Yönetim İlkeleri - Hızlı Kılavuz

Günümüzün değişken ekonomilerinde, her kuruluş, çalışanlarını iş hedeflerine ulaşmaya yönlendirmek için güçlü yöneticilere ihtiyaç duyar. Bir yöneticinin birincil zorluğu, sorunları yaratıcı bir şekilde çözmek ve etkili bir şekilde planlamaktır. Yöneticiler bu nedenle bir organizasyonun çeşitli seviyelerinde birçok rolü yerine getirir ve farklı sorumluluklara sahiptir.

Yönetim, Sanayi Devrimi sırasında, büyük şirketlerin 19. yüzyılın sonlarında ortaya çıkmaya başlaması ve 20. yüzyılın başlarına doğru gelişip genişlemesiyle bir uygulama olarak gerçekleşmeye başladı. Yönetim, tüm insan faaliyetlerinin en önemlisi olarak kabul edilir. Organizasyonları bilinçli ve sürekli olarak şekillendirme pratiği olarak adlandırılabilir.

Yönetim nedir?

Yönetim evrensel bir olgudur. Her birey veya kurum, hedefler koymayı, planlar yapmayı, insanları idare etmeyi, faaliyetleri koordine etmeyi ve kontrol etmeyi, hedeflere ulaşmayı ve kurumsal hedeflere yönelik performansı değerlendirmeyi gerektirir. Bu faaliyetler, değişkenlerin veya çevreden gelen kaynakların - insan, parasal, fiziksel ve bilgi amaçlı - kullanımıyla ilgilidir.

İnsan kaynakları; yönetsel yetenek, iş gücü (yönetsel yetenek, emek ve bunlar tarafından sağlanan hizmetler), parasal kaynaklar (kuruluşun mevcut ve uzun vadeli operasyonlarını finanse etmek için kullandığı parasal yatırım), fiziksel kaynaklar (hammaddeler, fiziksel ve üretim tesisler ve ekipman) ve bilgi kaynakları (veriler ve diğer bilgi türleri).

Yönetim, esasen bu kaynakları bir organizasyon içinde bir organizasyonun hedeflerine ulaşmak için bir araya getirmektir.

Yönetim Tanımlı

Yönetim, çeşitli yazarlar / yetkililer tarafından çeşitli şekillerde tanımlanmıştır. Aşağıda sık alıntılanan birkaç tanım verilmiştir -

Yönetim gurusu Peter Drucker, yönetimin temel görevinin hem pazarlamayı hem de inovasyonu içerdiğini söylüyor. Ona göre Yönetim, bir işletmeyi yöneten ve yöneticileri yöneten, çalışanları ve işi yöneten çok amaçlı bir organdır.

Harold Koontz yönetimi , resmi olarak organize edilmiş gruplar içindeki insanlarla ve insanlarla işlerin yapılmasını sağlama sanatı olarak tanımladı .

Tüm bu tanımlar, organizasyon kaynaklarının en iyi şekilde kullanılması için yönetim sürecinin (planlama, organizasyon, yönlendirme, vb.) Konuşlandırılması yoluyla organizasyonel amaçlara / hedeflere ulaşılmasına vurgu yapar. Yönetim, insan çabasını daha verimli hale getirir, böylece iyileştirmeleri ve gelişimi etkiler.

Yönetim, organizasyonel hedeflere verimli ve etkili bir şekilde ulaşmak için bir organizasyonun insan, finansal, fiziksel ve bilgi kaynaklarını planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme sürecidir.

Yönetim ilkeleri, bir yöneticinin fiilen yönetme, yani işleri başkaları aracılığıyla - bireysel olarak, gruplar halinde veya organizasyonlarda gerçekleştirme yoludur.

Resmi olarak tanımlanmış olan yönetim ilkeleri, [insanlar], malzemeler, makineler, yöntemler, para ve piyasaların temel unsurlarının operasyonlarını planlayan, organize eden ve kontrol eden, yön ve koordinasyon sağlayan ve insan çabalarına liderlik eden faaliyetlerdir. İşletmenin aranan hedeflerine ulaşmak için.

Yönetim Bir Sanat mı, Bilim mi?

Hukuk, tıp veya mühendislik gibi diğer disiplinler gibi, yönetim de bir sanattır - en azından çoğu insanın varsaydığı şey budur. Yönetim kavramlarının başarılı olması için sanatsal olarak yaklaşılması ve uygulanması gerekir. Yönetmenin, bir durumun gerçekleri ışığında sanatsal olarak bir şeyler yapmak olduğu anlaşılıyor.

Daha yakından bakarsak, Yönetim, uygulandığında kesinlikle bir sanattır, ancak altında yatan uygulamaları, yöntemleri ve ilkeleri bir bilimdir. Yönetimin bilim olma mücadelesi veren bir sanat olduğu da kabul ediliyor.

Sanat Olarak Yönetim

Yöneticinin kişisel ustaca ve hayal gücü, yönetime bir sanat yaklaşımını kazandırır. Yöneticinin bu yaratıcı gücü, performans becerisini zenginleştirir. Aslında, yönetme sanatı, kaotik parçalardan yaratılmış, düzenli bir bütünün vizyonu kavramını ve bu vizyonun iletişimi ve gerçekleştirilmesini içerir. Yönetmeye sanat sanatı denilebilir çünkü her sanatsal faaliyetin temeli olan insan yeteneğini düzenler ve kullanır.

Bilim Olarak Yönetim

Yönetim, yönetimle ilgili genel hakikat uygulamasına ve anlayışına referansla biriktirilmiş ve oluşturulmuş sistematik bir bilgi bütünüdür. Yönetimin altında yatan bilimin, insan olmayan varlıkları ele alan fizik bilimleri (kimya veya biyoloji gibi) kadar doğru veya kapsamlı olmadığı doğrudur.

İnsan bakış açısının dahil edilmesi, yönetimi yalnızca karmaşık değil, aynı zamanda saf bilim olarak tartışmalı hale getirir. Bununla birlikte, yönetim metodolojilerindeki bilimsel unsurların incelenmesi, yönetim uygulamasını kesinlikle geliştirebilir.

Bilim ve Sanat Olarak Yönetim

Bilim bizi bir fenomeni gözlemlemeye ve denemeye teşvik ederken, sanat bize insan becerisinin ve hayal gücünün aynı şeylere uygulanmasını öğretir. Başarılı olmak için, her yöneticinin ihtiyacı işleri etkili ve verimli bir şekilde yapar. Bu, hem bilim hem de sanatın benzersiz bir kombinasyonunu gerektirir. Yönetme sanatının, yönetme biliminin durduğu yerde başladığını söyleyebiliriz. Yönetim bilimi kusurlu olduğu için, yönetici bir işi tatmin edici bir şekilde gerçekleştirmek için sanatsal yönetim becerisine yönelmelidir.

Her organizasyonun hedeflerine ulaşması için organizasyona rehberlik etme ve yönlendirme sorumluluğuna sahip 'Yöneticiler' vardır.

Yöneticiler, enerjilerini kuruluşun hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşmaya yönlendirmek için kaynakları etkin ve verimli bir şekilde yönetir ve koordine eder. Kuruluşların tüm faaliyetlerinde yönetici gereklidir. Uzmanlıkları, organizasyondaki departmanlar arasında hayati önem taşır.

Yöneticilerin Rolü

Yöneticiler, bir organizasyonun büyümesinde ve genişlemesinde birincil güçtür. Daha büyük kuruluşlar, büyüklükleri, süreçleri, insanları ve işlerinin doğası nedeniyle özellikle karmaşıktır. Bununla birlikte, kuruluşların her çalışanı ve yeteneklerini kapsayan ve onları belirlenen iş hedeflerine ulaşmaya yönlendiren uyumlu bir bütün olması gerekir. Bu son derece zorlu bir çabadır ve gelişmiş insan yönetimi ve iletişim becerilerine sahip oldukça etkili yöneticiler gerektirir.

Üst Yönetim

Üst düzey yöneticiler, kuruluşu hedeflerine ulaşması için yönlendirir ve kuruluşun vizyonunu ve misyonunu oluşturmada etkili olur. Örgütün stratejik düşünce kuruluşudur.

Üst düzey yönetim

Genel Müdür, bir şirketin tüm yönlerinden sorumludur. Şirketin P&L (Kar ve Zarar) beyanını yönetmekten sorumludur. Genel müdürler genellikle şirket yönetim kuruluna veya üst düzey yöneticilere rapor verir ve işi yönetmek için onlardan talimat alır.

Fonksiyonel Yönetici, bir şirket veya organizasyon içindeki tek bir organizasyonel birimden veya departmandan sorumludur. Buna karşılık birimi / departmanı içindeki bir Süpervizör veya yönetici grupları tarafından yardım edilir. Bölümün karlılığından ve başarısından sorumludur.

Hat ve Personel Yöneticileri

Bölüm Müdürleri, tek bir çalışanın veya bir grup çalışanın yönetilmesinden doğrudan sorumludur. Ayrıca şirketin hizmet veya ürün hattından da doğrudan sorumludurlar. Örneğin, Toyota'da bir bölüm yöneticisi, Corolla ürün hattının üretiminden, stoklanmasından, pazarlanmasından ve karlılığından sorumludur.

Personel Yöneticileri genellikle bir organizasyondaki diğer çalışanları veya astları denetler ve bölüm yöneticilerine bilgi ve tavsiye sağlamak için genellikle gelir tüketen veya destek departmanlarına başkanlık eder.

Proje yöneticileri

Her kuruluşun yaşam döngüsü boyunca aynı anda çalışan birden çok projesi vardır. Bir proje yöneticisi, öncelikle bir projenin başlangıcından tamamlanmasına kadar liderlik etmekten sorumludur. Projeyi tamamlamak için gereken kaynakları planlar ve organize eder. Ayrıca proje amaçlarını ve hedeflerini tanımlayacak ve proje çıktılarının nasıl ve hangi aralıklarla tamamlanacağına karar verecektir.

Yönetim ve Yöneticilerin Değişen Rolleri

Her kuruluşun kişilerarası ilişkilerle ilgili üç temel kişiler arası rolü vardır. Figür başı rolündeki yönetici, tüm formalite konularında organizasyonu temsil eder. Üst düzey yönetici, organizasyonun etkileşimde bulunduğu dış dünyaya şirketi yasal ve sosyal olarak temsil eder.

Denetim rolünde, yönetici ekibini üst yönetime temsil eder. Üst yönetim ve ekibi arasında bir irtibat görevi görür. Ayrıca kuruluş dışındaki meslektaşlarıyla da iletişim kuruyor.

Mintzberg'in On Rol Seti

Büyük bir yönetim araştırmacısı olan Profesör Henry Mintzberg, yöneticileri birkaç hafta boyunca inceledikten sonra, işlevlerini yerine getirmenin birçok talebini karşılamak için yöneticilerin birden fazla rol üstlendiği sonucuna vardı.

Rolün organize bir davranışlar dizisi olduğunu öne sürdü. Tüm yöneticilerin çalışmalarında ortak olan aşağıdaki on rolü belirledi. Bu roller, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi üç gruba ayrılmıştır.

Kişilerarası Rol

• Figurehead - Sosyal, törensel ve yasal sorumluluklara sahiptir.

• Leader - Liderlik ve yönlendirme sağlar.

• Liaison - Dahili ve harici kişilerle ağlar ve iletişim kurar.

Bilgilendirici Rol

• Monitor - Kuruluşunuz ve sektörünüzle ilgili bilgileri arar ve iç ekipleri hem üretkenlik hem de refah açısından izler.

• Disseminator - Potansiyel olarak yararlı bilgileri dahili olarak iletir.

• Spokesperson - Kuruluşu temsil eder ve konuşur ve organizasyon ve hedefleri hakkındaki bilgileri dışındaki kişilere iletir.

Karar Rolü

• Entrepreneur - Organizasyon içinde değişiklik yaratır ve kontrol eder - problemleri çözmek, yeni fikirler üretmek ve bunları uygulamak.

• Disturbance Handler - Beklenmeyen engelleri çözer ve yönetir.

• Resource Allocator - Fon tahsis eder, personel atar ve diğer organizasyonel kaynaklar.

• Negotiator - Ekip, departman veya organizasyon içinde doğrudan önemli müzakerelere katıldı.

Yönetim Becerileri

Modern Yönetimin Babası olarak da adlandırılan ünlü bir yönetim teorisyeni olan Henri Fayol, üç temel yönetim becerisi tanımladı - teknik beceri, insan becerisi ve kavramsal beceri.

Teknik beceri

• Belirli görevleri gerçekleştirmek için kullanılan bilgi ve beceriler. Muhasebeciler, mühendisler, cerrahların hepsi kendi meslekleri için gerekli olan özel teknik becerilere sahiptir. Özellikle alt ve orta seviyelerdeki yöneticiler, etkili görev performansı için teknik becerilere ihtiyaç duyar.

• Teknik beceriler, özellikle zamanlarının çoğunu astları eğitmek ve işle ilgili sorunlarını denetlemek için harcayan birinci kademe yöneticiler için önemlidir.

İnsan Becerisi

• Bireyler veya gruplar halinde diğer insanlarla çalışma, anlama ve motive etme yeteneği. Yönetim teorisyeni Mintzberg'e göre, üst (ve orta) yöneticiler zamanlarını geçiriyor: yüzde 59'u toplantılarda, yüzde 6'sı telefonda ve yüzde 3'ü turlarda.

• Başkalarıyla çalışma ve çalışma grubundaki kişilerle işbirliği yapma yeteneği. Örneğin, ne yapılacağını bilmek ve fikirleri ve inançları başkalarına iletebilmek ve başkalarının yöneticiye iletmeye çalıştığı düşünceleri anlamak.

Kavramsal Beceri

• İşletmeyi bir bütün olarak görselleştirme, belirli bir durum veya durumda yer alan tüm işlevleri tasavvur etme, parçalarının birbirine nasıl bağlı olduğunu anlama ve herhangi bir bölümündeki bir değişikliğin bütünü nasıl etkileyeceğini tahmin etme yeteneği.

• Yaratıcılık, geniş bilgi ve soyut fikirleri kavrama yeteneği. Örneğin, bir telekom şirketinin genel müdürü, müşterileri için daha iyi hizmetin önemini görselleştirerek sonuçta çok sayıda müşteriyi çekmeye ve abone tabanında ve karında beklenmedik bir artışa yardımcı olur.

Diğer Yönetim Becerileri

Yukarıda tartışılan becerilerin yanı sıra, bir yöneticinin sahip olması gereken iki beceri daha vardır: teşhis becerisi ve analitik beceri.

Diagnostic Skill- Semptomlarını inceleyerek organizasyondaki bir sorunu teşhis edin. Örneğin, belirli bir bölüm yüksek cirodan muzdarip olabilir. Teşhis becerisinin yardımıyla yönetici, bölüm amirinin çalışanlarla ilişkilerde zayıf insan becerisine sahip olduğunu öğrenebilir. Bu sorun daha sonra süpervizörü transfer ederek veya eğiterek çözülebilir.

Analytical Skill- Belirli bir durumdaki hayati veya temel unsurları belirleme, karşılıklı bağımlılıklarını değerlendirme ve hangilerinin en çok dikkat çekmesi gerektiğine karar verme yeteneği. Bu beceri, yöneticinin olası stratejileri belirlemesini ve duruma en uygun olanı seçmesini sağlar.

Örneğin, mevcut ürün grubuna yeni bir ürün eklerken, bir yönetici bunu yapmanın avantaj ve risklerini analiz edebilir ve son kararı veren yönetim kuruluna tavsiyede bulunabilir.

Teşhis becerisi yöneticilerin bir durumu anlamasını sağlarken, analitik beceri belirli bir durumda ne yapılacağını belirlemeye yardımcı olur.

Günümüzde kuruluşların ve yöneticilerin karşılaştığı başlıca zorluk, iş sorunlarını yaratıcı bir şekilde çözmektir. Yönetim ilkeleri, yöneticilerin iş zorluklarının üstesinden gelebilecekleri yönergelerdir.

Yönetim ilkeleri, halk arasında POLC çerçevesi olarak bilinen planlama, organize etme, yönetme ve kontrol etme gibi dört ana fonksiyona ayrılmıştır.

POLC Çerçevesi

Planning	Organizasyon Vizyon ve Misyonunu Tanımlama Hedefleri ve Hedefleri Belirleme Strategizing Hedeflere Ulaşmak için Eylem Planı
Organizing	Organizasyon Yapısını Formüle Edin Kaynak Tahsisi İş tasarımı
Leading	Liderlik ve Yön Motivation Koordinasyon ve İletişim
Controlling	Süreç ve Standartlar İnceleme ve Değerlendirme Düzeltici eylem

Planlama

Planlama, hedeflerin belirlenmesini ve bu hedeflere ulaşmak için bir eylem planının belirlenmesini içeren yönetimin ilk ve en önemli işlevidir. Planlayıcılar, esasen kuruluşlarının karşı karşıya olduğu çevresel koşulların en iyi bilincinde olan ve gelecekteki koşulları etkin bir şekilde analiz edip tahmin edebilen yöneticilerdir. Ayrıca yöneticilerin iyi karar vericiler olmasını gerektirir.

Planlama, görevleri ve hedefleri ve bunları başarmak için eylemleri seçmeyi içerir, karar vermeyi, yani alternatifler arasından gelecekteki eylem planlarını seçmeyi gerektirir.

Planlama, gelecekte kuruluşun pozisyonunun ve durumunun ne olması gerektiğini belirlemek ve bu durumu en iyi şekilde nasıl hayata geçireceğine karar vermek anlamına gelir. Gelecekteki faaliyetlere rehberlik ederek yönetimsel etkinliğin korunmasına yardımcı olur.

Bir süreç olarak planlama tipik olarak aşağıdaki adımları içerir -

• Organizasyon için hedeflerin seçimi.
• Kuruluşun her bir alt birimi için hedeflerin belirlenmesi.
• Hedeflere sistematik bir şekilde ulaşmak için programların oluşturulması.

Planlama Türleri

• Stratejik planlama, rekabetçi fırsatların ve tehditlerin yanı sıra kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesini içerir. Aynı zamanda, organizasyonun çevrelerinde etkili bir şekilde rekabet edebilmesi için nasıl konumlandırılacağını belirlemeyi de içerir.

• Taktik planlama, daha büyük stratejik plan için bir plan oluşturmaktır. Bu planlar genellikle kısa vadelidir ve orta düzey yöneticiler tarafından yürütülür.

• Operasyonel planlama genellikle tüm organizasyonun amaçlarını ve hedeflerini kapsar ve stratejik planlara ulaşmak için yolları ve eylem adımlarını uygulamaya koyar. Genellikle bir yıldan az olan çok kısa sürelerdir.

Organize etme

Bir yönetici bir çalışma planı oluşturduktan sonra, yönetim döngüsünün bir sonraki aşaması, planı gerçekleştirmek için gerekli kişileri ve diğer kaynakları organize etmektir. Asgari harcama ile getirileri maksimize etmek için örgütleme ayrıca mevcut kaynakları ve fiziksel olanakları da göz önünde bulundurmalıdır.

Organizasyon, planlanan işi, yetkiyi ve kaynakları bir organizasyonun üyeleri arasında düzenleme ve dağıtma süreci olarak adlandırılabilir, böylece organizasyonun hedeflerine ulaşabilirler.

Organizasyon aşağıdaki adımları içerir -

• Creating the organizational structure- Hedeflere ulaşılmasını sağlamak için insan kaynaklarını tahsis etme çabasının koordine edildiği organizasyonun çerçevesi oluşturulur. Bu yapı genellikle bir organizasyon içindeki emir komuta zincirinin grafik bir temsili olan bir organizasyon şeması ile temsil edilir.

