パフォーマンスの管理

おそらく、パフォーマンス管理の最も重要な概念の1つは、方向を設定し、パフォーマンスを監視および測定し、それに応じてアクションを実行するという通常の優れた管理手法を反映する継続的なプロセスであるということです。

パフォーマンス管理は、マネージャーがしなければならない「特別な」何かとしてマネージャーに課されるべきではありません。代わりに、それはすべての優れたマネージャーが実行する自然な機能として扱われるべきです。業績管理文化が構築され維持されることを確実にするために、業績管理は、それが持続的な組織の成功を達成するための重要な手段と見なされていることを明確にしなければならないトップマネジメントの積極的な支援と励ましを持たなければなりません。

重要なのは、業績管理の支援プロセスは、事業を運営する最終的な責任を負う人々の行為と言葉によって現実に変換されなければなりません。

業績評価システムは通常、毎年恒例のイベントを中心に構築されていました。これは、すべての組織の人事部門によって処理されます。

パフォーマンス管理の継続的なプロセス

パフォーマンス管理は、管理の継続的なプロセスの不可欠な部分と見なされるべきです。これは強調する哲学に基づいています-

パフォーマンスの持続的な改善の達成。
スキルと能力の継続的な開発。
組織は、経験から得られた学習と高レベルのパフォーマンスを生み出した要因の分析を絶えず開発および適用しているという意味で、「学習組織」であるということです。

したがって、管理者と個人は、開発と改善のニーズが発生したときに、それを定義し、満たす準備ができていて、進んで対応できる必要があります。実行可能な限り、学習と仕事は統合されるべきです。これは、今日の仕事に内在する成功、課題、問題から学ぶために、すべてのマネージャーとスタッフのメンバーに励ましを与える必要があることを意味します。

評価を継続するプロセスは、合意された目的と、作業、開発、および改善計画を参照して実行する必要があります。進捗状況のレビューは、非公式に、または既存のチーム会議システムを通じて行うことができます。ただし、四半期ごとなど、1年の所定の時点でより正式な中間レビューを行う必要があります。

一部のチームまたは個々の仕事では、これらのポイントは、プロジェクトおよび作業計画に含まれる「マイルストーン」に関連している可能性があります。そのような会議をいつ開催するかを決定するのは、スタッフと相談した個々のマネージャーの責任であり、「システム」の一部ではありません。

管理者は、ブリーフィング、チームまたはグループ会議、またはプロジェクトレビュー会議の確立されたパターン内で定期的な対話を奨励する必要があります。集合的な会議に加えて、マネージャーはスタッフと定期的に1対1の会議を開くことができます。

業績管理が効果的であるためには、これらの定期的な会議を通じて継続的な議題があり、各主要な結果領域で合意された目標の達成に向けて順調に進展していることを確認する必要があります。これらの中間会議中に、合意された運用上および個人的な目的と関連する作業、開発、および改善計画の達成における進捗状況を確認できます。

中間レビュー会議も、メインレビュー会議に沿って実施する必要があります。会議の特定の結果は、元の合意と目的および計画の修正として記録する必要があります。年間を通じてパフォーマンスを管理する過程で発生する可能性のある2つの主要な問題は、目標の更新と継続的な学習です。

目標と作業計画の更新

パフォーマンス契約と計画は作業文書です。新しい要求と新しい状況が発生するため、目標と作業計画を更新または修正するための準備を行う必要があります。これには以下が含まれます-

雇用主が何をし、達成したかについて話し合う。
目標の達成または基準を満たす際の不足を特定する。
不足の理由を明らかにし、特に仕事が遂行される状況の変化を調査し、新たな要求と圧力を特定し、問題に貢献した個人または管理者の行動の側面を検討します。
一般的な状況に応じて、目標と作業計画に必要な変更について合意する。
パフォーマンスを向上させるために個人またはマネージャーが必要とする行動に同意する。

継続学習

パフォーマンス管理は、経験からの学習、つまり実践による学習を強化することを目的としています。これは、人々の日々の活動に内在する問題、課題、成功から学ぶことを意味します。

この原則は、マネージャーが人々に指示を与えたり、達成する必要があることについて彼らに同意したりした後、タスクがどの程度達成されたかを確認する場合に、あらゆる状況に拡張できます。このような日常の連絡先は、トレーニングと学習の機会を提供し、パフォーマンス管理は、これらが意図的な行為であるべきであることを強調しています。

2つの例を考えてみましょう。 Team level と1つ Individual level。

例1

マネージャーをプロジェクトリーダーとするチームには、顧客アカウントのクエリに応答するための新しいコンピューター化されたシステムを開発および実装するタスクがあります。チームは、リーダーと共同で、彼らの委託条件、プロジェクトスケジュール、予算、および彼らが提供することが期待される結果を評価することから始めます。

次に、チームは進捗状況を分析し、定期的な「マイルストーン」会議で、達成されたものと達成されなかったものを確認し、学んだ教訓に同意し、行動方法の変更という形で実行する必要のあるアクションを決定します。将来のためのプロジェクト。学習は、これらのレビューの暗黙の一部です。チームは、操作方法に加える必要のある変更を決定するためです。学習は、経験による行動の変更として定義できます。

チームは、このレビューに基づいて、組織の要求に応じて行動を調整し、どのような教訓を学び、将来どのように行動する必要があるかを調整する必要があります。

同じアプローチが個人にも当てはまります。