パフォーマンス管理-クイックガイド

パフォーマンス管理は、組織と協力する個人およびチームのパフォーマンスを開発することにより、組織のパフォーマンスを向上させる体系的なプロセスとして定義できます。これは、計画された目標、基準、および能力要件のフレームワーク内でパフォーマンスを理解および管理することにより、組織、チーム、および個人からより良い結果を得る手段です。言い換えれば、パフォーマンス管理は、組織の管理戦略を管理するプロセスです。これは、計画が組織で望ましい結果に変換される方法です。

パフォーマンス管理は強力なツールです

パフォーマンス管理は、果たすのが難しい役割です。業績評価に関しては難しい人もいます。パフォーマンス管理は、モチベーションとパートナーシップに関するものです。この種の見込み客が従業員と共有され、従業員がそのように見ることを学ぶと、パフォーマンス管理はチームがより成功するのに役立つ強力なツールになります。

業績管理は人事計画ではありません

業績管理は人事や人事制度と間違われることがありますが、実行に関しては大きく異なります。パフォーマンス管理は、組織のパフォーマンスを管理する方法論、プロセス、ソフトウェアツール、およびシステムで構成されますが、Human Resource Planning 個々の従業員の仕事の責任と仕事の提供のみを処理します。

パフォーマンス管理の利点は、組織の戦略を実行するために、意思決定への幅広い部門横断的な関与を強化し、正確で関連性のある情報でより高い可視性を提供することによって計算されたリスクテイクにまで及びます。

パフォーマンス管理には多くの管理上の役割が含まれます。これは、コミュニケーター、リーダー、およびコラボレーターである必要があることを示しています。チームの各個人は、自分の責任とは何か、彼らからの期待は何か、そして目標を達成するためにそれに応じて取り組む方法を正確に理解する必要があります。

範囲と用途

多くの組織は、ある改善プログラムから別の改善プログラムにジャンプし、そのうちの1つがその大きくてとらえどころのない結果を提供することを望んでいます。ほとんどのマネージャーは、改善のためにレバーを引くことはめったに長期的な持続的な変化をもたらさないことを認めるでしょう。改善の鍵は、複数のプログラムを持続的に統合し、バランスを取ることです。1つの改善プログラムを実装し、他のプログラムやイニシアチブを除外するだけでは、連鎖を断ち切ることはできません。

問題と組織の戦略の間には強い結びつきがあるはずです。組織がパフォーマンス管理を実装する方法は、その歴史、目標、使命、ビジョン、戦略的優先順位、および経済的、政治的、人口統計学的、技術的環境で直面するさまざまな問題によって影響を受ける可能性があります。

Performance management is not free floating。少し単純化すると、パフォーマンス管理は、組織が生き残り、市場で競争するのを助けるために、組織が可能な限り最善の方法で戦略を達成するのを助けるためにのみ存在します。

Performance management has no end point。忙しくて勤勉なマネージャーにとって、それが私たちがスタッフと一緒に評価を行い、評価プロセスを完了する理由であるように思われることがあります。組織の目標を達成するには、個人による強力で改善されたパフォーマンスと、チームを維持する責任があるすべてのマネージャーによる優れたパフォーマンス管理が不可欠です。

調査によると、大多数の個人が優れたパフォーマンスを望んでいます。マネージャーがチームと個人のパフォーマンスを巧みに管理するとき、これは個人が自分のしていることを誇りに思うように動機づけます。これは大きな一般化ですが、ほとんどの個人が本当に良い仕事をしたいと思っているように見えます。これにより、パフォーマンス管理におけるリーダーシップがリアルタイムの機会になります。

パフォーマンス管理について aligning individual objectives to organizational objectives個人が企業のコアバリューを保持することを保証します。それは、期待される役割の責任と説明責任、期待されるスキル、期待される行動の観点から定義される期待を提供します。

業績管理の全体的な目的は、個人とチームが自分のスキルと組織の向上に責任を持つ良い文化を確立することです。

具体的には、パフォーマンス管理とは、組織の目標に従って個々の目標を達成し、すべての個人がそれに向かって取り組んでいることを確認することです。

もう1つの目的は、組織の期待に応える個人の能力を開発することです。主に、パフォーマンス管理は、開発が必要な人々へのサポートとガイダンスに関係しています。

パフォーマンス管理の目的を達成するための主な視点は次のとおりです。

従業員が組織のために最善を尽くすように力を与え、やる気を起こさせ、報いる。
従業員の仕事、正しいこと、そして彼らを正しく行うことに焦点を合わせます。組織の目標に向けて全員の個々の目標を調整します。
組織の目的に照らしてパフォーマンスを積極的に管理およびリソース化します。
職務遂行能力を評議会の企業戦略およびサービス計画の達成に結び付ける。
個々の目標とチーム、部門、および企業計画との整合。ソフトと数値の両方の測定値を使用して、明確に定義された目標を持つ目標の提示。パフォーマンスの監視と必要に応じた継続的なアクションのタスク。
すべての個人は、達成する必要のある基準と期待される基準、およびそれが組織の全体的な成功にどのように貢献するかについて明確にしています。定期的、公正、正確なフィードバックとコーチングを受けて、彼らを伸ばし、最善を尽くすように動機付けます。

パフォーマンス管理は事前に計画されたプロセスであり、その主要な要素は合意、測定、およびフィードバックです。

パフォーマンス管理の特徴は次のとおりです。

提供されたパフォーマンスの出力を測定します

これは、目標として表された期待と比較して、提供されたパフォーマンスの出力を測定することに関係しています。その完全な焦点は、目標、基準、およびパフォーマンス測定にあります。これは、役割の要件、目的、パフォーマンスの改善、および自己啓発計画の合意に基づいています。

入力と値に関係する

パフォーマンス管理は、入力と値にも関係します。入力は、個人から期待される結果を生み出すために必要な知識、スキル、および行動です。

継続的かつ柔軟なプロセス

パフォーマンス管理は継続的で柔軟なプロセスであり、マネージャーとその管理者がフレームワーク内でパートナーとして行動し、必要な結果を達成するためにどのように協力するのが最善かを示します。

契約と合意による管理の原則に基づく

これは、コマンドによる管理ではなく、契約と合意による管理の原則に基づいています。それは、統制や強制ではなく、コンセンサスと協力に依存しています。

将来のパフォーマンス計画と改善に焦点を当てる

パフォーマンス管理は、遡及的なパフォーマンス評価ではなく、将来のパフォーマンス計画と改善にも焦点を当てています。これは継続的かつ進化的なプロセスとして機能し、一定期間にわたってパフォーマンスが向上します。また、パフォーマンスと開発のニーズについて、マネージャーと個人の間で定期的かつ頻繁に対話するための基礎を提供します。

以下は、パフォーマンス管理の主な懸念事項です。

出力、プロセス、入力に関する懸念

パフォーマンス管理は、アウトプット（結果の達成）と結果（パフォーマンスへの影響）に関係します。しかし、これらの結果（能力）を達成するために必要なプロセスと、関係するチームや個人から期待される能力（知識、スキル、能力）に関するインプットにも関わっています。

計画に関する懸念

パフォーマンス管理は、将来の成功を達成するための事前の計画に関係しています。これは、目標および事業計画として表現された期待を定義することを意味します。

測定とレビューに関する懸念

あなたがそれを測定することができないならば、あなたはそれを管理することができません。パフォーマンス管理は、結果の測定と、アクションの基礎としての目標の達成に向けた進捗状況のレビューに関係しています。

継続的な改善への懸念

継続的な改善への懸念は、組織のあらゆる部分でより高い基準に到達するために継続的に努力することで、優れたパフォーマンスを構築する一連の段階的な向上がもたらされるという信念に基づいています。

これは、組織、チーム、および個人の有効性がどのように見えるかを明確にし、それらの定義されたレベルの有効性が確実に達成されるようにするための措置を講じることを意味します。マネージャー、個人、グループがビジネスプロセスの継続的な改善と、自身のスキル、能力、貢献に責任を持つ文化を確立します。

継続的な開発への懸念

業績管理は、組織的および個人的な学習と能力開発が継続的なプロセスである文化の創造に関係しています。学習と仕事を統合する手段を提供し、誰もが日々の活動に内在する成功と課題から学ぶことができるようにします。

コミュニケーションへの懸念

パフォーマンス管理はコミュニケーションに関係しています。これは、マネージャーとチームのメンバーの間で継続的な対話が行われ、期待を定義し、組織の使命、価値観、および目的に関する情報を共有する環境を作り出すことによって行われます。それは、何が達成されるべきかについての相互理解と、それが達成されることを確実にするために人々を管理および育成するためのフレームワークを確立します。

利害関係者への懸念

パフォーマンス管理は、組織のすべての利害関係者、経営陣、従業員、顧客、サプライヤー、および一般の人々のニーズと期待を満たすことに関係しています。特に、従業員は、利益が尊重され、意見が求められ、耳を傾けられ、チームおよび自分自身の目標と計画の策定に貢献することが奨励されている企業のパートナーとして扱われます。

透明性への懸念

パフォーマンス管理プロセスの運用を管理する必要がある4つの倫理原則。これらは-

個人の尊重
お互いの尊重
手続き的公正
意思決定の透明性

パフォーマンスとは何ですか？

パフォーマンスは、定量化された目標の達成という観点から簡単に定義できます。しかし、パフォーマンスは、人々が何を達成するかだけでなく、どのようにそれを達成しているかの問題でもあります。高いパフォーマンスの結果は、適切な行動と、必要な知識、スキル、および能力の効果的な使用からもたらされます。

パフォーマンス管理では、結果がどのように達成されるかを調べる必要があります。これは、結果を改善するために何を行う必要があるかを検討するために必要な情報を提供するためです。パフォーマンスの概念は、Brumbrach（1988）によって次のように表現されています。 'パフォーマンスとは、行動と結果の両方を意味します。行動はパフォーマーから発せられ、パフォーマンスを抽象化からアクションに変換します。

結果の手段だけでなく、行動はそれ自体が結果であり、タスクに適用される精神的および肉体的努力の産物であり、結果とは別に判断することができます。このパフォーマンスの定義は、パフォーマンスを管理するときに、動作と結果の両方を考慮する必要があるという結論につながります。

かつての目標の達成を単純に考えることは問題ではありません。 management-by-objectivesスキーム。能力要因をプロセスに含める必要があります。これはいわゆる‘mixed model’ パフォーマンス管理の概要。これには、期待されるレベルの能力の達成、および客観的な設定とレビューが含まれます。

