Zasady zarządzania - krótki przewodnik

W dzisiejszych niestabilnych gospodarkach każda organizacja potrzebuje silnych menedżerów, którzy poprowadzą swoich ludzi do osiągnięcia celów biznesowych. Głównym wyzwaniem menedżera jest kreatywne rozwiązywanie problemów i efektywne planowanie. Menedżerowie pełnią zatem wiele ról i mają różne obowiązki na różnych poziomach organizacji.

Zarządzanie zaczęło się materializować jako praktyka podczas rewolucji przemysłowej, gdy pod koniec XIX wieku zaczęły pojawiać się duże korporacje, a następnie rozwijały się i rozszerzały na początek XX wieku. Zarządzanie uważane jest za najważniejsze ze wszystkich działań człowieka. Można to nazwać praktyką świadomego i ciągłego kształtowania organizacji.

Co to jest zarządzanie?

Zarządzanie to zjawisko uniwersalne. Każda osoba lub jednostka wymaga ustalenia celów, sporządzenia planów, obsługi ludzi, koordynacji i kontroli działań, osiągania celów i oceny wyników pod kątem celów organizacyjnych. Działania te dotyczą wykorzystywania zmiennych lub zasobów środowiska - ludzkich, pieniężnych, fizycznych i informacyjnych.

Zasoby ludzkie odnoszą się do talentów menedżerskich, pracy (talenty menedżerskie, praca i świadczone przez nich usługi), zasoby pieniężne (inwestycje pieniężne, które organizacja wykorzystuje do finansowania bieżącej i długoterminowej działalności), zasoby fizyczne (surowce, materiały obiekty i wyposażenie) oraz zasoby informacyjne (dane i inne rodzaje informacji).

Zarządzanie zasadniczo polega na łączeniu tych zasobów w organizacji w celu osiągnięcia celów organizacji.

Zdefiniowane zarządzanie

Zarządzanie było definiowane na różne sposoby przez różnych autorów / autorytety. Poniżej znajduje się kilka często cytowanych definicji -

Guru zarządzania, Peter Drucker, mówi, że podstawowe zadanie zarządzania obejmuje zarówno marketing, jak i innowacje. Według niego Zarząd jest organem wielofunkcyjnym, który zarządza biznesem i menedżerami, a także zarządza pracownikami i pracą.

Harold Koontz zdefiniował zarządzanie jako sztukę załatwiania spraw przez ludzi w formalnie zorganizowanych grupach.

Wszystkie te definicje kładą nacisk na osiągnięcie celów / zadań organizacyjnych poprzez wdrożenie procesu zarządzania (planowanie, organizowanie, kierowanie itp.) W celu jak najlepszego wykorzystania zasobów organizacji. Zarządzanie czyni ludzki wysiłek bardziej owocnym, wpływając w ten sposób na ulepszenia i rozwój.

Zarządzanie to proces planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania zasobów ludzkich, finansowych, fizycznych i informacyjnych organizacji w celu osiągnięcia celów organizacyjnych w wydajny i skuteczny sposób.

Zasady zarządzania to środki, za pomocą których menedżer faktycznie zarządza, czyli załatwia sprawy za pośrednictwem innych - indywidualnie, w grupach lub w organizacjach.

Formalnie zdefiniowane zasady zarządzania to działania, które planują, organizują i kontrolują działania podstawowych elementów [ludzi], materiałów, maszyn, metod, pieniędzy i rynków, zapewniając kierunek i koordynację oraz kierując ludzkimi wysiłkami, tak, aby osiągnąć zakładane cele przedsiębiorstwa.

Zarządzanie jest sztuką czy nauką?

Jak każda inna dyscyplina, taka jak prawo, medycyna czy inżynieria, zarządzanie jest sztuką - przynajmniej tak zakłada większość ludzi. Aby koncepcje zarządzania odniosły sukces, należy podejść artystycznie i je ćwiczyć. Rozumie się, że zarządzanie to robienie rzeczy artystycznie w świetle realiów sytuacji.

Jeśli przyjrzymy się temu bliżej, zarządzanie, gdy jest praktykowane, jest zdecydowanie sztuką, ale jego zastosowania, metody i zasady są nauką. Uważa się również, że zarządzanie to sztuka walcząca o to, by stać się nauką.

Zarządzanie jako sztuka

Osobista pomysłowość i wyobraźnia menedżera nadaje zarządzaniu podejściem sztuki. Ta twórcza moc menedżera wzbogaca jego umiejętności wykonawcze. W rzeczywistości sztuka zarządzania obejmuje koncepcję wizji uporządkowanej całości, utworzonej z chaotycznych części oraz komunikację i realizację tej wizji. Zarządzanie można nazwać sztuką artystyczną, ponieważ organizuje i wykorzystuje ludzki talent, który jest podstawą każdej działalności artystycznej.

Zarządzanie jako nauka

Zarządzanie to zbiór usystematyzowanej wiedzy zgromadzonej i utrwalonej w odniesieniu do praktyki i zrozumienia ogólnej prawdy dotyczącej zarządzania. Prawdą jest, że nauka leżąca u podstaw zarządzania nie jest tak dokładna ani wszechstronna, jak nauki fizyczne (takie jak chemia czy biologia), które zajmują się bytami innymi niż ludzie.

Zaangażowanie ludzkiego punktu widzenia sprawia, że ​​zarządzanie jest nie tylko skomplikowane, ale także kontrowersyjne jako czysta nauka. Niemniej jednak badanie elementów naukowych w metodologiach zarządzania może z pewnością usprawnić praktykę zarządzania.

Zarządzanie jako nauka i sztuka

Nauka zachęca nas do obserwowania i eksperymentowania z fenomenem, podczas gdy sztuka uczy zastosowania ludzkich umiejętności i wyobraźni w tym celu. Aby odnieść sukces, każdy menedżer musi działać skutecznie i wydajnie. Wymaga to wyjątkowego połączenia nauki i sztuki. Można powiedzieć, że sztuka zarządzania zaczyna się tam, gdzie kończy się nauka o zarządzaniu. Ponieważ nauka o zarządzaniu jest niedoskonała, menedżer musi zwrócić się do artystycznej zdolności menedżerskiej, aby zadowalająco wykonywać swoją pracę.

Każda organizacja ma „Menedżerów”, którym powierza się odpowiedzialność za kierowanie organizacją i kierowanie nią w celu osiągnięcia jej celów.

Menedżerowie efektywnie i efektywnie zarządzają zasobami i koordynują je, aby skierować swoją energię na pomyślną realizację celów organizacji. Menedżerowie są potrzebni we wszystkich działaniach organizacji. Ich wiedza jest niezbędna we wszystkich działach w całej organizacji.

Rola menedżerów

Menedżerowie są główną siłą wzrostu i ekspansji organizacji. Większe organizacje są szczególnie złożone ze względu na ich rozmiar, procesy, ludzi i charakter prowadzonej działalności. Jednak organizacje muszą być spójną całością, obejmującą każdego pracownika i jego talent, kierującą ich w stronę osiągnięcia wyznaczonych celów biznesowych. Jest to niezwykle trudne przedsięwzięcie i wymaga wysoce skutecznych menedżerów, posiadających rozwinięte umiejętności zarządzania ludźmi i komunikacji.

Najwyższe kierownictwo

Kierownictwo najwyższego szczebla kieruje organizacją w celu osiągnięcia jej celów i odgrywa zasadniczą rolę w tworzeniu wizji i misji organizacji. Są strategicznym think-tankiem organizacji.

Kadra kierownicza

Dyrektor Generalny jest odpowiedzialny za wszystkie aspekty firmy. Odpowiada za zarządzanie rachunkiem zysków i strat (Zysków i Strat) firmy. Dyrektorzy generalni zwykle podlegają zarządowi lub wyższej kadrze kierowniczej i przyjmują od nich wskazówki dotyczące kierowania działalnością.

Kierownik funkcjonalny jest odpowiedzialny za pojedynczą jednostkę organizacyjną lub dział w firmie lub organizacji. On z kolei jest wspomagany przez przełożonego lub grupy menedżerów w ramach jego jednostki / działu. Odpowiada za rentowność i sukces działu.

Kierownicy liniowi i personelowi

Kierownicy liniowi są bezpośrednio odpowiedzialni za zarządzanie pojedynczym pracownikiem lub grupą pracowników. Są również bezpośrednio odpowiedzialni za usługę lub linię produktów firmy. Na przykład kierownik liniowy w Toyocie jest odpowiedzialny za produkcję, magazynowanie, marketing i rentowność linii produktów Corolla.

Kierownicy personelu często nadzorują innych pracowników lub podwładnych w organizacji i generalnie kierują działami generującymi przychody lub wspierającymi, aby udzielać kierownikom liniowym informacji i porad.

Menadżerowie projektu

Każda organizacja ma wiele projektów realizowanych jednocześnie w swoim cyklu życia. Kierownik projektu jest przede wszystkim odpowiedzialny za prowadzenie projektu od jego powstania do zakończenia. Planuje i organizuje zasoby potrzebne do realizacji projektu. Zdefiniuje również cele i zadania projektu oraz zdecyduje, w jaki sposób iw jakich odstępach czasu wyniki projektu zostaną ukończone.

Zmieniające się role kierownictwa i kierowników

Każda organizacja ma trzy podstawowe role interpersonalne, które dotyczą relacji międzyludzkich. Menedżer w roli figuranta reprezentuje organizację we wszystkich sprawach formalnych. Menedżer najwyższego szczebla reprezentuje firmę pod względem prawnym i społecznym w świecie zewnętrznym, z którym organizacja współpracuje.

W roli nadzorczej kierownik reprezentuje swój zespół przed wyższą kierownictwem. Pełni rolę łącznika pomiędzy wyższym kierownictwem a swoim zespołem. Utrzymuje również kontakt z rówieśnikami spoza organizacji.

Zestaw dziesięciu ról Mintzberga

Profesor Henry Mintzberg, wybitny badacz zarządzania, po kilku tygodniach studiowania menedżerów doszedł do wniosku, że aby sprostać wielu wymaganiom związanym z pełnieniem swoich funkcji, menedżerowie przyjmują różne role.

Twierdził, że rola to uporządkowany zestaw zachowań. Zidentyfikował następujące dziesięć ról wspólnych w pracy wszystkich menedżerów. Te role zostały podzielone na trzy grupy, jak pokazano na poniższym rysunku.

Rola interpersonalna

• Figurehead - Ma obowiązki społeczne, ceremonialne i prawne.

• Leader - Zapewnia przywództwo i kierunek.

• Liaison - Sieci i komunikuje się z kontaktami wewnętrznymi i zewnętrznymi.

Rola informacyjna

• Monitor - Wyszukuje informacje związane z Twoją organizacją i branżą oraz monitoruje wewnętrzne zespoły pod kątem ich produktywności i dobrego samopoczucia.

• Disseminator - Wewnętrznie przekazuje potencjalnie przydatne informacje.

• Spokesperson - Reprezentuje organizację i przemawia w jej imieniu oraz przekazuje informacje o organizacji i jej celach osobom spoza niej.

Rola decyzyjna

• Entrepreneur - Tworzy i kontroluje zmiany w organizacji - rozwiązywanie problemów, generowanie nowych pomysłów i ich wdrażanie.

• Disturbance Handler - Rozwiązuje nieoczekiwane blokady na drogach i zarządza nimi.

• Resource Allocator - Alokuje fundusze, przydziela personel i inne zasoby organizacyjne.

• Negotiator - Zaangażowany w bezpośrednie ważne negocjacje w zespole, dziale lub organizacji.

Zdolności kierownicze

Henri Fayol, słynny teoretyk zarządzania nazywany także Ojcem Nowoczesnego Zarządzania, zidentyfikował trzy podstawowe umiejętności menedżerskie - umiejętności techniczne, umiejętności ludzkie i umiejętności koncepcyjne.

Umiejętność techniczna

• Wiedza i umiejętności wykorzystywane do wykonywania określonych zadań. Księgowi, inżynierowie, chirurdzy mają swoje specjalistyczne umiejętności techniczne niezbędne do wykonywania ich zawodów. Menedżerowie, zwłaszcza na niższym i średnim szczeblu, potrzebują umiejętności technicznych do efektywnego wykonywania zadań.

• Umiejętności techniczne są ważne zwłaszcza dla menedżerów pierwszej linii, którzy większość czasu spędzają na szkoleniu podwładnych i nadzorowaniu ich problemów związanych z pracą.

Ludzkie umiejętności

• Umiejętność pracy z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania jako jednostki lub w grupach. Według teoretyka zarządzania Mintzberga, najlepsi (i średni) menedżerowie spędzają czas: 59% na spotkaniach, 6% na telefonie i 3% na wycieczkach.

• Umiejętność pracy z innymi osobami i współpracy z osobami z grupy roboczej. Na przykład wiedząc, co robić i potrafiąc przekazywać innym pomysły i przekonania oraz rozumieć, jakie myśli inni próbują przekazać kierownikowi.

Umiejętności koncepcyjne

• Umiejętność wizualizacji przedsiębiorstwa jako całości, wyobrażenia sobie wszystkich funkcji związanych z daną sytuacją lub okolicznościami, zrozumienia, w jaki sposób jego części są od siebie zależne i przewidywania, jak zmiana w którejkolwiek z jego części wpłynie na całość.

• Kreatywność, szeroka wiedza i umiejętność tworzenia abstrakcyjnych pomysłów. Na przykład dyrektor zarządzający firmy telekomunikacyjnej wizualizuje znaczenie lepszej obsługi swoich klientów, co ostatecznie pomaga przyciągnąć ogromną liczbę klientów i nieoczekiwany wzrost bazy abonentów i zysków.

Inne umiejętności kierownicze

Oprócz umiejętności omówionych powyżej, menedżer powinien posiadać jeszcze dwie inne umiejętności, a mianowicie umiejętność diagnostyczną i analityczną.

Diagnostic Skill- Zdiagnozuj problem w organizacji, badając jego objawy. Na przykład konkretny oddział może cierpieć z powodu dużej rotacji. Przy pomocy umiejętności diagnostycznych kierownik może się dowiedzieć, że przełożony oddziału ma słabe umiejętności ludzkie w kontaktach z pracownikami. Ten problem można następnie rozwiązać poprzez przeniesienie lub przeszkolenie przełożonego.

Analytical Skill- Umiejętność zidentyfikowania istotnych lub podstawowych elementów w danej sytuacji, oceny ich współzależności i podjęcia decyzji, którym z nich należy poświęcić najwięcej uwagi. Umiejętność ta pozwala menedżerowi określić możliwe strategie i wybrać najbardziej odpowiednią do sytuacji.

Na przykład, dodając nowy produkt do istniejącej linii produktów, kierownik może przeanalizować wynikające z tego korzyści i zagrożenia i wydać rekomendację zarządowi, który podejmuje ostateczną decyzję.

Umiejętność diagnostyczna pozwala menedżerom zrozumieć sytuację, a umiejętności analityczne pomagają określić, co robić w danej sytuacji.

Podstawowym wyzwaniem, przed którym stają dziś organizacje i menedżerowie, jest kreatywne rozwiązywanie problemów biznesowych. Zasady zarządzania to wytyczne, dzięki którym menedżerowie mogą stawić czoła wyzwaniom biznesowym.

Zasady zarządzania zostały podzielone na cztery główne funkcje planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania, popularnie zwane ramami POLC.

Ramy POLC

Planning	Definiowanie wizji i misji organizacji Wyznaczanie celów i zadań Strategizing Plan działania na rzecz osiągnięcia celów
Organizing	Sformułuj strukturę organizacyjną Alokacja zasobów Konstrukcja pracy
Leading	Przywództwo i kierunek Motivation Koordynacja i komunikacja
Controlling	Proces i standardy Przegląd i ocena Działania naprawcze

Planowanie

Planowanie jest pierwszą i najważniejszą funkcją zarządzania, która polega na ustalaniu celów i określaniu sposobu działania dla ich osiągnięcia. Planiści to zasadniczo menedżerowie, którzy są najlepiej świadomi warunków środowiskowych, z jakimi boryka się ich organizacja, oraz potrafią skutecznie analizować i przewidywać przyszłe warunki. Wymaga również, aby menedżerowie byli dobrymi decydentami.

Planowanie polega na wyborze misji i celów oraz działaniach zmierzających do ich osiągnięcia, wymaga podjęcia decyzji, czyli wyboru przyszłych kierunków działań spośród alternatyw.

Planowanie oznacza określenie pozycji i sytuacji organizacji w przyszłości oraz podjęcie decyzji, jak najlepiej doprowadzić do takiej sytuacji. Pomaga utrzymać skuteczność zarządzania, kierując przyszłymi działaniami.

Planowanie jako proces zazwyczaj obejmuje następujące kroki -

• Wybór celów organizacji.
• Ustalenie celów dla każdej z pododdziałów organizacji.
• Ustanowienie programów służących do osiągania celów w sposób systematyczny.