• Making organizational design decisions - Bir organizasyonun yapısı hakkında kararlar alınır.

• Making job design decisions - Bireysel işlerin rolleri ve sorumlulukları ile görevleri yerine getirme süreci tanımlanır.

Belirli bir iş düzeyinde örgütlenme, insan kaynaklarını en etkili şekilde kullanmak için bireysel işlerin en iyi şekilde nasıl tasarlanacağını içerir. Geleneksel olarak, iş tasarımı iş bölümü ve uzmanlaşma ilkelerine dayanıyordu, bu da iş içeriği ne kadar dar olursa, işi yapan kişinin o kadar yetkin hale gelebileceğini varsayıyordu.

Lider

Organizasyonlar büyüdükçe, artan koordinasyon ve kontrol ihtiyacı ile karmaşık yapılar geliştirir. Bu tür durumların üstesinden gelmek ve yönetmek için, liderlik, insanları ortak bir hedef doğrultusunda işbirliği yapmaya ve kolektif yanıt için bir durum yaratmaya yönlendirmek için gereklidir.

Liderlik, çalışanları temel görevleri yerine getirmeleri için yönlendirmeyi, etkilemeyi ve motive etmeyi gerektirir. Aynı zamanda başkalarına ilham vermek için sosyal ve gayri resmi etki kaynaklarını da içerir. Etkili yöneticiler, kurumsal hedeflere kademeli olarak ulaşmak için motivasyon yoluyla astlara liderlik eder.

Davranış Biliminde kişilik araştırması ve iş tutumlarının incelenmesi, koordinasyon ve kontrol ihtiyacına ilişkin önemli bilgiler sağlar. Bu nedenle liderliğin, örgütsel hedeflere yönelik toplu olarak çalışmak için bireysel çabalar arasında uyum yaratması önemli hale gelir.

Kontrol

Her seviyedeki yöneticiler, bir dereceye kadar kontrol etme yönetimsel işlevi ile meşgul olurlar. İki geleneksel kontrol tekniği bütçe ve performans denetimleridir. Denetim, kuruluşun kayıtlarının ve destekleyici belgelerinin fiziksel incelemesini ve doğrulanmasını içerir. Bütçe denetimi, kuruluşun finansal planlama ve kontrol için izlenen prosedürlerle ilgili nerede olduğu hakkında bilgi sağlarken, bir performans denetimi, raporlanan rakamların gerçek performansın bir yansıması olup olmadığını belirlemeye çalışabilir.

Kontrol, performansın hedeflere ve planlara göre ölçülmesini ve standartlardan sapmaların düzeltilmesine yardımcı olmayı içerir. Nitekim kontrol, performansın standartlardan sapmamasını sağlayarak planların gerçekleştirilmesini kolaylaştırır.

Kontrol, sadece organizasyonun mali durumuyla sınırlı değildir, aynı zamanda operasyonlar, şirket politikalarına uyum ve organizasyon içindeki diğer birçok faaliyet dahil olmak üzere diğer düzenleyici politikalar gibi alanlara da yayılır.

Dolayısıyla yönetim işlevleri, bir yöneticinin görev ve sorumluluklarının geniş kapsamını en etkin şekilde kapsar. İşletmelerin karşılaştığı doğa ve karmaşıklıklar yıllar içinde büyük bir değişikliğe uğramış olsa da, yönetimin işlevleri aynı kalmıştır.

Bir uygulama olarak yönetim, ortak hedeflere ulaşmak için gruplar halinde birlikte çalışma kavramının erkekler tarafından gerçekleştirilmesiyle zemin kazandı. Ancak, sistematik bir bilgi alanı olarak yönetimin incelenmesi, yeni bir ciddi düşünce ve yönetim teorisi çağını başlatan Sanayi Devrimi'nin gelişiyle başladı.

Başlangıç ​​olarak, evrensel olarak kabul edilmiş tek bir yönetim teorisi yoktur. Harold Koontz , vahşi yönetim teorilerinin bir orman gibi görünebileceğini söylüyor. Bununla birlikte, farklı teorileri bir perspektife oturtmaya yardımcı olmak için, onları farklı düşünce okullarını temsil ediyor olarak tartışacağız.

Klasik Yönetim Düşüncesi Okulu

Bilimsel Yönetim ve FW Taylor

Bilimsel yönetim, erken bir tanıma göre, sistematik gözlem, deney veya akıl yürütme yoluyla kazanılan gerçekler veya gerçeklerle oluşturulan standartlara göre bir işi veya işleri yürüten bu tür bir yönetimi ifade eder . Bu düşünce okulunun savunucuları, öncelikle atölyedeki çalışanların çalışmalarını yöneterek işgücü verimliliğini artırmaya çalıştılar.

Frederick Winslow TaylorGenellikle bilimsel yönetimin babası olarak kabul edilen , organizasyonların görevleri incelemesi ve kesin prosedürler hazırlaması gerektiğine inanıyordu. Çeşitli deneyimleri ona ilk elden bilgi sahibi olma ve işçilerin sorunları ve davranışları hakkında samimi bir kavrayışa sahip olma ve işyerinde yönetim kalitesini iyileştirmek için büyük olasılıkları keşfetme fırsatı verdi.

Teorisini ilk elden deneyime dayalı olarak formüle eden Taylor'ın teorisi, çalışanların düşüncelerini ve bilimsel yönetimlerini şekillendirerek verimliliklerini artırmanın yollarına odaklandı.

Henry GnattTaylor'ın bir ortağı, Gnatt Chart, üretimin her aşamasıyla birlikte planlanan ve tamamlanan işi ölçen bir çubuk grafik. Bu görsel gösterge tablosu, 1910'daki geliştirilmesinden bu yana yaygın olarak kullanılan bir kontrol ve planlama aracı olmuştur. Aşağıda bir Gnatt Grafiği örneği verilmiştir.

Frank Gilbreth ve onun eşi, Lillian Moller GilbrethTaylor'un zaman çalışmaları üzerine doğaçlama yaptı ve her işçinin bireysel hareketlerini fotoğraflayarak hareket çalışmaları tasarladı . Hareketleri dikkatlice analiz ettiler ve gereksiz olanları ortadan kaldırdılar. Bu hareket çalışmalarından önce her görevin zamanlaması yapılmıştır, bu nedenle çalışmalara zaman ve hareket çalışmaları adı verilmiştir.

Tuğla örmeye zaman ve hareket çalışmaları uygulayan Gilbreths, işçilerin, boşa giden hareketi ortadan kaldıran ve verimliliklerini günde 1.000 tuğladan 2.700 tuğlaya çıkaran tuğla döşemeleri için bir yol geliştirdi.

The Basic Principles of Scientific Management

• Her işi yapmak için yeni standart yöntem geliştirmek.

• Kendi kendilerini eğitmelerine ve kendi görevlerini seçmelerine izin vermek yerine, eğitim ve geliştirme çalışanları seçmek.

• İşçiler ve yönetim arasında işbirliği geliştirin.

• İşi yapmak için en uygun grup temelinde iş bölümü.

Henry Fayol'un Evrensel Süreç teorisi

En eski ve en popüler yaklaşımlardan biri olan Henry Fayol'un teorisi, ister kamu ister özel, ister büyük ister küçük olsun, tüm organizasyonların idaresinin aynı rasyonel süreci veya işlevleri gerektirdiğini savunur.

Bu düşünce okulu iki varsayıma dayanmaktadır -

• Bir kuruluşun amacı farklılık gösterse de (örneğin, işletme, hükümet, eğitim veya din), yine de tüm kurumlar için aynı kalan bir çekirdek yönetim süreci vardır.

• Bu nedenle başarılı yöneticiler, farklı amaçlara sahip kuruluşlar arasında değiştirilebilir. Evrensel yönetim süreci, bir dizi ayrı işleve ve ilgili ilkelere indirgenebilir.

Fayol, yöneticilere işlevsel görevlerini nasıl yerine getireceklerini göstermeyi amaçlayan on dört evrensel yönetim ilkesini tanımlar.

S.No	Evrensel yönetim ilkeleri	Yöneticilerin Fonksiyonel Görevleri
1	Emek uzmanlığı	Bu, uzmanlaşma yoluyla emeğin verimliliğini artırır, emek süresini azaltır ve beceri gelişimini artırır.
2	Yetki	Bu, ayrıcalıkları ile orantılı sorumluluk taşıyan emirler verme hakkıdır.
3	Disiplin	Bir kuruluşu yöneten kurallara, politikalara ve anlaşmalara saygı duymaya dayanır. Disiplinin her düzeyde iyi üstler gerektirdiği Fayol buyrukları.
4	Komuta birliği	Bu, astların yalnızca bir amirden emir alması gerektiği anlamına gelir, böylece kafa karışıklığı ve çatışmadan kaçınır.
5	Yön birliği	Bu, bir patronun astlarına verdiği yönlerde birlik olması gerektiği anlamına gelir. Bir patron tarafından verilen talimatlarda herhangi bir çatışma olmamalıdır.
6	Bireysel çıkarların kamu yararına tabi kılınması	Bu ilkeye göre, bir organizasyon içindeki bireylerin ve grupların ihtiyaçları, bir bütün olarak organizasyonun ihtiyaçlarının önüne geçmemelidir.
7	Ücretlendirme	Ücretler, çalışanlar ve üstler için adil ve tatmin edici olmalıdır.
8	Merkezileştirme	Kararların alınacağı seviyeler belirli duruma bağlı olmalıdır, hiçbir merkezileştirme veya ademi merkeziyet seviyesi tüm durumlar için ideal değildir.
9	Zincir ölçeği	Örgütsel hiyerarşideki tüm seviyeler ve kesin yetki hatları arasındaki ilişki, açık bir şekilde açık olmalı ve bir miktar ayrılmanın gerekli olabileceği özel durumlar dışında, genellikle her zaman takip edilmelidir.
10	Sipariş	Her şey için bir yer olmalı ve her şey yerinde olmalıdır. Bu, temelde nesnelerin ve insanların düzenlenmesinde bir organizasyon ilkesidir.
11	Eşitlik	Personelin bağlılığını ve bağlılığını sağlamak için çalışanlara eşit davranılmalıdır.
12	Kişisel görev	Gereksiz ciroyu kötü yönetimin hem nedeni hem de sonucu olarak görür; Fayol, tehlikesine ve maliyetlerine dikkat çekiyor.
13	Girişimi	Astlar, fikirleri tasarlamaya ve gerçekleştirmeye teşvik edilmelidir.
14	Esprit de corps	Takım çalışması, bir birlik ve beraberlik duygusu geliştirilmeli ve sürdürülmelidir.

Davranışsal ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı

Sırasıyla Taylor ve Fayol tarafından savunulan bilimsel ve idari yönetim yaklaşımının eleştirisi, yönetime davranışsal yaklaşımı doğurdu. Onlara yöneltilen ana eleştirilerden biri, yönetim ilişkilerinde işletmenin insani tarafına aldırış etmemeleri ve ihmal etmeleridir.

Abraham Maslow, Hugo Munsterberg, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Mary Parker Follet ve Chester Barnard gibi çok sayıda sosyolog ve psikolog, bazı yazarlar tarafından İnsan İlişkiler yaklaşımı ve İnsan Davranışsal yaklaşımı.

Elton Mayo ve Hawthorne Çalışmaları

Elton Mayo ve Hugo Munsterberg bu okulun öncüleri olarak kabul edilir. Bu düşünce okuluna en önemli katkı Elton Mayo ve arkadaşları tarafından 1927 ve 1932 yılları arasında Western Electric Company'nin Hawthorne fabrikası aracılığıyla yapılmıştır.

Mayo ve meslektaşlarının Hawthorne araştırmalarından elde ettiği bulgular aşağıdadır -

• İşyerinde işleyen insan / sosyal unsur ve verimlilik artışları, yönetsel talepler ve fiziksel faktörler kadar grup dinamiklerinin de bir sonucu oldu.

• Sosyal faktörler, finansal güdüler kadar güçlü bir işçi üretkenliği belirleyicisi olabilir.

• İnsan davranışını, özellikle de grup davranışını anlayan bir yönetim, bir işletmeye motive etme, danışmanlık, liderlik etme ve iletişim kurma gibi kişilerarası beceriler yoluyla hizmet eder. Hawthorne effect.

• Çalışanlar veya işçiler sosyal varlıklardır, bu nedenle onları bir sosyal sisteme uydurmak çok önemlidir, bu da bir organizasyonda eksiksiz bir sosyo-teknik sistem ile sonuçlanır.

Eleştiri

Hawthorne araştırmalarının eleştirileri aşağıdadır -

• Organizasyonel ihtiyaçlara karşı sosyal veya insani tarafa mantıksız derecede yüksek vurgu.

• Bu yaklaşım, çalışanların tatmin ve mutlu olmasını sağlayarak, onların duygularını manipüle ederek sömürülmesini kolaylaştırır ki bu, aslında üretkenliği artırma yönetim amacına hizmet eder.

Bu düşünce okulu, öncelikle hem çalışanların hem de organizasyonun her bir faktörünün gelişimine odaklanır. İşçiler ve yönetim arasındaki ilişkiyi her yönüyle analiz eder.

Sistem Yaklaşımı ve Olasılık Yaklaşımı, bu düşünce okulunun iki yaklaşımıdır.

Chester Barnard ve Sosyal Sistemler Teorisi

Bu okula en önemli katkılardan biri Chester I. Barnard tarafından yapılmıştır. Onun klasik tez başlığıThe Functions of the Executive1938'de yayınlanan, bazı yönetim bilim adamları tarafından tüm yönetim alanında yayınlanan en etkili kitaplardan biri olarak kabul edilir. Fayol gibi, Barnard da teorilerini ve yönetim yaklaşımını üst düzey yönetici olarak birinci elden deneyimine dayandırdı.

Sistem Yaklaşımının Temelleri -

• Tüm kuruluşlar bir kooperatif sistemidir.

• Kooperatif sistemler olarak kuruluşlar, en az bir kesin amaç için iki veya daha fazla kişinin işbirliği nedeniyle belirli bir sistematik ilişki içinde olan karmaşık fiziksel, biyolojik, kişisel ve sosyal bileşenlerin bir kombinasyonudur.

• Bir çalışanın rolü ve işbirliği, organizasyonel hedeflere ulaşmada stratejik bir faktördür.

Eleştiri

Bu teorinin aldığı eleştiriler aşağıdadır.

• Uzun entelektüel çekicilik ve akılda kalıcı terminoloji ve doğrulanabilir gerçekler ve pratik tavsiyeler konusunda kısa.

• Doğası gereği karmaşık, özellikle büyük ve karmaşık kuruluşların incelenmesi söz konusu olduğunda.

Bununla birlikte, sistem yaklaşımının, modern organizasyonları yönetmenin karmaşıklıklarını açıklamak için sistematik bir çözüm modelinden ziyade öğretici bir yaklaşım ve düşünme biçimi olduğu sonucuna varabiliriz.

Acil Durum Yaklaşımı ve Son Katkılar

Acil Durum Yönetimi teorisi, organizasyonların yönetilmesi için Sistem Yaklaşımından gelişti. Acil durum yaklaşımına göre, yönetim durumsaldır; bu nedenle, bir yöneticinin karşılaştığı durumlar her zaman değiştiği için yönetime yönelik tek bir en iyi yaklaşım yoktur.

Bununla birlikte, bazı yönetim ilkelerinin, durumdaki ilgili acil durum değişkenlerini belirleyerek ve ardından bunları değerlendirerek etkin bir şekilde uygulanabileceği ölçüde, durumlar genellikle benzerdir.

Peter F. Drucker, W. Edwards Deming, Laurence Peter, William Ouchi, Thomas Peters, Robert Waterman ve Nancy Austin, son zamanlarda yönetim düşüncesine en önemli katkıda bulunanlardan bazılarıdır. Bu belki de en iyi yaklaşım olarak ortaya çıkmıştır çünkü yönetimi uygun yönetim ilkelerini etkili bir şekilde uygulamak için doğru durumsal faktörleri aramaya teşvik etmektedir.

Tom Peters ve Robert Waterman'ın altı büyük endüstride Amerika'nın en başarılı 43 şirketine odaklanan araştırmasına dayanarak, aşağıdaki 9 yönetim ilkesi mükemmel organizasyonlarda somutlaştırılmıştır:

• Managing Ambiguity and Paradox - Yöneticilerin iki karşıt fikri akıllarında tutma ve aynı zamanda etkili bir şekilde çalışabilme yeteneği.

• A Bias for Action - Aksi halde örgütleri tepkisiz bırakan uyuşukluk ve ataletten oluşan bir sabırsızlık kültürü.

• Close to the Customer - Müşterinin ihtiyaçlarını ve isteklerini anlamak ve tahmin etmek için müşteriye yakın olmak.

• Autonomy and Entrepreneurship - İnovasyonu teşvik eden ve müşteri ve ürün şampiyonlarını besleyen eylemler.

• Productivity through People - Sıradan çalışanlara kalite kaynağı olarak davranmak.

• Hands-On, Value-Driven - Günlük uygulamaya rehberlik eden ve yönetimin bağlılığını gösteren yönetim felsefesi.

• Stick to the Knitting - İyi yaptığınız işte ve en iyi bildiğiniz işlerde kalın.

• Simple Form, Lean Staff - En iyi şirketler çok az, yalın genel merkez personeline sahiptir.

• Simultaneous Loose-Tight Properties - Atölye faaliyetlerinde ve merkezi değerlerde özerklik.

Kalite Yönetim Okulu

Quality School of Management (aynı zamanda Total Quality Management, TKY) bir organizasyona liderlik etmek ve işletmek için oldukça yeni ve kapsamlı bir modeldir. Ana odak noktası, tüm paydaşların ihtiyaçlarını ele alırken müşterilere odaklanarak performansı sürekli olarak iyileştirmektir. Diğer bir deyişle, bu konsept, müşterilere yüksek kalite sunmak için tüm organizasyonu yönetmeye odaklanır.

Kalite yönetim okulu, teorisinde aşağıdakileri dikkate alır:

• Quality of the Company’s Output - Organizasyonel hayatta kalma ve büyümenin anahtarı olduğu varsayılan müşteri gereksinimlerini karşılayan mal ve hizmetler sağlamaya odaklanın.

• Organizational Structure - Her kuruluş, karmaşık müşteri ve tedarikçiler sistemlerinden oluşur ve her bireyin hem tedarikçi hem de müşteri olarak işlev görmesi gerekecektir.

• Group Dynamics- Organizasyon, gruplar halinde çalışma ortamını teşvik etmelidir. Yönetim, planlama ve problem çözme için katalizör olan bu gruplarda uyum ve verimliliği tanımalı ve beslemelidir.

• Continuous Improvement- Şirketin politikalarını ve süreçlerini sürekli gözden geçirin. Bu, uzmanlaşmaya ve nihayetinde daha iyi sonuçlara yol açacaktır

• Transparency and Trust - Her seviyedeki çalışanlarla bağlantı kurun ve bir güven ve istikrar kültürü oluşturun.

Kaizen Yaklaşımı

Kaizen, herkesin iyileştirme yapmaya dahil olduğu anlamına gelir. Kaizen (ky-zen olarak telaffuz edilir) artan değişim ve iyileştirme için Japon yönetim konseptine dayanmaktadır.

Sürekli iyileştirme fikri, yöneticilerin, ekiplerin ve bireylerin hem başarılarından hem de hatalarından öğrendiklerini ileri sürer. Verimliliği ve kaliteyi iyileştirmek için sistematik olarak süreçlerde küçük, artımlı değişiklikler elde etmeyi amaçlayan uzun vadeli bir yaklaşımdır.