パフォーマンスの重要性

パフォーマンスとは、組織のコアバリューがすべてです。これは行動の一面ですが、次のようなコアバリューを実現するために人々が行うことに焦点を当てています。concern for quality, concern for people, concern for equal opportunity and operating ethically。それは、支持された価値を使用中の価値に変換することを意味します：レトリックが現実になることを確実にします。

アラインメントの意味

パフォーマンス管理の最も重要な目的の1つは、個人および組織の目標を割り当てることです。これは、人々が仕事で行うことが組織の目標の達成につながることを意味します。

パフォーマンスの実際の概念は、組織の目的と目的の特定のビジョンを作成するアプローチに関連付けられています。これにより、各従業員は、パフォーマンスを管理および強化することにより、責任の一部を理解および認識できるようになります。個人と組織の両方。

組織では、調整はからの目標の流れです top to bottomそして、各レベルで、チームまたは個人の目標が、より高いレベルの目標と比較して定義されます。しかし、それはまた、個人とチームが組織の目的、戦略、価値観によって定義されたフレームワーク内で独自の目標を設定する機会を与えられている透明なプロセスでなければなりません。

目的は agreed、設定されていません。この合意は、マネージャーと個人の間で年間を通じて行われるオープンな対話を通じて達成されるべきです。言い換えれば、これは責任が共有され、相互の期待が定義されているパートナーシップと見なされる必要があります。

期待の管理

パフォーマンス管理は、本質的に期待の管理に関するものです。それは、パフォーマンスを改善するために何が必要であり、人々が何をすることが期待され、どのように行動することが期待されるかを明確にして合意することによってこれがどのように達成されるかについての共通の理解を生み出し、これらの合意を測定、レビュー、および準備の基礎として使用しますパフォーマンスの改善と開発の計画。

裁量的行動の重要性

業績管理は、生産的な裁量的行動の奨励に関係しています。裁量的行動とは、人々が仕事をどのように遂行するか、そして彼らが示す努力、ケア、革新、生産的行動の量について行う選択を指します。

それは、仕事をしているだけの人と素晴らしい仕事をしている人の違いです。

2011年に実施された調査の結果、パフォーマンス管理の実践者は次のような見解を持っていることがわかりました。

ラインマネージャーは、パフォーマンス管理を雑用ではなくチームの管理への有益な貢献として認識することを期待しています。
パフォーマンスの管理とは、同僚を指導、指導、動機付け、報酬を与えて、可能性を解き放ち、組織のパフォーマンスを向上させることです。それがうまく機能する場合、それはマネージャーとチームの間の優れたリーダーシップと高品質のコーチング関係に基づいて構築されています。
パフォーマンス管理は、私たちの行動が私たちの価値観によって導かれ、組織の目的に関連していることを保証するように設計されています。

パフォーマンス管理の指導原則

仕事の外部にあり、マネージャーまたは個人の管理外にある原因を特定する必要があります。その要因are その後、個人の管理下にあり、マネージャーを検討することができます。

まず、パフォーマンス管理プロセス全体– coaching, counselling, feedback, tracking, recognition、など–開発を促進する必要があります。理想的には、チームメンバーはこれらの相互作用を通じて成長および発展します。第二に、マネージャーとチームメンバーが、より大きく、より良いことをするために何が必要かを尋ねると、戦略的開発に移ります。

研究者はまた、パフォーマンス管理について実務家から次の追加の見解を得ました-

管理者が管理するのに役立つ管理ツール。
企業の目的と価値観によって推進されます。
うまくいく解決策を得るため。
何かをして目に見える改善を得ることができることにのみ興味があります。
事務処理ではなく、行動の変化に焦点を合わせます。
それは私たちが人々をどのように管理するかについてです–それはシステムではありません。
パフォーマンス管理は、マネージャーが行うことです。つまり、管理の自然なプロセスです。
受け入れられている原則に基づいていますが、柔軟に動作します。
成功は、組織が何であるか、そしてそのパフォーマンス文化に存在する必要があるかどうかに依存します。

パフォーマンス管理はパフォーマンス評価ではありません

業績評価は業績管理と同じであると想定されることがあります。しかし、大きな違いがあります。

業績評価は、通常、年次レビュー会議でのマネージャーによる個人の正式な評価と評価として定義できます。
対照的に、業績管理は、相互の期待を明確にし、裁判官ではなくコーチとして行動することが期待され、将来に焦点を当てるマネージャーのサポートの役割を強調する、継続的ではるかに広く、より包括的でより自然な管理プロセスです。

業績評価は、ラインマネージャーではなく人事部門が所有するトップダウンの大部分が官僚的なシステムとして運用されていることが多すぎるため、信用を失っています。将来の開発ニーズを楽しみにするのではなく、何がうまくいかなかったかに集中して、しばしば後ろ向きでした。

業績評価制度は孤立して存在していました。それらとビジネスのニーズとの間にはほとんど、またはまったく関連がありませんでした。ラインマネージャーは、時間のかかる無関係な業績評価スキームを頻繁に拒否しています。従業員は、必要なスキルを持たない管理職による評価が行われている表面的な性質に憤慨しています。

パフォーマンス管理との心理的契約

心理的契約の概念は、従業員が彼らに期待されていると信じる行動と、雇用主からの見返りとして彼らが期待する反応を含む信念の体系です。それは関係していますassumptions, expectations, promises and mutual obligations。心理的契約は約束手形であり、雇用主側の行動の見返りとして、従業員側の行動へのコミットメントを提供します。

ポジティブな心理的契約とは、従業員と雇用主、個人とマネージャーの両方の当事者が相互の期待に同意し、それらの期待を実現するための一連の行動を追求する契約です。

ポジティブな心理的契約は、組織へのより高いコミットメント、より高い従業員満足度、より良い雇用関係に強く関連しているため、真剣に取り組む価値があります。パフォーマンス管理は、ポジティブな心理的契約を結ぶ上で重要な役割を果たします。

パフォーマンス管理プロセスは、心理的契約を明確にし、それをよりポジティブにするのに役立ちます。

共同合意と役割の定義の基礎を提供します。
目標、パフォーマンスの基準、行動要件（能力）の形で期待を伝え、コアバリューを支持します。
期待される結果を得るために両当事者が行わなければならない貢献について合意を得る。
マネージャーが行使するサポートのレベルを定義する。
期待についてのメッセージを強化する報酬を提供します。
従業員に業績評価の議論の機会を与えて、彼らの仕事についてのポイントを明確にします。

この章では、パフォーマンス管理のプロセスを理解しましょう。パフォーマンス管理は、次のアクティビティで構成されるプロセス管理です。

Plan −何をするか、どのように行うかを決定します。
Act −計画の実施に必要な作業を実行します。
Monitor −計画の実施の進捗状況を評価するために、何が行われているかを継続的にチェックし、結果を測定します。
Review −何が達成されたかを検討し、これに照らして、さらに何を行う必要があるか、およびパフォーマンスが計画に沿っていない場合に必要な是正措置を確立します。

この一連の活動は、次の図に示すように、連続サイクルとして表すことができます。

パフォーマンス管理サイクル

パフォーマンス管理は、次の図に示すように、連続したプロセスサイクルとして説明できます。これは、上記の計画-実行-監視-レビューのシーケンスに従います。

パフォーマンス管理シーケンス

このサイクルで実行される一連のプロセスと予想される結果を次の図に示します。

パフォーマンス管理活動

ここで、パフォーマンス管理で行われるアクティビティについて説明します。主な活動は-

Role definition, 主要な結果領域と能力要件が合意されています。
The performance agreement, which defines expectations −個人が目標の形で達成しなければならないこと、パフォーマンスを測定する方法、および必要な結果を提供するために必要な能力。
The performance improvement plan, これは、必要に応じてパフォーマンスを向上させるために個人が何をすべきかを指定します。
The personal development plan, これは、知識とスキルを開発し、能力のレベルを上げるために人々が取るべき行動を示しています。
Managing performance throughout the year,個人が日常業務と計画された学習活動を継続する際に、業績合意と業績改善および自己啓発計画を実施するための措置が講じられたとき。これには、パフォーマンスに関するフィードバックを提供し、非公式の進捗レビューを実施し、目標を更新し、必要に応じてパフォーマンスの問題に対処する継続的なプロセスが含まれます。
Performance review is an evaluation stage,ここでは、継続的なサイクルの次の部分であるパフォーマンス契約の改訂、パフォーマンスの改善、および自己啓発計画の基礎として、成果、進捗状況、問題などの側面をカバーする一定期間のパフォーマンスのレビューが行われます。また、パフォーマンスの評価につながる可能性があります。

実行中のパフォーマンス管理

パフォーマンス管理は、定期的な正式な評価と詳細な文書に基づくシステムのようなものであってはなりません。アクティビティは、パフォーマンス管理プロセスのすべての側面が設計されている全体的なアプローチに貢献するという意味で論理的である必要があります。

したがって、すべての組織で、パフォーマンス管理が重要である理由、それがどのように機能し、人々がそれによってどのように影響を受けるかを宣言する必要があります。宣言は、トップマネジメントの目に見える継続的なサポートを持ち、高性能の文化を発展させ、組織と個人の目標を統合することを強調する必要があります。

業績管理は、私たち全員が組織で働く人々の見解を作成するという事実を認識しており、参照のフレームワークに対してその見解を明示的に表現することも理にかなっています。

パフォーマンス管理は、人々が計画され合意された結果を達成できるように行動を起こすのに役立ちます。それは、何をしなければならないか、それをどのように行うべきか、そして何を達成すべきかに焦点を合わせています。しかし、それは人々を成長させること、つまり彼らが学ぶのを助けること、そして彼らが現在そして将来うまくやるのに必要なサポートを彼らに提供することにも等しく関わっています。

パフォーマンス契約

パフォーマンス管理のフレームワークは、パフォーマンスおよび開発計画の結果であるパフォーマンス契約によって提供されます。この契約は、年間を通じて業績を管理し、改善および開発活動を導くための基礎を提供します。

パフォーマンスアグリーメントは、パフォーマンスと改善および開発計画の達成をレビューする際の参照ポイントとして使用されます。パフォーマンスと開発の計画は、マネージャーと個人が共同で実行します。これらの議論は、両当事者が何をする必要があるかについての合意につながるはずです。

パフォーマンスおよび開発計画の開始点は、必要な結果、知識、スキル、および行動を定義する役割プロファイルによって提供されます。これは、目標とパフォーマンス測定値を合意するための基礎を提供します。パフォーマンスと自己啓発の計画は、役割の要件とそれらを満たすためのパフォーマンスの分析から導き出されます。

