パフォーマンス管理-レビュースキル

効果的な業績評価の実施は、業績不振の問題が議論されるものです。これには、フィードバックの提供、目的の合意、パフォーマンスと開発のニーズの評価、パフォーマンス改善の計画、対話の実施などの分野で、レビュー担当者の側にかなりのスキルが必要です。

レビュープロセスに形式的な要素を導入することの利点の1つは、公式レビューと非公式レビューの両方を実行するために必要なスキルを強調し、コーチとしてのマネージャーの役割を強調することです。これらのスキルは、一部のマネージャーに自然に伝わります。他の人、おそらく大多数は、彼らの管理的役割のこれらの重要な側面におけるガイダンスとコーチングから利益を得るでしょう。

パフォーマンスを評価するための基準

パフォーマンスを評価するための基準は、以下の間でバランスを取る必要があります。

目的に関連する成果
所有および適用される知識とスキルのレベル
パフォーマンスに影響を与えるジョブの動作
行動が組織のコアバリューを維持する程度
日々の効果

従来の評価スキームでよくあるように、基準はいくつかの定量化された目的に限定されるべきではありません。多くの場合、最も重要な考慮事項は、主要なタスクに関連する継続的なパフォーマンス基準を満たすための、雇用主の日々の有効性です。毎年、一部の仕事について意味のある新しい定量化された目標に合意することができない場合があります。結果を生み出した行動と結果自体にも同様の注意を払う必要があります。

ポジティブとネガティブへの対処

これはおそらくラインマネージャーにとって最大の関心事であり、その多くは批判を与えることを好まない。業績評価は、過去に失敗したことを非難する機会と見なされるべきではありません。

個人が標準を達成できない、または目標を達成できないことに責任があることを示す必要がある場合、それは失敗が発生したときに行われるべきであり、レビュー会議のために保存されるべきではありません。そして、ポジティブな要素は無視されるべきではありません。見落とされたり、簡単に言及されたりして、片側に置かれることがよくあります。

次のシーケンスは珍しいことではありません-

客観的なナンバーワン–素晴らしい。
目標2–それは素晴らしかった。
目標3–これ以上のことはできませんでした。
今、目標4 –これは私たちが本当に話す必要があることです。何が悪かったのか？

この種のアプローチが採用された場合、議論は失敗、ネガティブに焦点を合わせ、個人は防御的になります。これは破壊的である可能性があり、一部の人々が年次レビュー会議が‘beat me over the head’ セッション。

ポジティブな側面を強調しすぎると、行動とモチベーションの範囲が狭くなります。ネガティブに集中してパフォーマンスをレビューするよりも、ポジティブに基づいて構築することで、より多くのことを達成できます。人々は、成功について話しているときに、さらなる学習の必要性を最も受け入れています。

人々に力を与えることは、成功の上に構築することの問題です。しかし、これはパフォーマンスの低下が見過ごされるべきだという意味ではありません。当時は特定の問題に対処していた可能性がありますが、それでもパフォーマンス低下のパターンがどこにあったかを議論する必要があるかもしれません。最初のステップ、そして多くの場合最も難しいステップは、改善の余地があることに人々に同意してもらうことです。

これは、議論がパフォーマンスの問題の事実上の証拠に焦点を合わせている場合に最もよく達成されます。一部の人々は決して間違っていることを認めないでしょう、そしてそれらの場合あなたは事実上それを言わなければならないかもしれません 'ここに証拠があります; これが正しいことは間違いありません。この点でのあなたのパフォーマンスが不十分であったというこの証拠に基づいて、あなたは私から受け入れなければならないのではないかと思います。

可能であれば、目的は人々を非難することではなく、このような質問への回答を得ることに基づいて前向きな見方をすることです。

なぜこれが起こっていると思いますか？
あなたはそれについて何ができると思いますか？
手伝いましょうか？

レビューをコミュニケーションチャネルとして使用する

よく行われたレビュー会議は、個人とそのマネージャーが仕事と将来の発展に影響を与える問題について話し合うことができる「質の高い時間」を提供します。また、追加の通信チャネルも提供します。適切に計画されたレビュー会議では、忙しいマネージャーが一般的に利用できるよりもはるかに多くの時間とスペースを生産的な会話とコミュニケーションに使用できます。これはおそらく彼らの最も重要な目的の1つです。

組織または部門の目的と、個人が全体像にどのように適合するか、つまり彼らが期待する貢献について、十分なコミュニケーションの余地があるはずです。部門とそのメンバーの役割に影響を与える重要なイベントや組織の変更に関する情報を提供できます。

この情報の自由な流れに対してなされる可能性のある異議の1つは、その一部が機密情報になるということです。しかし、守秘義務の必要性はしばしば誇張されています。機密情報で信頼できないという気持ちが伝われば、やる気にはなりません。

過去のパフォーマンスと将来の可能性のバランス

伝統的に、ラインマネージャーは部下の昇進の可能性を予測するように求められてきました。しかし、スタッフが潜在的に持つ可能性のある役割の要件（主要な次元と能力）を十分に理解していない限り、それは彼らを困難な立場に置きました。多くの場合、これはありそうにありませんが、さまざまな役割およびさまざまなレベルで必要な機能を設定する「キャリアマップ」の開発は、貴重な情報を提供できます。

一般的に、過去のパフォーマンスは、予想される役割にも存在するディメンションに関連するパフォーマンスが含まれていない限り、必ずしも可能性の良い予測因子ではありません。

これらの問題のために、可能性の評価は現在、業績評価会議の一部として含まれる頻度が少なくなっています。それらは、時には評価センターによって、別個の演習として実行されることが多い。