Rodzaje planowania

• Planowanie strategiczne obejmuje analizę szans i zagrożeń konkurencyjnych, a także mocnych i słabych stron organizacji. Obejmuje również określenie, jak pozycjonować organizację, aby skutecznie konkurować w swoim środowisku.

• Planowanie taktyczne tworzy plan strategicznego planu piwa. Plany te są często krótkoterminowe i są realizowane przez menedżerów średniego szczebla.

• Planowanie operacyjne na ogół obejmuje cele i zadania całej organizacji oraz wprowadza w życie sposoby i kroki działania mające na celu osiągnięcie planów strategicznych. Są to bardzo krótkie terminy, zwykle trwające mniej niż rok.

Organizowanie

Po stworzeniu przez menedżera planu pracy, kolejnym etapem cyklu zarządzania jest zorganizowanie ludzi i innych zasobów niezbędnych do wykonania planu. Organizatorzy powinni również wziąć pod uwagę dostępne zasoby i obiekty fizyczne, aby zmaksymalizować zwroty przy minimalnych wydatkach.

Organizowanie może być określane jako proces organizowania i dystrybucji zaplanowanej pracy, uprawnień i zasobów wśród członków organizacji, aby mogli osiągnąć cele organizacji.

Organizacja obejmuje następujące kroki -

• Creating the organizational structure- Powstają ramy organizacji, w ramach których koordynowany jest wysiłek alokacji zasobów ludzkich zapewniających realizację celów. Ta struktura jest zwykle reprezentowana przez schemat organizacyjny, który jest graficzną reprezentacją struktury dowodzenia w organizacji.

• Making organizational design decisions - Podejmowane są decyzje dotyczące struktury organizacji.

• Making job design decisions - Określono role i obowiązki na poszczególnych stanowiskach pracy oraz proces ich wykonywania.

Organizacja na poziomie konkretnego stanowiska pracy polega na tym, jak najlepiej zaprojektować indywidualne stanowiska pracy, aby jak najefektywniej wykorzystać zasoby ludzkie. Tradycyjnie projektowanie stanowisk opierało się na zasadach podziału pracy i specjalizacji, które zakładały, że im węższy zakres zawodu, tym sprawniejszy może się stać osoba wykonująca pracę.

Prowadzący

Organizacje w miarę rozwoju rozwijają złożone struktury, w których rośnie potrzeba koordynacji i kontroli. Aby radzić sobie z takimi sytuacjami i zarządzać nimi, konieczne jest przywództwo, aby skłonić ludzi do współpracy w celu osiągnięcia wspólnego celu i stworzyć sytuację do zbiorowej odpowiedzi.

Kierowanie obejmuje kierowanie, wywieranie wpływu i motywowanie pracowników do wykonywania podstawowych zadań. Obejmuje również społeczne i nieformalne źródła wpływów, które mają inspirować innych. Skuteczni menedżerowie kierują podwładnymi poprzez motywację do stopniowego osiągania celów organizacyjnych.

Badania osobowości i badania postaw zawodowych w naukach behawioralnych dostarczają ważnych informacji na temat potrzeby koordynacji i kontroli. Dlatego ważne jest, aby przywódcy tworzyli harmonię między indywidualnymi wysiłkami, aby wspólnie pracować nad celami organizacyjnymi.

Kontrolowanie

Menedżerowie wszystkich szczebli pełnią w pewnym stopniu kierowniczą funkcję kontrolingu. Dwie tradycyjne techniki kontroli to audyty budżetowe i audyty wykonania. Audyt obejmuje fizyczne badanie i weryfikację dokumentacji organizacji oraz dokumentów potwierdzających. Audyt budżetu dostarcza informacji o tym, gdzie organizacja się znajduje w odniesieniu do procedur stosowanych przy planowaniu i kontroli finansowej, podczas gdy audyt wykonania może próbować ustalić, czy podawane liczby odzwierciedlają rzeczywiste wyniki.

Controlling obejmuje mierzenie wyników w stosunku do celów i planów oraz pomoc w korygowaniu odstępstw od standardów. W rzeczywistości kontroling ułatwia realizację planów, zapewniając, że wyniki nie odbiegają od standardów.

Kontrolowanie nie ogranicza się tylko do stanu finansowego organizacji, ale obejmuje również obszary takie jak operacje, zgodność z polityką firmy i innymi politykami regulacyjnymi, w tym wiele innych działań w organizacji.

Funkcje zarządcze najskuteczniej obejmują zatem szeroki zakres obowiązków i odpowiedzialności kierownika. Chociaż charakter i złożoność, z jaką borykają się przedsiębiorstwa, przeszły przez lata ogromne zmiany, funkcje zarządzania pozostają takie same.

Zarządzanie jako praktyka zyskało na popularności, gdy koncepcja wspólnej pracy w grupach dla osiągnięcia wspólnych celów została zrealizowana przez mężczyzn. Jednak badania nad zarządzaniem jako systematyczną dziedziną wiedzy rozpoczęły się wraz z nadejściem rewolucji przemysłowej, która zapoczątkowała nową erę poważnego myślenia i teoretyzowania zarządzania.

Przede wszystkim nie ma jednej, powszechnie akceptowanej teorii zarządzania. Dziki zestaw teorii zarządzania może nawet wyglądać jak dżungla, mówi Harold Koontz. Jednakże, aby pomóc spojrzeć na różne teorie w odpowiedniej perspektywie, omówimy je jako reprezentujące różne szkoły myślenia.

Klasyczna szkoła myśli zarządzania

Zarządzanie naukowe i FW Taylor

Zarządzanie naukowe, zgodnie z wczesną definicją, odnosi się do tego rodzaju zarządzania, które prowadzi działalność lub sprawy według standardów ustalonych przez fakty lub prawdy zdobyte w wyniku systematycznej obserwacji, eksperymentu lub rozumowania. Zwolennicy tej szkoły myślenia starali się podnieść efektywność pracy przede wszystkim poprzez zarządzanie pracą pracowników w hali produkcyjnej.

Frederick Winslow Taylor, powszechnie uznawanego za ojca naukowego zarządzania, uważał, że organizacje powinny studiować zadania i opracowywać precyzyjne procedury. Jego różnorodne doświadczenie dało mu wiele okazji do zdobycia wiedzy z pierwszej ręki i dogłębnego wglądu w problemy i postawy pracowników, a także do zbadania ogromnych możliwości poprawy jakości zarządzania w miejscu pracy.

Formułując swoją teorię w oparciu o własne doświadczenia, teoria Taylora skupiała się na sposobach zwiększenia wydajności pracowników poprzez kształtowanie ich myśli i naukowego zarządzania.

Henry Gnatt, współpracownik Taylora, opracował Gnatt Chart, wykres słupkowy, który mierzy zaplanowane i zakończone prace na każdym etapie produkcji. Ten wizualny wykres wyświetlania był szeroko stosowanym narzędziem kontroli i planowania od czasu jego opracowania w 1910 r. Poniżej znajduje się próbka wykresu Gnatta.

Frank Gilbreth i jego żona, Lillian Moller Gilbrethdalej improwizował na studiach czasu Taylora, opracowując badania ruchu poprzez fotografowanie indywidualnych ruchów każdego pracownika. Dokładnie przeanalizowali ruchy i wyeliminowali niepotrzebne. Te badania ruchu były poprzedzone synchronizacją każdego zadania, dlatego te badania nazwano badaniami czasu i ruchu.

Stosując badania czasu i ruchu do murowania, Gilbrethowie opracowali sposób układania cegieł przez pracowników, który wyeliminował marnowanie ruchu i podniósł ich produktywność z 1000 cegieł dziennie do 2700 cegieł dziennie.

The Basic Principles of Scientific Management

• Opracowanie nowej, standardowej metody wykonywania każdej pracy.

• Wybieranie szkoleń i rozwijanie pracowników zamiast pozwalać im na samodzielne szkolenie i wybieranie własnych zadań.

• Rozwijaj współpracę między pracownikami a kierownictwem.

• Podział pracy na podstawie grupy najlepiej przystosowanej do wykonywania pracy.

Teoria procesu uniwersalnego Henry'ego Fayola

Jedno z najstarszych i najpopularniejszych podejść, teoria Henry'ego Fayola głosi, że administracja wszystkich organizacji - publicznych lub prywatnych, dużych lub małych - wymaga tego samego racjonalnego procesu lub funkcji.

Ta szkoła myślenia opiera się na dwóch założeniach -

• Chociaż cele organizacji mogą się różnić (na przykład biznes, rząd, edukacja lub religia), istnieje podstawowy proces zarządzania, który pozostaje taki sam dla wszystkich instytucji.

• Dlatego odnoszący sukcesy menedżerowie są wymienni w organizacjach o różnych celach. Uniwersalny proces zarządzania można sprowadzić do zestawu oddzielnych funkcji i powiązanych zasad.

Fayol identyfikuje czternaście uniwersalnych zasad zarządzania, które mają na celu pokazanie menedżerom, jak wykonywać swoje obowiązki funkcjonalne.

S.Nr	Uniwersalne zasady zarządzania	Obowiązki funkcjonalne menedżerów
1	Specjalizacja pracy	Poprawia to wydajność siły roboczej poprzez specjalizację, skrócenie czasu pracy i zwiększenie rozwoju umiejętności.
2	Autorytet	To jest prawo do wydawania rozkazów, które zawsze pociągają za sobą odpowiedzialność współmierną do jego przywilejów.
3	Dyscyplina	Opiera się na poszanowaniu zasad, polityk i umów, które rządzą organizacją. Fayol postanawia, że ​​dyscyplina wymaga dobrych przełożonych na wszystkich poziomach.
4	Jedność dowodzenia	Oznacza to, że podwładni powinni otrzymywać rozkazy tylko od jednego przełożonego, unikając w ten sposób zamieszania i konfliktów.
5	Jedność kierunku	Oznacza to, że powinna istnieć jedność w wskazówkach, jakie szef daje swoim podwładnym. Nie powinno być konfliktu w instrukcjach podawanych przez szefa.
6	Podporządkowanie indywidualnego interesu dobru wspólnemu	Zgodnie z tą zasadą potrzeby jednostek i grup w organizacji nie powinny mieć pierwszeństwa przed potrzebami organizacji jako całości.
7	Wynagrodzenie	Płace powinny być sprawiedliwe i satysfakcjonujące dla pracowników i przełożonych.
8	Centralizacja	Poziomy, na których mają być podejmowane decyzje, powinny zależeć od konkretnej sytuacji, żaden poziom centralizacji lub decentralizacji nie jest idealny dla wszystkich sytuacji.
9	Skala łańcucha	Relacje między wszystkimi poziomami w hierarchii organizacyjnej i dokładnymi liniami władzy powinny być jednoznacznie jasne i zwykle przestrzegane przez cały czas, z wyjątkiem szczególnych okoliczności, w których może być konieczne odstępstwo.
10	Zamówienie	Na wszystko powinno być miejsce i wszystko powinno być na swoim miejscu. Jest to w gruncie rzeczy zasada organizacji porządku rzeczy i ludzi.
11	Kapitał	Pracownicy powinni być traktowani sprawiedliwie, aby wzbudzić lojalność i oddanie personelu.
12	Kadencja osobista	Uważa, że ​​niepotrzebna rotacja jest zarówno przyczyną, jak i skutkiem złego zarządzania; Fayol zwraca uwagę na niebezpieczeństwo i koszty.
13	Inicjatywa	Należy zachęcać podwładnych do wymyślania i realizowania pomysłów.
14	Esprit de corps	Należy wspierać i podtrzymywać pracę zespołową, poczucie jedności i wspólnoty.

Podejście behawioralne i relacje międzyludzkie

Krytyka naukowego i administracyjnego podejścia do zarządzania, zalecana odpowiednio przez Taylora i Fayola, dała początek behawioralnemu podejściu do zarządzania. Jedną z głównych krytyk kierowanych pod ich adresem jest obojętność i zaniedbanie ludzkiej strony przedsiębiorstwa w działaniach zarządczych.

Wielu socjologów i psychologów, takich jak Abraham Maslow, Hugo Munsterberg, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Mary Parker Follet i Chester Barnard, jest głównymi twórcami tej szkoły myślenia, która jest dalej podzielona przez niektórych pisarzy na Human Podejście relacyjne i podejście Human Behavioral.

Elton Mayo i Hawthorne Studies

Elton Mayo i Hugo Munsterberg są uważani za pionierów tej szkoły. Najważniejszy wkład w tę szkołę myślenia wniósł Elton Mayo i jego współpracownicy za pośrednictwem fabryki Hawthorne należącej do Western Electric Company w latach 1927-1932.

Poniżej znajdują się ustalenia Mayo i jego kolegów z badań Hawthorne:

• Element ludzki / społeczny funkcjonujący w miejscu pracy i wzrost produktywności były w równym stopniu następstwem dynamiki grupy, jak i wymagań kierownictwa i czynników fizycznych.

• Czynniki społeczne mogą być równie silnym wyznacznikiem wydajności pracowników, jak motywy finansowe.

• Zarządzanie ze zrozumieniem ludzkich zachowań, szczególnie zachowań grupowych, służy przedsiębiorstwu poprzez umiejętności interpersonalne, takie jak motywowanie, doradztwo, przewodzenie i komunikowanie się - znane jako Hawthorne effect.

• Pracownicy lub robotnicy są istotami społecznymi, dlatego bardzo ważne jest, aby dopasować ich do systemu społecznego, czego wynikiem jest kompletny system społeczno-techniczny w organizacji.

Krytyka

Poniżej znajduje się krytyka badań Hawthorne -

• Nieuzasadniony duży nacisk na stronę społeczną lub ludzką w stosunku do potrzeb organizacyjnych.

• Podejście to ułatwia wyzysk pracowników, zapewniając im satysfakcję i radość, manipulując ich emocjami, co w rzeczywistości służy zarządzaniu celem zwiększenia produktywności.

Ta szkoła myślenia koncentruje się przede wszystkim na rozwoju każdego czynnika zarówno pracowników, jak i organizacji. Analizuje wzajemne powiązania pracowników i kierownictwa we wszystkich aspektach.

Podejście systemowe i podejście awaryjne to dwa podejścia tej szkoły myślenia.

Chester Barnard i teoria systemów społecznych

Jeden z najważniejszych wkładów w rozwój tej szkoły dokonał Chester I. Barnard. Jego klasyczny traktat ptThe Functions of the Executive, wydana w 1938 r., przez niektórych badaczy zarządzania jest uważana za jedną z najbardziej wpływowych książek opublikowanych w całej dziedzinie zarządzania. Podobnie jak Fayol, Barnard oparł swoje teorie i podejście do zarządzania na podstawie doświadczeń z pierwszej ręki jako kierownika najwyższego szczebla.

Podstawy podejścia systemowego -

• Wszystkie organizacje są systemem spółdzielczym.

• Jako systemy spółdzielcze organizacje są połączeniem złożonych elementów fizycznych, biologicznych, osobistych i społecznych, które pozostają w określonej systematycznej relacji z powodu współpracy dwóch lub więcej osób w co najmniej jednym określonym celu.

• Rola pracownika i jego współpraca są strategicznym czynnikiem w osiąganiu celów organizacyjnych.

Krytyka

Poniżej znajduje się krytyka, jaką otrzymała ta teoria.

• Długa intelektualna atrakcyjność i chwytliwa terminologia oraz mało weryfikowalnych faktów i praktycznych porad.

• Złożony charakter, szczególnie jeśli chodzi o badanie dużych i złożonych organizacji.

Możemy jednak stwierdzić, że podejście systemowe jest pouczającym podejściem i sposobem myślenia, a nie systematycznym modelem rozwiązania wyjaśniającym złożoność zarządzania nowoczesnymi organizacjami.

Podejście awaryjne i ostatnie wkłady

Teoria zarządzania awaryjnego wyewoluowała z podejścia systemowego do zarządzania organizacjami. Zgodnie z podejściem awaryjnym, zarządzanie jest sytuacyjne; dlatego nie ma jednego najlepszego podejścia do zarządzania, ponieważ sytuacje, z którymi boryka się menedżer, ciągle się zmieniają.

Jednak sytuacje są często podobne do tego stopnia, że ​​niektóre zasady zarządzania można skutecznie zastosować poprzez identyfikację odpowiednich zmiennych warunkowych w sytuacji, a następnie ich ocenę.

Peter F. Drucker, W. Edwards Deming, Laurence Peter, William Ouchi, Thomas Peters, Robert Waterman i Nancy Austin to jedni z najważniejszych współtwórców myśli menedżerskiej ostatnich czasów. Okazało się to być może najlepszym podejściem, ponieważ zachęca kierownictwo do poszukiwania właściwych czynników sytuacyjnych w celu skutecznego stosowania odpowiednich zasad zarządzania.