役割プロファイル

パフォーマンスと開発の合意の基礎は、期待される主要な結果の観点から役割を定義する役割プロファイル、役割の所有者が知っていると期待されること、および行動能力の観点からどのように行動することが期待されるかです。組織のコアバリューを支持します。正式なパフォーマンス契約が作成されるたびに、役割プロファイルを更新する必要があります。

役割プロファイルの開発

役割プロファイルを作成するには、ラインマネージャーと個人が集まって主要な結果領域について合意し、役割所有者が知って実行できる必要があることを定義し、行動を相互に理解できるようにする必要があります。必要な能力と、役割保有者が維持することが期待されるコアバリュー。

主要な結果領域の定義

パフォーマンス管理を導入するときは、何を達成する必要があるかに焦点を合わせるのではなく、何をすべきかを理解するのがおそらく最善です。

重要な結果領域を定義するために、個人はマネージャーから次の質問を受ける必要があります-

あなたがしなければならない最も重要なことは何だと思いますか？
これらの各分野で何を達成することが期待されていると思いますか？
あなた、または他の誰かが、あなたがそれらを達成したかどうかをどうやって知るのでしょうか？

これらの質問への回答は整理する必要があるかもしれません。さまざまな活動を区別して7つまたは8つの主要な領域に絞り込むために、分析しなければならない大量の情報が混乱する可能性があります。

このプロセスにはある程度のスキルが必要であり、トレーニングとそれに続く練習によって開発する必要があります。これは、人事スペシャリストが最初のトレーニングセッションの後に1対1で有益に指導およびフォローアップできる領域です。

技術的能力の定義

技術的能力、すなわち、人々が何を知り、何ができる必要があるかを定義すること。3つの質問に答える必要があります-

この役割を効果的に実行するために、役割の所有者は、主要な結果領域のそれぞれに関して何ができる必要がありますか？
資格、技術的および手続き的知識、問題解決、計画およびコミュニケーションのスキルなどの観点から、役割の所有者が役割を効果的に遂行するために必要な知識とスキルは何ですか？
役割がうまく実行されたことを誰がどのようにして知ることができますか？

行動能力の定義

行動能力を業績合意に含めるための通常のアプローチは、組織のために開発された能力フレームワークを使用することです。管理者と個人は、計画段階でフレームワークの影響について話し合うことができます。以下は、コンピテンシーフレームワークの例です-

Personal drive −決断力と回復力を持って自信を持って行動し、達成への意欲を示します。
Business awareness −ビジネスチャンスを特定して調査し、組織のビジネス上の懸念と優先順位を理解し、組織がよりビジネスライクになることを保証する方法を常に模索します。
Teamwork −チームメンバーとして果たすべき役割を完全に理解した上で、チームの他のメンバーと協力的かつ柔軟に作業します。
Communication −口頭または書面で、明確かつ説得力のあるコミュニケーションを行います。
Customer focus −外部および内部の顧客の利益を守るために絶え間ない注意を払い、顧客の要望、ニーズ、および期待が満たされるか、それを超えるようにします。
Developing others −フィードバック、サポート、励まし、コーチングを提供して、チームのメンバーの育成を促進します。
Flexibility −さまざまな状況に適応して効果的に機能し、さまざまなタスクを実行します。
Leadership −個人やチームを導き、励まし、やる気を起こさせて、望ましい結果を達成します。
Planning −行動方針を決定し、行動を実施するために必要なリソースが利用可能であることを確認し、定義された最終結果を達成するために必要な作業プログラムをスケジュールします。
Problem solving −状況の分析、問題の診断、主要な問題の特定、代替の行動方針の確立と評価、および論理的で実用的で許容可能な解決策の作成。

基本的価値観

パフォーマンス管理は、人々が「価値観を生きる」ことを奨励するために組織によってますます使用されています。これらの価値観には、品質、継続的改善、顧客サービス、革新、人々への配慮と配慮、環境問題、機会均等などの懸念が含まれます。パフォーマンスの合意に達したときに行われる議論は、個々の行動に関する限り、これらの値が何を意味するかを定義することができます。

人々がコアバリューをどれだけうまく支持しているかを評価することは、パフォーマンス管理の不可欠な部分であり、次のように述べています。

私たちの成功は、私たち全員が経営計画に定められた共通の価値観を共有することにかかっています。

Integrity −私たちは高水準の誠実さと信頼性を示します。
Impartiality −私たちは、一般の人々やお互いに公平かつ公平に対応します。
Professionalism −私たちは質の高い専門的なアドバイスとサポートサービスを提供します。
Client focus −会員、一般の人々、そしてお互いのニーズに応えます。
Efficiency −私たちは責任を持って費用対効果の高い方法でリソースを使用します。
Mutual respect −私たちはすべての人に敬意と礼儀をもって接し、機会均等の問題を常に十分に考慮します。

目標は、達成しなければならないことを説明します。目的または目標は、組織、機能、部門、および個人が一定期間に達成することが期待されるものを定義します。これらの結果を客観的に設定して、役割所有者が達成しなければならないことについて合意することは、期待を定義および管理するパフォーマンス管理プロセスの重要な部分であり、パフォーマンスレビューの参照ポイントを形成します。

目的の種類

ここで、さまざまなタイプの目標とそれらがどのように設定されているかを理解しましょう。以下は、さまざまなタイプの目的です-

継続的な役割または作業目標

すべての役割には目標が組み込まれており、役割プロファイルの主要な結果領域として表すことができます。重要な結果領域は、役割のこの特定の側面で役割所有者が達成することが期待されることを示しています。

For example −「内部顧客のニーズを満たすためにデータ管理を必要とするすべてのプロジェクトのデータベース要件を特定する」または「高レベルの満足度を作成および維持するために顧客の問い合わせに迅速に対処する」。

重要な結果領域ステートメントには、何を実行する必要があるかだけでなく、なぜそれを実行する必要があるのかを示す必要があります。ザ・‘why’ 一部は継続的な目標を明確にしますが、良好なパフォーマンスがどのように見えるかを説明するパフォーマンス基準について合意に達することにより、それを拡大する必要があるかもしれません。

パフォーマンス標準の定義は、望ましい、指定された、観察可能な結果が発生した場合、パフォーマンスが標準に達するというステートメントの形式をとる必要があります。それは、例えば、サービスのレベルまたは応答の速度の観点から定量化されるべきである。

ターゲット

目標は、出力、スループット、収入、売上、サービス提供のレベル、コスト削減、拒否率の削減などの観点から測定された、達成される定量化可能な結果を定義する目標です。したがって、カスタマーサービスの目標は、2営業日以内にクエリの90％に応答することです。

タスク/プロジェクト

目標は、指定された日付までにタスクまたはプロジェクトを完了するため、または中間結果を達成するために設定できます。データベース管理者の目標は、年末までに人事部門のニーズを満たすために新しいデータベースを開発することです。

行動への期待

行動の期待は、一般的にコンピテンシーフレームワークで設定されることがよくありますが、フレームワークの見出しの下で個別に定義される場合もあります。コンピテンシーフレームワークは、チームワークなどのコアバリューに関連する行動の領域を扱う場合がありますが、多くの場合、バリューステートメントに含まれる願望を望ましい行動と望ましくない行動のより具体的な例に変換します。これはパフォーマンスの計画とレビューに役立ちます。

値

組織のコアバリューを維持するための期待を定義することができます。目的は、支持された値が使用中の値になるようにすることです。

パフォーマンスの向上

パフォーマンス改善の目標は、より良い結果を達成するために何をする必要があるかを定義します。それらは、役割保有者とその管理者が実行する必要のあるアクションを指定するパフォーマンス改善計画で表現される場合があります。

発達/学習

発達または学習の目的は、強化された知識とスキル（能力と能力）の形で個人の発達と学習のための領域を指定します。

目的の統合

パフォーマンス管理の明確な特徴は、個々の目標と組織の目標の統合または調整が重要であることです。目的は、組織全体のパフォーマンス要件についての共通の理解を達成するために、人々が正しいことを行うことに集中することです。

組織の目標と個人およびチームの目標の統合は、「カスケード目標」のプロセスと呼ばれることがよくあります。ただし、カスケードは単なるトップダウンプロセスと見なされるべきではありません。

包括的な企業目標がありますが、各レベルの人々には、チームおよび部門の目標の達成にどのように貢献できると信じているかを示す機会を与える必要があります。達成できると信じていることについての組織に対する従業員の見解。また、それらを考慮に入れる必要があります。

最優先の挑戦を受け入れなければならない場合もありますが、仕事をしなければならない人の意見を聞く価値がある場合も多くあります。

目標の統合は、すべての人が企業、機能、およびチームの目標を認識し、自分で同意する目標がそれらの目標と一致し、特定の方法で達成に貢献することを保証することによって達成されます。このプロセスを次の図に示します。

よく言われますが、 if you can’t measure it, you can’t manage it and what gets measured, gets done。確かに、現在のパフォーマンスが何であるかを知るまで、パフォーマンスを向上させることはできません。パフォーマンスを管理するプロセスは、目標、基準、および能力要件の観点から期待を定義することから始まります。

パフォーマンスの改善は、結果と能力の両方の観点から現在のパフォーマンスのレベルを理解することから始める必要があります。これは、個人の改善と開発のニーズを特定するための基礎です。主に、強化すべき長所と克服すべき短所を特定することにより、キャリアプランニングと継続的開発に必要な情報を提供します。

これは、信頼できるパフォーマンス測定値がある場合にのみ達成できます。パフォーマンス管理はまた、優れたパフォーマーに自分のパフォーマンスを担当する機会を与えます。彼らが彼ら自身の目標を測定し、監視することができなければ、これを行うことはできません。

測定と評価の問題–アウトプット、アウトカム、インプット

多くの場合、測定されるのは簡単に測定できるものであると主張できます。また、一部の仕事では、意味のあることは測定できず、測定可能なことは意味がありません。Levinsonは、次のように主張しました。 '測定と定量化を重視するほど、タスクの微妙で測定不可能な要素が犠牲になる可能性が高くなります。したがって、パフォーマンスの質はしばしば定量化に負けます。

パフォーマンスの測定は、売上などの定量化された目標の達成を担当する人にとっては比較的簡単です。科学者などのナレッジワーカーの場合はさらに困難です。しかし、結果の2つの形式（出力と結果）を区別すると、この問題は軽減されます。

パフォーマンス測定値の変動

上級管理職の焦点は、成長、付加価値、および結果に対する個人的な責任を明確にする主要な結果領域の定義に基づいている可能性があります。

マネージャー、チームリーダー、専門スタッフのパフォーマンスも、主要な結果領域の定義を参照して測定されます。定量的目標の達成は依然として重要ですが、能力要件により重点が置かれます。