Değişikliklerin çoğu küçük olsa da, en büyük etki dönüşüm projeleri olarak üst yönetim tarafından veya Kaizen etkinlikleri olarak çapraz işlevli ekipler tarafından yönetilen iyileştirmeler veya değişiklikler olabilir.

Kaizen Süreci

Kaizen Sürecinde yer alan adımlar aşağıdadır.

• İyileştirme fırsatlarının belirlenmesi
• Yeni yaklaşımları test etmek
• Sonuçları kaydetme
• Değişiklik önermek

Yeniden Yapılandırma Yaklaşımı

Yeniden Yapılandırma Yaklaşımı bazen denir Business Process Reengineering(BPR), güçlü yatay koordinasyona ve ortamdaki değişikliklere yanıt vermede daha fazla esnekliğe yol açan temel iş süreçlerinin tamamen yeniden düşünülmesini ve dönüştürülmesini içerir. Yeniden yapılandırma yaklaşımı, değişim ihtiyacını hissetmeye, değişiklikleri tahmin etmeye ve gerçekleştiğinde etkili bir şekilde tepki vermeye odaklanır.

Yeniden Yapılandırma Süreci

Aşağıda, yeniden yapılandırma sürecine dahil olan adımlar verilmiştir.

• İş vizyonu ve süreç hedefleri geliştirin
• İş süreçlerini tanımlayın
• Mevcut süreçleri kapsam ve ölçün
• Yeni süreç prototipleri tasarlayın ve oluşturun
• Değişiklikleri uygulayın ve yönetin

Yönetimin Geleceği

Modern yönetim yaklaşımları, yönetime klasik, insan kaynağı ve nicel yaklaşımlara saygı duyar. Bununla birlikte, başarılı yöneticiler, her teorik okulun uygulamalarında sınırlamaları olmasına rağmen, her yaklaşımın, bir yöneticinin sorunları çözme ve örgütsel hedeflere ulaşma seçeneklerini genişletebilecek değerli içgörüler sunduğunun farkındadır. Başarılı yöneticiler, dinamik bir ortamın taleplerini karşılamak için bu yaklaşımları genişletmeye çalışır.

Organizasyonlar gelişip büyürken, çalışanların ihtiyaçları da zamanla değişir; insanlar geliştirilebilecek çeşitli yeteneklere ve yeteneklere sahiptir. Sonuçları optimize etmek için, kuruluşlar ve yöneticiler, bireylere çok çeşitli yönetim stratejileri ve iş fırsatları ile yanıt vermelidir.

21. yüzyıl ilerledikçe dikkate alınması gereken önemli hususlar aşağıdakileri içerir:

• Kuruluşların sadece müşteri ihtiyaçlarını karşılamayı değil, aynı zamanda kalite yönetimi ve operasyonların sürekli iyileştirilmesi yoluyla müşteri beklentilerini aşmayı taahhüt etmeleri gerekir.

• Yeni süreç iyileştirme yöntemlerini yeniden keşfedin ve diğer kuruluşlardaki ve ortamlardaki uygulamalardan sürekli olarak yeni yollar ve en iyi uygulamaları öğrenin.

• Kuruluşlar en önemli varlıkları olan insan sermayelerine yeniden yatırım yapmalıdır. Yıpranma oranlarını azaltarak insan kaynaklarını etkili ve olumlu bir şekilde kullanmaya kararlı olmaları gerekir.

• Yöneticiler, çok sayıda farklı rolü yerine getirmek için liderlik sorumluluklarında mükemmel olmalıdır.

Bu bölümde, yönetim ortamını ve çevreyi etkileyen faktörleri tartışacağız.

Organizasyon, idare ve yönetim terimleri genellikle birbirinin yerine kullanılır. Bazen tek ve aynı anlama gelmek için kullanılırlar.

Organization is −

• Entegre bir şekilde toplanması, muhafaza ve bir işletmenin elemanlarının koordinasyon.

• Bir işletmenin çeşitli kaynaklarını tek bir uyumlu bütün halinde bir araya getirir.

• Hedeflerine ulaşmak için kaynakların kullanılmasını garanti eder.

Administration is −

• Hedeflere ulaşmak için bir kuruluşun kaynaklarının verimli bir şekilde düzenlenmesi veya kullanılması.

• İşletmenin farklı bölüm ve şubelerinin faaliyetlerinin etkin bir şekilde yürütülmesini sağlamaya yönelik esasları belirler.

• İdare, yönetimin üstündedir ve bir organizasyonun finansmanı ve lisanslanması üzerinde kontrol uygular.

Management is −

• Yönetim tarafından oluşturulan çerçeve sınırları dahilinde kararları veren bir yürütme işlevi.

• Yönetim, bir organizasyonun hedeflerini gerçekleştirmek için uzmanlık becerilerini kullanan bir grup yönetsel kişiden oluşur.

• Bir işletmenin / kurumun başarısı, yönetimin idare tarafından belirlenen planları ve politikaları ne kadar verimli bir şekilde uygulayabileceğine bağlıdır.

Yönetim ve İdare Arası İlişki

Yönetim, idare tarafından kararlaştırılan politika ve planları uygulamaya koyma eylemi veya işlevidir. Yönetimin işbirliği olmadan idare başarılı olamaz. Bu nedenle, her yöneticinin görevi, yönetim tarafından belirlenen kurumsal hedefler için çalışmaları için kendisine bağlı çalışan herkesin işbirliğini kazanmaktır.

Yöneticiler çoğunlukla hükümet, askeri, dini ve eğitim kuruluşlarında bulunur. Yönetim ise ticari işletmeler tarafından kullanılmaktadır. Bir yöneticinin rolü, ortamı izlemek ve şekillendirmek, değişiklikleri önceden tahmin etmek ve bunlara hızlı tepki vermektir.

Bir kuruluşu veya yönetimi etkileyen çok sayıda faktör vardır. Yöneticiler, kuruluşun geleceğini etkileyebilecek gelişmeler hakkında bilgi toplama süreci olan sınır kapsama yoluyla bu faktörleri / ortamları izleyebilir.

Aşağıdaki faktör / çevre türleri yönetimi etkiler -

• Mikroekonomik faktörler
• Makroekonomik faktörler

Bir organizasyonu verimli bir şekilde yönetmek için her organizasyon, nerede olduğunu, dış ve iç etkilerini bilmelidir.

Mikroekonomik Faktörler	Makroekonomik Faktörler
İş operasyonları ve başarısı üzerinde doğrudan etkisi olan şirkete özgü etkiler. Bir organizasyonun kontrolü dahilindeki bileşenler yönetilebilir ve değiştirilebilir.	Geniş ekonomik güçler ve küresel olaylar, herhangi bir işletmenin veya şirketin kontrolü dışındadır. Güçler dolaylı olarak şirket hedeflerini etkiler. Değişken ve riskli ve bilgili bir yönetici, şirketi sağlam tutmak için kademeli bir makroekonomik krizden kaçınmak için çevik olmalıdır.
Örneğin, bir şirketin geliri, kazancı ve marjı. Çalışanlar, Paydaşlar, ürünlerin üretim hacmi ve reklam kampanyaları da mikrofaktör olarak adlandırılabilir.	Örneğin, ülkenin ekonomik çıktısı, enflasyon, siyasi ortamı, işsizlik vb.

Makro (Dış Ortam)

Kuruluşu, operasyonunu ve çalışma koşulunu dolaylı olarak etkileyen faktörler dış çevre veya makro çevre olarak bilinir. Bu dış faktörler kuruluş tarafından kontrol edilemez.

Aşağıdakilerden bazıları macro environment factors -

Political-legal environment	Kuruluşların faaliyet gösterdiği ülkenin benzersiz siyasi ve hukuki manzarası. Bunun etkileri oldukça belirgindir. Örneğin: vergileri değiştirmenin veya faiz oranlarını artırmanın etkisi.
Technology	Şirketler, maliyet yoğun bir faktör olduğu için benimsemek istediği teknolojik gelişmeleri dikkatle değerlendirmek ve bir şirkete karşılığında milyonlar sağlamak ve diğerinden milyonlar almak zorundadır.
Socio-cultural environment	İletişim araçları, ülkenin altyapısı, eğitim sistemi, vatandaşların satın alma gücü, aile değerleri, iş ahlakı ve tercihleri ​​vb.

Mikro (İç Ortam)

Bunlar, bir organizasyon içinde kontrol edilebilen ve bir organizasyonun faaliyetlerinin yakın alanını etkileyen faktörlerdir.

Tüm faktörler etkin bir şekilde kontrol edilemese de, makro çevre faktörlerine göre bu durumda gözle görülür bir kontrol uygulanabilir.

Aşağıdakilerden bazıları micro environment factors -

Employees	Çalışanlar o organizasyon üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Her iş için doğru kişileri bulmak zorunludur. Kuruluşların çalışanları olumlu bir şekilde motive etmesi ve uzmanlaşmış yetenekleri elinde tutması gerekir.
Owners and the Management	Yatırımcılar, bir şirketin geliri ve operasyonları üzerinde en büyük etkiye sahip kişilerdir. Sahiplerin şirketten memnun olması önemlidir. Şirketin amaçlarını ve sahiplerini dengelemek yöneticinin görevidir.
Consumers	Rekabet ve tüketicilik, aynı ürün için farklı markalarda birden fazla alternatif oluşturmuştur. Kuruluşlar, tüketicileri mutlu etmenin kendi çıkarlarına olduğunu kabul ediyor.
Suppliers	Tedarikçiler veya yükleniciler, kuruluşların girdilerini yönetir ve bir şirketin doğrudan ihtiyaç duyduğu veya şirketin kendi ürün veya hizmetlerine değer katmak için ihtiyaç duyduğu ürün veya hizmetleri sağlar. Sorunsuz bir girdi tedarik sistemi sağlamak için tedarikçileri mutlu etmek önemlidir.
Competition	Rakipler, işleri başka yöne çevirmeye çalışarak karlarını etkiler. Yetenekli bir yöneticinin, eğer şirket pazardaki konumunu korumak istiyorsa, sürekli olarak rekabeti incelemesi ve analiz etmesi gerekecektir.

Bir organizasyon içindeki yönetim ortamı, mevcut çalışanları, yönetimi ve özellikle çalışan davranışını tanımlayan kurum kültürü gibi unsurlardan oluşur. Bazı unsurlar organizasyonu bir bütün olarak etkilese de diğerleri tek başına yöneticiyi etkiler.

Bir yöneticinin felsefi veya liderlik tarzı, çalışanları doğrudan etkiler. Geleneksel yöneticiler çalışanlara açık talimatlar verirken, ilerici yöneticiler çalışanların kendi kararlarının çoğunu almalarını sağlar. Felsefe ve / veya liderlik tarzındaki değişiklikler yöneticinin kontrolü altındadır. Bir yönetim ortamının bazı önemli bileşenlerine bakalım.

Misyon ve vizyon

Mission ve visionher ikisi de bir kuruluşun amacının temelidir. Bunlar, yazılı olarak iletilen kuruluşun hedefleridir. Misyon ve vizyon, bir kuruluşun neyi amaçladığını, amacının ne olduğunu, değerini ve geleceğini ortaya çıkaran kuruluş beyanlarıdır. Bir danışmanlık firması tarafından yapılan popüler bir çalışma, ankete katılan Fortune 500 firmalarının % 90'ının bir tür misyon ve vizyon yayınladığını bildiriyor .

Misyon Beyanı, karar verme için şirketin hedeflerini, etiğini, kültürünü ve normlarını tanımlar. Genellikle vizyon ifadelerinden daha uzundurlar. Bazen misyon beyanları, firmanın değerlerinin bir özetini de içerir. Değerler, bir bireyin veya grubun inançlarıdır ve bu durumda duygusal olarak bağlı oldukları organizasyondur.

Şirket politikaları

Company policiesbelirli organizasyonel durumların nasıl ele alınacağını yönlendiren resmi yönergeler ve prosedürlerdir. Şirketler, kuruluşlarında sıklıkla meydana gelen belirli koşullara göre hareket etmeleri için çalışanlara rehberlik sağlamak için politikalar oluşturur. Şirket politikaları, bir kuruluşun kişiliğinin göstergesidir ve misyon beyanıyla örtüşmelidir.

Organizasyon kültürü

Organizational culturebir kuruluşun kişiliğini temsil eden inançları ve değerleridir. Her insanın farklı bir kişiliği olduğu gibi, her kuruluş da öyle. Bir organizasyonun kültürü onu diğerlerinden ayırır ve üyelerinin eylemlerini şekillendirir.

Değerler

Valuesçalışanların bir organizasyondaki başarılarını tanımlayan temel inançlardır. Kahraman, kuruluşun imajını, tutumlarını veya değerlerini yansıtan ve diğer çalışanlara rol modeli olarak hizmet eden örnek bir kişidir. Bir kahraman bazen örgütün kurucusudur (düşünün Microsoft'tan Bill Gates).

Ayinler ve Ritüeller

Rites ve ritualsşirketin yüksek performanslı çalışanları tanımak için kullandığı rutinler veya törenlerdir. Ödül ziyafetleri, şirket toplantıları ve üç ayda bir yapılan toplantılar, seçkin çalışanlara üstün hizmet için teşekkür edebilir. Ödül sahipleri, yılın geri kalanında şirketin tüm çalışanlarına örnek olması ve ilham vermesi içindir.

Kaynaklar

Resourceskuruluşun emrindeki insanlar, bilgiler, tesisler, altyapı, makineler, ekipman, malzemeler ve finansmandır. İnsanlar bir organizasyonun en önemli kaynağıdır. Bilgi, tesisler, makine teçhizatı, materyaller, malzemeler ve finans, organizasyonun misyon beyanını gerçekleştirme arayışlarında çalışanları tamamlayan insan dışı kaynakları destekler. Kaynakların mevcudiyeti ve yöneticilerin insana ve insan olmayan kaynaklara değer verme şekli, kuruluşun çevresini etkiler.

Yönetim felsefesi, yöneticinin insanlar ve iş hakkındaki kişisel inançları ve değerleri kümesidir. Yöneticinin kontrol edebileceği bir şeydir. Ünlü sosyal psikolog ve yönetim araştırmacısı Douglas McGregor, bir yöneticinin felsefesinin kendi kendini gerçekleştiren bir kehanet yarattığını vurguladı. Teori X yöneticileri çalışanlara neredeyse sürekli yönlendirmeye ihtiyaç duyan çocuklar gibi davranırken, Teori Y yöneticileri çalışanlara işle ilgili kararlara katılabilecek yetkin yetişkinler olarak davranır.

Bu yönetsel felsefeler daha sonra çalışan davranışları üzerinde müteakip bir etkiye sahiptir ve kendi kendini gerçekleştiren kehanete yol açar. Sonuç olarak, örgütsel ve yönetsel felsefelerin uyum içinde olması gerekir.

Liderliğin Birçok Yönü

• Üst düzey yöneticilerin karakteri ve onların felsefesi, otoritenin ne ölçüde ademi merkeziyetçi olduğu üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

• Bazen üst düzey yöneticiler diktatörce davranırlar ve biriktirdikleri otorite ve bilgilere hiçbir müdahaleyi hoş görmezler. Tersine, bazı yöneticiler ademi merkeziyetçiliği büyük işletmelerin başarılı bir şekilde çalışmasını sağlamak için bir araç buluyor.

• Bir problem çözme veya karar verme sürecine dahil olan iş arkadaşlarının sayısı, yöneticinin liderlik tarzını yansıtır.

• Yetkilendirme, kuruluşların sonuçlarına eşit katkıda bulunmaları için çalışanlarla bilgi, ödül ve gücü paylaşmak anlamına gelir.

• Güçlendirilmiş ve iyi yönlendirilmiş bir işgücü, verimlilik ve kalitenin artmasına, maliyetlerin düşmesine, daha fazla yeniliğe, iyileştirilmiş müşteri hizmetlerine ve organizasyon çalışanlarının daha fazla bağlılığına yol açabilir.

Her işletme, kendi bireysel yönetim felsefesini tanımlama sürecinden geçmeli ve daha büyük amacına uygun olup olmadığını görmek için sürekli olarak aynı şeyi gözden geçirmeli ve değerlendirmelidir.

Liderlik stilleri

Liderlik, başkalarını etkileme yeteneği olarak ifade edilebilir. Liderliği, grup hedeflerine ulaşmak için isteyerek ve coşkuyla çabalamaları için insanları yönlendirme ve etkileme süreci olarak da tanımlayabiliriz.

İdeal olarak, insanlar yalnızca çalışma istekliliği değil, aynı zamanda güven ve şevkle çalışma istekliliği geliştirmeye teşvik edilmelidir. Bir lider, bir grubun maksimum yeteneklerinden yararlanarak hedeflere ulaşmasına yardımcı olur.

Yönetim teorisyeni Ralph Stogdill, liderlik teorileri ve araştırması üzerine yaptığı anket sırasında sayısız liderlik tanımıyla karşılaştı.

Liderliğin Nitelikleri / İçerikleri

Tatmin edici bir performans sergileyen her insan grubu, liderlik sanatında içlerinden herhangi birinden daha yetenekli birine sahiptir. Beceri, en az dört ana bileşenin birleşimidir -

• Gücü etkin ve sorumlu bir şekilde kullanma yeteneği.

• İnsanların farklı zamanlarda ve farklı durumlarda farklı motivasyon güçlerine sahip olduğunu kavrama becerisi.

• İlham verme yeteneği.

• Yanıt vermeye ve motivasyon uyandırmaya elverişli bir iklim geliştirecek şekilde hareket etme yeteneği.

Liderlik stilleri / türleri aşağıdaki kategoriler altında sınıflandırılabilir -

Yetki Kullanımına Dayalı Liderlik Tarzı

Liderliği sınıflandırmanın geleneksel yolu, liderin otoriteyi kullanmasına dayanır. Bunlar şu şekilde sınıflandırılır -

Otokratik liderlik	Demokratik liderlik	Serbest liderlik
Düzen vermek ve uyumu beklemek için zorlayıcı gücün kullanılması. Dogmatik ve cezalandırma veya ceza verme veya ödül verme yeteneği ile liderlik eder, itaat emreder ve bekler.	Önerilen eylemler ve kararlar konusunda genellikle astlarına danışan ve onlardan katılımı teşvik eden katılımcı lider.	Otokratik liderliğin aksine, bu liderlik tarzı astlara maksimum özgürlük sağlar.
Bazı otokratik liderler , astlarının fikirlerini ve önerilerini dinlemeye ve değerlendirmeye istekli, iyiliksever otokratlardır , ancak bir karar verildiğinde, iyiliksever olmaktan çok otokratik olurlar.	Astların mutabakatı olmadan eyleme geçmeyen kişiden kararlar alan ancak bunu yapmadan önce astlarla danışan kişiye kadar değişir.	Özerkliği destekler ve minimum kontrol uygular. İşçilere operasyonlarında yüksek derecede bağımsızlık verir.

Liderlik Süreci

Liderlik Sürekliliği'ne göre, Robert Tannenbaum ve Warren H. Schmidt tarafından öne sürülen liderlik tarzı üç güce bağlıdır: yönetici, çalışanlar ve durum.

Bu nedenle, iki liderlik tarzı (demokratik veya otokratik) arasında bir seçim önermek yerine, bu yaklaşım, farklı liderlik tarzlarının farklı olasılıklara (durumlara) adaptasyonunu tasvir eden, oldukça bağımlı merkezli olandan birine kadar değişen bir dizi stil sunar. bu son derece patron merkezlidir.

Liderlik Sürekliliğinin Özellikleri

• Yöneticiler bir liderlik tarzını benimsemeden önce, bireysel astların özellikleri dikkate alınmalıdır.