Na podstawie badań Toma Petersa i Roberta Watermana, skupiających się na 43 firmach amerykańskich odnoszących największe sukcesy w sześciu głównych branżach, następujące 9 zasad zarządzania znajduje odzwierciedlenie w doskonałych organizacjach:

• Managing Ambiguity and Paradox - Zdolność menedżerów do pamiętania o dwóch przeciwstawnych ideach i jednocześnie do efektywnego funkcjonowania.

• A Bias for Action - Kultura zniecierpliwienia z letargiem i inercją, która w innym przypadku pozostawia organizacje bez odpowiedzi.

• Close to the Customer - Pozostawanie blisko klienta w celu zrozumienia i przewidywania potrzeb i pragnień klienta.

• Autonomy and Entrepreneurship - Działania, które wspierają innowacje i wychowują mistrzów klientów i produktów.

• Productivity through People - Traktowanie szeregowych pracowników jako źródła jakości.

• Hands-On, Value-Driven - Filozofia zarządzania, która kieruje codzienną praktyką i pokazuje zaangażowanie kierownictwa.

• Stick to the Knitting - Trzymaj się tego, co robisz dobrze, i firm, które znasz najlepiej.

• Simple Form, Lean Staff - Najlepsze firmy mają bardzo minimalną, szczupłą kadrę w centrali.

• Simultaneous Loose-Tight Properties - Autonomia w działaniach na hali produkcyjnej i scentralizowane wartości.

Szkoła Jakości Zarządzania

Szkoła Jakości Zarządzania (znana również jako Total Quality Management, TQM) to dość świeży i wszechstronny model kierowania i prowadzenia organizacji. Główny nacisk kładziony jest na ciągłe doskonalenie wydajności poprzez skupianie się na klientach przy jednoczesnym zaspokajaniu potrzeb wszystkich interesariuszy. Innymi słowy, koncepcja ta koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją w celu dostarczania klientom wysokiej jakości.

Szkoła zarządzania jakością rozważa w swojej teorii następujące kwestie:

• Quality of the Company’s Output - Skoncentrowanie się na dostarczaniu towarów i usług, które spełniają wymagania klientów, co jest uważane za klucz do przetrwania i rozwoju organizacji.

• Organizational Structure - Każda organizacja składa się ze złożonych systemów klientów i dostawców i każda osoba będzie musiała funkcjonować zarówno jako dostawca, jak i klient.

• Group Dynamics- Organizacja powinna sprzyjać środowisku pracy w grupach. Kierownictwo powinno rozpoznawać i pielęgnować harmonię i efektywność w tych grupach, które są katalizatorami planowania i rozwiązywania problemów.

• Continuous Improvement- Stale przeglądaj zasady i procesy firmy. Doprowadzi to do specjalizacji i ostatecznie lepszych wyników

• Transparency and Trust - Połącz się z pracownikami na wszystkich poziomach i stwórz kulturę zaufania i stabilności.

Podejście Kaizen

Kaizen oznacza, że ​​każdy jest zaangażowany w wprowadzanie ulepszeń. Kaizen (wymawiane ky-zen) opiera się na japońskiej koncepcji zarządzania w zakresie stopniowych zmian i ulepszeń.

Idea ciągłego doskonalenia sugeruje, że menedżerowie, zespoły i jednostki uczą się zarówno na swoich osiągnięciach, jak i na błędach. To długofalowe podejście do pracy, które systematycznie dąży do małych, stopniowych zmian w procesach w celu poprawy wydajności i jakości.

Chociaż większość zmian może być niewielka, największy wpływ mogą mieć ulepszenia lub zmiany, które są prowadzone przez kierownictwo wyższego szczebla jako projekty transformacyjne lub przez zespoły wielofunkcyjne jako wydarzenia Kaizen.

Proces Kaizen

Poniżej przedstawiono kroki związane z procesem Kaizen.

• Identyfikacja możliwości ulepszeń
• Testowanie nowych podejść
• Rejestrowanie wyników
• Rekomendowanie zmian

Podejście reengineeringowe

Czasami nazywane jest Podejście Reengineering Business Process Reengineering(BPR), polega na całkowitym przemyśleniu i transformacji kluczowych procesów biznesowych, prowadząc do silnej koordynacji poziomej i większej elastyczności w reagowaniu na zmiany w środowisku. Podejście reengineeringowe koncentruje się na wyczuciu potrzeby zmiany, przewidywaniu zmian i skutecznym reagowaniu, gdy to nastąpi.

Proces przebudowy

Poniżej przedstawiono etapy procesu przebudowy.

• Opracuj wizję biznesową i cele procesu
• Zidentyfikuj procesy biznesowe
• Zakres i pomiar istniejących procesów
• Projektuj i buduj nowe prototypy procesów
• Wdrażaj zmiany i zarządzaj nimi

Przyszłość zarządzania

Nowoczesne podejście do zarządzania szanuje klasyczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi i ilościowe. Jednak menedżerowie odnoszący sukcesy zdają sobie sprawę, że chociaż każda szkoła teoretyczna ma ograniczenia w swoich zastosowaniach, każde podejście oferuje również cenne spostrzeżenia, które mogą poszerzyć opcje menedżera w rozwiązywaniu problemów i osiąganiu celów organizacyjnych. Skuteczni menedżerowie pracują nad rozszerzeniem tego podejścia, aby sprostać wymaganiom dynamicznego środowiska.

Podobnie jak organizacje ewoluują i rosną, potrzeby pracowników również zmieniają się w czasie; ludzie posiadają szereg talentów i zdolności, które można rozwinąć. Aby zoptymalizować wyniki, organizacje i menedżerowie powinni odpowiadać osobom, przedstawiając różnorodne strategie zarządzania i możliwości zatrudnienia.

Ważne aspekty, które należy wziąć pod uwagę w miarę postępu XXI wieku, obejmują:

• Organizacje muszą zobowiązać się nie tylko do spełniania potrzeb klientów, ale także do przekraczania ich oczekiwań poprzez zarządzanie jakością i ciągłe doskonalenie operacji.

• Odkrywaj na nowo nowe metody ulepszania procesów i stale ucz się nowych sposobów i najlepszych praktyk z praktyk w innych organizacjach i środowiskach.

• Organizacje muszą ponownie zainwestować w swój najważniejszy zasób, czyli kapitał ludzki. Muszą zobowiązać się do efektywnego i pozytywnego wykorzystania zasobów ludzkich poprzez zmniejszenie wskaźników rotacji.

• Menedżerowie muszą wyróżniać się swoimi obowiązkami przywódczymi, aby pełnić wiele różnych ról.

W tym rozdziale omówimy środowisko zarządzania i czynniki wpływające na środowisko.

Terminy organizacja, administracja i zarządzanie są często używane zamiennie. Czasami mają na myśli jedno i to samo.

Organization is −

• Zbieranie, przechowywanie i koordynacja elementów przedsiębiorstwa w zintegrowany sposób.

• Łączy różne zasoby przedsiębiorstwa w jedną harmonijną całość.

• Gwarantuje wykorzystanie zasobów do osiągnięcia swoich celów.

Administration is −

• Skuteczna organizacja lub wykorzystanie zasobów organizacji do osiągnięcia celów.

• Określa zasady zapewniania efektywnego wykonywania działalności różnych działów i gałęzi przedsiębiorstwa.

• Administracja jest ponad zarządzaniem i sprawuje kontrolę nad finansami i licencjonowaniem organizacji.

Management is −

• Funkcja wykonawcza podejmująca decyzje w ramach określonych przez administrację ram.

• Kadra kierownicza składa się z grupy osób zarządzających, które wykorzystują swoje umiejętności specjalistyczne do realizacji celów organizacji.

• Sukces przedsiębiorstwa / instytucji zależy od tego, jak skutecznie kierownictwo może realizować plany i polityki ustalone przez administrację.

Zarządzanie i administracja wzajemne relacje

Zarządzanie to czynność lub funkcja polegająca na wprowadzaniu w życie polityk i planów ustalonych przez administrację. Administracja nie może się powieść bez współpracy kierownictwa. Zadaniem każdego menedżera jest zatem pozyskanie do współpracy wszystkich, którzy pod nim pracują, aby pracowali nad celami przedsiębiorstwa wyznaczonymi przez administrację.

Administratorzy występują głównie w organizacjach rządowych, wojskowych, religijnych i edukacyjnych. Z zarządzania natomiast korzystają przedsiębiorstwa. Rolą menedżera jest monitorowanie i kształtowanie otoczenia, przewidywanie zmian i szybkie na nie reagowanie.

Istnieje wiele czynników, które mają wpływ na organizację lub kierownictwo. Menedżerowie mogą monitorować te czynniki / środowiska poprzez łączenie granic - proces gromadzenia informacji o wydarzeniach, które mogą mieć wpływ na przyszłość organizacji.

Następujące typy czynników / środowiska wpływają na zarządzanie -

• Czynniki mikroekonomiczne
• Czynniki makroekonomiczne

Aby skutecznie kierować organizacją, każda organizacja musi wiedzieć, gdzie się znajduje, jakie są jej zewnętrzne i wewnętrzne wpływy.

Czynniki mikroekonomiczne	Czynniki makroekonomiczne
Specyficzne dla firmy wpływy, które mają bezpośredni wpływ na jej działalność biznesową i sukces. Komponenty będące pod kontrolą organizacji mogą być zarządzane i zmieniane.	Rozległe siły ekonomiczne i globalne wydarzenia wymykają się spod kontroli jakiejkolwiek firmy lub firmy. Siły pośrednio wpływają na cele firmy. Niestabilny i ryzykowny, a bystry menedżer musi być zwinny, aby uniknąć kaskadowego kryzysu makroekonomicznego, aby utrzymać firmę w nienaruszonym stanie.
Na przykład przychody, zarobki i marża firmy. Pracownicy, Interesariusze, wielkość produkcji produktów i kampanie reklamowe można również nazwać mikrofaktorami.	Na przykład produkcja gospodarcza kraju, inflacja, otoczenie polityczne, bezrobocie itp.

Makro (środowisko zewnętrzne)

Czynniki, które pośrednio wpływają na organizację, jej działanie i warunki pracy, nazywane są środowiskiem zewnętrznym lub otoczeniem makro. Organizacja nie może kontrolować tych czynników zewnętrznych.

Oto niektóre z macro environment factors -

Political-legal environment	Wyjątkowy krajobraz polityczny i prawny kraju, w którym funkcjonują organizacje. Efekty tego są dość widoczne. Na przykład: efekt zmiany podatków lub podniesienia stóp procentowych.
Technology	Firmy muszą dokładnie ocenić rozwój technologiczny, który chcą wykorzystać, ponieważ jest to czynnik kosztowny i zapewnić miliony w zamian jednej firmie i odebrać miliony innej.
Socio-cultural environment	Środki komunikacji, infrastruktura kraju, system edukacji, siła nabywcza obywateli, wartości rodzinne, etyka pracy i preferencje itp.

Micro (środowisko wewnętrzne)

Są to czynniki wewnątrz organizacji, które można kontrolować i wpływać na bezpośredni obszar działalności organizacji.

Chociaż nie wszystkie czynniki można skutecznie kontrolować, ale w odniesieniu do czynników środowiska makro, w tym przypadku można sprawować widoczną kontrolę.

Oto niektóre z micro environment factors -

Employees	Pracownicy mają duży wpływ na organizację. Konieczne jest znalezienie odpowiednich ludzi do każdej pracy. Organizacje muszą pozytywnie motywować pracowników i zatrzymywać wyspecjalizowane talenty.
Owners and the Management	Inwestorzy mają największy wpływ na przychody i działalność firmy. Ważne jest, aby właściciele byli zadowoleni z firmy. Zadaniem menedżera jest zrównoważenie celów firmy i właścicieli.
Consumers	Konkurencja i konsumpcjonizm stworzyły wiele alternatyw dla tego samego produktu różnych marek. Organizacje uznają, że zadowolenie konsumentów leży w ich własnym interesie.
Suppliers	Dostawcy lub wykonawcy zarządzają nakładami organizacji i dostarczają produkty lub usługi, których firma potrzebuje bezpośrednio lub potrzebują ich do dodania wartości do własnych produktów lub usług. Aby zapewnić płynny system dostaw surowców, ważne jest, aby dostawcy byli zadowoleni.
Competition	Konkurenci wpływają na zyski, próbując zmienić kierunek działalności. Zdolny menedżer będzie musiał stale badać i analizować konkurencję, jeśli firma chce utrzymać swoją pozycję na rynku.

Środowisko zarządzania w organizacji składa się z takich elementów, jak obecni pracownicy, kierownictwo, a zwłaszcza kultura korporacyjna, która definiuje zachowania pracowników. Chociaż niektóre elementy wpływają na organizację jako całość, inne mają wpływ tylko na menedżera.

Styl filozoficzny lub styl przywództwa menedżera ma bezpośredni wpływ na pracowników. Tradycyjni menedżerowie wydają wyraźne instrukcje pracownikom, podczas gdy postępowi menedżerowie umożliwiają pracownikom podejmowanie większości własnych decyzji. Zmiany w filozofii i / lub stylu przywództwa są pod kontrolą menedżera. Przyjrzyjmy się niektórym z ważnych elementów środowiska zarządzania.

Misja i wizja

Mission i visionsą podstawą celu organizacji. Są to cele organizacji, które są przekazywane na piśmie. Misja i wizja to oświadczenia organizacji, które ukazują, do czego jest skierowana organizacja, jaki jest jej cel, wartość i przyszłość. Popularne badanie przeprowadzone przez firmę konsultingową pokazuje, że 90% ankietowanych firm z listy Fortune 500 przedstawia jakąś formę misji i wizji.

Deklaracja misji określa cele firmy, etykę, kulturę i normy dotyczące podejmowania decyzji. Często są dłuższe niż deklaracje wizji. Czasami deklaracje misji zawierają również podsumowanie wartości firmy. Wartości to przekonania jednostki lub grupy, w tym przypadku organizacji, w którą są zaangażowani emocjonalnie.

Polityka firmy

Company policiesto formalne wytyczne i procedury, które określają sposób postępowania w określonych sytuacjach organizacyjnych. Firmy ustanawiają zasady zapewniające pracownikom wytyczne, tak aby postępowali zgodnie z określonymi okolicznościami, które często występują w ich organizacji. Polityka firmy wskazuje na osobowość organizacji i powinna pokrywać się z jej misją.

Kultura organizacyjna

Organizational cultureto przekonania i wartości organizacji, które reprezentują jej osobowość. Każda osoba ma odrębną osobowość, podobnie każda organizacja. Kultura organizacji odróżnia ją od innych i kształtuje działania jej członków.

Wartości

Valuesto podstawowe przekonania, które definiują sukcesy pracowników w organizacji. Bohater to wzorowa osoba, która odzwierciedla wizerunek, postawy lub wartości organizacji i służy jako wzór do naśladowania dla innych pracowników. Bohater jest czasami założycielem organizacji (pomyślcie o Billu Gatesie z Microsoft).

Rytuały i rytuały

Rites i ritualssą rutynami lub ceremoniami, które firma stosuje w celu wyróżnienia wysoko wydajnych pracowników. Bankiety z nagrodami, spotkania firmowe i spotkania kwartalne mogą być wyrazem uznania dla wybitnych pracowników za wybitną obsługę. Wyróżnienia mają stanowić przykład i inspirować wszystkich pracowników firmy przez pozostałą część roku.

Zasoby

Resourcesto ludzie, informacje, obiekty, infrastruktura, maszyny, sprzęt, zaopatrzenie i finanse, którymi dysponuje organizacja. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji. Informacje, obiekty, sprzęt maszynowy, materiały, zapasy i finanse to wspierające, nieludzkie zasoby, które uzupełniają pracowników w dążeniu do wypełnienia misji organizacji. Dostępność zasobów i sposób, w jaki menedżerowie cenią zasoby ludzkie i nieludzkie, wpływają na środowisko organizacji.

Filozofia zarządzania to zestaw osobistych przekonań i wartości menedżera dotyczących ludzi i pracy. To jest coś, co menedżer może kontrolować. Wybitny psycholog społeczny i badacz zarządzania, Douglas McGregor, podkreślił, że filozofia menedżera tworzy samospełniającą się przepowiednię. Menedżerowie Teorii X traktują pracowników niemal jak dzieci, które potrzebują stałego kierownictwa, podczas gdy menedżerowie Teorii Y traktują pracowników jak kompetentnych dorosłych, zdolnych do uczestniczenia w decyzjach związanych z pracą.

Te filozofie menedżerskie mają następnie wpływ na zachowanie pracowników, prowadząc do samospełniającej się przepowiedni. W rezultacie filozofie organizacji i zarządzania muszą być w harmonii.

Wiele aspektów przywództwa

• Charakter dyrektorów najwyższego szczebla i ich filozofia mają istotny wpływ na stopień zdecentralizowania władzy.

• Czasami najwyżsi menedżerowie są dyktatorscy i nie tolerują ingerencji we władzę i gromadzone przez nich informacje. I odwrotnie, niektórzy menedżerowie uważają decentralizację za sposób na pomyślne funkcjonowanie dużych firm.

