パフォーマンスの評価

この章では、パフォーマンスを評価するさまざまな方法を理解しましょう。

評価へのアプローチ

パフォーマンス管理は前向きです。過去にとらわれるのではなく、将来の計画に焦点を当てています。しかし、それは必然的に、業績合意と開発計画、潜在的およびキャリア計画の予測の基礎を提供するために達成されたものの何らかの形の評価を含みます。

さらに、パフォーマンス管理プロセスは、必然的ではありませんが、一般的に、パフォーマンスを要約する評価またはその他の手段を組み込んで、到達したパフォーマンスのレベルに関するビューをカプセル化し、必要に応じて、パフォーマンスまたは貢献に関連する給与決定を通知します。

評価に影響を与える要因

評価にはパフォーマンスを判断する能力が必要です。適切な判断とは、明確な基準を使用し、関連する証拠のみを考慮し、確率を正しい重みで組み合わせ、予測を回避することです。

ほとんどのマネージャーは彼らが人々の良い裁判官であると思います

悪いドライバーであることを認める人に会うことはめったにないのと同じように、悪いドライバーであることを認める人に会うことはめったにありませんが、事故率は悪いドライバーが存在することを示唆しており、選択、配置、昇進の間違いは一部のマネージャーが人を判断する上で他よりも悪い。

困難を伴いながら、彼らの見解を緩和する試みが成功しない限り、異なるマネージャーは同じ人々を非常に異なる方法で評価します。これは、同じ人を評価するマネージャーは、異なる基準に照らして評価する傾向があるためです。マネージャーは、パフォーマンスの適切な分析を行うのではなく、人々を評価して評価する必要がある場合は、結論にジャンプしたり、迅速な判断を下したりすることがあります。

ザ・ halo または horns effect マネージャーがパフォーマンスの良し悪しの顕著な例または最近の例を認識しており、これから個人のパフォーマンスのすべての側面が良いか悪いかを想定している場合に適用できます。

それは単に人々が生み出すもの、つまり彼らのアウトプットなのか？それとも、彼らがそれを生み出す方法、つまり彼らの行動ですか？それとも両方ですか？実際、それは両方ですが、誰もがそれを認識しているわけではなく、これは疑わしい評価につながります。

これらの問題を克服するには、次のことが必要です。

パフォーマンスの概念と、パフォーマンスの良し悪しを構成するものが、関係者全員、マネージャー、および従業員に同様に理解されるようにします。
管理者が関係者と事前に有効性の基準と尺度を定義し、合意することを奨励する
利用可能なすべての関連データが調査されるまで、意識的に判断を一時停止することにより、結論にすぐにジャンプしないように人々を励まし、訓練します
自分の弱点を自分で見つけて技術を向上させることができる判断を行使する練習をマネージャーに提供します

ナラティブアセスメント

ナラティブアセスメントは、達成されたパフォーマンスのレベルに関する見解の要約を書面で示したものです。これにより、少なくともマネージャーは自分の考えをまとめて紙に書き留める必要があります。しかし、さまざまな人々がパフォーマンスのさまざまな側面を検討し、評価に使用される基準に一貫性がありません。

従来、これはトップダウンのプロセスでした。事実上、マネージャーはスタッフに自分の考えを伝えたり、さらに悪いことに、スタッフに通知せずに判断を記録したりしていました。この独裁的なアプローチは、個人に上司の判断についてコメントする機会を与えることによって修正される可能性があります。または、さらに良いことに、要約を共同で作成して合意することもできます。

危険なのは、管理者が、必要なアクションについてほとんどまたはまったくガイダンスを提供しない、当たり障りのない、一般化された無意味な評価を作成する傾向があることです。いくつかは、意味のあることを言うために慎重な考えと誠実な努力を提案しましたが、大多数は中立性のために注目に値しました。