• Bir yönetici, çalışan merkezli olabilir ve çalışanlar kuruluşun hedefleriyle özdeşleştiğinde, bilgili ve deneyimli olduğunda ve karar verme sorumluluğuna sahip olmak istediğinde daha fazla özgürlüğe izin verebilir.

• Bu koşulların olmadığı durumlarda, yöneticilerin başlangıçta daha otoriter bir tarz benimsemeleri gerekebilir. Çalışanlar özgüven, performans ve bağlılık konusunda olgunlaştıkça, yöneticiler liderlik tarzlarını değiştirebilirler.

Yönetim Şebekesinde Liderlik Stilleri

Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilen bu yaklaşım, aşağıdaki tabloda gösterildiği gibi iki boyuta sahiptir -

• Concern for people iyi çalışma koşullarının sağlanması, sorumluluğun üretim kaygısından çok güven temelinde yerleştirilmesi gibi unsurları içerir.

• Concern for production bir süpervizörün personel hizmetlerinin kalitesi, iş verimliliği, çıktı hacmi ve kalitesi gibi çok çeşitli şeylere yönelik tutumlarını içerir.

İki boyutlu yönetim ızgarası, göreve yönelik ve çalışan odaklı stillerin (her biri 1'den 9'a kadar bir ölçekte bir süreklilik olarak ifade edilir) birbirleriyle etkileşime girebileceği çeşitli yollara dayalı bir dizi yönetim davranışı tanımlar.

• Yönetim Tarzı 1,1 -

  • Hem insanlar hem de üretim için düşük endişe ile yoksul yönetim.

  • Buna bırakınız yapsınlar yönetimi denir çünkü lider liderlik rolü üstlenmez.

  • Temsilci liderlik olarak da bilinen, liderlerin ellerini bıraktığı ve grup üyelerinin kararları almasına izin verdiği bir liderlik tarzıdır.

• Yönetim Tarzı 1,9 -

  • Çalışanlar için yüksek endişe duyan ancak üretim için düşük endişeye sahip ülke kulübü yönetimi

  • Bu liderler, disiplini sürdürmek ve ekibi hedeflerine ulaşmaya teşvik etmek için ağırlıklı olarak ödül gücünü kullanır.

• Yönetim Tarzı 5,5 -

  • Üretim ve insanlar için orta düzeyde endişe ile yol yönetiminin ortası.

  • Bu stili kullanan liderler, ortalama performansa razı olurlar ve genellikle bunun, herkesin bekleyebileceği en fazla şey olduğuna inanırlar.

• Yönetim Tarzı 9,1 -

  • Otoriter yönetim, üretim için yüksek endişe, ancak disiplin baskısı uygulayan çalışanlar için düşük endişe.

  • Bu yaklaşım, yüksek üretime ancak düşük insan memnuniyet seviyelerine neden olabilir.

• Yönetim Tarzı 9,9 -

  • Hem üretime hem de çalışanların moral ve memnuniyetine büyük önem veren demokratik yönetim.

  • Liderin çalışanların ihtiyaç ve duygularına olan yüksek ilgisi, verimliliği olumlu yönde etkiler.

Bu teori, stil 9,9'un en etkili yönetim tarzı olduğu sonucuna varmıştır çünkü bu liderlik yaklaşımı, hemen hemen tüm durumlarda, gelişmiş performans, düşük devir ve devamsızlık ve yüksek çalışan memnuniyeti ile sonuçlanacaktır.

Yönetim Sistemleri

Michigan Üniversitesi'nden Profesör Rensis Likert otuz yıl boyunca yöneticilerin ve liderlerin kalıplarını ve tarzlarını inceledi. Aşağıdakiler olan dört yönetim tarzı öneriyor:

• Sömürücü-yetkili yönetim -

  • Yöneticiler son derece otokratiktir ve astlarına çok az güvenirler.

  • Başlıca itici güçler insanları korku ve cezalandırma yoluyla motive ediyor.

  • Yöneticiler aşağı doğru iletişim kurar ve karar vermeyi zirveye sınırlar.

• Yardımsever yetkili yönetim -

  • Yönetici, astlarına karşı küçümseyici bir güven ve güvene sahiptir (usta-hizmetçi ilişkisi).

  • Yönetim ödülleri kullanır ve yukarı doğru iletişim sansürlenir veya kısıtlanır.

  • Astlar, işle ilgili şeyleri üstleriyle tartışmaktan çekinmiyorlar. Takım çalışması veya iletişim asgaridir ve motivasyon bir ödül sistemine dayanır.

• Danışmanlık yönetimi -

  • Yöneticiler, astlarına büyük bir güven ve güvene sahiptir, ancak tam değildir.

  • Motivasyon için ödülleri ara sıra cezalandırma ve biraz katılımla kullanın, genellikle astların fikirlerinden ve fikirlerinden yararlanmaya çalışın.

  • İletişim akışı hem yukarı hem aşağı.

  • Daha düşük seviyelerde belirli kararların alınmasına ve başka şekillerde istişare içinde hareket edilmesine izin verilirken en üstte geniş politika ve genel kararlar alınır.

• Katılımcı yönetim -

  • Yöneticiler astlarına güvenir ve güvenir.

  • Sorumluluk, organizasyonel hiyerarşi aracılığıyla geniş çapta yayılmıştır.

  • İşle ilgili konular hakkında bir miktar tartışma, üstler ve astlar arasında gerçekleşir.

Likert, katılımcı yönetim yaklaşımını operasyonlarına uygulayan yöneticilerin liderler olarak en büyük başarıyı elde ettikleri sonucuna vardı.

Başarılı olmak için her organizasyonun açık bir strateji ile yönlendirilmesi gerekir. Vizyon, misyon ve değerler, organizasyonun stratejik temelini oluşturmanın temelini oluşturur. Kuruluşun faaliyetlerini yöneten amaç, ilke ve değerleri yönlendirir ve yönlendirir ve kuruluşun bu amacını içeride ve dışarıda iletir.

Başarılı kuruluşlar, amaç ve hedeflerinin her zaman vizyon, misyon ve değerleriyle sinerji içinde olmasını sağlar ve bunu tüm stratejik planlama ve karar almanın temeli olarak görür.

Açık ve anlamlı misyon ve vizyon beyanları geliştirerek, kuruluşlar niyetlerini güçlü bir şekilde iletebilir ve kuruluşun hedeflerini anlamalarını ve beklentilerini ve hedeflerini ortak bir amaç doğrultusunda hizalamalarını sağlamak için kuruluş içindeki ve dışındaki insanlara ilham verebilir.

Misyon, Vizyon ve Değerlerin Önemi

Vizyon ve misyon beyanları strateji geliştirmede önemli bir rol oynar:

• Çeşitli stratejik planlar ve alternatifler oluşturmak ve bunları tartmak için araçlar sağlamak.
• Bir kuruluşun kimliğinin temellerini ortaya koymak ve varoluş amacını tanımlamak.
• İş yönlerinin anlaşılmasını sağlamak.

Değerlerin, misyonun ve vizyonun birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğini tanımlayarak ve anlayarak, bir kuruluş rekabet avantajı sağlayan iyi tasarlanmış ve başarılı bir stratejik plan oluşturabilir.

Organizasyonel misyon, üstlenmek istediği işin türünü belirten bir ifadedir. İç ve dış ortamlara, yeteneklere ve organizasyonun müşterilerinin doğasına dayalı yönetim vizyonunu ortaya koyar.

Bir mission statement bu nedenle -

• Kuruluşun var olma nedenini iletir.
• Bir şirketin felsefesini ve amacını ortaya çıkarır.
• Kilit paydaşlarına nasıl hizmet etmeyi hedeflediğini belirtir.
• Mevcut ve gelecekteki işleri ürün, pazarlar, müşteri vb. Açısından tanımlar.
• Genellikle vizyon ifadelerinden daha uzundur ve bazen firmanın değerlerinin bir özetini de içerir.

En başarılı şirketlerden bazılarının misyon beyanları aşağıdadır.

Microsoft

Microsoft olarak misyonumuz, dünyanın her yerindeki kişilerin ve işletmelerin tam potansiyellerini gerçekleştirmelerini sağlamaktır. Misyon beyanımızı müşterilerimize bağlılık olarak görüyoruz. Her yaştan ve yetenekten herkes için erişilebilir bir teknoloji yaratma çabasıyla bu taahhüdü yerine getiriyoruz. Microsoft, erişilebilirlik inovasyonunda ve daha güvenli ve kullanımı kolay ürünler oluşturmada sektör liderlerinden biridir.

Kola

Yol Haritamız, kalıcı olan misyonumuzla başlar. Şirket olarak amacımızı ilan eder ve eylemlerimizi ve kararlarımızı tarttığımız bir standart olarak hizmet eder.

• Dünyayı yenilemek için ...
• İyimserlik ve mutluluk anlarına ilham vermek için ...
• Değer yaratmak ve fark yaratmak için

Vizyon, gelecekte bir kuruluşun açık ve kapsamlı bir anlık görüntüsüdür. Şirketin yönünü tanımlar ve gelecekte başarılı olmak için kuruluşun nasıl olması gerektiğini belirtir.

Açık ve etkili bir vizyon oluşturmak bir kuruluş için stratejik önem taşır. Net bir vizyon, organizasyonun değerlerini tanımlamaya yardımcı olur ve tüm çalışanların davranışlarına rehberlik eder. Güçlü bir vizyon aynı zamanda üretkenliğin ve verimliliğin artmasına da yol açar.

Bir Vizyon Beyanı -

• Kuruluşun amacının ve özlemlerinin geleceğe yönelik bir beyanı.

• Kuruluşun var olma amacını ortaya koyar .

• Net bir vizyon, herkesi aynı hedef durumuna göre hizalamaya yardımcı olur ve hedef uyumu için bir temel sağlar.

Örneğin, PepsiCo'nun Vizyon Beyanı aşağıdaki gibidir - PepsiCo'da, topluma olumlu bir iz bırakırken iş ve finansal başarı elde etmeye kararlıyız - Amaçlı Performans dediğimiz şeyi gerçekleştiriyoruz.

Misyon ve Vizyonun Oynadığı Rol

Organizasyon misyonu ve vizyonu, bir şirketin organizasyon stratejisinin kritik unsurlarıdır ve şirket hedeflerinin oluşturulması için temel oluşturur.

Misyon ve vizyon beyanları aşağıdakiler gibi kritik roller oynar:

• Kuruluşlara amaç konusunda oybirliği sağlarlar ve kuruluşun faaliyet gösterdiği bağlamı açıklarlar.

• Kuruluşun amacını paydaşlara iletirler.

• Vizyon ve misyon ifadelerindeki hedefleri gerçekleştirmek için kuruluşun hareket etmesi gereken yönü belirtirler.

• Çalışanlara aidiyet ve kimlik duygusu sağlar.

Değerler

Her organizasyonun bir dizi değeri vardır. Bazen yazılır, bazen yazılmaz. Yazılı değerler, bir kuruluşun kültürünü ve inancını tanımlamasına yardımcı olur. Ortak bir değerler kümesine inanan ve söz veren kuruluşlar, iç ve dış meselelerle uğraşırken birleşirler.

Bir kuruluşun değerleri, iş uygulamaları için ahlaki kılavuz olarak tanımlanabilir.

Temel değerler

Büyük ya da küçük her şirketin, bir şirketin üyelerinin üzerinde kararlar aldığı, stratejiler planladığı ve birbirleriyle ve paydaşlarıyla etkileşim kurduğu temel değerleri oluşturan temel değerleri vardır. Temel değerler, misyon ve vizyona ulaşmak için planlar yürütürken çalışanların eylemlerine rehberlik eden temel davranışları veya kılavuz ilkeleri yansıtır.

• Temel değerler, kuruluş ve üyeleri için önemli olanı yansıtır.

• Temel değerler içseldir - şirket içindeki liderlerden gelirler.

• Temel değerler, mutlaka şirket veya endüstri türüne bağlı değildir ve benzer türde işler yapan kuruluşlar arasında bile büyük ölçüde değişebilir.

Birçok şirket için, temel değerlerine bağlılık bir gerçeklik değil, bir hedeftir.

Sıklıkla, temel değerlerinden vazgeçen şirketlerin onlara sadık kalanlar kadar iyi performans gösteremeyeceği söylenir.

Paydaşlar

Bir kuruluşun amaçlanan sonuçları verme ve sonuçlarından etkilenme becerisine inanan ve bu beceriye ilgi duyan herhangi bir kişi veya grup / kişi grubu paydaş olarak adlandırılır. Paydaşlar, bir organizasyonun gelişiminde ve nihai başarısında ayrılmaz bir rol oynarlar.

Bir kuruluş genellikle, bir kuruluşun strateji uygulamasının ayrılmaz bir parçası olan hissedarlar da dahil olmak üzere geniş bir paydaş yelpazesine karşı sorumludur. Yöneticilerin paydaşların çıkarlarını, ihtiyaçlarını ve tercihlerini dikkate almasının ana nedeni budur. Paydaş, bir organizasyonu, stratejiyi veya projeyi etkileyebilecek veya bunlardan etkilenebilecek herhangi bir kişidir. Dahili veya harici olabilirler ve üst veya alt seviyelerde olabilirler.

Paydaş Türleri

Paydaşlar, bir organizasyonu veya projeyi bir şekilde etkileme gücüne sahip kişilerdir.

Paydaşlar iki tür olabilir -

• Birincil veya İç paydaşlar
• Dış paydaşlar

Birincil veya İç Paydaşlar

Bunlar, çalışanlar, mal sahipleri, yatırımcılar, tedarikçiler, alacaklılar vb. Gibi işletme içinde doğrudan ekonomik işlemlerle uğraşan gruplar veya bireylerdir.

Örneğin, çalışanlar becerilerine / uzmanlıklarına katkıda bulunurlar ve yüksek ücretler kazanmak ve işlerini sürdürmek isterler. Sahipler, işletmenin kârını en üst düzeye çıkarmak amacıyla işletme üzerinde kontrol uygular.

İkincil veya Dış Paydaşlar

Bunlar, işle mutlaka işlem yapmaları gerekmeyen, ancak müşteriler, tedarikçiler, alacaklılar, topluluk, sendikalar ve hükümet gibi işletmenin kararlarından bir şekilde etkilenen gruplar veya bireylerdir.

Örneğin, sendikalar örgütün refahıyla ilgilenir, böylece işçilere iyi ücret ödenir ve adil davranılır. Müşteriler, işletmenin kaliteli ürünleri uygun fiyatlarla üretmesini ister.

Kilit Paydaşların Belirlenmesi

Herhangi bir işletmenin kilit paydaşlarını belirlemesi ve bir işletmenin ömrü boyunca sonuçların uygulanmasına kadar strateji oluşturmadan yaşamsal bir rol oynadıkları için katılımlarını kapsaması çok önemlidir.

Organizasyonda farklı paydaşların farklı çıkarları vardır ve yönetimin tüm çıkarlarını dikkate alması ve hedeflerine ulaşmak için aralarında bir sinerji yaratması gerekir.

Bir firmanın tüm paydaşlarını belirlemek göz korkutucu bir görev olabilir. Ne çok fazla ne de çok az olmak üzere optimum sayıda paydaşa sahip olmak önemlidir. Çok fazla paydaşa sahip olmak, çok fazla bilgi ve yetkiye sahip karar alıcıları bunaltarak şirket hedeflerinin etkinliğini azaltacaktır. Aşağıda, kilit paydaşları belirlemek için bazı etkili teknikler verilmiştir -

• Brainstorming- Bu, şirkete ve hedeflerine hâlihazırda dahil olan ve farkında olan tüm kişileri dahil ederek ve onları fikirleriyle ortaya çıkmaya teşvik ederek yapılır. Paydaşlar, dahili veya harici gibi kategorilere göre beyin fırtınası yapılabilir.

• Determining power and influence over decisions- Firmanın verdiği kararlar üzerinde güç kullanan ve nüfuz eden bireyleri veya grupları belirleyin. Firmanın kararlarının sonucundan kimin menfaati olduğu ve bu kararlar üzerinde kimin gücü olduğu belirlendikten sonra, strateji-formülasyon ve strateji-uygulama süreçlerinde öne çıkmanın bir temeli olabilir.

• Determining influences on mission, vision and strategy formulation - Strateji geliştirilirken danışılması gereken veya nihai uygulamasında bir rol oynayacak olan bireylerin veya grupların önemini ve rollerini analiz edin.

• Checklist - Daha etkili veya önemli paydaşların belirlenmesine yardımcı olacak bir kontrol listesi veya sorular hazırlayın.

  • Kimler olumlu ya da olumsuz etkilenecek ve ne ölçüde etkilenecek?

  • Şirket hakkındaki görüşleri kim etkiliyor?

  • Geçmişte benzer projelere kimler katıldı?

  • Stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasından hangi gruplar fayda sağlayacak ve hangileri olumsuz etkilenebilir?

• Involve the already identified stakeholders- Paydaşlar belirlendikten sonra, çıkarlarını yönetmek ve onları dahil ve destekleyici tutmak önemlidir. Bu, yöneticiler tarafından titizlikle yerine getirilmesi göz korkutucu bir görevdir, böylece kuruluşun yüksek hedefleri bireysel çıkarlara bağlı kalmaz.

Her organizasyon, çeşitli kişiliklere, değerlere ve tutumlara sahip bireylerin bir karışımıdır. Kişilik ve özellikler, bir çalışanın davranışını ve performans yeteneğini belirler. Kuruluşlar, işyerine getirdikleri belirli bilgi, beceri, yetenek, kişilik ve değerlere sahip oldukları varsayımıyla insanları işe alır.

Örgütte Kişilik ve Tutumun Rolü

Kişilik, kısmen işyeri davranışına katkıda bulunur çünkü insanların düşünme, hissetme ve davranış biçimleri işyerinin birçok yönünü etkiler. Tutum, burada dikkate alınması gereken bir başka önemli faktördür. İnsanların kişilikleri, gruplar içindeki davranışlarını, tutumlarını ve karar verme şekillerini etkiler.

Bugün, işe alma aşamasında, birçok kuruluş, şirket kültürlerine uyma olasılığı daha yüksek olan başvuru sahiplerini taramaya çalışıyor. Kuruluşlar, sağlıklı bir çevre yaratmak için olumlu özelliklere ve tutumlara sahip bireyleri işe almak ister.

Kişiliğin Önemi

Kişilik, güdüler, duygular, değerler, ilgi alanları, tutumlar ve yetkinlikler dahil olmak üzere bir dizi ayırt edici bireysel özelliktir. Çeşitli durumlarda davranışsal eğilimlere yansıyan, bir bireyin iç özelliklerini temsil eden sabit bir özellikler kümesidir.

Bir çalışanın kişiliğine, tavrına ve genel çalışma tarzına göre uyumunu belirler. Günlük zorlukları yönetirken, bir organizasyonda alınan kararları etkileyen, dahil olan kişilerin kişiliğidir. Örneğin, personelini motive edemeyen bir yönetici, ekibin bütünlüğünü olumlu bir şekilde riske atar ve bu da hizmet kalitesini doğrudan etkiler ve bu da düşük verimlilikle sonuçlanır.

Bir yöneticinin kişiliği motivasyonu, liderliği, performansı ve çatışmayı büyük ölçüde etkiler. Bir yönetici, örgütsel davranışta kişiliğin nasıl çalıştığı konusunda ne kadar anlayışa sahipse, insanlar ve durumda en iyiyi ortaya çıkarmak için o kadar donanımlı olacaktır.