次の図に示すように、パフォーマンスの合意と対策の焦点は、職種や管理レベルによって大きく異なります。

管理職、事務職では、業績測定は、業績基準を継続する主要な活動と、業績測定の主な情報源と見なされる作業目標に関連します。

パフォーマンス計画

パフォーマンス管理シーケンスのパフォーマンス計画部分は、次の共同調査で構成されます。 what individuals are expected to do and know そして、彼らが彼らの役割の要件を満たし、彼らのスキルと能力を開発するためにどのように振る舞うことが期待されるか。

この計画では、マネージャーが必要なサポートとガイダンスをどのように提供するかも扱っています。直近のパフォーマンスの分析は、改善または開発の領域に関するガイダンスを提供する可能性がありますが、それは前向きです。

計画のパフォーマンスの側面は、目標を達成し、基準を引き上げ、パフォーマンスを向上させるために何をしなければならないかについて合意を得ます。また、優先順位を確立します。これは、注意を払う必要のある仕事の重要な側面です。これらは、目標の達成、パフォーマンスの向上、またはプロジェクトの完了のための作業プログラムを設定する作業計画として説明できます。

目的は、日常業務に適用される目的とパフォーマンス基準の意味を確実に理解することです。それらは、目的を行動に変えるための基礎です。

開発計画

個人の場合、この段階には、 personal development plan。これは、マネージャーと組織のサポートに責任を持つ学習行動計画を提供します。

正式なトレーニングが含まれる場合もありますが、さらに重要なこととして、自己管理学習、コーチング、メンタリング、プロジェクト作業、仕事の拡大、仕事の充実など、幅広い開発活動が組み込まれます。組織でマルチソース評価が実施されている場合、これは開発ニーズを議論するために使用されます。

開発計画には、パフォーマンスを改善し、知識、スキル、能力を開発するために合意されたアクションが記録されます。現在の仕事での開発に焦点を当てる可能性があります-それをうまく実行する能力を向上させるため、そしてまた重要なことに、個人がより広い責任を引き受け、より広い役割を引き受ける能力を拡張できるようにします。

したがって、この計画は、誰もが自分の仕事でより多くを学び、より良くすることができるという信念に基づいた継続的な開発の方針の達成に貢献します。しかし、この計画は、個人がより高いレベルの仕事を遂行する可能性を高めることにも貢献します。

パフォーマンス契約

パフォーマンスアグリーメントは以下を定義します-

Role requirements −これらは、役割の主要な結果領域、つまり役割の所有者が達成することが期待されることの形で示されます。
Objectives −目標とパフォーマンスの基準の形で。
Performance measures and indicators −パフォーマンスの目的と基準がどの程度達成されたかを評価する。
Knowledge, skill and competence−これらは、役割保有者が何を知り、実行できる必要があるか（能力）、および役割の特定の側面でどのように行動することが期待されるか（能力）を定義します。これらの定義は一般的なものであり、組織全体または機能全体に基づいて職業または職種のために準備されています。ただし、役割固有のプロファイルについては合意する必要があります。これは、個々の役割の所有者が知って実行することが期待されることを表しています。
Corporate core values or requirements−業績合意は、品質、顧客サービス、チーム作業、従業員の育成など、個人が仕事を遂行する上で支持することが期待される組織のコアバリューを指す場合もあります。特定の一般的な運用要件は、健康と安全、予算管理、コスト削減、セキュリティなどの分野でも指定される場合があります。
A performance plan −パフォーマンスを改善するために何をする必要があるかを指定する作業計画。
A personal development plan −これは、個人が知識とスキルを開発するためにマネージャーからのサポートを受けて何をする必要があるかを指定します。
Process details −パフォーマンスがいつどのようにレビューされ、改訂されたパフォーマンス契約が締結されるか。

おそらく、パフォーマンス管理の最も重要な概念の1つは、方向を設定し、パフォーマンスを監視および測定し、それに応じてアクションを実行するという通常の優れた管理手法を反映する継続的なプロセスであるということです。

パフォーマンス管理は、マネージャーがしなければならない「特別な」何かとしてマネージャーに課されるべきではありません。代わりに、すべての優れたマネージャーが実行する自然な機能として扱う必要があります。業績管理文化が構築され維持されることを確実にするために、業績管理は、それが持続的な組織の成功を達成するための重要な手段と見なされていることを明確にしなければならないトップマネジメントの積極的な支援と励ましを持たなければなりません。

重要なのは、業績管理の支援プロセスは、事業を運営する最終的な責任を負う人々の行為と言葉によって現実に変換されなければなりません。

業績評価システムは通常、毎年恒例のイベントを中心に構築されていました。これは、すべての組織の人事部門によって処理されます。

パフォーマンス管理の継続的なプロセス

パフォーマンス管理は、管理の継続的なプロセスの不可欠な部分と見なされるべきです。これは強調する哲学に基づいています-

パフォーマンスの持続的な改善の達成。
スキルと能力の継続的な開発。
組織は、経験から得られた学習と高レベルのパフォーマンスを生み出した要因の分析を絶えず開発および適用しているという意味で、「学習組織」であるということです。

したがって、管理者と個人は、開発と改善のニーズが発生したときに、それを定義し、満たす準備ができていて、進んで対応できる必要があります。実行可能な限り、学習と仕事は統合されるべきです。これは、今日の仕事に内在する成功、課題、問題から学ぶために、すべてのマネージャーとスタッフのメンバーに励ましを与える必要があることを意味します。

評価を継続するプロセスは、合意された目的と、作業、開発、および改善計画を参照して実行する必要があります。進捗状況のレビューは、非公式に、または既存のチーム会議システムを通じて行うことができます。ただし、四半期ごとなど、1年の所定の時点でより正式な中間レビューを行う必要があります。

一部のチームまたは個々の仕事では、これらのポイントは、プロジェクトおよび作業計画に含まれる「マイルストーン」に関連している可能性があります。そのような会議をいつ開催するかを決定するのは、スタッフと相談した個々のマネージャーの責任であり、「システム」の一部ではありません。

管理者は、ブリーフィング、チームまたはグループ会議、またはプロジェクトレビュー会議の確立されたパターン内で定期的な対話を奨励する必要があります。集合的な会議に加えて、マネージャーはスタッフと定期的に1対1の会議を開くことができます。

業績管理が効果的であるためには、これらの定期的な会議を通じて継続的な議題があり、各主要な結果領域で合意された目標の達成に向けて順調に進展していることを確認する必要があります。これらの中間会議中に、合意された運用上および個人的な目的と関連する作業、開発、および改善計画の達成における進捗状況を確認できます。

中間レビュー会議も、メインレビュー会議に沿って実施する必要があります。会議の特定の結果は、元の合意と目的および計画の修正として記録する必要があります。年間を通じてパフォーマンスを管理する過程で発生する可能性のある2つの主要な問題は、目標の更新と継続的な学習です。

目標と作業計画の更新

パフォーマンス契約と計画は作業文書です。新しい要求と新しい状況が発生するため、目標と作業計画を更新または修正するための準備を行う必要があります。これには以下が含まれます-

雇用主が何をし、達成したかについて話し合う。
目標の達成または基準を満たす際の不足を特定する。
不足の理由を明らかにし、特に仕事が遂行される状況の変化を調査し、新しい要求と圧力を特定し、問題に貢献した個人または管理者の行動の側面を検討します。
一般的な状況に応じて、目標と作業計画に必要な変更について合意する。
パフォーマンスを向上させるために個人またはマネージャーが必要とする行動に同意する。

継続学習

パフォーマンス管理は、経験からの学習、つまり実践による学習を強化することを目的としています。これは、人々の日々の活動に内在する問題、課題、成功から学ぶことを意味します。

この原則は、マネージャーが人々に指示を与えるか、何を達成する必要があるかについて彼らに同意し、その後、タスクがどれだけうまく達成されたかをレビューする場合、あらゆる状況に拡張できます。このような日常の連絡先は、トレーニングと学習の機会を提供し、パフォーマンス管理は、これらが意図的な行為であるべきであることを強調しています。

2つの例を考えてみましょう。 Team level と1つ Individual level。

例1

マネージャーをプロジェクトリーダーとするチームには、顧客アカウントのクエリに応答するための新しいコンピューター化されたシステムを開発および実装するタスクがあります。チームは、リーダーと共同で、彼らの委託条件、プロジェクトスケジュール、予算、および彼らが提供することが期待される結果を評価することから始めます。

次に、チームは進捗状況を分析し、定期的な「マイルストーン」会議で、達成されたものと達成されなかったものを確認し、学んだ教訓に同意し、行動方法の変更という形で実行する必要のあるアクションを決定します。将来のためのプロジェクト。学習は、これらのレビューの暗黙の一部です。チームは、操作方法に加える必要のある変更を決定するためです。学習は、経験による行動の変更として定義できます。

チームは、このレビューに基づいて、組織の要求に応じて行動を調整し、どのような教訓を学び、将来どのように行動する必要があるかを調整する必要があります。

同じアプローチが個人にも当てはまります。

例2

大規模な販売会社の地域マネージャーは、各フィールドオフィサーと毎月ミーティングを開催しています。会議では、進捗状況が確認され、問題が議論されます。成功を分析して、将来成功するパフォーマンスを繰り返すために何をする必要があるかについてのフィールドオフィサーの理解を深めます。

これらは、プロジェクトまたは定期的な作業レビューの例です。しかし、経理部門のチームリーダーが、新しく導入された活動基準原価計算システムの一部として最終組立部門からの管理情報を分析する役割について経理アシスタントに指示する場合のように、継続的な学習はさらに形式的には行われません。

指示は、何をどのように行う必要があるかをカバーし、チームリーダーは後で物事が計画どおりに進んでいるかどうかを確認します。これにより、適切に実行する際に問題が発生したタスクのあらゆる側面で、チームリーダーに促されて、アカウントアシスタントの側でさらに学習する機会が提供されます。

Performance review meetings合意、測定、フィードバック、積極的な強化、対話という5つの主要なパフォーマンス管理要素を有効に活用するための手段です。レビューは、従業員の業績の現実に根ざしている必要があります。

すべての個人は、自分のパフォーマンスを評価し、結果を改善するための変化のための積極的なエージェントになるように奨励されるべきです。管理者は、適切な有効化の役割のコーチングを採用し、サポートとガイダンスを提供するように奨励されるべきです。

その年の間にパフォーマンスの問題が発生したとしても、正式なレビューに驚くことはありません。パフォーマンス管理の真の役割は、仕事の目的を達成し、新しい課題に対処し、知識、スキル、能力をさらに活用し、能力を開発するために人々が何をする必要があるかを楽しみにすることです。