• Liczba współpracowników zaangażowanych w proces rozwiązywania problemów lub podejmowania decyzji odzwierciedla styl przywództwa menedżera.

• Upodmiotowienie oznacza dzielenie się informacjami, nagrodami i władzą z pracownikami, tak aby w równym stopniu przyczyniali się do wyników organizacji.

• Upoważniona i dobrze zarządzana siła robocza może prowadzić do zwiększonej produktywności i jakości, obniżenia kosztów, większej innowacyjności, lepszej obsługi klienta i większego zaangażowania pracowników organizacji.

Każda firma musi przejść przez proces identyfikacji swojej indywidualnej filozofii zarządzania i stale ją przeglądać i oceniać, aby sprawdzić, czy jest dostosowana do jej większego celu.

Style przywództwa

Przywództwo można określić jako zdolność wpływania na innych. Możemy również zdefiniować przywództwo jako proces kierowania ludźmi i wywierania na nich wpływu, tak aby chętnie i entuzjastycznie dążyli do osiągnięcia celów grupy.

Idealnie byłoby, gdyby ludzie byli zachęcani do rozwijania nie tylko chęci do pracy, ale także gotowości do pracy z pewnością siebie i zapałem. Lider pomaga grupie osiągnąć cele poprzez wykorzystanie jej maksymalnych możliwości.

W trakcie przeglądu teorii i badań przywództwa teoretyk zarządzania Ralph Stogdill natknął się na niezliczone definicje przywództwa.

Cechy / składniki przywództwa

W każdej grupie ludzi, którzy osiągają zadowalające wyniki, jest ktoś, kto ma większe umiejętności niż ktokolwiek z nich w sztuce przywództwa. Umiejętność składa się z co najmniej czterech głównych składników -

• Umiejętność efektywnego i odpowiedzialnego wykorzystania mocy.

• Zdolność zrozumienia, że ​​ludzie mają różne siły motywacyjne w różnym czasie iw różnych sytuacjach.

• Umiejętność inspirowania.

• Umiejętność działania w sposób, który wytworzy klimat sprzyjający reagowaniu i pobudzający motywację.

Style / typy przywództwa można podzielić na następujące kategorie -

Styl przywództwa oparty na wykorzystaniu autorytetu

Tradycyjny sposób klasyfikowania przywództwa opiera się na wykorzystaniu władzy przez lidera. Są one klasyfikowane jako -

Przywództwo autokratyczne	Przywództwo demokratyczne	Wolne przywództwo
Wykorzystanie siły przymusu w celu nadania porządku i oczekiwania zgodności. Dogmatyczny i prowadzi przez zdolność do wstrzymania się lub wymierzania kary lub nagród, nakazuje i oczekuje posłuszeństwa.	Lider partycypacyjny, który zwykle konsultuje się z podwładnymi w sprawie proponowanych działań i decyzji i zachęca ich do udziału.	W przeciwieństwie do autokratycznego przywództwa, ten styl przywództwa zapewnia maksymalną swobodę podwładnym.
Niektórzy autokratyczni przywódcy są życzliwymi autokratami , chętnymi do wysłuchania i rozważenia pomysłów i sugestii podwładnych, ale kiedy ma zostać podjęta decyzja, okazują się bardziej autokratyczni niż życzliwi.	Zakres od osoby, która nie podejmuje działań bez zgody podwładnych, do osoby, która podejmuje decyzje, ale zanim to zrobi, konsultuje się z podwładnymi.	Preferuje autonomię i sprawuje minimalną kontrolę. Daje pracownikom dużą niezależność w wykonywaniu czynności.

Kontinuum przywództwa

Zaproponowany przez Roberta Tannenbauma i Warrena H. Schmidta, zgodnie z kontinuum przywództwa, styl przywództwa zależy od trzech sił: menedżera, pracowników i sytuacji.

Tak więc, zamiast sugerować wybór między dwoma stylami przywództwa, demokratycznym lub autokratycznym, podejście to oferuje szereg stylów przedstawiających adaptację różnych stylów przywództwa do różnych okoliczności (sytuacji), od jednego silnie skoncentrowanego na podwładnych do jednego. to jest wysoce skoncentrowane na szefie.

Cechy kontinuum przywództwa

• Zanim menedżerowie przyjmą styl przywództwa, należy wziąć pod uwagę cechy poszczególnych podwładnych.

• Menedżer może być skoncentrowany na pracowniku i pozwolić mu na większą swobodę, gdy pracownicy identyfikują się z celami organizacji, mają wiedzę i doświadczenie oraz chcą ponosić odpowiedzialność za podejmowanie decyzji.

• W przypadku braku tych warunków menedżerowie mogą początkowo potrzebować bardziej autorytarnego stylu. Gdy pracownicy dojrzewają w pewności siebie, wynikach i zaangażowaniu, menedżerowie mogą modyfikować swój styl przywództwa.

Style przywództwa w siatce menedżerskiej

Opracowane przez Roberta Blake'a i Jane Mouton podejście to, jak pokazano na poniższej tabeli, ma dwa wymiary -

• Concern for people który obejmuje takie elementy, jak zapewnienie dobrych warunków pracy, umieszczanie odpowiedzialności na podstawie zaufania, a nie troski o produkcję.

• Concern for production obejmuje postawy przełożonego wobec wielu różnych rzeczy, takich jak jakość usług personelu, wydajność pracy, wielkość i jakość wyników itp.

Dwuwymiarowa siatka menedżerska identyfikuje szereg zachowań kierowniczych w oparciu o różne sposoby, w jakie style zorientowane na zadania i zorientowane na pracowników (każdy wyrażony jako kontinuum w skali od 1 do 9) mogą ze sobą współdziałać.

• Styl zarządzania 1,1 -

  • Zubożałe zarządzanie z niewielką troską o ludzi i produkcję.

  • Nazywa się to zarządzaniem laissez-faire, ponieważ lider nie pełni roli lidera.

  • Znany również jako przywództwo delegatywne to rodzaj stylu przywództwa, w którym liderzy nie angażują się w podejmowanie decyzji i pozwalają członkom grupy podejmować decyzje.

• Styl zarządzania 1,9 -

  • Kierownictwo klubu wiejskiego dba o pracowników, ale mało o produkcję.

  • Ci liderzy przeważnie używają mocy nagród, aby utrzymać dyscyplinę i zachęcić zespół do osiągania celów.

• Styl zarządzania 5,5 -

  • Środek zarządzania drogami ze średnią troską o produkcję i ludzi.

  • Liderzy, którzy używają tego stylu, zadowalają się przeciętnymi wynikami i często uważają, że jest to najbardziej prawdopodobne, czego można się spodziewać.

• Styl zarządzania 9,1 -

  • Autorytarne zarządzanie z dużym zainteresowaniem produkcją, ale niskim zainteresowaniem pracowników wywierających presję dyscyplinarną.

  • Takie podejście może skutkować wysoką produkcją, ale niskim poziomem satysfakcji ludzi.

• Styl zarządzania 9,9 -

  • Demokratyczne zarządzanie z dużą troską o produkcję oraz morale i satysfakcję pracowników.

  • Duże zainteresowanie lidera potrzebami i odczuciami pracowników pozytywnie wpływa na produktywność.

Z teorii tej wynika, że ​​styl 9,9 jest najskuteczniejszym stylem zarządzania, ponieważ to podejście do przywództwa w prawie wszystkich sytuacjach skutkuje poprawą wyników, niską rotacją i absencją oraz wysokim poziomem satysfakcji pracowników.

Systemy zarządzania

Profesor Rensis Likert z Michigan University badał wzorce i style menedżerów i liderów przez trzy dekady. Sugeruje cztery style zarządzania, które są następujące -

• Zarządzanie oparte na zasadach wyzysku -

  • Menedżerowie są wysoce autokratyczni i wykazują niewielkie zaufanie do podwładnych.

  • Główni kierowcy motywują ludzi poprzez strach i karę.

  • Menedżerowie angażują się w komunikację w dół i ograniczają podejmowanie decyzji do samej góry.

• Życzliwe i autorytatywne zarządzanie -

  • Menedżer ma protekcjonalne zaufanie i zaufanie do podwładnych (relacja pan-sługa).

  • Kierownictwo wykorzystuje nagrody, a komunikacja w górę jest cenzurowana lub ograniczona.

  • Podwładni nie mogą swobodnie rozmawiać o pracy z przełożonym. Praca zespołowa lub komunikacja są minimalne, a motywacja opiera się na systemie nagród.

• Zarządzanie konsultacyjne -

  • Menedżerowie mają znaczne, ale niepełne zaufanie do podwładnych.

  • Używaj nagród jako motywacji z okazjonalnymi karami i pewnym udziałem, zwykle staraj się wykorzystywać pomysły i opinie podwładnych.

  • Przepływ komunikacji odbywa się zarówno w górę, jak iw dół.

  • Ogólne decyzje polityczne i ogólne podejmowane są na szczycie, pozwalając na podejmowanie konkretnych decyzji na niższych szczeblach i podejmowanie innych działań konsultacyjnych.

• Zarządzanie partycypacyjne -

  • Menedżerowie mają zaufanie do podwładnych.

  • Odpowiedzialność jest szeroko rozpowszechniona w hierarchii organizacyjnej.

  • Między przełożonym a podwładnymi toczy się dyskusja na tematy związane z pracą.

Likert doszedł do wniosku, że menedżerowie, którzy zastosowali podejście do zarządzania partycypacyjnego w swojej działalności, odnieśli największe sukcesy jako liderzy.

Każda organizacja, aby odnieść sukces, musi kierować się jasną strategią. Wizja, misja i wartości stanowią podstawę do budowania strategicznych podstaw organizacji. Kierują i kierują celami, zasadami i wartościami, które rządzą działalnością organizacji oraz komunikują ten cel organizacji wewnątrz i na zewnątrz.

Organizacje odnoszące sukcesy zapewniają, że ich cele i zadania są zawsze w synergii z ich wizją, misją i wartościami i traktują to jako podstawę wszelkich strategicznych planów planowania i podejmowania decyzji.

Opracowując jasne i zrozumiałe misje i deklaracje wizji, organizacje mogą silnie komunikować swoje intencje i inspirować ludzi w organizacji i poza nią, aby upewnili się, że rozumieją cele organizacji oraz dostosowują swoje oczekiwania i cele do zdrowego poczucia celu.

Znaczenie misji, wizji i wartości

Wizja i misja odgrywają ważną rolę w rozwoju strategii poprzez:

• Zapewnienie środków do tworzenia i ważenia różnych planów strategicznych i alternatyw.
• Określenie podstaw tożsamości organizacji i określenie celu jej istnienia.
• Zapewnienie zrozumienia kierunków biznesowych.

Identyfikując i rozumiejąc, w jaki sposób wartości, misja i wizja współdziałają ze sobą, organizacja może stworzyć dobrze zaprojektowany i skuteczny plan strategiczny prowadzący do uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Misja organizacyjna to deklaracja określająca rodzaj działalności, jaką chce się podjąć. Przedstawia wizję zarządzania opartego na środowiskach wewnętrznych i zewnętrznych, możliwościach i charakterze klientów organizacji.

ZA mission statement dlatego -

• Przedstawia powód istnienia organizacji.
• Ujawnia filozofię firmy, a także jej cel.
• Określa, w jaki sposób ma służyć swoim kluczowym interesariuszom.
• Definiuje obecną i przyszłą działalność gospodarczą w zakresie produktów, rynków, klientów itp.
• Często jest dłuższa niż deklaracje wizji, a czasami zawiera również podsumowanie wartości firmy.

Poniżej znajdują się misje niektórych firm odnoszących największe sukcesy.

Microsoft

W firmie Microsoft naszą misją jest umożliwienie ludziom i firmom na całym świecie wykorzystania ich pełnego potencjału. Naszą misję traktujemy jako zobowiązanie wobec naszych klientów. Wypełniamy to zobowiązanie, starając się tworzyć technologię dostępną dla każdego - w każdym wieku i o każdym poziomie umiejętności. Firma Microsoft jest jednym z liderów branży w dziedzinie innowacji w zakresie ułatwień dostępu oraz w tworzeniu bezpieczniejszych i łatwiejszych w użyciu produktów.

Koks

Nasza mapa drogowa zaczyna się od naszej misji, która trwa. Deklaruje nasz cel jako firmy i służy jako wzorzec, względem którego oceniamy nasze działania i decyzje.

• Aby odświeżyć świat ...
• Aby zainspirować chwile optymizmu i szczęścia ...
• Aby stworzyć wartość i coś zmienić

Wizja to jasny, kompleksowy obraz organizacji w pewnym momencie w przyszłości. Określa kierunek firmy i określa, jaka powinna być organizacja, aby odnieść sukces w przyszłości.

Tworzenie jasnej i skutecznej wizji ma strategiczne znaczenie dla organizacji. Jasna wizja pomaga zdefiniować wartości organizacji i kieruje postępowaniem wszystkich pracowników. Dobra wizja prowadzi również do poprawy produktywności i efektywności.

Oświadczenie dotyczące wizji to -

• Zorientowana na przyszłość deklaracja celu i aspiracji organizacji.

• Określa cel istnienia organizacji .

• Jasna wizja pomaga w dostosowaniu wszystkich do tego samego stanu celu, zapewniając podstawę dla zgodności celów.

Na przykład deklaracja wizji firmy PepsiCo jest następująca - w PepsiCo jesteśmy zobowiązani do osiągnięcia sukcesu biznesowego i finansowego, pozostawiając jednocześnie pozytywny ślad w społeczeństwie - zapewniając to, co nazywamy wydajnością z celem.

Rola odgrywana przez misję i wizję

Misja i wizja organizacji są krytycznymi elementami strategii organizacyjnej firmy i służą jako podstawa do ustalenia celów firmy.

Deklaracje misji i wizji odgrywają krytyczne role, takie jak:

• Zapewniają organizacjom jednomyślność celów i określają kontekst, w którym organizacja działa.

• Informują interesariuszy o celu organizacji.

• Określają kierunek, w którym organizacja musi podążać, aby zrealizować cele zawarte w wizji i deklaracjach misji.

• Dają pracownikom poczucie przynależności i tożsamości.

Wartości

Każda organizacja ma zestaw wartości. Czasami są zapisywane, a czasami nie. Zapisane wartości pomagają organizacji zdefiniować jej kulturę i przekonania. Organizacje, które wierzą i wyznają wspólny zbiór wartości, jednoczą się podczas rozwiązywania problemów wewnętrznych lub zewnętrznych.

Wartości organizacji można zdefiniować jako moralny przewodnik dotyczący jej praktyk biznesowych.

Podstawowe wartości

Każda firma, duża czy mała, ma swoje podstawowe wartości, które stanowią podstawę, na której członkowie firmy podejmują decyzje, planują strategie i wchodzą w interakcje ze sobą i ze swoimi interesariuszami. Podstawowe wartości odzwierciedlają podstawowe zachowania lub zasady przewodnie, którymi kierują się pracownicy, którzy realizują plany realizacji misji i wizji.

• Podstawowe wartości odzwierciedlają to, co jest ważne dla organizacji i jej członków.

• Podstawowe wartości są nieodłączne - pochodzą od liderów wewnątrz firmy.

• Podstawowe wartości niekoniecznie zależą od rodzaju firmy lub branży i mogą się znacznie różnić, nawet w przypadku organizacji wykonujących podobne rodzaje pracy.

Dla wielu firm przestrzeganie podstawowych wartości jest celem, a nie rzeczywistością.

Często mówi się, że firmy, które porzucają swoje podstawowe wartości, mogą nie radzić sobie tak dobrze, jak te, które ich przestrzegają.

Interesariusze

Każda osoba lub grupy / grupy osób, które wierzą i są zainteresowane zdolnością organizacji do osiągania zamierzonych rezultatów i wpływają na jej wyniki lub na które mają wpływ, nazywane są interesariuszami. Interesariusze odgrywają integralną rolę w rozwoju i ostatecznym sukcesie organizacji.

Organizacja jest zwykle odpowiedzialna przed szerokim gronem interesariuszy, w tym akcjonariuszy, którzy są integralną częścią realizacji strategii organizacji. Jest to główny powód, dla którego menedżerowie muszą brać pod uwagę interesy, potrzeby i preferencje interesariuszy. Interesariusz to każdy, kto może wpływać na organizację, strategię lub projekt lub jest pod ich wpływem. Mogą być wewnętrzne lub zewnętrzne i mogą być na poziomie wyższym lub młodszym.

Typy interesariuszy

Interesariusze to ludzie, którzy mogą w jakiś sposób wpłynąć na organizację lub projekt.

Istnieją dwa rodzaje interesariuszy -

• Główni lub wewnętrzni interesariusze
• Interesariusze zewnętrzni

Główni lub wewnętrzni interesariusze

Są to grupy lub osoby, które są bezpośrednio zaangażowane w transakcje gospodarcze w ramach firmy, takie jak pracownicy, właściciele, inwestorzy, dostawcy, wierzyciele itp.