Kişisel özellikler

Kuruluşlar, kuruluşların çalışma ve durumlara tepki verme biçiminde yıllar içinde büyük ölçüde gelişmiştir. Bugün, daha az seviye ve daha fazla şeffaflıkla daha zayıflar. Yöneticiler, her seviyedeki astları dahil ederek daha katılımcıdır. Daha bilgi odaklı ve müşteri odaklı işlere geçiş, kuruluşlar içinde oldukça düşük seviyelerde bile daha fazla özerklik sağlamıştır.

Kuruluşları etkileyen çevrenin sürekli dalgalanması, onları değişikliklere ve yeniliğe açık hale getirmiştir. Tüm bu faktörler, kişiliğin geçmişte olduğundan daha önemli görülmesine katkıda bulunmuştur.

Davranış kalıpları, psikologların genellikle bireysel kişilik özelliklerini belirlemeye ve ölçmeye çalıştıkları, sürekli gelişen bir çalışma alanı olmuştur. personality traits Güvenilir, güvenilir, arkadaş canlısı, neşeli vb. gibi nispeten sabit olan bazı kalıcı özellikler olduğu varsayılır.

Modern kişilik teorisyenleri Costa ve McCrae, şu anda psikologlar arasında yaygın olarak kabul gören bir '5 özellik' modeli üzerine yaptıkları çalışmaları araştırmış ve yayınlamıştır. Kişiliğin bu 5 yönü, 5 faktör veya bazen sadece 'Büyük 5' olarak adlandırılır.

Büyük 5 Kişilik Özelliği

Kişilerin sıralanabileceği veya ölçülebileceği bir dizi özellik vardır. Bununla birlikte, beş faktör modeli olarak adlandırılan beş temel kişilik özelliğinin örgütsel durumlarda kullanım için değerli olduğu bulunmuştur.

Bu 5 kişilik özelliğinin her biri, diğer insanlara göre bir kişinin duygularının, düşüncelerinin veya davranışlarının sıklığını veya yoğunluğunu tanımlar. Her birey, bu özelliklerin 5'ine de farklı derecelerde sahiptir.

Örneğin, iki yöneticiyi 'hoşgörülü' olarak tanımlayabiliriz. Ancak tolerans seviyelerini uygulama derecelerinde önemli farklılıklar olabilir.

Model, insanları çeşitli derecelerde yüksek kapsam ve düşük kapsamda aşağıdaki özelliklere sahip olarak sınıflandırır.

dürüstlük

• High Score- Üretken ve disiplinli, katı ve tek görev .

• Low Score - Daha az yapılandırılmış, daha az üretken, daha esnek, yaratıcı ve çoklu görev yapabilme yeteneği.

Uyumluluk

• High Score - İşbirlikçi, itaatkar ve başkalarına empatik olabilir.

• Low Score - Zorlayıcı, zorlu ve rekabetçi, hatta bazen tartışmacı.

Dışadönüklük

• High Score - Enerjik, İşbirlikçi, konuşkan, hevesli ve heyecan arayan.

• Low Score - Yalnızlar, sempatik değil, anlaşılması zor, hatta biraz eksantrik.

Tecrübeye açıklık

• High Score - Yeni başlayanlar, meraklı ve bazen gerçekçi değil.

• Low Score - Topraklı, pratik ve bazen değişime direniyor.

Nevrotiklik

• High Score- Sakin, rahat ve mantıklı. Bazen tembellik ve işleri ciddiye alamama olarak algılanabilir.

• Low Score - Dikkatli, endişeli, bazen gereksiz yere endişeli.

5 kişilik özelliği, bir kişinin sahip olduğu veya sahip olmadığı niteliklerden ziyade bir süreklilik üzerinde var olur. Bu 5 özelliğin her biri, bağımsız olarak ölçülebilen bireysel yönlerden oluşur.

Kişilik özellikleri tek başına incelenemez. Bu özelliklerin ima ettiği hem olumlu hem de olumsuz çağrışımlar dikkate alınmalıdır. Örneğin, adanmışlık ve odaklanma yoluyla hedeflere ulaşmak için vicdanlılık gereklidir. Vicdanlı insanlar hedeflerine daha hızlı ulaşır. Tersine, çok görevli olmayı gerektiren durumlarda vicdanlılık çok yardımcı olmaz.

Diğer Kişilik Özellikleri - Öz Değişkenler

Araştırmacılar, Büyük Beş'e ek olarak, kişiliğin çeşitli diğer boyutlarını veya özelliklerini önermişlerdir. Bunlara öz değişkenler denir. İnsanların kendileri hakkındaki anlayışına kişilik teorisinde benlik kavramı denir ve örgütsel davranışta uygulaması olan önemli öz değişkenlerdir. Bunlar, öz izleme, öz saygı, öz yeterlik vb. İçerir.

• Self-esteemkendini algılayan yeterlilik ve öz imajdır. Daha yüksek iş tatmini seviyeleri ve işteki performans seviyeleri ile ilgilidir. Benlik saygısı düşük olan insanlar, kendinden şüphe duyarlar ve öz değerlerini sorgularlar.

• Self-monitoring bir kişinin sosyal durumlarda eylemlerini ve görünümünü ne ölçüde izleyebildiği.

• Self-efficacykişinin yeteneklerine, belirli bir görevi başarıyla yerine getirebileceğine olan inancıdır. Bir kişi akademik olarak başarılı olma konusunda yüksek öz-yeterliliğe sahip olabilir, ancak arabayı tamir etme yeteneği ile ilgili olarak düşük öz-yeterliliğe sahip olabilir.

Dolayısıyla kişilik, bir kişinin işyerindeki performansını çeşitli boyutlarda etkiler. Her kişilik her iş pozisyonu için uygun değildir, bu nedenle kuruluşların kişilik özelliklerini dikkatlice düşünmesi ve buna göre görevler / roller ataması gerekir. Bu, üretkenliğin ve iş memnuniyetinin artmasına neden olabilir.

Her birimizin yediğimiz yiyeceğe, yaşadığımız yere, giydiğimiz kıyafetlere vb. Karşı kendi inancı veya tavrı vardır. Benzer şekilde, çalışma tutumu bir bireyin işi hakkında nasıl hissettiğini ve ona olan bağlılığını gösterir.

Tutumlar bir düşünme biçimidir ve hem işte hem de iş dışında dünyayla nasıl ilişki kurduğumuzu şekillendirirler. Tutum, çevremizin çeşitli yönleri hakkındaki düşüncelerimizi, inançlarımızı ve duygularımızı ifade eder.

Olumlu Çalışma Tutumu

Olumlu çalışma tutumu son derece önemlidir çünkü üretken düşünceyi teşvik eder ve üretken çalışmaya yol açar. Olumlu bir kişi daha ulaşılabilirdir ve uyumlu ekipler oluşturmak için gerekli olan yapıcı ilişkileri kolayca kurar.

Bir bireyin işte nasıl davrandığını etkilemek için en büyük potansiyele sahip iki iş tutumu - İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılıktır.

İnsanlar çalışma ortamlarını işin doğası, üstleri ve akranlarıyla paylaştıkları yakınlık ve ilişki, organizasyonda kendilerine nasıl davranıldığı ve işin içerdiği stres seviyesi gibi çeşitli faktörlere göre değerlendirir ve değerlendirir. Bir çalışanın nasıl davrandığını etkilemek için en büyük potansiyele sahip iş tutumları, iş tatmini ve örgütsel bağlılıktır.

İş memnuniyeti

İnsanların işlerine karşı duydukları hisler. Muhtemelen en önemli iş tutumudur ve bir çalışanın işinden ne kadar memnun olduğunu gösterir. İş tatmini yüksek bir kişi genel olarak olumlu bir tutuma sahip gibi görünmektedir ve memnun olmayan biri işine karşı olumsuz bir tutum sergilemektedir.

Örgütsel bağlılık

Örgütsel bağlılık, insanların çalıştıkları şirkete karşı sahip oldukları duygusal veya psikolojik bağlılıktır. Son derece kararlı bir çalışan, kuruluşların hedefleriyle tamamen özdeşleşir ve bunları gerçekleştirmek için gereken çabayı göstermeye isteklidir. Böyle bir çalışan, organizasyonda kalmaya ve onunla büyümeye istekli olacaktır.

İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılığa Katkıda Bulunan Faktörler

Çalışanlar, işlerdeki memnuniyeti ve bağlılığı belirli özelliklerle ilişkilendirme eğilimindedir.

Nature of Job - Çalışanlar, işlerinin doğasında olan becerilerini kullanma yeteneği sağladığını hissettiklerinde, işte otonomiye sahip olduklarında, görünüşte önemli bir görevi yerine getirdiklerinde, sağlıklı bir geri bildirim mekanizmasına sahip olduklarında vb. Memnun ve kararlıdırlar. Çalışanlar ayrıca işleri yardımcı olduğunda daha memnun olma eğilimindedir. yeni beceriler geliştirir ve kendilerini geliştirirler.

Job Fitment- Bir çalışanın kişisel inançlarının, değerlerinin ve hedeflerinin kuruluşunkilerle ne derece sinerji içinde olduğudur. Sağlıklı bir sinerji gören bir çalışan, memnun ve bağlı kalacaktır.

Organizational Justice- Her birey, her durumda adil davranılmayı sever. Bu aynı zamanda işyeri için de geçerlidir ve memnuniyet ve bağlılık seviyelerinin yaratılmasında ve sürdürülmesinde büyük rol oynar. Şirket politikalarının ne kadar adil olduğu, yönetimin ve amirlerin çalışanlara ne kadar adil davrandığı ve bir çalışanın katkısı karşılığında aldığı ücretin ne kadar adil olduğu bazı faktörlerdir.

Work Relationships- Bir çalışanın memnuniyetini ve bağlılığını etkileyen bir diğer önemli etken, gençler, meslektaşlar ve yöneticilerle olan ilişkidir. İlişki, onlara nasıl davranıldığını, çalışma grubunda sosyal olarak kabul edilip edilmediğini, yöneticinin ne kadar düşünceli olduğunu, çalışanlara karşı ne kadar adil olduğunu vb. İfade eder.

Psychological Association- Organizasyona duygusal olarak bağlanan bir çalışan tatmin olacaktır ve organizasyonel hedeflere ulaşmaya kendini adamaya istekli olacaktır. Sessizce büyük bir olumlu etki yaratan, konuşulmayan gayri resmi bağdır.

Karar verme, hayatın her yönünün ayrılmaz bir parçasıdır. Bu aynı zamanda kuruluşlar için de geçerlidir. Başarısının veya başarısızlığının yolunu açan en önemli faktörlerden biridir. Her yöneticinin, planlamadan kontrole kadar yönetim döngüsünün çeşitli düzeylerinde kararlar alması gerekir. Bir yöneticinin ne kadar başarılı olduğunu belirleyen, bu kararların etkinliği ve kalitesidir.

Karar verme olmadan planlama, organize etme, yönetme, kontrol etme ve kadrolama gibi farklı yönetsel işlevler yürütülemez. Karar verme, kümülatif ve istişari bir süreçtir ve organizasyonel büyümeyi desteklemelidir.

Her yönetimin temel işlevi, doğru kararlar almak ve bunları uygulama yoluyla mantıksal sonuçlarına kadar görmektir. Her yönetim kararı aynı zamanda çalışanların moralini ve performansını da etkiler ve sonuçta genel iş performansını etkiler. Yönetimde karar vermenin önemi, benimsenen iş politikası ve stratejileri nihayetinde şirketin çıktısını ve performansını etkilediğinden çok büyüktür.

Karar verme, bir dizi uygulanabilir alternatifi belirleme ve bunlardan bir eylem planı seçmenin tutarlı ve rasyonel sürecidir.

Karar Türleri

Karar verme ve problem çözme, çeşitli durumlarda çeşitli alternatifleri analiz etme ve değerlendirme, en uygun eylem tarzını seçme ve bunları gerekli eylemlerle takip etme sürecidir.

İki temel karar türü vardır -

• Programlanmış Kararlar
• Programlanmamış Kararlar

Programlanmış Kararlar

Programlanmış kararlar, standart işletim prosedürleri veya diğer iyi tanımlanmış yöntemler kullanılarak alınan kararlardır. Rutin olan ve sıklıkla meydana gelen durumlardır.

Kuruluşlar bunları halletmek için belirli yollar bulur. Programlanmış kararlar, çalışanların izin talepleri veya izinleri gibi günlük sorunlar için etkilidir. Karar alındıktan sonra, program benzer bir durum ortaya çıktığında izlenecek süreçleri veya prosedürleri belirler. Bu tür programlanmış rutinlerin oluşturulması, organizasyonda bir standart haline gelen kuralların, prosedürlerin ve politikaların formüle edilmesini sağlar.

Programlanmamış Kararlar

Programlanmamış kararlar benzersiz ve tek adımlı kararlardır. Programlanmış kararlar kadar yapılandırılmamışlardır ve genellikle yargı ve yaratıcılıkla ele alınırlar.

Yeni yaratılan veya beklenmeyen sorunlar alışılmadık ve yeni çözümlerle çözüldüğü için özünde yenilikçidirler.

Kararlar genellikle üç koşuldan biri altında alınır -

• Certainty
• Risk ve
• Uncertainty

Bu koşullar, karar vericinin kararın nihai sonucuna ilişkin sahip olduğu bilgi miktarına dayanmaktadır. Yöneticinin kararı, yöneticinin bilgisi, deneyimi, anlayışı ve sezgisi gibi bir dizi faktöre bağlıdır.

Kesinlik

• Yöneticinin kararın sonucunu kararın verilmeden önce öğrenmesi için yeterli bilgiye sahip olması durumunda, kararlar kesin koşullar altında verilir.

• Yönetici, mevcut alternatifleri ve bu eylemlerin koşullarını ve sonuçlarını bilir.

• Çok az belirsizlik vardır ve bu nedenle kötü bir karar verme olasılığı nispeten düşüktür.

Risk

• Yönetimsel kararların çoğu risk koşulları altında alınır.

• Yöneticinin karara götüren bazı bilgileri olduğu, ancak her şeyi bilmediği ve sonuçlardan emin olmadığı veya sonuçlarından habersiz olduğu durumlarda kararlar riske girer.

Risk koşulları altında, yönetici olasılık tahminlerini kullanmayı faydalı bulabilir. Bu, yöneticinin deneyiminin ve / veya zekasının çok yardımcı olduğu yerdir.

Belirsizlik

• Kararlar, sonuçların olasılıkları bilinmediğinde belirsizlik altında alınır.

• Bilinen alternatifler için bile tüm alternatifler ve sonuçlar hakkında hiçbir farkındalık yoktur.

Bu tür koşullar altında, yöneticilerin karar verme için makul bir çerçeve sağlamak için durum hakkında belirli varsayımlarda bulunmaları gerekir. Sezgi, muhakeme ve deneyim, belirsizlik koşulları altında karar verme sürecinde her zaman önemli bir rol oynar.

Karar verme süreci aşağıdaki adımları içerir -

• Problemi tanımla
• Sınırlayıcı faktörleri belirleyin
• Potansiyel alternatifler geliştirin
• En iyi alternatifleri analiz edin ve seçin
• Kararı uygulayın

Problemi tanımla

Karar verme sürecindeki ilk adım, sorunun tanınması veya tanımlanması ve bir karar alınması gerektiğini kabul etmektir.

Sorunu doğru bir şekilde tanımlamak önemlidir. Yöneticiler, sorunu semptomlarından ayrı olarak tanımlayarak bunu yapabilirler. Semptomları incelemek, sorunun temel nedenine yaklaşmaya yardımcı olur.

Sınırlayıcı Faktörleri Belirleyin

En iyi alternatifi seçmek ve bir karar vermek için her yöneticinin ideal kaynaklara - bilgi, zaman, personel, ekipman ve malzemeler - sahip olması gerekir. Ancak bu ideal bir durumdur ve her zaman mümkün olmayabilir.

Sınırlayıcı bir faktör, istenen bir hedefe ulaşmanın önünde duran bir şeydir.

Potansiyel Alternatifler Geliştirin

Belirli bir durumda sınırlayıcı faktörün tanınması, alternatif arayışlarını daraltmayı ve mevcut bilgi, kaynaklar ve zamanla mümkün olan en iyi kararı vermeyi mümkün kılar.

Alternatif geliştirmenin bazı yöntemleri şunlardır:

• Brainstorming, bir grubun fikir ve alternatif çözümler üretmek için birlikte çalıştığı yer.

• Nominal group technique son derece yapılandırılmış bir toplantı kullanımını içeren, bir gündemle tamamlanan ve karar alma sürecinde tartışmayı veya kişilerarası iletişimi kısıtlayan bir yöntemdir.

• Delphi technique Katılımcıların buluşmadığı, ancak bir grup liderinin karar verme sürecini yürütmek için yazılı anketler kullandığı durumlarda.

Alternatifleri Analiz Edin

Bu, karar verme sürecinde önemli bir aşamadır ve belki de en zor olanıdır. Yöneticiler, nihai bir karar vermeden önce her bir alternatifin yararlarını ve dezavantajlarını belirlemeli ve bunları çeşitli durumlar ışığında değerlendirmelidir.

Alternatiflerin değerlendirilmesi çeşitli şekillerde yapılabilir. İşte birkaç olasılık -

• Nitel ve nicel ölçümler
• Her alternatif için bir maliyet-etkinlik analizi yapın
• Marjinal analiz

Alternatiflerin Seçilmesi

Alternatifler analiz edilip değerlendirildikten sonra, yöneticinin en iyisini seçmesi gerekir. Yöneticinin, gerekli tüm kriterleri karşılarken en fazla avantajı sağlayan alternatifi seçmesi gerekir. Bazen seçim basittir ve bariz faydalar vardır, bazen en uygun çözüm birkaç alternatifin birleşimidir. En iyi alternatifin açık olmadığı zamanlarda yönetici, deneyimi ve muhakemesinin yardımıyla olasılık tahminlerini, araştırmaları ve analizleri kullanır.

Evaluating Decision Effectiveness

Yöneticilerin işi karar vermekle bitmiyor. Ayrıca alınan ve uygulanan karardan olumlu sonuçlar almakla da sorumludurlar.

Bir kararın etkinliği, kararın ne kadar iyi uygulandığına, sonuçların ne olduğuna ve amaçlanan sonuçları elde etmek için hangi değişikliklerin ve ayarlamaların yapıldığına ilişkin geri bildirim sağlayan sistematik ve bilimsel bir değerlendirme sistemi aracılığıyla anlaşılabilir.

Yöneticilerin karar verme tarzı büyük ölçüde kişiliklerine ve problem çözme yaklaşımlarına bağlıdır. Her liderin veya yöneticinin tecrübesi, geçmişi ve yetenekleriyle zenginleştirilmiş kendi bireysel tarzı vardır.

Directive or Autocratic Decision Making	Bu tarzı izleyen yöneticiler, birkaç alternatifi değerlendirir ve herhangi bir karar alırken sınırlı bilgiyi dikkate alır. Başkalarına danışmayı veya herhangi bir şekilde bilgi aramayı ve karar alırken mantık ve fikirlerini kullanmayı önemli bulmazlar.
Analytical Decision Making	Analitik karar verme stilini kullanan yöneticiler, bir sonuca varmadan önce daha fazla bilgiye sahip olmak ve daha fazla alternatifi değerlendirmek isterler. Kaynaklarından ilgili bilgileri ararlar ve herhangi bir karar vermeden önce gerçek ve ayrıntılı bilgileri dikkate alırlar. Bu tür yöneticiler, benzersiz durumlara uyum sağlama veya bunlarla başa çıkma becerisine sahip oldukları için dikkatli karar vericilerdir.
Behavioral Decision Making	Bu modeli takip eden liderler, katılımcı yönetime inanır ve astlarının başarısını düşünür ve her zaman onlardan öneriler alır. Toplantılar ve tartışmalar yoluyla astlarından girdi almaya çalışırlar. Başkalarının kabul etmesi onlar için önemli olduğundan, çatışmalardan kaçınmaya / çözmeye çalışırlar.
Conceptual Decision Making	Kavramsal karar verme stilini kullanan yöneticiler, düşünmelerinde sezgiseldir ve belirsizliğe karşı yüksek toleransa sahiptir. Pek çok alternatife bakarlar ve uzun vadeli sonuçlara odaklanırlar.