このプロセスは、マネージャーが個人やチームを主導、指導、育成する能力を向上させるのにも役立ちます。最も一般的な方法は、年に1回のレビューと年に2回のレビューを行うことです。これらのレビューは、パフォーマンス契約の締結に直接つながります。

それはそれを主張することができます formal reviews are unnecessaryまた、必要に応じて実行される通常の適切な管理手法の一部として、非公式のレビューを実施することをお勧めします。このような非公式のレビューは、パフォーマンス管理の継続的なプロセスの一部として価値があります（前の章で説明したように、年間を通じてパフォーマンスを管理します）。

パフォーマンスレビューの難しさ

従来のメリット評価または業績評価スキームでは、年次評価会議が重要なイベントであり、実際、ほとんどの場合、システム内で唯一のイベントでした。ラインマネージャーは、人事部門によって課せられたと感じたプロセスについて、しばしば非常に懐疑的でした。

典型的な反応は次のとおりです。 '別の新しい評価スキームではありません！最後の3つは機能しませんでした。」管理者は、スキームは自分のニーズとは何の関係もなく、単に人事データベースを維持するために存在していると感じました。

人事部門は、システムに「ポリシング」アプローチを採用することでこの信念に貢献することが多すぎました。これは、マネージャーがプロセスを使用して個人および組織のパフォーマンスを向上させるのを支援するよりも、記入済みのフォームを収集し、各ボックスが適切にチェックされていることを確認することでした。。

以下は、業績評価の実施を困難にする3つの主な原因です。

The quality of the relationship between the manager and the individual −相互の信頼がなく、両当事者の認識を理解していない限り、業績評価は敵意と抵抗が発生する可能性が高い困難な経験である可能性があります
The manner and the skill with which the interview is conducted
The review process itself −その目的、方法論、および文書化

パフォーマンスレビューの問題

以下は、業績評価に関する主な問題です-

なぜそれらを持っているのですか？
それらが必要な場合、パフォーマンスをレビューする目的は何ですか？
組織の問題は何ですか？
業績評価は誰に焦点を当てるべきですか？
彼らは何に焦点を当てるべきですか？
パフォーマンスを確認するには、どのような基準を使用する必要がありますか？
管理スタイルは業績評価にどのような影響を与えますか？
レビューを実施するにはどのようなスキルが必要で、どのように開発できますか？
負の要素と正の要素の両方をどのように処理できますか？
レビューを使用して良好なコミュニケーションを促進するにはどうすればよいですか？
レビュー会議の成果はどのように処理されるべきですか？
過去のパフォーマンスはどの程度将来の可能性へのガイドですか？
レビューはいつ行う必要がありますか？
レビューを実施する際の主な問題は何ですか？また、それらをどのように克服できますか？
それらの有効性はどのように評価できますか？

組織の問題

成功のチャンスを得るには、業績評価の目的と方法論を組織の文化と調和させるか、コマンドによる管理の文化から同意による管理の文化に移行するための変更の手段として意図的に導入する必要があります。

業績管理とレビューのプロセスは文化の変化を達成するのに役立ちますが、変化が上から精力的に管理され、プロセスの開発への関与、コミュニケーション、トレーニングを通じてマネージャーとスタッフを一般的に参加させるためにあらゆる努力が払われた場合に限ります。

つまり、パフォーマンス管理を導入する場合、 you cannot work against the culture of the organization。その中で作業する必要がありますが、それでもパフォーマンス文化の発展を目指すことができ、パフォーマンス管理はそのための手段を提供します。

効果的な業績評価の実施は、業績不振の問題が議論されるものです。これには、フィードバックの提供、目的の合意、パフォーマンスと開発のニーズの評価、パフォーマンス改善の計画、対話の実施などの分野で、レビュー担当者の側にかなりのスキルが必要です。

レビュープロセスに形式的な要素を導入することの利点の1つは、公式レビューと非公式レビューの両方を実行するために必要なスキルを強調し、コーチとしてのマネージャーの役割を強調することです。これらのスキルは、一部のマネージャーに自然に伝わります。他の人、おそらく大多数は、彼らの管理的役割のこれらの重要な側面におけるガイダンスとコーチングから利益を得るでしょう。

パフォーマンスを評価するための基準

パフォーマンスを評価するための基準は、以下の間でバランスを取る必要があります。

目的に関連する成果
所有および適用される知識とスキルのレベル
パフォーマンスに影響を与えるジョブの動作
行動が組織のコアバリューを維持する程度
日々の効果

従来の評価スキームでよくあるように、基準はいくつかの定量化された目的に限定されるべきではありません。多くの場合、最も重要な考慮事項は、主要なタスクに関連する継続的なパフォーマンス基準を満たすための、雇用主の日々の有効性です。毎年、一部の仕事について意味のある新しい定量化された目標に合意することができない場合があります。結果を生み出した行動と結果自体にも同様の注意を払う必要があります。

ポジティブとネガティブへの対処

これはおそらくラインマネージャーにとって最大の関心事であり、その多くは批判を与えることを好まない。業績評価は、過去に失敗したことを非難する機会と見なされるべきではありません。

個人が標準を実行できない、または目標を達成できないことに責任があることを示す必要がある場合、それは失敗が発生したときに行われるべきであり、レビュー会議のために保存されるべきではありません。そして、ポジティブな要素は無視されるべきではありません。見落とされたり、簡単に言及されたりして、片側に置かれることがよくあります。

次のシーケンスは珍しいことではありません-

客観的なナンバーワン–素晴らしい。
目標2–それは素晴らしかった。
目標3–これ以上のことはできませんでした。
今、目標4 –これは私たちが本当に話す必要があることです。何が悪かったのか？

この種のアプローチが採用された場合、議論は失敗、ネガティブに焦点を合わせ、個人は防御的になります。これは破壊的である可能性があり、一部の人々が年次レビュー会議が‘beat me over the head’ セッション。

ポジティブな側面を強調しすぎると、行動とモチベーションの範囲が狭くなります。ネガティブに集中してパフォーマンスをレビューするよりも、ポジティブに基づいて構築することで、より多くのことを達成できます。人々は、成功について話しているときに、さらなる学習の必要性を最も受け入れています。

人々に力を与えることは、成功の上に構築することの問題です。しかし、これはパフォーマンスの低下が見過ごされるべきだという意味ではありません。当時は特定の問題に対処していた可能性がありますが、それでもパフォーマンス低下のパターンがどこにあったかを議論する必要があるかもしれません。最初のステップ、そして多くの場合最も難しいステップは、改善の余地があることに人々に同意してもらうことです。

これは、議論がパフォーマンスの問題の事実上の証拠に焦点を合わせている場合に最もよく達成されます。一部の人々は決して間違っていることを認めないでしょう、そしてそれらの場合あなたは事実上それを言わなければならないかもしれません 'ここに証拠があります; これが正しいことは間違いありません。この点でのあなたのパフォーマンスが不十分であったというこの証拠に基づいて、あなたは私から受け入れなければならないのではないかと思います。

可能であれば、目的は人々を非難することではなく、このような質問への回答を得ることに基づいて前向きな見方をすることです。

なぜこれが起こっていると思いますか？
あなたはそれについて何ができると思いますか？
手伝いましょうか？

レビューをコミュニケーションチャネルとして使用する

よく行われたレビュー会議は、個人とそのマネージャーが仕事と将来の発展に影響を与える問題について話し合うことができる「質の高い時間」を提供します。また、追加の通信チャネルも提供します。適切に計画されたレビュー会議では、忙しいマネージャーが一般的に利用できるよりもはるかに多くの時間とスペースを生産的な会話とコミュニケーションに使用できます。これはおそらく彼らの最も重要な目的の1つです。

組織または部門の目的、および個人が全体像にどのように適合するか、つまり彼らが期待する貢献について、十分なコミュニケーションの余地があるはずです。部門とそのメンバーの役割に影響を与える重要なイベントや組織の変更に関する情報を提供できます。

この自由な情報の流れに対してなされる可能性のある異議の1つは、その一部が機密情報になるということです。しかし、守秘義務の必要性はしばしば誇張されています。機密情報で信頼できないという気持ちが伝われば、やる気にはなりません。

過去のパフォーマンスと将来の可能性のバランス

伝統的に、ラインマネージャーは部下の昇進の可能性を予測するように求められてきました。しかし、スタッフが潜在的に持つ可能性のある役割の要件（主要な次元と能力）を十分に理解していない限り、それは彼らを困難な立場に置きました。多くの場合、これはありそうにありませんが、さまざまな役割およびさまざまなレベルで必要な機能を設定する「キャリアマップ」の開発は、貴重な情報を提供できます。

一般的に、過去のパフォーマンスは、予想される役割にも存在するディメンションに関連するパフォーマンスが含まれていない限り、必ずしも可能性の良い予測因子ではありません。

これらの問題のために、可能性の評価は現在、業績評価会議の一部として含まれる頻度が少なくなっています。それらは、時には評価センターによって、別個の演習として実行されることが多い。

注意深いトレーニングとガイダンスにもかかわらず、一部のマネージャーは他のマネージャーよりも業績評価会議の実施に優れていることは間違いありません。では、パフォーマンスレビューアとしてのパフォーマンスを、必要に応じてさらなるトレーニングやガイダンスの基礎としてどのように評価できるでしょうか。

業績評価を評価するためのさまざまなアプローチがあります-

従来のアプローチ

伝統的に、 the personnel department had a policing role–業績評価フォームが時間どおりに記入され、適切に記入されていることを確認します。ただし、これは会議の質やその後の個人の気持ちについては何も伝えません。コメントに同意するためにフォームに署名した可能性がありますが、プロセスについて実際に考えたことは明らかになりません。

別のアプローチ

別のアプローチは to get the manager’s manager (the so-called ‘grandparent’) to review the form。これは、少なくとも、報告された個人に、偏見のある報告がより高い当局によって拒否または修正される可能性があることを知っているという安心感を提供します。しかし、それでも、否定的または偏ったレビュープロセスの問題は解決されません。これは、おそらく書面によるレポートでは伝えられないでしょう。

レビューフォームのスペースは、レビューにコメントするために個人に与えることができますが、多くの人はそうすることを望まないと感じます。面接が威圧的に行われた場合、彼らは公然と批判する準備ができているでしょうか。

別の生産的なアプローチ

このアプローチは、個人に尋ねる業績評価に続いて態度調査を実施することです in confidence 次のようなレビュー会議に関する質問に答える

上司は業績評価会議をどの程度うまく実施しましたか？
レビューの実施方法について、改善できる具体的な側面はありますか？
最後にどう感じましたか？
あなたの仕事とあなたの前にある課題について、現在どのように感じていますか？
スキルや能力を伸ばす上で、上司からどの程度の助けを得ていますか？