Na przykład pracownicy wnoszą swój wkład w umiejętności / wiedzę i chcą zarabiać wysokie wynagrodzenia i zachować pracę. Właściciele sprawują kontrolę nad przedsiębiorstwem w celu maksymalizacji zysków z działalności.

Interesariusze drugorzędni lub zewnętrzni

Są to grupy lub osoby, które niekoniecznie muszą być zaangażowane w transakcje z firmą, ale decyzje firmy mają na nie wpływ, takie jak klienci, dostawcy, wierzyciele, społeczność, związki zawodowe i rząd.

Na przykład związki zawodowe są zainteresowane dobrem organizacji, tak aby pracownicy byli dobrze opłacani i sprawiedliwie traktowani. Klienci chcą, aby firma produkowała wysokiej jakości produkty po rozsądnych cenach.

Identyfikacja kluczowych interesariuszy

Dla każdej firmy bardzo ważne jest, aby zidentyfikować swoich kluczowych interesariuszy i określić zakres ich zaangażowania, ponieważ odgrywają oni kluczową rolę od planowania do wdrażania wyników przez cały okres istnienia firmy.

Różni interesariusze mają różne interesy w organizacji, a kierownictwo musi wziąć pod uwagę wszystkie ich interesy i stworzyć między nimi synergię, aby osiągnąć swoje cele.

Identyfikacja wszystkich interesariuszy firmy może być trudnym zadaniem. Ważne jest, aby mieć optymalną liczbę interesariuszy, ani za dużo, ani za mało. Zbyt wielu interesariuszy osłabi skuteczność celów firmy, przytłaczając decydentów zbyt dużą ilością informacji i uprawnień. Oto kilka skutecznych technik identyfikacji kluczowych interesariuszy -

• Brainstorming- Odbywa się to poprzez włączenie wszystkich osób już zaangażowanych i świadomych firmy i jej celów oraz zachęcanie ich do przedstawienia swoich pomysłów. Można przeprowadzić burzę mózgów z zainteresowanymi stronami na podstawie takich kategorii, jak wewnętrzne lub zewnętrzne.

• Determining power and influence over decisions- Zidentyfikuj osoby lub grupy, które sprawują władzę i wpływają na decyzje podejmowane przez firmę. Po ustaleniu, kto ma udział w wynikach decyzji firmy, a także kto ma władzę nad tymi decyzjami, może istnieć podstawa do nadania znaczenia w procesach formułowania i wdrażania strategii.

• Determining influences on mission, vision and strategy formulation - Przeanalizuj znaczenie i role osób lub grup, z którymi należy się konsultować podczas opracowywania strategii lub które odegrają jakąś rolę w jej ostatecznym wdrożeniu.

• Checklist - Zrób listę kontrolną lub pytania, które pomogą zidentyfikować bardziej wpływowych lub ważnych interesariuszy.

  • Na kogo wpłynie to pozytywnie lub negatywnie i w jakim stopniu?

  • Kto ma wpływ na opinie o firmie?

  • Kto był zaangażowany w podobne projekty w przeszłości?

  • Które grupy skorzystają na skutecznej realizacji strategii, a na które może to negatywnie wpłynąć?

• Involve the already identified stakeholders- Po zidentyfikowaniu interesariuszy ważne jest, aby zarządzać ich interesami i utrzymywać ich zaangażowanie i wsparcie. Jest to trudne zadanie, które musi taktownie wykonać menedżerowie, aby nadrzędne cele organizacji nie były podporządkowane indywidualnym interesom.

Każda organizacja to mieszanka osób o różnych osobowościach, wartościach i postawach. Osobowość i cechy określają zachowanie i zdolność do działania pracownika. Organizacje zatrudniają ludzi wychodząc z założenia, że ​​posiadają określoną wiedzę, umiejętności, zdolności, osobowości i wartości, które wnoszą do miejsca pracy.

Rola osobowości i postawy w organizacji

Osobowość częściowo wpływa na zachowanie w miejscu pracy, ponieważ sposób, w jaki ludzie myślą, czują i zachowują się, wpływa na wiele aspektów miejsca pracy. Nastawienie jest kolejnym ważnym czynnikiem, który należy wziąć pod uwagę. Osobowości ludzi wpływają na ich zachowanie w grupie, ich postawy i sposób podejmowania decyzji.

Obecnie, na samym etapie rekrutacji, wiele organizacji próbuje sprawdzić kandydatów, którzy z większym prawdopodobieństwem pasują do kultury ich firmy. Organizacje chcą zatrudniać osoby o pozytywnych cechach i postawach, aby tworzyć zdrowe środowisko.

Znaczenie osobowości

Osobowość to zbiór charakterystycznych cech indywidualnych, w tym motywów, emocji, wartości, zainteresowań, postaw i kompetencji. Jest to stabilny zestaw cech reprezentujących wewnętrzne właściwości jednostki, które znajdują odzwierciedlenie w tendencjach behawioralnych w różnych sytuacjach.

Określa dopasowanie pracownika pod względem osobowości, nastawienia i ogólnego stylu pracy. W zarządzaniu codziennymi wyzwaniami to osobowość zaangażowanych osób wpływa na decyzje podejmowane w organizacji. Na przykład menedżer, który nie może zmotywować swojego personelu, pozytywnie ryzykuje integralność zespołu, co bezpośrednio wpływa na jakość usług, skutkując niską produktywnością.

Osobowość menedżera ma duży wpływ na motywację, przywództwo, wydajność i konflikty. Im więcej menedżer rozumie, jak działa osobowość zachowań organizacyjnych, tym lepiej będzie wyposażony, aby wydobyć to, co najlepsze z ludzi i sytuacji.

Cechy charakteru

Organizacje bardzo ewoluowały przez lata w sposobie działania i reagowania na sytuacje. Dziś są szczuplejsze z mniejszą liczbą poziomów i większą przejrzystością. Menedżerowie są bardziej zaangażowani w zaangażowanie podwładnych na wszystkich poziomach. Przejście w kierunku bardziej zorientowanych na wiedzę i skoncentrowanych na kliencie miejsc pracy zapewniło większą autonomię nawet na dość niskich poziomach w organizacjach.

Ciągła zmienność środowiska wpływającego na organizacje uczyniła je otwartymi na zmiany i nowości. Wszystkie te czynniki przyczyniły się do tego, że osobowość jest obecnie postrzegana jako ważniejsza niż w przeszłości.

Wzorce zachowań to stale rozwijająca się dziedzina badań, w której psychologowie próbują zidentyfikować i zmierzyć indywidualne cechy osobowości, często nazywane personality traits które uważa się za pewne trwałe cechy, które są względnie stałe, takie jak niezawodność, zaufanie, przyjaźń, radość itp.

Współcześni teoretycy osobowości, Costa i McCrae, zbadali i opublikowali swoje badanie modelu „5 cech”, który jest obecnie szeroko akceptowany przez psychologów. Te 5 aspektów osobowości jest określanych jako 5 czynników lub czasami po prostu „Wielka Piątka”.

5 cech osobowości

Istnieje wiele cech, na podstawie których można sklasyfikować lub zmierzyć osoby. Stwierdzono jednak, że pięć podstawowych cech osobowości zwanych modelem pięcioczynnikowym ma wartość użytkową w sytuacjach organizacyjnych.

Każda z tych 5 cech osobowości opisuje, w odniesieniu do innych ludzi, częstotliwość lub intensywność uczuć, myśli lub zachowań danej osoby. Każda osoba posiada wszystkie 5 tych cech, ale w różnym stopniu.

Na przykład możemy opisać dwóch menedżerów jako „tolerancyjnych”. Ale mogą istnieć znaczne różnice w stopniu, w jakim ćwiczą poziomy tolerancji.

Model kategoryzuje ludzi jako posiadających następujące cechy w różnym stopniu o wysokim i niskim zakresie.

Sumienność

• High Score- Wydajne i zdyscyplinowane, sztywne i jednozadaniowe .

• Low Score - Mniej ustrukturyzowany, mniej produktywny, bardziej elastyczny, pomysłowy i zdolny do wielozadaniowości.

Ugodowość

• High Score - Współpracujący, może być uległy i empatyczny wobec innych.

• Low Score - Wymagający, ambitny i konkurencyjny, czasem nawet kłótliwy.

Ekstrawersja

• High Score - Energiczny, współpracujący, rozmowny, entuzjastyczny i poszukujący emocji.

• Low Score - Samotni, mało sympatyczni, trudni do zrozumienia, nawet trochę ekscentryczni.

Otwartość na doświadczenie

• High Score - Początkujący, ciekawi i czasem nierealistyczni.

• Low Score - Ugruntowana, praktyczna i czasami odporna na zmiany.

Neurotyzm

• High Score- Spokojny, zrelaksowany i racjonalny. Czasami może być postrzegany jako leniwy i niezdolny do traktowania rzeczy poważnie.

• Low Score - czujny, niespokojny, czasem niepotrzebnie zmartwiony.

Pięć cech osobowości istnieje raczej na kontinuum niż jako atrybuty, które dana osoba ma lub nie ma. Każda z tych 5 cech składa się z indywidualnych aspektów, które można mierzyć niezależnie.

Cechy osobowości nie mogą być badane w izolacji. Należy wziąć pod uwagę zarówno pozytywne, jak i negatywne skojarzenia, które sugerują te cechy. Na przykład sumienność jest niezbędna do osiągnięcia celów poprzez poświęcenie i skupienie. Osoby świadome szybciej osiągają swoje cele. Z drugiej strony sumienność nie jest zbyt pomocna w sytuacjach wymagających wielozadaniowości.

Inne cechy osobowości - zmienne własne

Oprócz Wielkiej Piątki badacze zaproponowali różne inne wymiary lub cechy osobowości. Nazywa się je zmiennymi własnymi. Zrozumienie siebie przez ludzi w teorii osobowości nazywa się pojęciem siebie i jest ważnym zmiennym Ja, które ma zastosowanie w zachowaniach organizacyjnych. Obejmują one samokontrolę, poczucie własnej wartości, poczucie własnej skuteczności itp.

• Self-esteemto postrzegana przez siebie kompetencja i obraz siebie. Jest to związane z wyższym poziomem satysfakcji z pracy i wydajności w pracy. Osoby z niską samooceną mają wysoki poziom zwątpienia i kwestionują swoją samoocenę.

• Self-monitoring to stopień, w jakim dana osoba jest w stanie monitorować swoje działania i wygląd w sytuacjach społecznych.

• Self-efficacyto wiara we własne możliwości, że można z powodzeniem wykonać określone zadanie. Osoba może mieć wysokie poczucie własnej skuteczności w odnoszeniu sukcesów w nauce, ale niskie poczucie własnej skuteczności w odniesieniu do jego / jej zdolności do naprawy samochodu.

Osobowość wpływa zatem na wydajność danej osoby w różnych wymiarach w miejscu pracy. Nie każda osobowość jest odpowiednia na każde stanowisko, więc organizacje muszą dokładnie rozważyć cechy osobowości i odpowiednio przypisać obowiązki / role. Może to prowadzić do zwiększenia produktywności i satysfakcji z pracy.

Każdy z nas ma własne przekonanie lub stosunek do żywności, którą jemy, miejsca, w którym żyjemy, ubrań, które nosimy, itp. Podobnie, podejście do pracy odnosi się do tego, jak dana osoba postrzega swoją pracę i pokazuje jej zaangażowanie w nią.

Postawy to sposób myślenia i kształtują to, jak odnosimy się do świata, zarówno w pracy, jak i poza nią. Postawa oznacza nasze opinie, przekonania i uczucia dotyczące różnych aspektów naszego środowiska.

Pozytywne nastawienie do pracy

Pozytywne nastawienie do pracy jest niezwykle ważne, ponieważ sprzyja produktywnemu myśleniu i prowadzi do produktywnej pracy. Pozytywna osoba jest bardziej przystępna i łatwo buduje konstruktywne relacje, które są niezbędne w budowaniu spójnych zespołów.

Dwie postawy zawodowe, które mają największy wpływ na to, jak jednostka zachowuje się w pracy, to satysfakcja z pracy i zaangażowanie organizacyjne.

Ludzie rozważają i oceniają swoje środowisko pracy na podstawie kilku czynników, takich jak charakter pracy, stosunki i relacje, które dzielą z przełożonymi i rówieśnikami, sposób ich traktowania w organizacji oraz poziom stresu, jaki wiąże się z pracą. Postawy zawodowe, które mają największy wpływ na zachowanie pracownika, to satysfakcja z pracy i zaangażowanie organizacyjne.

Satysfakcja z pracy

Uczucia ludzi do swojej pracy. Jest to prawdopodobnie najważniejsza postawa zawodowa i świadczy o tym, jak bardzo pracownik jest zadowolony ze swojej pracy. Wydaje się, że osoba o dużej satysfakcji z pracy ma generalnie pozytywne nastawienie, a osoba niezadowolona ma negatywny stosunek do swojej pracy.

Zaangażowanie organizacyjne

Zaangażowanie organizacyjne to emocjonalny lub psychologiczny przywiązanie ludzi do firmy, dla której pracują. Wysoce zaangażowany pracownik całkowicie identyfikuje się z celami organizacji i jest gotów dołożyć wszelkich starań, aby je osiągnąć. Taki pracownik będzie chciał pozostać w organizacji i rozwijać się wraz z nią.

Czynniki wpływające na satysfakcję z pracy i zaangażowanie organizacji

Pracownicy mają tendencję do kojarzenia satysfakcji i zaangażowania z pracy z pewnymi cechami.

Nature of Job - Pracownicy są zadowoleni i zaangażowani, gdy czują, że ich praca zapewnia im możliwość wykorzystania ich wrodzonych umiejętności, samodzielność w pracy, wykonywanie pozornie ważnego zadania, posiadanie zdrowego mechanizmu informacji zwrotnej itp. Pracownicy są również bardziej zadowoleni, gdy ich praca pomaga budują nowe umiejętności i doskonalą się.

Job Fitment- Jest to stopień, w jakim osobiste przekonania, wartości i cele pracownika współgrają z przekonaniami organizacji. Pracownik, który widzi zdrową synergię, pozostanie zadowolony i zaangażowany.

Organizational Justice- Każda osoba lubi być traktowana sprawiedliwie w każdej sytuacji. Dotyczy to również miejsca pracy i odgrywa dużą rolę w tworzeniu i utrzymywaniu poziomu satysfakcji i zaangażowania. To, jak uczciwe są polityki firmy, jak sprawiedliwie kierownictwo i przełożeni traktują pracowników oraz jak sprawiedliwe jest wynagrodzenie, które pracownik otrzymuje w zamian za swój wkład, to niektóre czynniki.

Work Relationships- Kolejnym ważnym czynnikiem wpływającym na satysfakcję i zaangażowanie pracownika są relacje z młodszymi, rówieśnikami i menedżerami. Relacja odnosi się do sposobu, w jaki są traktowani, czy są społecznie akceptowani w grupie roboczej, jak troskliwy jest kierownik, jak sprawiedliwy jest wobec pracowników itp.

Psychological Association- Pracownik, który jest emocjonalnie związany z organizacją, będzie zadowolony i chętny do zaangażowania się w realizację celów organizacyjnych. Jest to niewypowiedziana nieformalna więź, która po cichu odgrywa znaczący pozytywny wpływ.

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdego aspektu życia. Dotyczy to również organizacji. Jest to jeden z kluczowych czynników, który toruje drogę do jego sukcesu lub porażki. Każdy menedżer jest zobowiązany do podejmowania decyzji na różnych poziomach cyklu zarządzania, od planowania do kontroli. To od skuteczności i jakości tych decyzji zależy sukces menedżera.

Bez podejmowania decyzji nie można wykonywać różnych funkcji kierowniczych, takich jak planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie i obsadzanie personelu. Podejmowanie decyzji jest procesem kumulatywnym i konsultacyjnym i powinno wspierać rozwój organizacyjny.

Główną funkcją każdego kierownictwa jest podejmowanie właściwych decyzji i ich logiczne zakończenie poprzez wykonanie. Każda decyzja kierownictwa wpływa również na morale i wyniki pracowników, ostatecznie wpływając na ogólne wyniki firmy. Znaczenie podejmowania decyzji w zarządzaniu jest ogromne, ponieważ przyjęta polityka biznesowa i strategie ostatecznie wpływają na wyniki i wyniki firmy.

Podejmowanie decyzji to spójny i racjonalny proces identyfikacji zestawu wykonalnych alternatyw i wyboru spośród nich sposobu działania.

Rodzaje decyzji

Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów to ciągły proces analizowania i rozważania różnych alternatyw w różnych sytuacjach, wybierania najodpowiedniejszego sposobu działania i podążania za nimi koniecznymi działaniami.

Istnieją dwa podstawowe typy decyzji -

• Zaprogramowane decyzje
• Decyzje niezaprogramowane

Zaprogramowane decyzje

Zaprogramowane decyzje to takie, które są podejmowane przy użyciu standardowych procedur operacyjnych lub innych dobrze zdefiniowanych metod. Są to sytuacje rutynowe i często występujące.