Karar verme çok önemli ve karmaşık bir süreçtir. Karar vericilerin doğru seçimi yapmalarına yardımcı olmak için, genel karar verme kalitesini artıran nicel teknikler kullanılır.

Yaygın olarak kullanılan tekniklerden bazıları aşağıdadır -

Karar ağaçları

Karar Ağaçları, çeşitli eylem planları veya alternatifler arasında seçim yapmaya yardımcı olan araçlardır. Onlar -

• Bir eylem planını belirlemek veya istatistiksel bir olasılığı göstermek için kullanılan ağaç şeklindeki diyagram olarak temsil edilir.

• Karar ağacının her dalı olası bir kararı veya durumu temsil eder.

• Ağaç yapısı, bir seçimin nasıl diğerine götürdüğünü gösterir ve dalların kullanılması, her seçeneğin birbirini dışladığını gösterir.

• Bir karar ağacı, bir yönetici tarafından hangi eylemlerin gerçekleştirilebileceğini ve bu eylemlerin gelecekteki olaylarla nasıl ilişkili olduğunu grafiksel olarak temsil etmek için kullanılabilir.

Delphi tekniği

Delphi Tekniği, gelecekteki olayların olasılığını ve sonucunu tahmin etmek için kullanılan bir yöntemdir. Benzersiz çünkü -

• Bir karar vermek için bireyleri fiziksel olarak bir araya getirmek yerine bir dizi ankete yazılı yanıtlar kullanan bir grup sürecidir.

• Bireylerin, bir önceki ankette toplanan bilgilerden oluşturulmuş müteakip her anketle bir dizi ankete yanıt vermesi gerekmektedir.

• Grup bir fikir birliğine vardığında süreç sona erer.

• Yanıtlar gerekirse isimsiz tutulabilir.

Geri Ödeme Analizi

Geri ödeme analizi, genellikle finansal yönetimde kullanılan bir tekniktir.

• Bir yatırımda harcanan fonları telafi etmek veya başa baş noktasına ulaşmak için gereken süreyi ifade eder.

• Genellikle sermaye satın alma alternatiflerini değerlendirmek için kullanılır.

• Alternatifler, her birinin ilk maliyetini geri ödemesi için geçen süreye göre sıralanır.

• Strateji, ilk maliyetin en hızlı geri ödemesine sahip alternatifi seçmektir.

Simülasyonlar

Simülasyon, gerçek deneyimleri kılavuzlu tekniklerle değiştirmeye ve büyütmeye çalışan bir tekniktir.

• Yöneylem araştırmasında yaygın olarak kullanılan bir tekniktir.

• Belirli bir sistem içindeki bireysel öğelerin davranışını modeller.

• Simülasyonda genellikle kullanılan yöntemler gerçekçi değişkenlik oluşturmak için rastgele örneklemedir.

• Sistemin genel davranışı, öğeler arasındaki etkileşimlerden ortaya çıkar.

• Simülasyon tekniğinin yaygın olarak kullanılan uygulama alanları - lojistik ve tedarik zinciri, hizmet ve operasyon yönetimi, iş süreci iyileştirme, sağlık ve sosyal bakım bilgi sistemi, çevre vb.

Her kuruluş yaşam döngüsünün bir parçası olarak sürekli olarak yönetimin dört temel işlevini yerine getirir - planlama, liderlik, organize etme ve kontrol etme. Bunun en önemlisi planlamadır. Belirtilen bir hedefe ulaşmak için prosedürler, kurallar ve yönergeler oluşturmakla ilgilenen yönetimin bir parçasıdır. Diğer tüm yönetimsel işlevler etkili olacaksa planlanmalıdır.

Her seviyedeki yöneticiler, hedefler ve hedeflerin günlük faaliyetler ve daha geniş uzun vadeli girişimler için oluşturulması gerektiğinden planlama ile meşgul olurlar.

Planlama nedir?

Planlama, hedeflerin belirlenmesini, hedeflerin belirlenmesini ve bu amaç ve hedeflere ulaşmak için kullanılacak yöntemlerin tanımlanmasını içeren tüm yönetim işlevlerinin en temelidir. Bu nedenle, önceden seçilmiş hedeflere ulaşmak için rasyonel bir yaklaşımdır.

Planlama, görevleri ve hedefleri ve bunlara ulaşmak için gereken eylemleri seçmeyi içerir. Planlamanın önemli bir yönü karar vermektir - yani, gelecekteki eylem planı için doğru alternatifleri seçmektir.

Kuruluşlar, genellikle uzun vadeli ve kısa vadeli gelecek yönü için plan yapmak zorundadır. Yöneticiler, pazarı ve sosyo-politik-ekonomik eğilimleri tahmin ederek ve tahmin ederek, şirketin gelecekte nerede olmasını istediklerini belirlemeyi planlayabilir.

Planlama, dışarıdan elde edilecek çeşitli tür ve hacimlerde fiziksel ve diğer kaynakların belirlenmesini, bu kaynakların verimli bir şekilde rakip talepler arasında paylaştırılmasını ve bu kaynakların sistematik olarak yararlı çıktılara dönüştürülmesi için düzenlemelerin yapılmasını içerir.

Planlar amaçlara veya hedeflere ulaşmak için yapıldığından, her plan kuruluşun amaç ve hedeflerine ulaşılmasına yol açmalıdır. İstekli ve amaçlı işbirliği yoluyla grup hedeflerine ulaşmak için organize bir işletme vardır.

Planlama, organizasyonun şu anda bulunduğu yer ile gelecekte olmak istediği yer arasındaki boşluğu kapatır. Planlamanın olmadığı durumlarda olaylar şansa bırakılır.

Planlamanın Önemi

Yönetim sürecinde ana bileşen olarak planlamanın önemi evrensel olarak kabul edilmektedir. Planlama sadece işletmeye istikrar ve kesinlik getirmekle kalmaz, aynı zamanda belirli iyi tanımlanmış hedeflere ulaşmak için birleşik bir yön ve amaç duygusu da getirir.

Yöneticiler tarafından sistematik planlamayı destekleyen temel nedenler şunlardır:

• Sense of Direction- Planlama bir amaç birliği sağlar. Ortak hedeflere ulaşmak için tüm kaynakları bir araya getirir. Planlar ve hedefler olmadan kuruluşlar, uzun vadeli olasılıkları dikkate almadan gündelik olaylara anlık bir şekilde yanıt verir.

• Resource Paucity- Kaynak sıkıntısı, günümüzde kuruluşlar için büyük bir zorluktur. Yönetimler, akıllı planlama yoluyla sınırlı insan, malzeme ve finansal kaynaklarla çıktıları optimize etme göreviyle karşı karşıyadır; aksi takdirde, savurgan verimsizlikler daha yüksek fiyatlara ve ciddi kıtlıklara yol açar.

• Uncertainty- Belirsizlik, en zeki planlayıcılar için bile büyük bir zorluktur. Kuruluşlar, görevlerini yerine getirirken sürekli olarak mikro ve makro ekonomik belirsizlikle karşı karşıyadır. Planlama, yöneticilerin bu tür değişiklikleri tahmin etmesine ve bu zorlukları aşmasına yardımcı olur.

Yukarıdakilerin yanı sıra, planları formüle etmenin birkaç pratik nedeni vardır.

• Organizasyonel faaliyeti bilinçli olarak oluşturulmuş bir dizi hedefe odaklamak.

• Gelecekteki faaliyetler için sistematik bir rehber sağlamak.

• Verimli operasyon yoluyla organizasyonel sonucu artırmak.

• Sistematik düşünmeyi teşvik etmek. Planlama, yetki devrinin etkin bir şekilde yapılmasını kolaylaştırır, iletişim boşluklarını ortadan kaldırır ve böylece genel verimliliği artırır.

Planlar, bir organizasyondaki çeşitli kaynakları gelecekteki hedeflerin gerçekleştirilmesi için belirli sonuçlara bağlar. Organizasyonel faaliyetleri izlemek ve kontrol etmek için yönetim tarafından birçok farklı plan türü benimsenmiştir. En sık kullanılan bu tür üç plan hiyerarşik, kullanım sıklığı (tekrarlılık) ve acil durum planlarıdır.

Stratejik Planlar

Stratejik planlar, kuruluşun vizyonunun çerçevesini ve kuruluşun vizyonunu nasıl gerçeğe dönüştürmeyi planladığını tanımlar.

• Bir işletmenin uzun vadeli hedeflerinin, benimsenmesi gereken eylem planının ve bu hedeflere ulaşmak için seferber edilecek kaynakların belirlenmesidir.

• Şirketin ilerleme yönünü planladığı için, bir organizasyonun üst yönetimi tarafından yapılır.

• Esasen, organizasyonu bugün bulunduğu yerden olmak istediği yere götürmek için gelecek yıllar için planlamaya odaklanır.

• Stratejik plan ileriye dönük, etkili ve esnek olmalı ve gelecekteki büyümeye uyum sağlamaya odaklanmalıdır.

• Bu planlar, daha düşük seviyeli planlama için çerçeve ve yön sağlar.

Taktik Planlar

Taktik planlar, yöneticilerin stratejik planda belirlenen hedeflere ulaşmak için benimsemeyi planladıkları taktikleri tanımlar.

• Taktik planlar kısa bir zaman dilimini (genellikle 3 yıldan az) kapsar ve genellikle orta düzey yöneticiler tarafından geliştirilir.

• Stratejik planı her bölümdeki birimler tarafından uygulamak için belirli araçları veya eylem planlarını detaylandırır.

• Taktik planlar, her bölümdeki alt birimler arasında ayrıntılı kaynak ve iş tahsisi gerektirir.

Operasyonel planlar

Operasyonel planlar, stratejik ve taktik planları destekleyen belirli eylem adımları oluşturmak için geliştirilmiş kısa vadeli (bir yıldan az) planlardır.

• Genellikle yönetici tarafından iş sorumluluklarını yerine getirmek için geliştirilirler.

• Taktik planları desteklemek için amirler, takım liderleri ve kolaylaştırıcılar tarafından geliştirilirler.

• Bir kuruluşun günlük operasyonlarını yönetirler.

• Operasyonel planlar şunlar olabilir -

  • Standing plans - Yöneticilerin defalarca karşılaştığı konuları, örneğin politikalar, prosedürler, kurallar, kapsayacak şekilde tasarlanmıştır.

  • Ongoing plans - Tek veya istisnai durumlar veya sorunlar için hazırlanır ve normalde tek kullanımdan sonra atılır veya değiştirilir, örneğin programlar, projeler ve bütçeler.

Planlama, kademeli olarak hareket eden yönetimde temel süreçtir ve genellikle adım adım bir yaklaşım benimsenir. Hedeflerin belirlenmesini içerir ve bu hedeflere ulaşmak için gereken gelecekteki eylemleri ana hatlarıyla belirtir. Yukarıdaki şema planlama sürecini temsil etmektedir.

Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi

Yönetim planlama sürecinin ilk adımı, kuruma ve ayrıca her departman birimine özel hedefleri belirlemektir. Başarılı olmak için kapsamlı bir planlama çabası, her departmandaki yöneticilerin planlama sürecine dahil olmasını gerektirir. Bu nedenle, organizasyonun gelecekteki seyrini yönlendirecek amaç ve hedefler açık, öz ve spesifik olmalıdır.

Bu aşamada, planlama süreci, seçilme nedeni ve hedefle ilgili projelerin beklenen sonuçları dahil olmak üzere her hedefin ayrıntılı bir özetini içermelidir. Böylelikle oluşturulan hedefler, her büyük departman için çerçeveyi yönetir ve bu da alt departmanların hedeflerini vb. Kontrol eder.

Alternatiflerin Belirlenmesi

Bir sonraki adım, belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesine rehberlik edecek alternatifleri aramak ve bulmaktır. Bu aşamada, yöneticilerin mevcut konumlarından gelecekteki kararlarına nasıl geçeceklerini planlamaları gerekir.

Yöneticiler pek çok alternatif bulabilirler, ancak daha az arzu edilenleri bırakıp istenen birkaç alternatifi daraltmak, en uygun çözümü belirlemede yardımcı olacaktır. Yönetici, çeşitli alternatifleri belirlemek için nicel teknikler, araştırma, deney ve deneyimden yardım alabilir.

Alternatiflerin Değerlendirilmesi ve Seçilmesi

Alternatif eylem planları belirlendikten sonra, her alternatif, güçlü ve zayıf yönleri ve kurumsal hedeflere ulaşmadaki uygunluğu ışığında analiz edilmeli ve değerlendirilmelidir. Yöneticiler, alternatifleri değerlendirirken, ilgili maliyetler, kaynakların ne kadar yoğun olduğu, tamamlanma süresi, gebelik dönemi, yatırımın geri dönüşü vb. Gibi gerçekleri dikkate almalıdır.

Etkili değerlendirmenin başlıca zorlukları, gelecek ve risk hakkındaki belirsizlik olabilir. Piyasa değişiklikleri, sosyo-ekonomik-politik faktörler vb. Gibi yönetimin kontrolünde olmayan çeşitli soyut faktörlerin de etkisi vardır. Bu aşamada yöneticiler, alternatifleri tahmin etmek ve analiz etmek için işlem araştırmasını ve matematiksel ve hesaplama tekniklerini kullanabilir.

Atamalar ve Zaman Çizgileri Oluşturma

Planlar dondurulduğu ve önceliklendirildiği için, ilgili görevlerin tamamlanması için zaman çizelgelerinin tamamlanması gerekir. Bu aşamada kaynak tahsisi ile yetki ve sorumluluk hattının da oluşturulması gerekmektedir. Yönetici, personel üyelerinin yeteneklerini göz önünde bulundurmalı ve iş için en uygun kaynağı tahsis etmelidir.

Ayrıca tamamlanma süreleri gerçekçi ve adil olmalıdır. Planlama sürecindeki bu adım, farklı departmanların faaliyetlerinde koordinasyonu sağladığından önemlidir. Planın uygulanması için işlemlerin zamanlamaları ve sırası ilgili departmanlara, yöneticilere ve personele iletilmelidir.

Türev Planları Formüle Etmek

Türev planlar, işletme planının alt bölümleri. Etkili uygulama için genel planın türev planlara bölünmesi gereklidir. Türev planlar, temel veya genel planı desteklemek ve geniş bir ana plana ulaşmakla ilgili birçok ayrıntıyı açıklamak için gereklidir.

Bütçeleme

Planlar tamamlandıktan ve belirlendikten sonra, son adım, bunları bütçeleme yoluyla ölçülebilir parametrelere dönüştürmektir. Bütçeler en yaygın olarak para cinsinden ifade edilir, ancak aynı zamanda çalışılan saat, satılan birimler veya ölçülebilir herhangi bir birim olarak ifade edilir.

Bir işletmenin genellikle toplam gelir ve gider toplamını temsil eden genel bütçeleri ve bunun sonucunda ortaya çıkan kar veya fazlalık vardır. Girişimin veya organizasyonun her departmanı, genel bütçeyi oluşturan, genellikle giderler ve sermaye harcamalarından oluşan kendi bütçesine sahip olabilir. İyi planlanmış bir bütçeleme alıştırması, planlama sürecinin ilerlemesini ve etkinliğini ölçmek için bir standart haline gelebilir.

Organizasyonlar, insanlar arası ve insanlar arası ilişkiler aracılığıyla ortak hedeflere ulaşmak için oluşturulmuş sistemlerdir. Esasen hedefe yönelik, koordineli faaliyet sistemleri için bilinçli olarak yapılandırılmış ve dış çevre ile bağlantılı sosyal varlıklardır. Organizasyonlar insanlardan ve onların birbirleriyle olan ilişkilerinden oluşur. Yöneticiler, organizasyonun amacına ulaşmak için organizasyonel kaynakları bilinçli olarak yapılandırır ve koordine eder.

Her kuruluşun, ilişkilerin doğasını kendi özel ihtiyaçlarına göre tanımlayan kendi dış ve iç ortamları vardır. Organizasyon, yöneticilerin organizasyonel hedeflere ulaşmayı kolaylaştırmak için bir organizasyonun iç ortamının bileşenlerini tasarlamak, yapılandırmak ve düzenlemek için üstlendikleri görevdir.

Organizasyon, bir şirketin amaçlarına ve hedeflerine ulaşmak için gereken çerçeveyi oluşturur.

Organize etme, organizasyonel hedeflere ulaşmak için faaliyetleri tanımlama ve gruplama ve aralarında yetki ilişkileri kurma sürecidir.

Organizasyonun Önemi

Organizasyona kapsamlı bir yaklaşım, yönetime birçok yönden yardımcı olur. Organize etmek, çeşitli kaynakları ortak bir görev doğrultusunda hizalar.

Etkili Yönetim

Benzer ve ilgili işleri tek bir uzmanlık altında gruplandırarak çeşitli departmanları bir araya getirir. Bu, farklı departmanlar arasında koordinasyonu sağlar ve bu da işteki çabanın ve uyumun birleşmesine yol açar.

Organizasyon yapısındaki faaliyetleri ve bunların yetki ilişkilerini tanımlayarak çeşitli departmanların çalışmasını yönetir. İşletmedeki çeşitli faaliyetleri yönlendirmek ve kontrol etmek için yönetim mekanizmasını oluşturur.

Kaynak Optimizasyonu

Organizasyon, organizasyondaki her çalışan için etkin rol-işe uyumu sağlar. Karışıklık ve gecikmelerin yanı sıra işin tekrarlanmasının ve çabanın örtüşmesinin önlenmesine yardımcı olur.

Avantaj Uzmanlığı

Grupları organize etme ve çeşitli faaliyetleri ve işleri iş bölümü kavramına göre alt bölümlere ayırma sürecidir. Bu, maksimum işin minimum sürede tamamlanmasına yardımcı olur ve uzmanlaşmanın faydasını sağlar.

Etkili İletişimi Teşvik Eder

Organizasyon, organizasyonun çeşitli bölümleri arasında koordinasyon ve iletişim oluşturmanın önemli bir yoludur. Farklı işler ve pozisyonlar, yapısal ilişki ile birbiriyle ilişkilidir. Farklı üyeler arasındaki iletişim kanalını ve modunu belirtir.

Şeffaflık Yaratır

Çalışanlar tarafından gerçekleştirilen işler ve faaliyetler, adı verilen yazılı belgede açıkça tanımlanmıştır. job descriptionHer işte tam olarak ne yapılması gerektiğini detaylandırır. Organizasyon, çalışanlar arasındaki yetki-sorumluluğu sabitler. Bu, organizasyonda netlik ve şeffaflık sağlar.

Genişleme ve Büyüme

Kaynaklar en iyi şekilde kullanıldığında ve departmanlar ve çalışanlar arasında uygun bir iş bölümü olduğunda, yönetim gücünü artırabilir ve daha fazla faaliyet üstlenebilir. Kuruluşlar zorlukları kolayca aşabilir ve faaliyetlerini planlı bir şekilde genişletebilir.