そのような声明の典型は a loyal, conscientious and hard-working employee。そのような声明は確かに真実だったかもしれませんが、それはあまり明白ではありません。この問題を軽減するために2つの方法が使用されています。最初の伝統的な方法は、カバーすべきポイントを定めたガイドラインを発行することでした。

ガイドラインでは、マネージャーに、業界とアプリケーション、忠誠心と完全性、協力、正確性と信頼性、仕事の知識、イニシアチブの使用など、いくつかの定義された特性についてコメントするよう求めました。

業界やアプリケーションなどの特性を評価するとき、マネージャーは次のように求められた可能性があります。「個人の仕事へのアプリケーションとタスクが実行された熱意を考慮してください。」ただし、実際には、このタイプのガイドラインは非常にあいまいであるため、コメントは有益ではありませんでした。したがって、このアプローチは、いくつかの古くから確立されたスキームにとどまっていますが、現在ではほとんど信用されていません。

2番目の方法は、合意された目的がどの程度達成されたかについてのコメントを求めることです。これに、コンピテンシーフレームワークの見出しに対する行動についてのコメントを追加できます。少なくともこれは、判断が下される基準に関連していますが、それを行うことの有効性には疑問があります。

物語の評価を含める唯一の理由は、将来の行動への道を示すことであり、これは単に紙にいくつかのコメントを書き留めることによっては達成されません。レビュー会議の過程で行われるべき結果と行動の観点から、パフォーマンスの体系的な分析から浮かび上がる行動計画を提供することをお勧めします。

評価の視覚的方法

評価の代替アプローチは、視覚的な評価方法を使用することです。

これは、次の図に示すように、マネージャーと個人の間で、後者をマトリックスまたはグリッドのどこに配置するかについての合意の形をとります。

これは視覚的に提示されるため、機械的な評価よりも分析と議論のより良い基礎を提供します。貢献度の評価は、アウトプットと、行動、態度、および全体的なアプローチの両方を指します。

このマトリックスに付随するレビューガイドラインは次のとおりです。

あなたとあなたのマネージャーは、全体的な評価について合意する必要があります。これは、レビュードキュメントの冒頭の概要ページに記録されます。目的は、年間を通じてあなたの貢献のバランスの取れた評価を得ることです。評価では、役割プロファイルに記載されているように、役割の責任に対してどのように実行したかが考慮されます。年間を通じて達成された目標と能力開発。この評価は、将来の昇給に関連するようになります。

The grid on the annual performance review summary全体的な貢献の視覚的なスナップショットを提供することを目的としています。これは、従来の評価尺度アプローチに代わるものです。それはあなたの貢献が結果だけでなくあなたの仕事に対するあなたの全体的なアプローチとあなたが同僚や顧客に対してどのように振る舞うかによっても決定されるという事実を反映しています。

The evidence recorded in the performance review マネージャーがグリッド上のマークを配置する場所をサポートするために使用されます。縦軸に対する評価は、目標に対するパフォーマンスの評価、役割プロファイルに記載されているパフォーマンス基準、およびレビューに記録されているその他の作業成果に基づいて行われます。

一緒にこれらは表す ‘outputs’。横軸に対する評価は、役割のコンピテンシーレベルの定義に対するパフォーマンスの全体的な評価に基づいて行われます。

役割に不慣れな人は下の象限の1つに配置される可能性がありますが、これは開発ニーズの指標としてではなく、個人のパフォーマンスの反映として扱われるべきではないことに注意してください。

その他のアプローチ

同様の「マトリックス」アプローチがハリファックスBOSによって採用されています。これは、ピアに対するパフォーマンスを説明するための管理評価に使用されます。ですnot an ‘appraisal rating’ –マトリックスの目的は、個人が自分の得意分野や改善すべき領域に集中できるようにすることです。

以下に示すように、業績と行動（管理スタイル）の2つの側面がマトリックス上でレビューされ、現在の結果に短期的に焦点を合わせるのではなく、完全な役割の要求に対する全体的な貢献についてより丸みを帯びた議論が確実になります。