Organizacje wymyślają określone sposoby radzenia sobie z nimi. Zaprogramowane decyzje są skuteczne w codziennych sprawach, takich jak wnioski o urlop lub pozwolenia pracowników. Po podjęciu decyzji program określa procesy lub procedury, których należy przestrzegać w przypadku podobnej sytuacji. Stworzenie takich zaprogramowanych procedur prowadzi do sformułowania reguł, procedur i polityk, które stają się standardem w organizacji.

Decyzje niezaprogramowane

Decyzje niezaprogramowane są jedynymi i jednorazowymi decyzjami. Nie są tak zorganizowane, jak decyzje programowe i zwykle są rozwiązywane poprzez osąd i kreatywność.

Są w istocie innowacyjne, ponieważ nowo powstałe lub nieoczekiwane problemy są rozwiązywane za pomocą niekonwencjonalnych i nowatorskich rozwiązań.

Decyzje są zwykle podejmowane pod jednym z trzech warunków:

• Certainty
• Ryzyko i
• Uncertainty

Warunki te są oparte na ilości wiedzy, jaką posiada decydent na temat ostatecznego wyniku decyzji. Decyzja menedżera zależy od wielu czynników, takich jak wiedza, doświadczenie, zrozumienie i intuicja menedżera.

Pewność

• Decyzje są podejmowane w warunkach pewności, gdy kierownik ma wystarczające informacje, aby poznać wynik decyzji przed jej podjęciem.

• Menedżer zna dostępne alternatywy oraz warunki i konsekwencje tych działań.

• Niewiele jest niejasności, a co za tym idzie, możliwość podjęcia złej decyzji jest stosunkowo niewielka.

Ryzyko

• Większość decyzji zarządczych podejmowanych jest w warunkach ryzyka.

• Podejmowanie decyzji jest ryzykowne, gdy kierownik ma pewne informacje prowadzące do podjęcia decyzji, ale nie wie wszystkiego i jest niepewny lub nieświadomy konsekwencji.

W warunkach ryzyka menedżer może uznać za pomocne zastosowanie szacunków prawdopodobieństwa. Tutaj bardzo pomocne jest doświadczenie i / lub inteligencja menedżera.

Niepewność

• Decyzje podejmowane są w warunkach niepewności, gdy prawdopodobieństwa wyników są nieznane.

• Nie ma świadomości wszystkich alternatyw, a także wyników, nawet tych znanych.

W takich warunkach menedżerowie muszą przyjąć pewne założenia dotyczące sytuacji, aby zapewnić rozsądne ramy podejmowania decyzji. Intuicja, osąd i doświadczenie zawsze odgrywają główną rolę w procesie podejmowania decyzji w warunkach niepewności.

Proces podejmowania decyzji obejmuje następujące kroki -

• Zdefiniuj problem
• Zidentyfikuj czynniki ograniczające
• Opracuj potencjalne alternatywy
• Przeanalizuj i wybierz najlepsze alternatywy
• Wykonaj decyzję

Zdefiniuj problem

Pierwszym krokiem w procesie podejmowania decyzji jest rozpoznanie lub identyfikacja problemu oraz uznanie, że decyzja musi zostać podjęta.

Ważne jest, aby dokładnie zdefiniować problem. Menedżerowie mogą to zrobić, identyfikując problem oddzielnie od jego objawów. Badanie objawów pomaga zbliżyć się do pierwotnej przyczyny problemu.

Zidentyfikuj czynniki ograniczające

Aby wybrać najlepszą alternatywę i podjąć decyzję, każdy menedżer musi mieć idealne zasoby - informacje, czas, personel, sprzęt i zapasy. Jest to jednak sytuacja idealna i nie zawsze może być możliwa.

Czynnikiem ograniczającym jest coś, co stoi na drodze do osiągnięcia pożądanego celu.

Opracuj potencjalne alternatywy

Rozpoznanie czynnika ograniczającego w danej sytuacji pozwala zawęzić poszukiwanie alternatyw i podjąć najlepszą możliwą decyzję przy dostępnych informacjach, zasobach i czasie.

Niektóre metody opracowywania alternatyw to:

• Brainstorminggdzie grupa współpracuje nad generowaniem pomysłów i alternatywnych rozwiązań.

• Nominal group technique to metoda polegająca na wykorzystaniu wysoce ustrukturyzowanego spotkania, uzupełnionego o program i ograniczającej dyskusję lub komunikację międzyludzką podczas procesu decyzyjnego.

• Delphi technique gdzie uczestnicy się nie spotykają, ale lider grupy używa pisemnych kwestionariuszy do podjęcia decyzji.

Przeanalizuj alternatywy

To ważny etap procesu decyzyjnego i być może najtrudniejszy. Przed podjęciem ostatecznej decyzji menedżerowie muszą określić zalety i wady każdej alternatywy i rozważyć je w świetle różnych sytuacji.

Oceny rozwiązań alternatywnych można dokonać na wiele sposobów. Oto kilka możliwości -

• Pomiary jakościowe i ilościowe
• Przeprowadź analizę opłacalności dla każdej alternatywy
• Analiza marginalna

Wybór alternatyw

Po przeanalizowaniu i ocenie rozwiązań alternatywnych kierownik musi wybrać najlepszą. Menedżer musi wybrać alternatywę, która daje największą przewagę, spełniając jednocześnie wszystkie wymagane kryteria. Czasami wybór jest prosty z oczywistymi korzyściami, czasami optymalnym rozwiązaniem jest połączenie kilku alternatyw. W sytuacjach, gdy najlepsza alternatywa może nie być oczywista, kierownik stosuje szacunki prawdopodobieństwa, badania i analizy wspomagane swoim doświadczeniem i oceną.

Evaluating Decision Effectiveness

Praca menadżerów nie kończy się na podejmowaniu decyzji. Są również odpowiedzialni za uzyskanie korzystnych rezultatów podjętej i wdrożonej decyzji.

Skuteczność decyzji można zrozumieć poprzez system systematycznej i naukowej oceny, który dostarcza informacji zwrotnych na temat tego, jak dobrze decyzja jest wdrażana, jakie były wyniki oraz jakie poprawki i dostosowania zostały wprowadzone, aby uzyskać zamierzone rezultaty.

Styl podejmowania decyzji przez menedżerów zależy w dużej mierze od ich osobowości i podejścia do rozwiązywania problemów. Każdy lider lub menedżer ma swój własny indywidualistyczny styl, wzmocniony jego doświadczeniem, pochodzeniem i umiejętnościami.

Directive or Autocratic Decision Making	Menedżerowie, którzy podążają za tym stylem, oceniają kilka alternatyw i biorą pod uwagę ograniczone informacje przy podejmowaniu decyzji. Nie uważają za istotne, aby konsultować się z innymi, szukać informacji w jakiejkolwiek formie i wykorzystywać swoją logikę i ideę przy podejmowaniu decyzji.
Analytical Decision Making	Menedżerowie stosujący analityczny styl podejmowania decyzji chcieliby uzyskać więcej informacji i rozważyć więcej alternatyw przed wyciągnięciem wniosków. Szukają odpowiednich informacji u swoich źródeł i rozważają faktyczne i szczegółowe informacje przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji. Tacy menedżerowie są ostrożnymi decydentami, ponieważ mają zdolność dostosowywania się lub radzenia sobie w wyjątkowych sytuacjach.
Behavioral Decision Making	Liderzy, którzy kierują się tym modelem, wierzą w zarządzanie partycypacyjne, biorą pod uwagę osiągnięcia podwładnych i zawsze przyjmują od nich sugestie. Starają się uzyskać informacje od podwładnych poprzez spotkania i dyskusje. Starają się unikać konfliktów / rozwiązywać je, ponieważ akceptacja ze strony innych jest dla nich ważna.
Conceptual Decision Making	Menedżerowie stosujący konceptualny styl podejmowania decyzji mają intuicyjny sposób myślenia i dużą tolerancję na niejednoznaczność. Patrzą na wiele alternatyw i koncentrują się na długoterminowych wynikach.

Podejmowanie decyzji to bardzo ważny i złożony proces. Aby pomóc decydentom w dokonaniu właściwego wyboru, stosuje się techniki ilościowe, które poprawiają ogólną jakość podejmowania decyzji.

Poniżej przedstawiono niektóre z powszechnie stosowanych technik -

Drzewa decyzyjne

Drzewa decyzyjne to narzędzia, które pomagają wybrać pomiędzy kilkoma kierunkami działań lub alternatywami. Oni są -

• Przedstawiany jako diagram w kształcie drzewa, służący do określenia sposobu postępowania lub wykazania prawdopodobieństwa statystycznego.

• Każda gałąź drzewa decyzyjnego reprezentuje możliwą decyzję lub zdarzenie.

• Struktura drzewa pokazuje, w jaki sposób jeden wybór prowadzi do następnego, a użycie gałęzi wskazuje, że każda opcja wyklucza się wzajemnie.

• Drzewo decyzyjne może być używane przez menedżera do graficznego przedstawienia działań, które można podjąć, oraz ich powiązania z przyszłymi wydarzeniami.

Technika delphi

Technika Delphi to metoda używana do szacowania prawdopodobieństwa i wyniku przyszłych wydarzeń. Jest wyjątkowy, ponieważ -

• Jest to proces grupowy wykorzystujący pisemne odpowiedzi na serię kwestionariuszy zamiast fizycznego łączenia osób w celu podjęcia decyzji.

• Osoby są zobowiązane do wypełnienia zestawu wielu kwestionariuszy, przy czym każdy kolejny kwestionariusz jest zbudowany na podstawie informacji zebranych w poprzednim.

• Proces kończy się, gdy grupa osiągnie konsensus.

• W razie potrzeby odpowiedzi mogą być anonimowe.

Analiza zwrotu kosztów

Analiza zwrotu kosztów to technika powszechnie stosowana w zarządzaniu finansami.

• Odnosi się do okresu czasu potrzebnego do odzyskania środków wydatkowanych na inwestycję lub do osiągnięcia progu rentowności.

• Zwykle jest używany do oceny alternatyw zakupu kapitału.

• Alternatywy są uszeregowane zgodnie z czasem potrzebnym na zwrócenie początkowego kosztu.

• Strategia polega na wybraniu alternatywy, która zapewni najszybszy zwrot kosztów początkowych.

Symulacje

Symulacja to technika, która próbuje zastąpić i wzmocnić rzeczywiste doświadczenia za pomocą technik z przewodnikiem.

• Jest to szeroko stosowana technika w badaniach operacyjnych.

• Modeluje zachowanie poszczególnych elementów w ramach danego systemu.

• Metody powszechnie stosowane w symulacji to losowe pobieranie próbek w celu wygenerowania realistycznej zmienności.

• Ogólne zachowanie systemu wynika z interakcji między elementami.

• Powszechnie stosowane obszary zastosowań techniki symulacji to - logistyka i łańcuch dostaw, zarządzanie usługami i operacjami, usprawnianie procesów biznesowych, system informacji o zdrowiu i opiece społecznej, środowisko itp.

Każda organizacja w ramach swojego cyklu życia nieustannie angażuje się w cztery podstawowe funkcje zarządzania - planowanie, kierowanie, organizowanie i kontrolowanie. Najważniejsze z tego jest planowanie. Jest to część kierownictwa zajmująca się tworzeniem procedur, zasad i wytycznych dla osiągnięcia wyznaczonego celu. Wszystkie inne funkcje kierownicze muszą być zaplanowane, jeśli mają być skuteczne.

Menedżerowie na wszystkich poziomach angażują się w planowanie, ponieważ cele i cele muszą zostać ustalone dla codziennych działań, jak również dla szerszych inicjatyw długoterminowych.

Co to jest planowanie?

Planowanie jest najbardziej podstawową ze wszystkich funkcji zarządczych, która obejmuje ustalanie celów, wyznaczanie celów i definiowanie metod, za pomocą których te cele i zadania mają być osiągane. Jest to zatem racjonalne podejście do realizacji założonych celów.

Planowanie obejmuje wybór misji i celów oraz działań prowadzących do ich osiągnięcia. Ważnym aspektem planowania jest podejmowanie decyzji - to znaczy wybór odpowiednich alternatyw dla przyszłego kierunku działań.

Organizacje muszą zazwyczaj planować przyszły kierunek dalekiego i krótkiego zasięgu. Prognozując i przewidując rynek oraz trendy społeczno-polityczno-gospodarcze, menedżerowie mogą zaplanować ustalenie, gdzie firma ma się znaleźć w przyszłości.

Planowanie obejmuje określenie różnych typów i objętości zasobów fizycznych i innych, które mają być pozyskane z zewnątrz, alokowanie tych zasobów w efektywny sposób między konkurujące roszczenia oraz zorganizowanie systematycznego przekształcania tych zasobów w użyteczne produkty.

Ponieważ plany są sporządzane w celu osiągnięcia celów lub zadań, każdy plan powinien prowadzić do osiągnięcia celu i zadań organizacji. Zorganizowane przedsiębiorstwo istnieje po to, aby realizować cele grupowe poprzez dobrowolną i celową współpracę.

Planowanie wypełnia lukę między tym, gdzie organizacja się obecnie znajduje, a tym, gdzie chce być w przyszłości. W przypadku braku planowania wydarzenia są pozostawione przypadkowi.

Znaczenie planowania

Powszechnie uznaje się znaczenie planowania jako głównego składnika procesu zarządzania. Planowanie nie tylko zapewnia biznesowi stabilność i pewność, ale także zapewnia jednolite poczucie kierunku i celu w osiąganiu pewnych dobrze zdefiniowanych celów.

Podstawowe powody wspomagające systematyczne planowanie przez menedżerów to:

• Sense of Direction- Planowanie zapewnia jedność celów. Łączy wszystkie zasoby w celu osiągnięcia wspólnych celów. Bez planów i celów organizacje będą reagować na codzienne wydarzenia w sposób doraźny, bez rozważania długoterminowych możliwości.

• Resource Paucity- Kryzys zasobów jest obecnie głównym wyzwaniem dla organizacji. Kierownictwo stoi przed zadaniem optymalizacji wyników przy ograniczonych zasobach ludzkich, materialnych i finansowych poprzez inteligentne planowanie; w przeciwnym razie marnotrawna nieefektywność doprowadziłaby do wyższych cen i poważnych niedoborów.

• Uncertainty- Niepewność jest poważnym wyzwaniem nawet dla najbardziej inteligentnego planisty. Organizacje nieustannie borykają się z niepewnością mikro i makroekonomiczną w trakcie realizacji swoich zadań. Planowanie pomaga menedżerom przewidywać takie zmiany i sprostać tym wyzwaniom.

Oprócz tego istnieje kilka praktycznych powodów formułowania planów.

• Skoncentrowanie działań organizacyjnych na zestawie świadomie stworzonych celów.

• Zapewnienie systematycznego przewodnika po przyszłych działaniach.

• Zwiększenie wyników organizacyjnych poprzez wydajne działanie.

• Zachęcanie do systematycznego myślenia. Planowanie ułatwia efektywne delegowanie uprawnień, usuwa luki komunikacyjne, a tym samym zwiększa ogólną wydajność.

Plany przeznaczają różne zasoby w organizacji na określone wyniki dla osiągnięcia przyszłych celów. Kierownictwo przyjmuje wiele różnych rodzajów planów w celu monitorowania i kontrolowania działań organizacyjnych. Trzy takie najczęściej używane plany to plany hierarchiczne, plany częstotliwości użytkowania (powtarzalność) i plany awaryjne.

Plany strategiczne

Plany strategiczne określają ramy wizji organizacji oraz sposób, w jaki organizacja zamierza urzeczywistnić swoją wizję.

• Jest to określenie długoterminowych celów przedsiębiorstwa, planu działania, jaki ma zostać przyjęty oraz środków, które należy zmobilizować, aby osiągnąć te cele.

• Ponieważ planuje kierunek rozwoju firmy, zajmuje się tym najwyższe kierownictwo organizacji.

• Zasadniczo koncentruje się na planowaniu na nadchodzące lata, aby przenieść organizację z miejsca, w którym obecnie się znajduje, do miejsca, w którym zamierza się znaleźć.

• Plan strategiczny musi być wybiegający w przyszłość, skuteczny i elastyczny, z naciskiem na uwzględnienie przyszłego wzrostu.

• Plany te zapewniają ramy i kierunek planowania niższego poziomu.

Plany taktyczne

Plany taktyczne opisują taktyki, które menedżerowie planują przyjąć, aby osiągnąć cele określone w planie strategicznym.

• Plany taktyczne obejmują krótkie ramy czasowe (zwykle mniej niż 3 lata) i są zwykle opracowywane przez menedżerów średniego szczebla.

• Zawiera szczegółowe informacje o konkretnych środkach lub planach działań służących realizacji planu strategicznego przez jednostki w każdym oddziale.