Aşağıdaki çizim, Organizasyonun beş ilkesini göstermektedir -

İş uzmanlığı

Olarak da adlandırılır division of labor, iş uzmanlığı, örgütsel görevlerin ayrı işlere bölünme derecesidir. Her çalışan, uzmanlık alanıyla ilgili belirli görevleri yerine getirmek üzere eğitilir.

Uzmanlık kapsamlıdır, örneğin bir fabrika montaj hattında belirli bir makineyi çalıştırmak. Gruplar benzer becerilere göre yapılandırılmıştır. Faaliyetler veya işler küçük olma eğilimindedir, ancak işçiler, uzmanlaştıkları için bunları verimli bir şekilde gerçekleştirebilirler.

Uzmanlaşmanın bariz faydalarına rağmen, çok fazla uzmanlaşma çalışanları izole ettiğinden ve rutin görevleri yerine getirme becerilerini daralttığından, birçok kuruluş bu ilkeden uzaklaşmaktadır.

Ayrıca örgütü insanı bağımlı hale getirir. Bu nedenle kuruluşlar, çalışanlarda belirli becerilere olan bağımlılığı azaltmak için iş süreçleri oluşturuyor ve genişletiyor ve bunlar arasında iş rotasyonunu kolaylaştırıyor.

Yetki

Yetki, organizasyonel hedeflere ulaşmak için organizasyon adına kararlar almak, emirler vermek ve kaynakları tahsis etmek için bir yöneticiye atanan meşru güçtür.

Yetki, organizasyon yapısı çerçevesindedir ve yöneticinin iş rolünün önemli bir parçasıdır. Yetki, yukarıdan aşağıya bir hiyerarşi izler. Hiyerarşinin tepesindeki roller veya pozisyonlar, en alttaki pozisyonlardan daha resmi yetkiye sahiptir.

Yetki kapsamı ve seviyesi, yöneticinin iş rolü ile belirlenir. Astlar, emir vermek için resmi ve meşru bir hak olduğu için yöneticinin yetkisine uyar.

Komuta zinciri

Komuta zinciri, sağlam bir organizasyon yapısı oluşturmak için önemli bir kavramdır. Nihayetinde, her bir bireyi aradaki her ardışık katmanda bir yönetim pozisyonu aracılığıyla en üst organizasyonel pozisyonla bağlayan kesintisiz yetki hattıdır.

En sıradan çalışma ortamlarında bile düzeni korumak ve hesap verebilirliği atamak için etkili bir iş aracıdır. Herkesin kime rapor vermesi gerektiğini ve kendi düzeyinde hangi sorumlulukların beklendiğini bilmesi için bir emir-komuta zinciri oluşturulur. Bir emir komuta zinciri sorumluluğu ve hesap verebilirliği zorunlu kılar. Şu iki ilkeye dayanmaktadır:Unity of command ve Scalar Principle.

Komuta birliği, bir çalışanın doğrudan sorumlu olduğu bir ve yalnızca bir yöneticisi veya amiri veya raporlama yetkisine sahip olması gerektiğini belirtir. Bu, çalışanın aynı anda birkaç amirden çelişen talepler veya öncelikler almamasını ve onu kafası karışmış bir duruma sokmasını sağlamak için yapılır.

Bununla birlikte, özel durumlarda, gerekirse belirli görevler için emir komuta zincirinin istisnaları vardır. Ancak etkili sonuçlar için kuruluşların büyük ölçüde bu ilkeye bağlı kalması gerekir.

Skaler ilke, en üstteki nihai otorite konumundan organizasyondaki her bireye kadar tüm seviyelerdeki tüm yöneticileri birbirine bağlayan net bir yetki hattı olması gerektiğini belirtir. Kontrol hiyerarşisine meydan okuyarak, acil bir durumda bir astın bir amiriyle veya üstüyle temas kurabileceği çete plank adı verilen bir kavramı içerir . Ancak konu hakkında birinci derece amirlere bilgi verilmelidir.

Yetki

Yetki ile yakından ilgili bir diğer önemli kavram ise yetkilendirmedir. İşle ilgili görevleri ve / veya yetkiyi çalışanlara veya astlarına devretme uygulamasıdır. Yetkilendirme olmadan, yöneticiler tüm işi kendileri yapar ve çalışanlarını yetersiz kullanırlar. Yetkilendirme yeteneği, yönetimsel başarı için çok önemlidir.

Yetki, bir astın bir amir tarafından takdir yetkisi verildiğinde devredildiği söylenir. Yetki, yetkinin bir yöneticiden bir asta aşağı doğru aktarılmasıdır. Üstler veya yöneticiler sahip olmadıkları yetkileri devredemezler, ancak organizasyon hiyerarşisinde yüksek olabilirler.

Bir süreç olarak yetkilendirme, beklenen sonuçların oluşturulmasını, görev atamasını, bu görevleri yerine getirmek için yetki verilmesini ve bunların başarılması için sorumluluğun uygulanmasını içerir. Çalışanların fikirlerle katkıda bulunma ve işlerini mümkün olan en iyi şekilde yapma özgürlüğü olduğu için, yetkilendirme yetkilendirmeye yol açar.

Kontrol aralığı

Kontrol aralığı (aynı zamanda Yönetim Kapsamı olarak da anılır), bir yöneticiye rapor veren çalışanların sayısını ifade eder. Bir yöneticinin sahip olduğu ve sonuçlarından sorumlu olduğu doğrudan rapor verenlerin sayısıdır.

Organizasyon tasarımının ve bir organizasyon içinde işleyen grup dinamiklerinin anlaşılmasında kontrol aralığı kritiktir. Kontrol süresi, aynı organizasyon içinde bir departmandan diğerine değişebilir.

Aralık geniş veya dar olabilir. Bir yöneticinin kendisine rapor veren çok sayıda çalışanı olduğunda geniş bir kontrol aralığı vardır. Böyle bir yapı daha fazla özerklik sağlar. Bir yöneticinin sahip olduğu doğrudan rapor verenlerin sayısı az olduğunda dar bir kontrol aralığı vardır. Dar aralıklar, yöneticilerin doğrudan raporlarla daha fazla zaman geçirmelerini sağlar ve profesyonel büyümeyi ve ilerlemeyi tetikleme eğilimindedir.

Bir organizasyon, kolektif hedeflere ulaşmak için tasarlanmış ve yönetilen bireylerin sosyal bir birimidir. Bu tür kuruluşlar, içinde çalıştıkları ortamdan büyük ölçüde etkilenen açık sistemlerdir. Her kuruluş, çeşitli çalışanlar arasındaki ilişkileri, gerçekleştirdikleri görevleri ve sağlanan roller, sorumluluklar ve yetkileri tanımlayan ve yöneten kendi tipik yönetim yapısına sahiptir. farklı görevleri yerine getirmek.

İyi yapılandırılmış bir kuruluş, yapı resmi iletişim kanallarını belirlediğinden ve bireylerin ayrı eylemlerinin nasıl birbirine bağlandığını açıkladığından etkili bir koordinasyona ulaşır.

Organizasyon yapısı, rollerin, gücün, yetkinin ve sorumlulukların atanma ve yönetilme şeklini tanımlar ve bir organizasyondaki farklı hiyerarşi seviyeleri arasında bilginin nasıl aktığını gösterir.

Bir kuruluşun tasarladığı yapı, büyük ölçüde hedeflerine ve bu hedeflere ulaşmak için benimsediği stratejiye bağlıdır.

Bir organizational chartbu dikey yapının görsel temsilidir. Bu nedenle, bir organizasyonun organizasyon yapısını oluştururken azami özen göstermesi çok önemlidir. Yapı, raporlama ilişkilerini ve yetki akışını açıkça belirlemelidir çünkü bu, iyi iletişimi destekleyecektir - verimli ve etkili iş süreci akışıyla sonuçlanır.

Ortak Organizasyon Yapıları

Yöneticilerin, organizasyonu nasıl yapılandırmak istediklerini ciddi olarak düşünmeleri gerekir. Dikkate alınması gereken kritik faktörlerden bazıları şunlardır:

• Kuruluşun boyutu
• İşin doğası
• Bunlara ulaşmak için hedefler ve iş stratejisi
• Organizasyon ortamı

Fonksiyonel Organizasyon Yapısı

İşlevsel yapı, çoğu kuruluşta bulunan en yaygın modeldir. Bu tür bir yapıya sahip kuruluşlar, operasyonlar, finans, pazarlama, İnsan Kaynakları, BT vb. Gibi özelleşmiş işlevsel alanlara göre daha küçük gruplara ayrılır.

Organizasyonun üst yönetim ekibi birkaç işlevsel başlığından (örneğin, VP Operasyonları, VP Satış / Pazarlama) oluşur. İletişim genellikle her fonksiyonel departman içinde gerçekleşir ve departman başkanları aracılığıyla departmanlar arasında iletilir.

Çalışanlar, uzmanlığa ve gerçekleştirilen paylaşılan işlevlere göre işlevsel olarak gruplandırıldığı için bu yapı, daha fazla operasyonel verimlilik sağlar. Her uzman grubu bağımsız olarak çalışabildiğinden daha fazla uzmanlık sağlar.

Yukarıdaki faydalara rağmen, bu yapı ile ortaya çıkan bazı sorunlar vardır. Farklı fonksiyonel alanlar silolara dönüştüğünde sadece kendi sorumluluk alanlarına odaklanırlar ve diğer fonksiyonel departmanları desteklemezler. Ayrıca uzmanlık, öğrenme ve büyüme için sınırlı kapsam sağlayan tek bir işlevsel alanla sınırlıdır.

Ürün Organizasyon Yapısı

Bu, kuruluşların belirli bir ürün türüne göre organize edildiği, yaygın olarak kullanılan başka bir yapıdır. Her ürün kategorisi ayrı bir birim olarak kabul edilir ve o belirli ürün grubu ile ilgili her şeyi denetleyen bir yöneticinin raporlama yapısına girer. Örneğin, bir perakende işinde yapı, ürün gruplarına göre gruplandırılır.

Ürün kategorisine göre yapılandırılan organizasyon, organizasyon içindeki diğer ürün gruplarından tamamen ayrı süreçler oluşturarak özerkliği kolaylaştırır. Belirli bir ürün alanındaki anlayış derinliğini teşvik eder ve ayrıca yeniliği teşvik eder. Program sonuçları için hesap verebilirlikle net bir odaklanma sağlar.

Her modelde olduğu gibi, bu modelin de belirli bir üründe uzmanlaşmış güçlü becerilere sahip olma gereksinimi gibi birkaç dezavantajı vardır. İşlevsel tekrarlamaya ve potansiyel kontrol kaybına yol açabilir; her ürün grubu kendi içinde heterojen bir birim haline gelir.

Coğrafi Organizasyon Yapısı

Bir dizi coğrafi bölgeyi kapsayan kuruluşlar, şirketi faaliyet gösterdikleri coğrafi bölgelere göre yapılandırırlar. Bu genellikle bir şehir veya eyalet sınırının ötesine geçen kuruluşlarda bulunur ve ülke genelinde veya dünya genelinde müşterileri olabilir.

Farklı fonksiyonel uzmanlık alanlarından çalışanları bir araya getirir ve coğrafi bölünmeye izin verir. Kuruluş, pazar ihtiyaçlarına daha hızlı ve verimli yanıt verir ve çabaları yalnızca her bir iş biriminin hedeflerine odaklayarak sonuçları artırır.

Bu yapı, her bir iş birimindeki verimliliği artırsa da, coğrafi bölümler hem faaliyetleri hem de altyapıyı kopyaladığından, organizasyonun genel verimliliğini azaltır. Bu modelle ilgili diğer bir ana zorluk, yayıldığı için kaynak yoğun olma eğiliminde olması ve ayrıca süreçlerin ve çabaların tekrarlanmasına yol açmasıdır.

Matrix Organizasyon Yapısı

Birden çok boyutu yönetmek için bir matris yapısı düzenlenmiştir. Hem yatay hem de dikey raporlama seviyeleri sağlar ve fonksiyonel uzmanlığa katkıda bulunmak için çapraz fonksiyonlu ekipler kullanır. Bu tür çalışanlar belirli bir işlevsel gruba ait olabilir ancak başka bir programı destekleyen bir ekibe katkıda bulunabilir.

Bu tür bir yapı, ortak kurumsal hedeflere ulaşmak için çalışmak üzere departmanlar arasında çalışanları ve yöneticileri bir araya getirir. Departmanların sorunları çözmek için sık sık birbirleriyle yakın işbirliği içinde çalışıp birbirleriyle iletişim kurması nedeniyle verimli bilgi alışverişi ve akışı sağlanır.

Bu yapı, çalışanlar arasında motivasyonu teşvik eder ve yöneticiler karar vermeden önce ekip üyelerinden girdilerin arandığı demokratik bir yönetim tarzını teşvik eder.

Bununla birlikte, matris yapısı genellikle kuruluşlardaki iç karmaşıklığı artırır. Raporlama tek bir amirle sınırlı olmadığından, çalışanlar doğrudan amirlerinin kim olduğu ve kimin yönünü izleyecekleri konusunda kafaları karışabilir. Bu tür ikili yetki ve iletişim, iletişim boşluklarına ve çalışanlar ile yöneticiler arasında bölünmeye yol açar.

Planlama gibi organize etme de dikkatlice çalışılmış ve uygulanmış bir süreç olmalıdır. Bu süreç, hedefe ulaşmak için hangi işe ihtiyaç duyulduğunu belirlemeyi, bu görevleri kişilere atamayı ve bu bireyleri bir karar alma çerçevesinde (organizasyon yapısı) düzenlemeyi içerir.

Organizasyon Süreç Şeması

Aşağıda, organizasyon süreç şemasının bir temsilidir.

İyi tanımlanmış bir organizasyon süreci, organizasyonda gelişmiş iletişim, şeffaflık ve verimlilik sağlar.

Bugün kuruluşların karşı karşıya kaldığı en büyük zorluklardan biri, küresel piyasalardaki oynaklıktır. Küreselleşme pazarı büyük ölçüde etkiledi ve dolayısıyla daha fazla büyüme ve gelir için fırsatlara sahip. Ancak, böylesine çeşitli bir pazara hizmet etmek için, kuruluşların pazarın ihtiyaç ve beklentilerine yanıt vermesi ve bunları anlaması gerekir.

Kuruluşların, genişleyen pazarlarla işbirliği yapmak için süreçlerini ve operasyonel verimliliklerini sürekli olarak yenilemesi ve güncellemesi gerekmektedir. Değişmeyi veya ilerlemeyi reddeden kuruluşlar, piyasadan çıkmak zorunda kalırlar veya ileriye dönük şirketler tarafından ortadan kaldırılabilir.

Organizasyonel Değişim olarak adlandırılan organizasyonun tamamının veya organizasyonun bir kısmının performansını iyileştirmek için bir organizasyondaki bu hareket veya değişimdir.

Örgütsel değişim, büyük bir şirketin veya bir kuruluşun yeni durumlara veya pazarlara yanıt vermek ve geliştirmek için çalışma yöntemlerini veya amaçlarını değiştirdiği bir süreçtir.

Organizasyonların Neden Değişmesi Gerekiyor?

Kuruluşlar, başarı için genel stratejiyi ve yönü değiştirme ihtiyacını algıladıklarında, büyük bir segment veya uygulamayı eklediklerinde veya sonlandırdıklarında ve / veya faaliyet gösterdiği doğayı değiştirmek istediklerinde tipik olarak önemli kurumsal değişiklikler meydana gelir.

Aynı zamanda bir kuruluş yaşam döngüleri boyunca geliştiğinde ve büyümek için kendini yeniden yapılandırması gerektiğinde ortaya çıkar. Organizasyonel değişim, genellikle ortamdaki değişikliklere verilen bir tepkidir. Değişikliklere yol açan nedenlerden bazıları şunlardır:

Pazar Dinamikleri

Değişen piyasa koşulları, kuruluşların uyum sağlamayı zor bulduğu beklenmedik değişikliklere neden olur. İşletmede kalmak ve müşterilere hizmet vermeye devam etmek için kuruluşların kendilerini bu varyasyonlara göre ayarlaması gerekir.

Küreselleşme

Küreselleşme, kuruluşlar için muazzam fırsatlar ve küresel zorluklar yarattı. Pazar böylelikle coğrafyalar arasında genişledi ve kuruluşların başarılı olmak için bu bölgelerdeki müşterilere hizmet vermesi gerekiyor. Bunu yaparken, kuruluşlar mal üretmeyi ve belirli ülkelerde hizmet sunmayı diğerlerine kıyasla daha uygun maliyetli ve mantıklı buluyor. Yerel kaynakların mevcudiyeti, hizmet verdikleri ülkelerin çevresi, mal ve hizmetlerin yerelleşmesi vb. Bunun nedenlerinden bazılarıdır. Küresel pazara hitap etmek için, kuruluşların küresel ortamı ve pazar davranışını anlamaları ve kuruluşları bu yeni durumlara uygun hale getirmeleri gerekir.

Organizasyonel Gelişim

Kuruluşlar büyüdükçe ve geliştikçe, çekirdeği oluşturan politikalar, prosedürler ve yapının da gelişmesi gerekir. Organizasyonel değişiklikler, misyon ve hedeflerinde, stratejisinde ve yönünde, organizasyon yapısında ve hiyerarşisinde, vb. Değişiklikler içerebilir. Bir organizasyonun iç yönünü ve ortamını ayarlamak, büyük ölçüde adanmışlık ve dikkatli bir yönetim gerektirir.

Dış Ortamlara Tepki

Kuruluşlar, etrafını saran ortamlardan büyük ölçüde etkilenir. Dış baskılar, müşteriler, rekabet, değişen hükümet düzenlemeleri, hissedarlar, finansal piyasalar ve kuruluşun dış ortamındaki diğer faktörler dahil olmak üzere birçok alandan gelir.

Performans Boşlukları

Sonuçları ile ilgili sorunlar yaşayan kuruluşlar genellikle değişiklikleri dikkate alırlar. Üretim, satış ve pazarlama, hizmet vb. Gibi çeşitli alanlarda performans açıkları tespit edilebilir. Bu tür şirketlerin başarılı olmak için ciddi bir çalışma yürütmesi ve boşluklara neden olan faktörleri belirlemesi ve buna göre değişmesi gerekir.

Birleşme ve Devralmalar

Birleşme ve devralmalar, bir dizi alanda yeniden yapılanmayı yaratır. İki organizasyon birleştiğinde, önemli değişiklikler beklenir.

Organizasyonel değişim okuduğumuz gibi, operasyonlarının ve işlevlerinin neredeyse her yönünü etkileyen stratejik bir girişimdir. Değişikliklere neden olan faktörler neredeyse her zaman acil dikkat gerektirir. İş dünyasında bu değişikliği yönlendiren başlıca güçler şunlardır:

• İç ortam
• Dış ortam

İç Ortam

Bir kuruluşun iç ortamı, kuruluş içinde üzerinde adil bir kontrol uygulayabileceği faktörlerden oluşur. İç faktörlerden bazıları -

Employees- Çalışanlar, kuruluşun beşeri sermayesidir. Motive edilmiş ve kendini adamış bir iş gücü olmayan bir kuruluş, en iyi ürünlere ve sermayeye sahip olmasına rağmen performans gösteremeyecektir. Çalışanlar, daha verimli ve etkili performans için işyerlerini veya iş görevlerindeki değişiklikleri değiştirmek için inisiyatif almalıdır.

The Organizational Structure- Organizasyon yapısı, şirketin etkin operasyonlarını yöneten ve yönlendiren şeydir. Şirketteki yetki ve hiyerarşiyi tanımlar ve kapsamını belirler. Bununla birlikte, zamanla organizasyon yapısı, gelişen bir varlığın ihtiyaçlarına cevap vermek için yeniden düzenlenmeye ihtiyaç duyar ve organizasyonel değişimin dahili bir kaynağı haline gelir.