このような調査の結果は、上方評価の一形態であり、匿名で個々のマネージャー、場合によっては上司にフィードバックすることができ、さらなるガイダンス、コーチング、または正式なトレーニングを提供するための措置を講じることができます。結果の一般的な分析を使用して、一般的な失敗を特定できます。これは、より正式なトレーニングワークショップで対処できます。

この章では、パフォーマンスを評価するさまざまな方法を理解しましょう。

評価へのアプローチ

パフォーマンス管理は前向きです。過去にとらわれるのではなく、将来の計画に焦点を当てています。しかし、それは必然的に、業績合意と開発計画、潜在的およびキャリア計画の予測の基礎を提供するために達成されたものの何らかの形の評価を含みます。

さらに、パフォーマンス管理プロセスは、必然的ではありませんが、一般的に、パフォーマンスを要約する評価またはその他の手段を組み込んで、到達したパフォーマンスのレベルに関するビューをカプセル化し、必要に応じて、パフォーマンスまたは貢献に関連する給与決定を通知します。

評価に影響を与える要因

評価にはパフォーマンスを判断する能力が必要です。適切な判断とは、明確な基準を使用し、関連する証拠のみを考慮し、確率を正しい重みで組み合わせ、予測を回避することです。

ほとんどのマネージャーは彼らが人々の良い裁判官であると思います

悪いドライバーであることを認める人に会うことはめったにないのと同じように、悪いドライバーであることを認める人に会うことはめったにありませんが、事故率は悪いドライバーが存在することを示唆しており、選択、配置、昇進の間違いは一部のマネージャーが人を判断する上で他よりも悪い。

困難を伴いながら、彼らの見解を緩和する試みが成功しない限り、異なるマネージャーは同じ人々を非常に異なる方法で評価します。これは、同じ人を評価するマネージャーは、異なる基準に照らして評価する傾向があるためです。マネージャーは、パフォーマンスの適切な分析を行うのではなく、人々を評価して評価する必要がある場合は、結論にジャンプしたり、迅速な判断を下したりすることがあります。

ザ・ halo または horns effect マネージャーがパフォーマンスの良し悪しの顕著な例または最近の例を認識しており、これから個人のパフォーマンスのすべての側面が良いか悪いかを想定している場合に適用できます。

それは単に人々が生み出すもの、つまり彼らのアウトプットなのか？それとも、彼らがそれを生み出す方法、つまり彼らの行動ですか？それとも両方ですか？実際、それは両方ですが、誰もがそれを認識しているわけではなく、これは疑わしい評価につながります。

これらの問題を克服するには、次のことが必要です。

パフォーマンスの概念と、パフォーマンスの良し悪しを構成するものが、関係者全員、マネージャー、および従業員に同様に理解されるようにします。
管理者が関係者と事前に有効性の基準と尺度を定義し、合意することを奨励する
利用可能なすべての関連データが調査されるまで、意識的に判断を一時停止することにより、結論にすぐにジャンプしないように人々を励まし、訓練します
自分の弱点を自分で見つけて技術を向上させることができる判断を行使する練習をマネージャーに提供します

ナラティブアセスメント

ナラティブアセスメントは、達成されたパフォーマンスのレベルに関する見解の要約を書面で示したものです。これにより、少なくともマネージャーは自分の考えをまとめて紙に書き留める必要があります。しかし、さまざまな人々がパフォーマンスのさまざまな側面を検討し、評価に使用される基準に一貫性がありません。

従来、これはトップダウンのプロセスでした。事実上、マネージャーはスタッフに自分の考えを伝えたり、さらに悪いことに、スタッフに通知せずに判断を記録したりしていました。この独裁的なアプローチは、個人に上司の判断についてコメントする機会を与えることによって修正される可能性があります。または、さらに良いことに、要約を共同で作成して合意することもできます。

危険なのは、管理者が、必要なアクションについてほとんどまたはまったくガイダンスを提供しない、当たり障りのない、一般化された無意味な評価を作成する傾向があることです。いくつかは、意味のあることを言うために慎重な考えと誠実な努力を提案しましたが、大多数は中立性のために注目に値しました。

そのような声明の典型は a loyal, conscientious and hard-working employee。そのような声明は確かに真実だったかもしれませんが、それはあまり明白ではありません。この問題を軽減するために2つの方法が使用されています。最初の伝統的な方法は、カバーすべきポイントを定めたガイドラインを発行することでした。

ガイドラインでは、マネージャーに、業界とアプリケーション、忠誠心と完全性、協力、正確性と信頼性、仕事の知識、イニシアチブの使用など、いくつかの定義された特性についてコメントするよう求めました。

業界やアプリケーションなどの特性を評価するとき、マネージャーは次のように求められた可能性があります。「個人の仕事へのアプリケーションとタスクが実行された熱意を考慮してください。」ただし、実際には、このタイプのガイドラインは非常にあいまいであるため、コメントは有益ではありませんでした。したがって、このアプローチは、いくつかの古くから確立されたスキームにとどまっていますが、現在ではほとんど信用されていません。

2番目の方法は、合意された目的がどの程度達成されたかについてのコメントを求めることです。これに、コンピテンシーフレームワークの見出しに対する行動についてのコメントを追加できます。少なくともこれは、判断が下される基準に関連していますが、それを行うことの有効性には疑問があります。

物語の評価を含める唯一の理由は、将来の行動への道を示すことであり、これは単に紙にいくつかのコメントを書き留めることによっては達成されません。レビュー会議の過程で行われるべき結果と行動の観点から、パフォーマンスの体系的な分析から浮かび上がる行動計画を提供することをお勧めします。

評価の視覚的方法

評価の代替アプローチは、視覚的な評価方法を使用することです。

これは、次の図に示すように、マネージャーと個人の間で、後者をマトリックスまたはグリッドのどこに配置するかについての合意の形をとります。

これは視覚的に提示されるため、機械的な評価よりも分析と議論のより良い基礎を提供します。貢献度の評価は、アウトプットと、行動、態度、および全体的なアプローチの両方を指します。

このマトリックスに付随するレビューガイドラインは次のとおりです。

あなたとあなたのマネージャーは、全体的な評価について合意する必要があります。これは、レビュードキュメントの冒頭の概要ページに記録されます。目的は、年間を通じてあなたの貢献のバランスの取れた評価を得ることです。評価では、役割プロファイルに記載されているように、役割の責任に対してどのように実行したかが考慮されます。年間を通じて達成された目標と能力開発。この評価は、将来の昇給に関連するようになります。

The grid on the annual performance review summary全体的な貢献の視覚的なスナップショットを提供することを目的としています。これは、従来の評価尺度アプローチに代わるものです。それはあなたの貢献が結果だけでなくあなたの仕事に対するあなたの全体的なアプローチとあなたが同僚や顧客に対してどのように振る舞うかによっても決定されるという事実を反映しています。

The evidence recorded in the performance review マネージャーがグリッド上のマークを配置する場所をサポートするために使用されます。縦軸に対する評価は、目標に対するパフォーマンスの評価、役割プロファイルに記載されているパフォーマンス基準、およびレビューに記録されているその他の作業成果に基づいて行われます。

一緒にこれらは表す ‘outputs’。横軸に対する評価は、役割のコンピテンシーレベルの定義に対するパフォーマンスの全体的な評価に基づいて行われます。

役割に不慣れな人は下の象限の1つに配置される可能性がありますが、これは開発ニーズの指標としてではなく、個人のパフォーマンスの反映として扱われるべきではないことに注意してください。

その他のアプローチ

同様の「マトリックス」アプローチがハリファックスBOSによって採用されています。これは、ピアに対するパフォーマンスを説明するための管理評価に使用されます。ですnot an ‘appraisal rating’ –マトリックスの目的は、個人が自分の得意分野や改善すべき領域に集中できるようにすることです。

以下に示すように、業績と行動（管理スタイル）の2つの側面がマトリックス上でレビューされ、現在の結果に短期的に焦点を合わせるのではなく、完全な役割の要求に対する全体的な貢献についてより丸みを帯びた議論が確実になります。

組織レベルでのパフォーマンスの向上

経営陣は、パフォーマンスの低下は常に他人のせいであり、自分のせいではないと言いたくなります。しかし、パフォーマンスの低下は、不十分なリーダーシップ、不適切な管理、または作業システムの欠陥の結果である可能性があります。それは必ずしも従業員のせいではありません。

優れたパフォーマンスに対する明確で明確な期待が確立されておらず、それが実行されていないため、失敗は組織のトップにある可能性があります。そして、パフォーマンス管理の効果的なプロセスは、これらの期待を伝えるための貴重な手段を提供することができます。

管理職レベルでの問題

パフォーマンスのギャップが存在するという不快な真実を回避するためにマネージャーが時々使用するさまざまな心理的メカニズムがあります。心理的メカニズムは次のように説明されています-

合理化による回避

マネージャーは、期待を確立するためにできる限りのことをしたと自分たちに納得させることで、より良いパフォーマンスを要求する必要から逃れることができます。彼らは、利用可能な資源からより多くの収量を得る可能性を見落としています。

彼らがもっと多くを求めるとき、彼らは彼らがすでに過負荷であると主張するとき彼らのスタッフを信じる準備ができすぎており、彼らは彼ら自身で余分な仕事を弱く受け入れるかもしれません。または、彼らは反対の極端に行き、要件の仕様と結果の期限を伴わずに、恣意的な要求で労働者を脅かすかもしれません。

手順への依存

管理者は、より良い結果を生み出すために、さまざまな手順、プログラム、およびシステムに依存する場合があります。トップマネージャーは、事実上、「業績関連の報酬、または業績管理があるように」と言い、これらの万能薬がトリックを実行するのを待つために腰を下ろします。もちろん、彼らは持続的な努力の一部でない限り、そうしません。上から導かれ、パフォーマンスを向上させるために何をする必要があるかというビジョンに基づいています。

ターゲットを回避する攻撃

マネージャーは厳しい目標を設定し、それを達成することを主張するかもしれませんが、それでも従業員に説明責任の感覚を生み出したり、目標を達成するために必要なサポートを提供したりすることはできません。