• Plany taktyczne obejmują szczegółowy podział zasobów i pracy między pododdziały w każdym oddziale.

Plany operacyjne

Plany operacyjne to krótkoterminowe (krótsze niż rok) plany opracowane w celu stworzenia konkretnych kroków działań wspierających plany strategiczne i taktyczne.

• Zazwyczaj są one opracowywane przez menedżera w celu wypełnienia jego obowiązków zawodowych.

• Są opracowywane przez przełożonych, liderów zespołów i moderatorów w celu wspierania planów taktycznych.

• Kierują codzienną działalnością organizacji.

• Plany operacyjne mogą być -

  • Standing plans - Opracowany w celu omówienia problemów, z którymi menedżerowie często stykają się, np. Polityki, procedury, zasady.

  • Ongoing plans - Przygotowane na pojedyncze lub wyjątkowe sytuacje lub problemy i zwykle są odrzucane lub zastępowane po jednym użyciu, np. Programy, projekty i budżety.

Planowanie jest podstawowym procesem w zarządzaniu, który przebiega stopniowo i zwykle przyjmuje się podejście krok po kroku. Obejmuje określenie celów i nakreśla przyszłe działania potrzebne do osiągnięcia tych celów. Powyższy diagram przedstawia proces planowania.

Ustalanie celów i celów

Pierwszym krokiem procesu planowania zarządzania jest zidentyfikowanie celów specyficznych dla organizacji, a także dla każdej jednostki działu. Kompleksowe planowanie, aby odnieść sukces, wymaga zaangażowania menedżerów w każdym dziale w proces planowania. Dlatego cele i cele, które będą kierować przyszłym biegiem organizacji, muszą być jasne, zwięzłe i konkretne.

Na tym etapie proces planowania powinien zawierać szczegółowy przegląd każdego celu, w tym powód jego wyboru oraz przewidywane rezultaty projektów celowych. Wyznaczone w ten sposób cele określają ramy dla każdego większego departamentu, który z kolei kontroluje cele podległych departamentów i tak dalej.

Określanie alternatyw

Następnym krokiem jest poszukiwanie i znajdowanie alternatyw, które będą kierować osiągnięciem założonych celów. Na tym etapie menedżerowie muszą zaplanować, w jaki sposób przejść ze swojego obecnego stanowiska na ustalone przyszłe stanowisko.

Menedżerowie mogą znaleźć wiele alternatyw, jednak pomijanie tych mniej pożądanych i zawężenie do kilku pożądanych alternatyw pomoże w znalezieniu najlepszego rozwiązania. Menedżer może skorzystać z technik ilościowych, badań, eksperymentów i doświadczenia, aby określić różne alternatywy.

Ocena i wybór alternatyw

Po określeniu alternatywnych kierunków działań, każdą alternatywę należy przeanalizować i ocenić w świetle jej mocnych i słabych stron oraz dopasowania do osiągnięcia celów organizacyjnych. Oceniając alternatywy, menedżerowie powinni wziąć pod uwagę fakty, takie jak związane z tym koszty, intensywność zasobów, ramy czasowe realizacji, okres ciąży, zwrot z inwestycji itp.

Głównymi wyzwaniami skutecznej oceny może być niepewność co do przyszłości i ryzyko. Różne czynniki niematerialne, na które kierownictwo nie ma wpływu, takie jak zmiany rynkowe, czynniki społeczno-ekonomiczno-polityczne itp. Również mają znaczenie. Na tym etapie menedżerowie mogą wykorzystywać badania operacyjne oraz techniki matematyczne i obliczeniowe do przewidywania i analizowania alternatyw.

Tworzenie przydziałów i terminów

Ponieważ plany są zamrożone i uszeregowane pod względem priorytetów, terminy wykonania powiązanych zadań muszą zostać sfinalizowane. Na tym etapie należy również ustalić alokację zasobów oraz linię władzy i odpowiedzialności. Kierownik powinien wziąć pod uwagę umiejętności pracowników i przydzielić najlepiej dopasowane zasoby do danego stanowiska.

Również terminy zakończenia powinny być realistyczne i uczciwe. Ten krok w procesie planowania jest ważny, ponieważ zapewnia koordynację działań różnych działów. Harmonogram i kolejność operacji muszą być przekazane odpowiednim działom, kierownikom i personelowi w celu wykonania planu.

Formułowanie planów pochodnych

Plany pochodne to podrozdziały planu operacyjnego. Podział ogólnego planu na plany pochodne jest konieczny dla skutecznej realizacji. Plany pochodne są zasadniczo wymagane, aby wspierać plan podstawowy lub ogólny i wyjaśniać wiele szczegółów związanych z wypracowaniem szerokiego planu głównego.

Asygnowanie

Po sfinalizowaniu i ustaleniu planów ostatnim krokiem jest przekształcenie ich w wymierne parametry poprzez budżetowanie. Budżety są najczęściej wyrażane w postaci pieniędzy, ale są również wyrażane jako przepracowane godziny, jako sprzedane jednostki lub w dowolnej innej mierzalnej jednostce.

Przedsiębiorstwo zwykle posiada ogólne budżety reprezentujące sumę przychodów i kosztów, z wynikającym z nich zyskiem lub nadwyżką. Każdy dział przedsiębiorstwa lub organizacji może mieć własny budżet, zwykle obejmujący wydatki i nakłady kapitałowe, które składają się na budżet ogólny. Dobrze zaplanowane zadanie budżetowania może stać się standardem pomiaru postępów i skuteczności procesu planowania.

Organizacje to systemy tworzone w celu osiągania wspólnych celów poprzez relacje międzyludzkie i międzyludzkie. Zasadniczo są to byty społeczne, które są ukierunkowane na cel, celowo zbudowane pod kątem skoordynowanych systemów działań i są powiązane ze środowiskiem zewnętrznym. Organizacje składają się z ludzi i ich wzajemnych relacji. Menedżerowie celowo organizują i koordynują zasoby organizacyjne, aby osiągnąć cel organizacji.

Każda organizacja ma własne środowisko zewnętrzne i wewnętrzne, które definiuje charakter relacji zgodnie z jej określonymi potrzebami. Organizowanie to funkcja, którą menedżerowie podejmują w celu zaprojektowania, ustrukturyzowania i zorganizowania elementów środowiska wewnętrznego organizacji w celu ułatwienia osiągania celów organizacyjnych.

Organizacja tworzy ramy potrzebne do osiągnięcia celów firmy.

Organizowanie to proces definiowania i grupowania działań oraz ustanawiania między nimi relacji władzy w celu osiągnięcia celów organizacyjnych.

Znaczenie organizacji

Kompleksowe podejście do organizacji pomaga kierownictwu na wiele sposobów. Organizowanie dostosowuje różne zasoby do wspólnej misji.

Efektywna administracja

Łączy różne działy, grupując podobne i pokrewne zawody w ramach jednej specjalizacji. Ustanawia to koordynację między różnymi działami, co prowadzi do ujednolicenia wysiłku i harmonii w pracy.

Zarządza pracą różnych działów, definiując działania i ich zależności między władzami w strukturze organizacyjnej. Tworzy mechanizm umożliwiający kierownictwu kierowanie i kontrolowanie różnych działań w przedsiębiorstwie.

Optymalizacja zasobów

Organizacja zapewnia efektywne dopasowanie stanowiska pracy dla każdego pracownika w organizacji. Pomaga uniknąć nieporozumień i opóźnień, a także powielania pracy i nakładania się wysiłków.

Specjalizacja w zakresie świadczeń

Jest to proces organizowania grup i dzielenia różnych czynności i zawodów w oparciu o koncepcję podziału pracy. Pomaga to w wykonaniu maksymalnej pracy w minimalnym czasie zapewniającym korzyści wynikające ze specjalizacji.

Promuje skuteczną komunikację

Organizacja jest ważnym środkiem tworzenia koordynacji i komunikacji między różnymi działami organizacji. Różne zawody i stanowiska są powiązane relacjami strukturalnymi. Określa kanał i sposób komunikacji między różnymi członkami.

Tworzy przejrzystość

Zadania i czynności wykonywane przez pracowników są jasno określone w pisemnym dokumencie zwanym job descriptionktóry szczegółowo określa, co dokładnie należy zrobić w każdej pracy. Organizacja ustala odpowiedzialność autorytetu wśród pracowników. Zapewnia to jasność i przejrzystość organizacji.

Ekspansja i wzrost

Przy optymalnym wykorzystaniu zasobów i prawidłowym podziale pracy między działy i pracowników, kierownictwo może zwielokrotnić swoje siły i podjąć więcej działań. Organizacje mogą z łatwością sprostać wyzwaniom i rozszerzyć swoją działalność w zaplanowany sposób.

Poniższa ilustracja przedstawia pięć zasad organizowania -

Specjalizacja pracy

Nazywany również division of labor, specjalizacja pracy to stopień, w jakim zadania organizacyjne są podzielone na poszczególne stanowiska. Każdy pracownik jest szkolony do wykonywania określonych zadań związanych z jego wyspecjalizowaną funkcją.

Specjalizacja jest rozległa, na przykład prowadzenie określonej maszyny na fabrycznej linii montażowej. Grupy są zorganizowane w oparciu o podobne umiejętności. Czynności lub prace są zwykle niewielkie, ale pracownicy mogą wykonywać je wydajnie, ponieważ są w tym wyspecjalizowani.

Pomimo oczywistych korzyści wynikających ze specjalizacji, wiele organizacji odchodzi od tej zasady, ponieważ zbyt duża specjalizacja izoluje pracowników i zawęża ich umiejętności do wykonywania rutynowych zadań.

To także uzależnia organizację od ludzi. Stąd organizacje tworzą i rozszerzają procesy pracy, aby zmniejszyć zależność pracowników od określonych umiejętności i ułatwiają rotację stanowisk.

Autorytet

Autorytet to uprawniona władza przypisana menedżerowi do podejmowania decyzji, wydawania poleceń i alokacji zasobów w imieniu organizacji w celu osiągnięcia celów organizacyjnych.

Władza mieści się w ramach struktury organizacyjnej i jest istotną częścią roli zawodowej menedżera. Władza podlega hierarchii odgórnej. Role lub stanowiska na szczycie hierarchii mają bardziej formalną władzę niż stanowiska na dole.

Zakres i poziom uprawnień określa rola kierownika na stanowisku pracy. Podwładni podporządkowują się władzy kierownika, gdyż jest to formalne i uzasadnione prawo do wydawania poleceń.

Łańcuch dowodzenia

Łańcuch dowodzenia jest ważną koncepcją służącą do budowania solidnej struktury organizacyjnej. Jest to nieprzerwana linia władzy, która ostatecznie łączy każdą osobę z najwyższymi pozycjami organizacyjnymi poprzez stanowisko kierownicze w każdej kolejnej warstwie pośredniej.

Jest to skuteczne narzędzie biznesowe do utrzymania porządku i przypisania odpowiedzialności nawet w najbardziej swobodnych środowiskach pracy. Ustala się strukturę dowodzenia, tak aby każdy wiedział, komu powinien podlegać i jakich obowiązków oczekuje na swoim szczeblu. Łańcuch dowodzenia wymusza odpowiedzialność i rozliczalność. Opiera się na dwóch zasadachUnity of command i Scalar Principle.

Jedność dowodzenia stanowi, że pracownik powinien mieć jednego i tylko jednego kierownika, przełożonego lub organ raportujący, przed którym jest bezpośrednio odpowiedzialny. Ma to na celu zapewnienie, że pracownik nie otrzyma sprzecznych żądań lub priorytetów od kilku przełożonych jednocześnie, co stawia go w zdezorientowanej sytuacji.

Istnieją jednak wyjątki od struktury dowodzenia w szczególnych okolicznościach dla określonych zadań, jeśli jest to wymagane. Jednak w większości organizacje powinny w dużym stopniu przestrzegać tej zasady, aby uzyskać skuteczne wyniki.

Zasada skalarna mówi, że powinna istnieć wyraźna linia władzy od pozycji najwyższego autorytetu do każdej osoby w organizacji, łącząca wszystkich menedżerów na wszystkich poziomach. Chodzi o koncepcję zwaną bandą gangu, za pomocą której podwładny może skontaktować się z przełożonym lub jego przełożonym w przypadku zagrożenia, wbrew hierarchii kontroli. Należy jednak o tym poinformować bezpośrednich przełożonych.

Delegacja

Inną ważną koncepcją ściśle związaną z władzą jest delegacja. Jest to praktyka przekazywania zadań i / lub uprawnień związanych z pracą pracownikom lub podwładnym. Bez delegacji menedżerowie wykonują całą pracę samodzielnie i nie wykorzystują swoich pracowników. Zdolność do delegowania zadań jest kluczowa dla sukcesu menedżerskiego.

Mówi się, że władza jest delegowana, gdy przełożony przyznaje uprawnienia podwładnemu. Delegacja to przeniesienie uprawnień w dół z kierownika na podwładnego. Przełożeni lub kierownicy nie mogą delegować uprawnień, których nie mają, jednak mogą znajdować się wysoko w hierarchii organizacyjnej.

Delegacja jako proces obejmuje ustalenie oczekiwanych rezultatów, przydział zadań, przekazanie uprawnień do wykonania tych zadań oraz egzekwowanie odpowiedzialności za ich wykonanie. Delegowanie prowadzi do wzmocnienia pozycji, ponieważ pracownicy mają swobodę przekazywania pomysłów i wykonywania swojej pracy w najlepszy możliwy sposób.

Zakres kontroli

Zakres kontroli (zwany również zakresem zarządzania) dotyczy liczby pracowników podlegających jednemu kierownikowi. Jest to liczba bezpośrednich podwładnych, jaką posiada menedżer i za których wyniki odpowiada.

Zakres kontroli ma kluczowe znaczenie dla zrozumienia projektu organizacyjnego i dynamiki grupy działającej w organizacji. Zakres kontroli może zmieniać się z jednego działu do drugiego w tej samej organizacji.

Rozpiętość może być szeroka lub wąska. Szeroki zakres kontroli występuje, gdy menedżer ma podległych mu wielu pracowników. Taka struktura zapewnia większą autonomię. Wąski zakres kontroli występuje, gdy liczba bezpośrednich podwładnych, którymi dysponuje kierownik, jest niewielka. Wąskie rozpiętości pozwalają menedżerom spędzać więcej czasu z bezpośrednimi podwładnymi i zwykle pobudzają rozwój zawodowy i awans.

Organizacja to społeczna jednostka jednostek, która została zaprojektowana i zarządzana w celu osiągnięcia wspólnych celów. Ponieważ takie organizacje są systemami otwartymi, na które duży wpływ ma środowisko, w którym działają. Każda organizacja ma swoją własną typową strukturę zarządzania, która definiuje i zarządza relacjami między różnymi pracownikami, zadaniami, które wykonują oraz rolami, obowiązkami i uprawnieniami. do wykonywania różnych zadań.

Organizacja, która jest dobrze zorganizowana, osiąga skuteczną koordynację, ponieważ struktura wyznacza formalne kanały komunikacji i opisuje, w jaki sposób poszczególne działania poszczególnych osób są ze sobą powiązane.

Struktura organizacyjna określa sposób, w jaki role, uprawnienia, uprawnienia i obowiązki są przypisywane i zarządzane, a także przedstawia sposób przepływu informacji między różnymi poziomami hierarchii w organizacji.

Struktura, którą organizacja projektuje, zależy w dużej mierze od jej celów i strategii, jaką przyjmuje w celu osiągnięcia tych celów.

Na organizational chartjest wizualną reprezentacją tej pionowej struktury. Dlatego bardzo ważne jest, aby organizacja dołożyła najwyższej staranności podczas tworzenia struktury organizacyjnej. Struktura powinna jasno określać relacje sprawozdawcze i przepływ uprawnień, ponieważ będzie to wspierać dobrą komunikację, co skutkuje wydajnym i efektywnym przebiegiem procesu pracy.

Wspólne struktury organizacyjne

Kierownictwo musi poważnie rozważyć, w jaki sposób chcą zorganizować organizację. Niektóre z krytycznych czynników, które należy wziąć pod uwagę, to:

• Wielkość organizacji
• Charakter działalności
• Cele i strategia biznesowa ich osiągnięcia
• Środowisko organizacyjne

Funkcjonalna struktura organizacyjna

Struktura funkcjonalna jest najczęściej spotykanym modelem w większości organizacji. Organizacje o takiej strukturze dzielą się na mniejsze grupy w oparciu o wyspecjalizowane obszary funkcjonalne, takie jak operacje, finanse, marketing, HR, IT itp.

Najwyższe kierownictwo organizacji składa się z kilku funkcjonalnych szefów (takich jak wiceprezes ds. Operacyjnych, wiceprezes ds. Sprzedaży / marketingu). Komunikacja zazwyczaj odbywa się w każdym dziale funkcjonalnym i jest przekazywana między działami za pośrednictwem kierowników działów.