Organization Processes- Organizasyondaki süreçler, bir çıktı üretmek için üstlenilmesi gereken ve tüketiciler için bir değeri olacak faaliyetler koleksiyonudur. Organizasyonda pazara hizmet vermeye devam etmek için sürekli güncellenmesi gereken çeşitli süreçler vardır - üretim, dağıtım, lojistik, bilgi teknolojisi vb.

Şirketin misyonu ve hedefleri gibi yukarıdaki faktörlerin yanı sıra, organizasyon kültürü ve liderlik tarzı tipik olarak bir organizasyonun iç ortamıyla ilişkili faktörlerdir ve organizasyon üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.

Dış Ortam

Bir kuruluşun dış çevresi, kuruluşun üzerinde kontrol uygulayamayacağı bir dizi faktördür. Bu faktörler kuruluşun dışında olsa da, operasyonları, büyümesi ve sürdürülebilirliği üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.

Economic Factors- Siyasi ve hukuki ortam, enflasyon ve işsizlik oranları, hükümetin para ve maliye politikaları gibi makroekonomik faktörler, şirketler üzerinde etkisi yüksek olan ve organizasyonda değişikliklere yol açan nedenlerdir. Yöneticilerin değişim için doğru kararları vermeleri için bu göstergeleri dikkatlice takip etmeleri gerekir.

Socio-cultural Factors- Yerel ve bölgesel koşullar, toplumdaki insanların değerlerini, alışkanlıklarını, normlarını, tutumlarını ve demografik özelliklerini büyük ölçüde etkiler. Tüm bu faktörler iş operasyonlarını büyük ölçüde etkiler veya gelecekte de etkiler.

Global Environment- Piyasaların artan küreselleşmesi, organizasyonları değişikliklere duyarlı hale getirdi. Küresel pazardaki herhangi bir değişiklik veya kriz her işletmeyi etkiler ve düzeltici önlemler genellikle kolay değildir ve hemen alınmaz.

Technology- Teknoloji, ticari faaliyetlerin ayrılmaz bir parçası haline geldi. Üretim, dağıtım, lojistik, finans vb. Tüm yönlerden süreçleri düzenler. Verimliliği artırmak ve rekabetçi kalabilmek için organizasyonların sürekli değişen teknolojik ilerlemelerle güncel olması gerekir.

Kuruluşlar performansı iyileştirmek, fırsatları değerlendirmek veya temel sorunları ele almak için inisiyatif aldıklarında, genellikle süreçlerde, iş rollerinde, organizasyon yapısında ve türlerde ve teknoloji kullanımında değişiklikler olmak üzere değişiklikler gerektirir.

Change Management

• Organizasyonel başarıyı artırmak için organizasyonları başarılı bir şekilde benimsemeleri için yönlendiren, hazırlayan ve donatan disiplindir.

• Çalışanların mevcut durumlarından arzu edilen ve ilerici gelecek durumuna ilerlemelerini desteklemek için yapılandırılmış bir yaklaşım sağlar.

Organizasyonel Değişimi Planlamak

Organizasyonel değişim, her zaman olmasa da, genellikle organizasyonla ilgili olası sorunların veya sorunların bir göstergesidir. Ancak bazı durumlarda, potansiyel fırsatları veya durumları proaktif olarak tanıyan ileriye dönük organizasyonlarda gönüllü değişiklikler olur.

Durum ne olursa olsun, değişim herhangi bir organizasyon için mevcut rahatlık durumundan bir kaymadır ve mevcut ortamı dengesizleştirmemek için iyi planlanmalıdır.

Kuruluşların mevcut süreçleri ve prosedürleri anlamak ve engelleri belirlemek için kapsamlı bir çalışma yürütmesi gerekir. Her sorun alanı değerlendirilmeli ve iyileştirme için gerekli değişiklikler değerlendirilmelidir.

Bir sonraki adım, yönetimin organizasyonun içinde olmasını istediği istenen gelecek durumu belirlemektir. Bunun ilgili herkese iletilmesi ve sorunsuz geçiş yollarının tasarlanması gerekecektir.

Geçiş planı tamamlandıktan sonra düzenli bir şekilde uygulanmalıdır. Planlar yapılmalı ve kaynakların tahsis edilmesi gerekiyor. Sorumluluk, değişim sürecinin sorumluluğunu üstlenmek için organizasyondaki kilit bir kişiye atanmalıdır. Süreci yönlendirmek ve yönetmek için üst yönetimin tüm sürece dahil olması esastır.

Değişikliklere Direnç

Organizasyonel değişim bazen kaçınılmazdır. Organizasyonu her yerde etkileyen karmaşık bir süreçtir. Tüm çalışanlar ve departmanlar, mevcut ortamlarında ve süreçlerinde yapılan değişiklikleri hoş karşılamaz. Güvenlik veya statü tehdit altındaysa statükoyu savunmak normal bir insan tepkisidir.

Aslında, organizasyonel değişim çalışanlarda şüphecilik ve direnç yaratabilir, bu da organizasyonel iyileştirmeleri uygulamayı bazen zor veya imkansız hale getirir. Bu, dönüşüm sürecinde ve hatta sonrasında çalışanları desteklemek için çaba sarf ederek yönetimin rolünü daha da kritik hale getirir.

Değişime karşı direnci yönetmek zordur. Organizasyonlarda değişime direnmenin bazı nedenleri şunlardır:

Değişimin Etkisi

Çalışanlar, kendileri için uygun değilse değişime direnirler. Kendileri için uygun olan ve onları güçlendiren değişiklikleri daha hoş karşılama eğilimindedirler. Direniş, değişimin insanlara yeterli uyarı vermeden ve değişimin neyi içereceğini ve işlerini / işlerini nasıl etkileyeceğini anlama sürecinde onlara yardım etmeden dayatıldığında da olur.

Örgütsel Refahtan Önce Kişisel Çıkar

Bazı çalışanlar, kişisel çıkarları ve gündemleri açısından değişikliklere direnirler. Değişikliğin gizli gündemlerinin gerçekleşmesini geciktireceğinden veya engelleyeceğinden korkarlar.

Kişilik özelliği

Bazıları doğası gereği her türlü değişikliğe diğerlerinden daha dirençlidir. Olumlu ve iyimser bir yaklaşıma sahip çalışanlar, olumsuz yaklaşan çalışanlara göre değişiklikleri kabul etmeye daha isteklidir.

Belirsizlik

Nihai sonuç genellikle bilinmediği için değişim genellikle belirsizlik duyguları getirir. Dönüşümden sonraki ortam, öncekinden daha iyi veya bazen daha kötü değişebilir. Bu netlik eksikliği, kontrol kaybına yol açtığı için çalışanlarda güvensizlik yaratır.

Başarısızlık korkusu

İş süreçlerindeki değişiklikler, yeni gereksinimlere uyum sağlayamayacaklarından korktukları için çalışanlarda yetenekleriyle ilgili belirsizlik yaratabilir. Bu nedenle, yeteneklerinden ve performansından emin olan çalışanların, daha düşük güvene sahip olanlara göre önerilen değişikliği memnuniyetle karşılama olasılığı daha yüksektir.

İş Kaybı Korkusu

Çalışanların değişime direnmesine neden olan bir diğer önemli faktör, dönüşüm etkilendikten sonra organizasyondaki işlerini kaybedebilecekleri korkusudur. Bu genellikle, değişimin ana nedeni olarak yeniden yapılanma veya küçültmeyi üstlenen kuruluşlarda olur.

Değişim Direncinin Üstesinden Gelmek

Değişikliği uygulamak, kuruluşlar için her zaman zordur. Ancak yönetim kapsamlı bir analiz, planlama ve strateji oluşturduktan sonra empati ve şefkatle geçerse geçiş sorunsuz hale getirilebilir.

Üst yönetim, organizasyonlarını başarılı bir şekilde geleceğe taşımak için değişimin nasıl çalıştığını tam olarak anlamalıdır. Değişimin tanıtımı ve yönetimi, gelecek için liderliğin en kritik iki unsuru olarak ortaya çıkıyor.

Çalışan Kaygılarını Ele Alın

Çalışanlarıyla gerçekten ilgilenen bir yönetim, önce çalışanlarına güven vererek ve değişikliğin olumlu sonuçlar getireceğini temin ederek ve ardından kurumsal faydalara odaklanarak, çalışanlarının endişelerini ele alır ve bunlarla ilgilenir.

Etkili iletişim

İyi bir lider aynı zamanda etkili bir iletişimcidir. Bir değişim ajanı olarak lider, çalışanlarla değişimden kazanacaklarını bildirmek yerine, değişimi kabul etmezlerse kaybedeceklerini söyleyerek daha büyük bir etkiye sahip olabilir.

Bir Güven Ortamı Yaratmak

Değişimin uygulanmasından önce ekip oluşturma, güven oluşturma ve çalışanlarla açık ve dürüst iletişim gibi alıştırmalar, bir güven ortamı yaratmaya yardımcı olacaktır. Çalışanların değişim sürecine dahil olması ve girdilerinin aranması, uygulanan değişiklikleri korkusuzca kabul etmelerine yardımcı olacaktır.

Değişiklikleri Çalışan Kaygılarına Bağlayın

Çalışanların değişim algısı, değişim ihtiyacını sağlık sorunları, iş güvenliği ve daha iyi çalışma ortamı gibi ilgilendikleri diğer konularla ilişkilendirerek olumlu ve samimi hale getirilebilir.

Çokuluslu şirketlerin evrimi, bölgeler arasında çeşitli kültürel topluluklar içinde ve arasında ticaretin kökenine dayanmaktadır. Bölgeler arası işlem yapma mücadelesiyle işaretlenen ticaret, her zaman kaynakların coğrafyalar arasında eşitsiz ve çeşitli dağılımlarından etkilenmiştir. Tüccarları uzun mesafelere seyahat etmeye ve kazanç umudu için alışılmadık risklere maruz bırakan şey bu eşitsiz dağılımdır.

Geçtiğimiz birkaç on yıl, küresel sınırların daralmasına tanık oldu ve iletişim ve teknoloji boşluğu doldurdu. Teknolojideki gelişmeler, dünyadaki ekonomik çevrenin dinamiklerini değiştiren yeni ürünlerin, süreçlerin ve iş biçimlerinin geliştirilmesine neden olmuştur.

Ekonomiler, bu ilerici gelişmelere uyum sağlamak için değişmeye başladı. Küresel olarak artan fırsatlardan yararlanmak isteyen organizasyonlar değişmeye ve genişlemeye başladı. Bu çok uluslu şirketlere yol açtı.

ÇUŞ'lar nedir?

Çok uluslu şirketler, uluslararası güce, sermayeye, insan gücüne ve kaynak arama pratiklerine sahip kar peşinde koşan işletmelerdir. İşini iki veya daha fazla ülkede gerçekleştiren bir kuruluşun çok uluslu bir şirket olduğunu söyleyebiliriz. Bu şirketler dünya çapında kendi şubeleri ve yan kuruluşları aracılığıyla veya onları temsil eden acenteler aracılığıyla faaliyet göstermektedir.

Tüm ticari faaliyetler, genellikle şirketin kendi ülkesinde bulunan kuruluşun merkez ofisi tarafından yönetilir ve kontrol edilir.

Çeşitli ülkelerdeki bağlı ortaklıkların veya şubelerin öz sermayesine hem ev sahibi şirket hem de ana şirket katkıda bulunur. Ancak, şubelerin yönetimi ve kontrolü ana şirket tarafından yönetilir ve kontrol edilir.

Bu kuruluşlar, üretimi ve dağıtımı küresel ölçekte koordine ettikçe, boyutları muazzam hale geliyor ve hem ekonomik hem de politik olarak muazzam bir güce sahip oluyorlar.

Çok uluslu firmalar ortaya çıkıyor -

• Çünkü kaynak olarak sermaye hareketlidir ve coğrafyalar arasında kullanılabilir.

• Büyüyen küresel pazar muazzam bir tüketicilik yarattı.

• Dost uluslar arasındaki karşılıklı işbirliği ve yeni teknolojinin geliştirilmesi, seri üretimi kolaylaştırdı.

• Birçok ülkede ucuz işgücü ve beceriler mevcuttur.

• Hammadde mevcudiyeti coğrafi olarak yayılmıştır.

Çok uluslu şirketlerde çalışan yöneticilerin çok kültürlü uluslararası ortamı anlamaları ve bu ortamda faaliyet göstermeleri gerekmektedir. Sonuç olarak, uluslararası pazarlarda siyasi, yasal, sosyokültürel, ekonomik ve teknolojik ortamları sürekli olarak izlemeleri gerekmektedir.

Çokuluslu Şirket Türleri

Çokuluslu Şirketlerin yaygın biçimlerinden bazıları şunlardır:

Franchise İşlemleri

Bu form kapsamında, çok uluslu bir şirket, yabancı ülkelerdeki firmalara, periyodik olarak gözden geçirilebilen ve yenilenebilen franchise sözleşmesinin hüküm ve koşullarına göre iş modelini ve markasını kullanma yasal hakkını verir. Hakkı veya lisansı alan firmalar, çokuluslu şirketlere telif veya lisans ücreti öderler.

Şubeler ve İştirakler

Bu tür bir sistemde, çok uluslu şirket, şirketin merkez ofisinin doğrudan kontrolü ve denetimi altında faaliyet gösteren farklı ülkelerde kendi şubelerini açar. Bazen çok uluslu bir şirket yabancı ülkelerde yan kuruluşlar kurabilir. Bu yan kuruluşlar, tamamen çok uluslu (ana şirket) veya kısmen sahip olunan, ev sahibi ülkelerin sermayeye sahip olduğu yerlerde olabilir. Bağlı şirketler, ana şirketin kurallarına uyar.

Ortak girişim

Çok uluslu bir şirket, ev sahibi şirketteki yerel firmalar veya şirketlerle ortaklaşa yabancı bir ülkede kendi şirketini kurar. İşletmenin mülkiyeti ve kontrolü, çok uluslu ve yabancı şirketler tarafından paylaşılır, burada yönetim politikaları çok uluslu şirketlere aittir ve günlük yönetim yerel şirkete bırakılır.

Geçtiğimiz on yıl içinde, iş çerçevesi ve ortamı dramatik değişiklikler geçirdi. Küreselleşmenin yoğunlaşması nedeniyle, uluslararası kuruluşlar benzeri görülmemiş rekabet ve baskılarla karşı karşıya.

Kuruluşlar ve ilgili yönetimler, küresel pazarda faaliyet göstermenin, karar verirken dikkate alınması gereken değişkenleri ve karşılıklı bağımlılıkları çoğalttığını anlamalıdır. Değişken küresel dinamikler, bugünün kararlarını ve planlarını gelecek aya kadar geçersiz kılıyor.

Bu ortamdaki şirketlere duyulan ihtiyaç, analitik, beceriler ve teknik kavrayışların yanı sıra bu kadar çeşitli ve dinamik ortamlarda etkili olabilen küresel yöneticiler ve yöneticilerdir.

Bu nedenle, uluslararası yöneticilerin, benzeri görülmemiş değişikliklere tabi olan bilinmeyen kurallar ve düzenlemelerle uğraşırken, değişen iş gücü ile küresel bağlamda faaliyet göstermeleri gerekmektedir. Ulusötesi ticaretteki gelişme, daha yüksek küresel verimlilik ve kalite standartları ile sonuçlanmıştır. Bu, işletmeleri uluslararası olarak yönetmenin ve yönetmenin kurallarını değiştirerek, işi çok daha karmaşık ve zorlu hale getirdi.

Uluslararası Yöneticilerin Karşılaştığı Zorluklar

Uluslararası yöneticiler sürekli olarak, düzgün bir şekilde anlaşılması ve üstesinden gelinmesi gereken çok sayıda zorlukla karşı karşıyadır. Bazı zorluklar:

• Küresel şirket standartlarına uyarken yerel pazarlara hizmet etmek için farklı ülkelerde, dillerde ve para birimlerinde yerel yasalar çerçevesinde iş yapın.

• İstikrarsız ekonomiler ve hükümetler, güvenlik endişeleri ve işgücü mevcudiyeti gibi konuma özgü riskler.

• Çok fazla anlayış gerektiren farklı milletlerden ve kültürlerden çalışanlarla çalışın ve onlarla ilgilenin.

• Sürekli değişken küresel pazarlar, altyapısı ve ülkeler arasındaki teknolojik eşitsizlikler.

Küresel Zorlukların Üstesinden Gelmek

Kuruluşlar, küresel olarak başarılı bir iş yürütmek istiyorlarsa, bu zorlukları anlamalı ve bunların üstesinden gelmenin yolları üzerinde çalışmalıdır. Kendilerinin ve yöneticilerinin uluslararası şirketleri etkin bir şekilde yönetmesini ve yönetmesini sağlayacak yetkinlikler geliştirmelidir.

Global Yetkinlikler

Çok uluslu şirketler, şirketin arzuladığı küresel varlığın türü, ihtiyaç duyduğu uluslararası veya küresel işlerin sayısı ve türü gibi faktörlere dayalı olarak küresel yetkinlikler geliştirmelidir.

İş Yetkinlikleri

İş yetkinlikleri, iş bilgisinin geliştirilmesini ve küresel iş ortamının anlaşılmasını içerir.

• İş stratejileri ve ürünleri ve küresel pazar fırsatlarını takip etmek için kurumsal kaynaklar dahil olmak üzere şirketin küresel pazara nasıl uyum sağladığını anlamak.

• Uluslararası iş sorunlarını, küresel sosyal, politik ve ekonomik olayları anlamak.

• Küresel ve yerelleştirme sorunlarını dengelemek.

• Küresel organizasyonları yönetmeye ve yönlendirmeye odaklanan yönetim için öğrenme sistemleri oluşturmak.

• Belirsizliği yönetmek için etkili stratejik planlama ve küresel eğilimlerin analizi.

• Değişen durumlara uyarlanabilen esnek politikalar ve prosedürler geliştirmek.

• Küresel liderlik ve gelişim programları aracılığıyla küresel olarak yetkin yöneticileri tımarlayın.

• Liderlik ve yönetim tarzlarını ve küresel durumlara dayalı yaklaşımı değiştirme becerisi.

Kişisel Yeterlilikler

Kişisel yeterlilikler, yöneticilerin küresel ortamda faaliyet göstermesini sağlayan bilişsel ve duyuşsal yeteneklerdir.

Learning - Yöneticilerin çalışma ortamı, organizasyon, dış çevre ve bu unsurların nasıl etkileşim kurduğu hakkında bilgi edinmesini sağlayan önemli bir özellik.

Global attitude- Ulusal, işlevsel ve ticari sınırlar boyunca bilgi, bilgi ve deneyim paylaşmak ve küreselleşme sürecinde ortaya çıkan iş ve işlevsel öncelikleri dengelemek. Ayrıca sosyo-kültürel davranış kalıplarına dayalı olarak liderlik tarzını ve yaklaşımı değiştirme esnekliğini de içerir.

Intercultural competency - Kültür, dil, kültürel standartlar ve iyimserlik, empati, insan sıcaklığı ve kaygı ve belirsizliği yönetme becerisi gibi davranış becerileri bilgisi.

Bu nedenle her uluslararası kuruluş, vizyonunu ve uzun vadeli stratejisini uygun bir şekilde dikkatle değerlendirmeli ve yetkinliklerini geliştirmelidir. Başarılı çok uluslu şirketler, sınır ötesi, kültürel ve sosyo-ekonomik engelleri aşmayı başaran, faaliyet gösterdikleri ülkelere uyum sağlayan ve yerelleştiren kişilerdir.