パフォーマンスを改善するためのトップマネジメントレバー

組織のパフォーマンスを向上させるために、トップマネジメントは高性能文化の開発に集中する必要があります。

そのような文化の特徴は次のとおりです。

組織の戦略的目標と、その部門およびすべてのレベルのスタッフの戦略的目標との間には、明確な見通しがあります。
管理者は、パフォーマンスの向上という形で必要なものを定義し、成功の目標を設定し、パフォーマンスを監視して、目標が確実に達成されるようにします。
継続的改善の重要性に対する共通の信念を生み出すトップからのリーダーシップ。
献身的で意欲的で熱心な労働力をもたらす前向きな姿勢を促進することに焦点を当てます。

高性能な文化を創造するための勢いは、トップマネジメントによって提供されなければなりません。会社が何であるか、そして顧客や従業員との関係を表現する価値観と文化に支えられた明確な使命感があります。

強い価値観は、パフォーマンスの管理と変更の管理の両方の基礎を提供します。これらの値はembedded, connected, enduring, collective and measured and managed。

シアーズパフォーマンスモデル

次の図に示すように、企業が高いパフォーマンスを達成するための手段は、小売企業であるシアーズによってモデル化されました。

このモデルは、会社を「買い物をする魅力的な場所」、そして最終的には「投資する魅力的な場所」にする上での従業員の態度と行動の重要性を強調しています。

チームワークへのパフォーマンス管理アプローチは、次の分野でチームのパフォーマンスを向上させるために使用できます-

目標の設定

チームの目標は、作業目標と基準の達成、またはチームの運営方法のいずれかに関係する可能性があります。

作業目標

チームの作業目標は、個々の目標と同じ方法で策定されます。それらは、組織の使命と全体的な目的、およびチームが活動する機能、ユニット、または部門に関連している可能性があります。

目標は、特定のプロジェクトまたは活動領域に関係している場合もあります。これらは、特定の部門の目標では個別に対応されていませんが、組織、ユニット、または機能の包括的な目標の達成をサポートします。

チームは、全体的な使命または目的について合意し、次にその使命の達成をサポートする特定の目的について合意する必要があります。場合によっては、チームの性質に応じて、チームの目標が組織または機能/部門の目標と完全に統合されます。このような状況では、チームは全体的な目標の策定に大きく貢献することができ、したがって、上向きの目標設定プロセスにおいて前向きで積極的な役割を果たすことができます。

チームの作業目標

チームの作業目標は、共同作業、チームメンバーの貢献、意思決定、行動の開始などの問題について合意することができます。

作業計画

チームが集まって、合意された目的を達成するための計画を作成することが重要です。作業計画では、プログラム（必要に応じて段階的に実施）、優先順位、責任、スケジュール、予算、およびパフォーマンスの監視、フィードバック、進捗会議の開催の手配を指定します。

作業計画は、チームが重要な成功要因、つまり、その使命と目的を達成するために何を実行する必要があり、どのように実行する必要があるかについて話し合うのにも役立ちます。

チームパフォーマンスレビュー

チームの業績評価会議では、目標と作業計画に対する共同の成果に関するフィードバックと管理情報を分析および評価します。

そのような会議の議題は次のようになります-

General review −チーム全体の進捗状況。
Work review −チームによって得られた結果と、チームがどれだけうまく連携しているか。
Group problem-solving −主要な問題の理由の分析と、それらを解決するため、または将来の再発を回避するために取るべき手順の合意。
Updating of objectives and work plans −新しい要件のレビュー、および目標と作業計画の修正と更新。

したがって、パフォーマンスを向上させるには、次のことに注意を払う必要があります。

increasing ability −採用（人々は組織に参加したいと思う）、選択（適切な人々を選ぶ）、学習と育成（人々は知識とスキルを高めたいと思う）によって。
increasing motivation −外的および内在的報酬の提供による。
increasing opportunity −スキルを使用、実践、開発する機会を人々に提供することによって。

従業員が上手く行動するためには、裁量的な行動をとる機会が非常に重要です。裁量的な行動は、従業員が実行するタスクの範囲と作業方法を選択するときに発生し、努力、スピード、ケア、品質への配慮、カスタマーサービス、革新、仕事の提供スタイルなどの側面をカバーします。

バースチームは次のように指摘しました。 '人を介してパフォーマンスを管理することは、必要な裁量的行動を誘発することにより、従業員がより良くまたはより効果的に働くように誘導する方法を見つけることを意味します。これは、人々が自分の仕事に満足し、やる気を感じ、予見可能な将来にわたって組織のために働き続けたいという意味で雇用主にコミットしているときに起こります。

個人のパフォーマンスを向上させるために必要なことの多くは、組織レベルで行われます。これは、パフォーマンスカルチャーの開発、リーダーシップの提供、適切な作業環境の作成、およびこの章の前半で説明した「大きなアイデア」の一般的な採用に関するものです。

個人レベルでは、コーチング、メンタリング、および自己管理学習によって学習を増やすように設計されたポリシーと実践を通じて、パフォーマンスの向上を達成することもできます。目的は、個人が組織の目的を達成するために必要な知識とスキルを積極的に習得しようとするときに発生する「裁量的学習」を増やすことです。

ラインマネージャーは、裁量的な学習を奨励し、コーチングとメンタリングを通じてそれをサポートすることにより、これにおいて極めて重要な役割を果たします。パフォーマンス管理は、これを行うための貴重なプラットフォームを提供します。

基本的に、このアプローチは7つのステップをカバーします-

Select the goal −行動の優先分野を確立する。
Define expectations −目標と基準。
Define performance measures −目標達成への進捗状況を監視できる基盤。
Plan −改善プログラム。
Act −改善プログラムを実施する。
Monitor −進捗状況と分析フィードバックを確認して、目標または標準が達成されていることを確認します。
Extend the process −必要に応じて開発プログラムを継続します。

全員のパフォーマンスは改善可能であり、上記の手順は、他の誰よりもハイパフォーマーに適用されます。しかし、期待に応えられない人々に対処するために特別な行動が必要になるかもしれません。不採算者を管理する場合、これは「成功を称賛し、失敗を許す」ことを覚えておく必要があります。

間違いは学習の機会として使用する必要があります–「間違いが本当に許された場合にのみ可能なことです。そうでなければ、レッスンは助けの申し出としてではなく、叱責として聞かれます」。

さあ、話し合いましょう the five basic steps 不採算者を管理するために必要です。

問題を特定する

フィードバックを分析し、可能な限り、不足が何であったかについて個人から合意を得ます。フィードバックはマネージャーによって提供される場合がありますが、ある意味で仕事に組み込むことができます。これは、個人が自分の目標と基準を認識し、使用されるパフォーマンス測定値を知っており、フィードバック/制御情報を自動的に受信するか、それに簡単にアクセスできる場合に行われます。

適切なフィードバックがあれば、従業員は自分のパフォーマンスを測定および評価できるようになり、意欲と訓練が十分にあれば、自分で是正措置を講じることができます。言い換えれば、自己調整フィードバックメカニズムが存在します。これは、予防が治療よりも優れているという理由で、管理者が作成するように努力する必要がある状況です。

不足の理由を明らかにする

不足の理由を探すとき、マネージャーは大雑把に非難しようとしてはいけません。目的は、管理者と個人が共同で問題の原因となった事実を特定することです。この事実分析に基づいて、個人、マネージャー、または2人が協力してそれに対して何をすべきかを決定することができます。最初に、仕事の外部にあり、マネージャーまたは個人の管理外にある原因を特定する必要があります。

次に、個人および/または管理者の管理下にあるすべての要因を考慮することができます。決定する必要があるのは、問題の理由が個人のためである程度です-

上司から十分なサポートや指導を受けていなかった
彼/彼女が何をすることが期待されているかを完全に理解していなかった
それを行うことができませんでした–能力
それを行う方法を知りませんでした–スキル
それをしないだろう–態度

必要なアクションを決定し、同意します

アクションは、個人、マネージャー、または両方の当事者によって行われる場合があります。これには以下が含まれる可能性があります-

スキルを向上させたり行動を変えたりするための措置を講じる個人。
個人の態度の変化–課題は、人々がそうするように言われたからといって、態度を変えないことです。彼らは、彼らの行動への特定の変更が組織だけでなく彼ら自身にも有益である可能性があることを理解するのを助けることができるだけです。
より多くのサポートまたはガイダンスを提供するマネージャー。
マネージャーと個人が協力して期待を明確にする。
マネージャーと個人が協力して能力とスキルを開発する–これは、個人が自分自身を開発するための措置を講じることが期待されるという意味でのパートナーシップですが、マネージャーはコーチング、トレーニング、追加の経験の提供という形で必要に応じて支援を提供します。

合意された行動が何であれ、両当事者は、それが成功したことをどのように知るかを理解する必要があります。フィードバックの手配を行うことはできますが、個人は自分のパフォーマンスを監視し、必要に応じてさらに行動を起こすように奨励されるべきです。

アクションのリソース

合意された行動を起こすために必要なコーチング、トレーニング、ガイダンス、経験、または設備を提供します。

監視してフィードバックを提供する

管理者と個人の両方がパフォーマンスを監視し、フィードバックが提供または取得および分析されていることを確認し、必要となる可能性のあるさらなるアクションに同意します。

パフォーマンス管理フォームを設計する前に、その目的を明確にする必要があります。次の質問に答える必要があります-

これらの作業文書は、管理者とそのスタッフがどの程度使用できますか？
人事部門は、業績評価の結果についてどのような情報を必要としていますか？
パフォーマンスレビューの品質はどのように保証されますか？
従業員は、偏見や偏見のある報告の犠牲者にならないことをどのように安心させることができますか？

作業文書としてのパフォーマンス管理フォーム

パフォーマンス管理フォームの主な目的が作業文書として機能することであることは間違いありません。それらは、進捗状況をレビューする際の目的と計画に関する参照文書として、マネージャーと個人によって継続的に使用されるべきです。

彼らは、パフォーマンスの達成と、パフォーマンスを改善したり、能力とスキルを開発するために取るべき行動についての合意を記録します。このため、フォームはマネージャーと個人が所有する必要があります（両方の当事者がコピーを持っている必要があります）。

人事部門が評価（業績関連の給与またはキャリアプランニングの目的で）またはトレーニングの要求に必要な情報は、それらを使用するために別の形式で組み込む必要があります。

マネージャーのマネージャー（「祖父母」）が完成したレポートを表示してコメントできるようにすることで、従業員を不当な評価や評価から保護することができます。これらのコメントは、彼または彼女がまだ報告に不満を持っている場合、苦情処理手続きを通じて上訴する権利を有するべき個人に示される可能性があります。

人事部向けの情報

人事部門は知る必要があるかもしれません-

ハイフライヤーは誰ですか—開発とキャリアプランニングのために。
パフォーマンスの悪い人は誰ですか–ラインマネージャーとどのような行動を取る必要があるかを検討します。
パフォーマンス関連の支払い決定のパフォーマンス評価。
一般的なトレーニングのニーズを評価し、トレーニングアクションを開始するためのトレーニングに関する推奨事項。
昇進、異動、または懲戒処分の対象となる可能性のある個人の業績について。

