreçleri kapsam ve ölçün
Yeni süreç prototipleri tasarlayın ve oluşturun
Değişiklikleri uygulayın ve yönetin

Yönetimin Geleceği

Modern yönetim yaklaşımları, yönetime ilişkin klasik, insan kaynakları ve nicel yaklaşımlara saygı duyar. Bununla birlikte, başarılı yöneticiler, her teorik okulun uygulamalarında sınırlamaları olmasına rağmen, her yaklaşımın, bir yöneticinin sorunları çözme ve örgütsel hedeflere ulaşma seçeneklerini genişletebilecek değerli içgörüler sunduğunun farkındadır. Başarılı yöneticiler, dinamik bir ortamın taleplerini karşılamak için bu yaklaşımları genişletmeye çalışır.

Organizasyonlar gelişip büyürken, çalışanların ihtiyaçları da zamanla değişir; insanlar geliştirilebilecek çeşitli yeteneklere ve yeteneklere sahiptir. Sonuçları optimize etmek için kuruluşlar ve yöneticiler, bireylere çok çeşitli yönetim stratejileri ve iş fırsatları ile yanıt vermelidir.

21. yüzyıl ilerledikçe dikkate alınması gereken önemli hususlar aşağıdakileri içerir:

Kuruluşların sadece müşteri ihtiyaçlarını karşılamayı değil, aynı zamanda kalite yönetimi ve operasyonların sürekli iyileştirilmesi yoluyla müşteri beklentilerini aşmayı taahhüt etmeleri gerekir.
Yeni süreç iyileştirme yöntemlerini yeniden keşfedin ve diğer kuruluşlar ve ortamlardaki uygulamalardan sürekli olarak yeni yollar ve en iyi uygulamaları öğrenin.
Kuruluşlar en önemli varlıkları olan insan sermayelerine yeniden yatırım yapmalıdır. Yıpranma oranlarını düşürerek insan kaynaklarını etkili ve olumlu bir şekilde kullanmaya kararlı olmaları gerekir.
Yöneticiler, çok sayıda farklı rolü yerine getirmek için liderlik sorumluluklarında mükemmel olmalıdır.