多くの組織がレビューフォームのコピーを一元的に保持するように説得するのに役立つもう1つの要因は、不当解雇の場合の決定は、記録保持の品質とパフォーマンスレビュープロセスの正直さに依存する可能性があることです。パフォーマンスレビューフォームが必要になる場合があります。証拠のために。

これは、従業員について当たり障りのない、表面的であるが一般的に好ましい報告を作成したマネージャーが、後で能力がないために懲戒処分をとることを許可された場合に問題を引き起こす可能性があります。雇用審判は、この種の矛盾を好意的に見ていません。人事部門は、マネージャーが懲戒処分を要求したときにレビューレポートをマネージャーが描いた絵と比較し、矛盾がある場合は質問する必要があります。ほとんどの組織で採用されているアプローチでは、トレーニングと開発の推奨事項が含まれている場合は、少なくともレビューフォームのコピーをパフォーマンス契約のコピーと一緒に一元的に保持する必要があります。

ただし、管理者と個人は、自分のコピーを作業文書として保持することをお勧めします。個人データを含む文書または記録を検査する権利を従業員に与えるデータ保護法の規定を覚えておく必要があります。

フォームデザイン

パフォーマンス管理フォームを設計するときは、コメント用に十分な「空白」を確保しながら、フォームをできるだけシンプルかつ簡潔に保つことを目的とする必要があります。すべての優れたフォームと同様に、それらは自明である必要がありますが、ガイダンスのためにメモで補足される場合があります。ドキュメントは最小限に抑える必要がありますが、使用されるドキュメントは適切に設計および提示する必要があります。次の図に、典型的な形式を示します。

さまざまな組織で使用されるパフォーマンス管理フォームにはさまざまな種類があります。たとえば、特別な「パフォーマンスプランナー」フォームを使用したより複雑なものもあれば、より単純なものもあります。

すべての異なるタイプのフォームは同じ基本テーマを持ち、何らかの方法で-のスペースが含まれています

合意された目的
合意されたパフォーマンスと自己啓発計画
目標に対するパフォーマンスのレビュー
開発計画に対する成果のレビュー

パフォーマンスと開発：合意とレビューの概要
名前：		フォアネーム
職名		部門
レビューアの名前		職名
パフォーマンスと開発契約
目的		パフォーマンス測定

コンピテンシー		合意された行動

パフォーマンス部門の計画
開発の必要性	コンピテンシー	誰による行動	合意された行動

パフォーマンス開発レビュー
目的		パフォーマンス測定

コンピテンシー		合意された行動

コンピテンシー		合意された行動
レビューアによるコメント：署名：日付：
レビューアによるコメント：署名：日付：

Web対応のパフォーマンス管理

Webベースのソフトウェアを使用すると、マネージャーと従業員は、パフォーマンスの向上や自己啓発の計画と目的を含む役割プロファイルとパフォーマンス契約を記録し、計画に対する進捗状況を監視し、オンラインパフォーマンスドキュメントにアクセスし、マルチソース（360度評価）を収集することが容易になります。）コメント。

これらのデータはすべて、業績評価を支援し、評価から生じるさらなる合意を記録するために使用できます。目的は、事務処理を減らし、プロセスを簡素化することです。

Raytheon Web対応システムは、パフォーマンス開発スキームの基礎として使用されます。これには、「パフォーマンス画面」と「パフォーマンスと開発の概要」、および360度の評価ツールとレイセオン補正システムの動作の詳細が組み込まれています。

Jake Reynoldsは、次の重要な点を指摘しています。 '改善と学習は因果関係があります。改善する意志を獲得し、学習のプロセスが続きます。彼はまた、「仕事の経験は常に最も豊かな学習ラボを提供するだろう」と信じています。

ここで、パフォーマンス管理が重要な役割を果たします。まず、改善の必要性とそれをどこでどのように行うべきかを人々が理解できるように支援し、次に、経験から学ぶことを保証します。

パフォーマンス管理は、仕事中または仕事外の正式なコースで満たすことができる特定のトレーニングニーズを特定するのにも役立ちます。

学習の機会

パフォーマンス管理は、3つの主要な段階で学習の機会を提供します-

パフォーマンスの合意と計画
年間を通じてパフォーマンスを管理する
人事考課。

パフォーマンスの合意と計画

パフォーマンス管理によって提供される学習機会は、パフォーマンス契約の最初のアクティビティとサイクルの計画部分に基づいています。これには、個人の役割の共同分析が含まれ、新しいまたは更新された役割プロファイルを作成できます。これにより、達成する結果と、それらの結果を提供するために必要な能力が示されます。

個人の役割をどのように発展させることができるかについての議論が行われ、達成すべき新しいタスクだけでなく、それらのタスクを実行するための知識やスキルを習得または拡張する必要性の観点からもより困難になります。目的は、「サポートされた自律性」を提供することです。つまり、従業員が特定の境界（ポリシーおよび予想される動作）内で作業を管理する自由を提供しますが、必要に応じてサポートを利用できます。

年間を通じてパフォーマンスを管理する

学習は活動と切り離せないものであり、パフォーマンス管理と同様に、それは継続的なプロセスです。誰かが実行するすべてのタスクは学習の機会を提供し、人々がこれに気付くのを助け、行われる日々の学習をサポートすることはマネージャーの義務です。

学習イベントとしての業績評価

公式または非公式に実施されるパフォーマンスレビューは、学習イベントと見なすことができます。正式な会議の前、最中、後に学習の機会が提供されます。レビューの前に、個人は、自分が学びたいと感じていること、習得したい新しいスキル、および開発したい方向について考えるように促されます。

レビュー中に、個人は自分が学んだことと学ぶ必要があることについての自分の見解をレビューアに提示することができます。

自己啓発計画

自己啓発計画は、学習を促進し、キャリアの向上に役立つ移転可能なスキルの知識とポートフォリオを人々に提供することを目的としています。自己啓発計画は、人々が能力を開発し、パフォーマンスを向上させ、キャリアを促進するために何を学ぶ必要があるかを定めています。

自己啓発計画は、必要に応じて上司からの指導、励まし、支援を受けて個人が実施します。

計画プロセス

自己啓発計画は、人々が何をしているのか、何を達成したのか、どのような知識とスキルを持っているのか、どのような知識とスキルが必要なのかを理解することに基づいています。計画プロセスの目的は、何を達成し、どのように達成するかを具体的に示し、学習のニーズと行動が適切であることを確認し、タイムスケールを示し、責任を特定し、合理的な範囲内で確実にすることです。学習活動が関係者を引き伸ばすこと。

トレーニングコースは開発計画の一部を構成する場合がありますが、マイナーな部分です。以下にリストされているような他の学習活動はより重要です-

coaching
ロールモデルの採用（メンター）
他の人がしていることを観察して分析する（グッドプラクティス）
役割の拡大（仕事の充実）
プロジェクト作業–特別な割り当て
他の作業領域への関与
実践共同体への関与（同様の仕事をしている他の人から学ぶ）
アクションラーニング
e-learning
ガイド付き読書

行動計画

行動計画は、何をする必要があるか、そしてそれが次のような見出しの下でどのように行われるかを定めています。

学習ニーズ;
期待される成果（学習目標）;
ニーズを満たすための学習活動。
学習の責任–個人が何をするか、マネージャー、人事部門、または他の人々からどのようなサポートが必要になるか。
タイミング–学習活動が開始および完了すると予想される時期。

計画は、以下をカバーする4つの列を持つ単純なフォームに記録する必要があります-

開発の目的と期待される成果、
取るべき行動と時期、
サポートが必要です、
計画された学習活動が成功裏に行われたことを示す証拠が必要です。

自己啓発計画の紹介

自己啓発計画の導入は軽々しく行われるべきではありません。パフォーマンスレビューフォームの新しいバックページをデザインし、それを記入するように人々に指示するだけではありません。ガイダンスノートを発行し、人々がそれを続けることを期待するだけでも十分ではありません。マネージャー、チームリーダー、個人はすべて、自己啓発計画について学ぶ必要があります。

彼らは、計画プロセスがどのように機能し、彼らの役割が何であるかを決定することに関与する必要があります。それらへの利点は理解され、受け入れられるべきです。自分の学習に対してより多くの責任を負わなければならない文化に適応するには、誰もが時間と支援を必要とすることを認識しなければなりません。重要なことに、関係者全員に、学習ニーズを特定する方法、それらのニーズを満たす方法、および利用できる施設と機会をどのように利用するかについてのガイダンスを提供する必要があります。

コーチングは、個人的な（通常は1対1の）職場でのアプローチであり、人々がスキルと能力レベルを向上させるのに役立ちます。コーチングの必要性は、公式または非公式の業績評価から生じる可能性がありますが、コーチングの機会は通常の日常の活動中に出現します。

マネージャーが誰かに新しいタスクを委任するたびに、コーチングの機会が作成され、個人が仕事を成し遂げるために必要な新しいスキルやテクニックを学ぶのを助けます。タスクが完了した後、マネージャーが個人にフィードバックを提供するたびに、その個人が次回より良いパフォーマンスを発揮できるように支援する機会があります。

コーチングプロセス

管理の通常のプロセスの一部としてのコーチングは、以下で構成されます。

たとえば、自分が何をしているかについてどの程度考えているかを確認するために質問をすることで、自分がどれだけうまく機能しているかを人々に認識させます。

管理された委任–個人が自分に何が期待されているかを知っているだけでなく、タスクを十分に完了するために知っておく必要があることを理解し、実行できるようにします。これにより、マネージャーは最初にガイダンスを提供する機会が与えられます。後の段階でのガイダンスは干渉と見なされる可能性があります。
学習を促進する機会として発生する可能性のあるあらゆる状況を使用する。
より高いレベルの問題と、それらにどのように取り組むかを検討するよう人々に奨励します。

コーチングスキル

コーチングは、コーチが自分の役割が人々の学習を支援することであり、個人が学習する意欲を持っていることを理解している場合に最も効果的です。彼らは、自分自身と他人の満足のために仕事をするためには、現在の知識やスキルのレベル、または行動を改善する必要があることを認識しておく必要があります。

個人には、何を学ぶべきかについてのガイダンスと、自分がどのように行っているかについてのフィードバックを与える必要があります。学習は受動的なプロセスではなく能動的なプロセスであるため、強みと経験に基づいて建設的である必要があるコーチに積極的に関与する必要があります。