Taka struktura zapewnia większą wydajność operacyjną, ponieważ pracownicy są grupowani funkcjonalnie na podstawie wiedzy fachowej i wykonywanych wspólnych funkcji. Pozwala na zwiększenie specjalizacji, ponieważ każda grupa specjalistów może działać niezależnie.

Pomimo powyższych korzyści istnieją pewne problemy, które pojawiają się w przypadku tej struktury. Kiedy różne obszary funkcjonalne zamieniają się w silosy, skupiają się wyłącznie na swoim obszarze odpowiedzialności i nie wspierają innych działów funkcjonalnych. Również wiedza specjalistyczna jest ograniczona do jednego obszaru funkcjonalnego, co pozwala na ograniczone możliwości uczenia się i rozwoju.

Struktura organizacyjna produktu

Jest to kolejna powszechnie stosowana struktura, w której organizacje są zorganizowane według określonego typu produktu. Każda kategoria produktów jest traktowana jako oddzielna jednostka i wchodzi w skład struktury raportowania dyrektora, który nadzoruje wszystko, co dotyczy tej konkretnej linii produktów. Na przykład w handlu detalicznym struktura byłaby pogrupowana według linii produktów.

Organizacja zorganizowana według kategorii produktów ułatwia autonomię poprzez tworzenie całkowicie oddzielnych procesów od innych linii produktów w organizacji. Promuje dogłębne zrozumienie w ramach określonego obszaru produktów, a także promuje innowacje. Umożliwia wyraźne skupienie się na odpowiedzialności za wyniki programu.

Jak każdy model, ten model ma również kilka wad, takich jak wymóg posiadania silnych umiejętności specjalizujących się w danym produkcie. Może to prowadzić do powielania funkcji i potencjalnej utraty kontroli; każda grupa produktów sama w sobie staje się niejednorodną jednostką.

Geograficzna struktura organizacyjna

Organizacje zajmujące się różnymi regionami geograficznymi tworzą strukturę firmy zgodnie z regionami geograficznymi, w których działają. Zwykle występuje to w organizacjach, które wykraczają poza granice miasta lub stanu i mogą mieć klientów w całym kraju lub na całym świecie.

Skupia pracowników różnych specjalności funkcjonalnych i umożliwia podział geograficzny. Organizacja szybciej i skuteczniej reaguje na potrzeby rynku i koncentruje wysiłki wyłącznie na celach każdej jednostki biznesowej, zwiększając wyniki.

Chociaż ta struktura zwiększa wydajność w każdej jednostce biznesowej, zmniejsza ogólną wydajność organizacji, ponieważ podziały geograficzne powielają zarówno działania, jak i infrastrukturę. Innym głównym wyzwaniem związanym z tym modelem jest to, że wymaga on dużej ilości zasobów, ponieważ jest rozproszony, a także prowadzi do powielania procesów i wysiłków.

Macierzowa struktura organizacyjna

Struktura macierzy jest zorganizowana w celu zarządzania wieloma wymiarami. Zapewnia poziomy raportowania zarówno w poziomie, jak i w pionie i wykorzystuje zespoły wielofunkcyjne do wnoszenia wkładu w ekspertyzę funkcjonalną. Jako tacy pracownicy mogą należeć do określonej grupy funkcyjnej, ale mogą wnosić wkład do zespołu, który wspiera inny program.

Ten typ struktury łączy pracowników i menedżerów z różnych działów w celu osiągnięcia wspólnych celów organizacyjnych. Prowadzi do wydajnej wymiany i przepływu informacji, ponieważ działy ściśle ze sobą współpracują i często komunikują się ze sobą w celu rozwiązywania problemów.

Taka struktura promuje motywację wśród pracowników i zachęca do demokratycznego stylu zarządzania, w którym członkowie zespołu poszukują wkładu przed podjęciem decyzji przez menedżerów.

Jednak struktura macierzowa często zwiększa wewnętrzną złożoność w organizacjach. Ponieważ raportowanie nie ogranicza się do jednego przełożonego, pracownicy często nie wiedzą, kim jest ich bezpośredni przełożony i czyją kierunek. Taka podwójna władza i komunikacja prowadzi do luk komunikacyjnych i podziałów między pracownikami i menedżerami.

Organizacja, podobnie jak planowanie, musi być starannie opracowanym i stosowanym procesem. Proces ten obejmuje ustalenie, jaka praca jest potrzebna do osiągnięcia celu, przydzielenie tych zadań poszczególnym osobom i zorganizowanie tych osób w ramach podejmowania decyzji (struktura organizacyjna).

Schemat procesu organizacyjnego

Poniżej przedstawiono schemat procesu organizacyjnego.

Dobrze zdefiniowany proces organizacyjny prowadzi do lepszej komunikacji, przejrzystości i wydajności w organizacji.

Jednym z największych wyzwań stojących dziś przed organizacjami jest niestabilność rynków globalnych. Globalizacja w znacznym stopniu wpłynęła na rynek, a więc stwarza możliwości większego wzrostu i dochodów. Jednak, aby obsługiwać tak zróżnicowany rynek, organizacje muszą reagować na potrzeby i oczekiwania rynku oraz je rozumieć.

Organizacje muszą stale wprowadzać innowacje i aktualizować swoje procesy i wydajność operacyjną, aby współpracować z rozwijającymi się rynkami. Organizacje, które odmawiają zmian lub pójdą naprzód, są zmuszone do opuszczenia rynku lub mogą zostać wyeliminowane przez firmy przyszłościowe.

Jest to ruch lub zmiana w organizacji mająca na celu poprawę wyników całej organizacji lub jej części, która jest określana jako zmiana organizacyjna.

Zmiana organizacyjna to proces, w którym duża firma lub organizacja zmienia swoje metody pracy lub cele, aby rozwijać się i reagować na nowe sytuacje lub rynki.

Dlaczego organizacje muszą się zmienić

Znaczące zmiany organizacyjne mają miejsce zazwyczaj wtedy, gdy organizacje dostrzegają potrzebę zmiany ogólnej strategii i kierunku sukcesu, dodają lub zaprzestają prowadzenia głównego segmentu lub praktyki i / lub chcą zmienić sam charakter swojej działalności.

Występuje również, gdy organizacja ewoluuje w trakcie swoich cykli życia i musi się zrestrukturyzować, aby się rozwijać. Zmiana organizacyjna jest często odpowiedzią na zmiany w środowisku. Oto niektóre z powodów, które powodują zmiany:

Dynamika rynku

Zmieniające się warunki rynkowe powodują nieoczekiwane zmiany, do których organizacjom trudno się przystosować. Aby pozostać na rynku i nadal obsługiwać klientów, organizacje muszą dostosować się do tych różnic.

Globalizacja

Globalizacja stworzyła ogromne możliwości, a także globalne wyzwania dla organizacji. W ten sposób rynek rozszerzył się na różne obszary geograficzne, a organizacje, aby odnieść sukces, muszą obsługiwać klientów w tych regionach. Robiąc to, organizacje uważają, że wytwarzanie towarów i świadczenie usług w niektórych krajach jest tańsze i bardziej logiczne niż w innych. Dostępność lokalnych zasobów, środowisko krajów, w których działają, lokalizacja towarów i usług itp. To tylko niektóre przyczyny. Aby zaspokoić potrzeby rynku globalnego, organizacje muszą rozumieć globalne środowisko i zachowania rynkowe oraz dostosować organizacje do nowych sytuacji.

Rozwój organizacyjny

W miarę jak organizacje rosną i rozwijają się, zasady, procedury i struktura, które stanowią rdzeń, również muszą ewoluować. Zmiany organizacyjne mogą obejmować zmiany jej misji i celów, strategii i kierunku, struktury organizacyjnej i hierarchii itp. Dostosowanie wewnętrznego kierunku organizacji i środowiska wymaga znacznego poświęcenia i starannego zarządzania.

Reakcja na środowiska zewnętrzne

Na organizacje duży wpływ mają otaczające je środowiska. Presja zewnętrzna pochodzi z wielu obszarów, w tym klientów, konkurencji, zmieniających się przepisów rządowych, akcjonariuszy, rynków finansowych i innych czynników otoczenia zewnętrznego organizacji.

Luki w wydajności

Organizacje, które mają problemy z wynikami, często rozważają zmiany. Luki w wydajności można zidentyfikować w kilku obszarach, takich jak produkcja, sprzedaż i marketing, usługi itp. Takie firmy muszą przeprowadzić poważne badania i zidentyfikować czynniki powodujące luki i odpowiednio zmienić, aby odnieść sukces.

fuzje i przejęcia

Fuzje i przejęcia powodują reorganizację w wielu obszarach. Kiedy dwie organizacje się połączą, spodziewane są znaczące zmiany.

Zmiana organizacyjna, jak czytaliśmy, jest inicjatywą strategiczną, która wpływa na prawie każdy aspekt jej działalności i funkcji. Czynniki, które wywołują zmiany, prawie zawsze wymagają natychmiastowej uwagi. Głównymi siłami napędzającymi tę zmianę w biznesie są:

• Środowisko wewnętrzne
• Otoczenie zewnętrzne

Środowisko wewnętrzne

Środowisko wewnętrzne organizacji składa się z czynników wewnątrz organizacji, nad którymi może ona sprawować znaczną kontrolę. Niektóre z czynników wewnętrznych to:

Employees- Pracownicy to kapitał ludzki organizacji. Organizacja bez zmotywowanej i zaangażowanej siły roboczej nie będzie w stanie działać pomimo posiadania najlepszych produktów i kapitału. Pracownicy muszą podjąć inicjatywę, aby zmienić swoje miejsce pracy lub zmienić zadania w celu uzyskania bardziej wydajnych i skutecznych wyników.

The Organizational Structure- Struktura organizacyjna rządzi i kieruje efektywnym działaniem firmy. Określa i określa zakres uprawnień i hierarchii w firmie. Jednak z biegiem czasu struktura organizacyjna wymaga reorganizacji, aby odpowiedzieć na potrzeby ewoluującego podmiotu i staje się wewnętrznym źródłem zmian organizacyjnych.

Organization Processes- Procesy w organizacji to zbiór czynności, które należy podjąć, aby wytworzyć produkt, a które będą miały wartość dla konsumentów. W organizacji istnieją różne procesy, które wymagają ciągłej aktualizacji, aby nadal służyć rynkowi - produkcja, dystrybucja, logistyka, technologia informacyjna itp.

Oprócz powyższych czynników, takich jak misja i cele firmy, kultura organizacyjna i styl przywództwa są czynnikami typowo związanymi ze środowiskiem wewnętrznym organizacji i mogą mieć znaczący wpływ na organizację.

Środowisko zewnętrzne

Otoczenie zewnętrzne organizacji to zbiór czynników, nad którymi organizacja nie może sprawować kontroli. Chociaż czynniki te są zewnętrzne w stosunku do organizacji, mają znaczący wpływ na jej działalność, wzrost i zrównoważony rozwój.

Economic Factors- Czynniki makroekonomiczne, takie jak otoczenie polityczno-prawne, stopa inflacji i bezrobocia, polityka monetarna i fiskalna rządu itp. Są przyczynami, które mają duży wpływ na przedsiębiorstwa i skłaniają do zmian w organizacji. Menedżerowie muszą uważnie śledzić te wskaźniki, aby podejmować właściwe decyzje dotyczące zmiany.

Socio-cultural Factors- Warunki lokalne i regionalne mają duży wpływ na wartości, zwyczaje, normy, postawy i cechy demograficzne społeczeństwa. Wszystkie te czynniki mają duży wpływ na działalność biznesową lub będą miały wpływ w przyszłości.

Global Environment- Postępująca globalizacja rynków uczyniła organizacje wrażliwymi na zmiany. Każda zmiana lub kryzys na rynku globalnym wpływa na każdą firmę, a działania naprawcze często nie są łatwe i natychmiastowe.

Technology- Technologia stała się nieodłączną częścią operacji biznesowych. Reguluje procesy we wszystkich aspektach, takich jak produkcja, dystrybucja, logistyka, finanse itp. Organizacje muszą być na bieżąco z ciągle zmieniającym się postępem technologicznym, aby poprawić wydajność i pozostać konkurencyjnymi.

Kiedy organizacje podejmują inicjatywę w celu poprawy wydajności, wykorzystania okazji lub rozwiązania kluczowych problemów, często wymagają zmian - zmian w procesach, rolach zawodowych, strukturze organizacyjnej oraz typach i wykorzystaniu technologii.

Change Management

• Jest to dyscyplina, która prowadzi, przygotowuje i wyposaża organizacje w skuteczne wdrażanie zmian w celu osiągnięcia sukcesu organizacyjnego.

• Zapewnia zorganizowane podejście do wspierania pracowników w przechodzeniu od ich obecnego stanu do pożądanego i progresywnego stanu przyszłego.

Planowanie zmian organizacyjnych

Zmiany organizacyjne często, jeśli nie zawsze, są wskaźnikiem potencjalnych problemów lub problemów z organizacją. Jednak w niektórych przypadkach dobrowolne zmiany zachodzą w wybiegających w przyszłość organizacjach, które aktywnie rozpoznają potencjalne możliwości lub sytuacje.

W każdym przypadku zmiana jest dla każdej organizacji odejściem od obecnego stanu komfortu i musi być dobrze zaplanowana, aby nie zachwiać równowagi w obecnym środowisku. Kluczowe kroki w procesie wdrażania planowanej zmiany organizacyjnej przedstawiono na poniższym rysunku.

Organizacje muszą przeprowadzić dokładne badania, aby zrozumieć istniejące procesy i procedury oraz zidentyfikować utrudnienia. Każdy obszar problemowy musi zostać oceniony, a zmiany wymagane do poprawy muszą zostać ocenione.

Następnym krokiem jest określenie pożądanego przyszłego stanu, w jakim kierownictwo chce, aby organizacja się znalazła. Będzie to musiało zostać zakomunikowane wszystkim zainteresowanym i zaprojektować sposoby płynnego przejścia.

Po sfinalizowaniu planu przejścia należy go wdrożyć w uporządkowany sposób. Trzeba sporządzić plany i przydzielić zasoby. Odpowiedzialność należy przypisać kluczowej osobie w organizacji, która przejmie kontrolę nad procesem zmian. Ważne jest, aby najwyższe kierownictwo uczestniczyło w całym procesie, aby kierować nim i nim zarządzać.

Odporność na zmiany

Czasami zmiana organizacyjna jest nieunikniona. Jest to złożony proces, który wpływa na całą organizację. Nie wszyscy pracownicy i działy z zadowoleniem przyjmują zmiany w istniejącym środowisku i procesach. Obrona status quo w przypadku zagrożenia bezpieczeństwa lub statusu jest normalną ludzką reakcją.

W rzeczywistości zmiany organizacyjne mogą generować sceptycyzm i opór pracowników, co czasami utrudnia lub uniemożliwia wprowadzenie usprawnień organizacyjnych. To sprawia, że ​​rola kierownictwa jest jeszcze bardziej krytyczna, starając się wspierać pracowników w trakcie, a nawet po procesie transformacji.

Zarządzanie oporem wobec zmian jest trudne. Oto niektóre powody, dla których organizacje opierają się zmianom:

Wpływ zmian

Pracownicy opierają się zmianom, jeśli nie są one dla nich korzystne. Zwykle są bardziej przychylni zmianom, które są dla nich korzystne i wzmacniają ich pozycję. Opór ma miejsce również wtedy, gdy zmiana jest narzucana ludziom bez odpowiedniego ostrzeżenia i bez pomocy w zrozumieniu, co pociągnie za sobą zmiana i jak wpłynie na ich pracę / pracę.

Interes własny przed dobrostanem organizacji

Niektórzy pracownicy sprzeciwiają się zmianom, które stoją na drodze ich osobistych interesów i planów. Obawiają się, że zmiana opóźni lub utrudni realizację ich ukrytego planu.

Cecha osobowości

Niektóre są z natury bardziej odporne na jakiekolwiek zmiany niż inne. Pracownicy o pozytywnym i optymistycznym podejściu są bardziej skłonni do akceptacji zmian niż pracownicy o negatywnym nastawieniu.

Niepewność

Zmiana często powoduje poczucie niepewności, ponieważ wynik końcowy jest zwykle nieznany. Środowisko po transformacji mogło się zmienić na lepsze lub czasem gorsze niż było wcześniej. Ten brak jasności powoduje niepewność pracowników, ponieważ prowadzi do poczucia utraty kontroli.

Strach przed porażką

Zmiany w procesach pracy mogą powodować niepewność co do ich możliwości u pracowników, ponieważ obawiają się, że mogą nie być w stanie dostosować się do nowych wymagań. Dlatego pracownicy, którzy są pewni swoich umiejętności i wyników, są bardziej skłonni do przyjęcia proponowanej zmiany niż ci, którzy mają mniejszą pewność siebie.

Strach przed utratą pracy

Innym ważnym czynnikiem, który powoduje, że pracownicy opierają się zmianom, jest obawa, że ​​mogą stracić pracę w organizacji, gdy transformacja będzie miała wpływ. Zwykle dzieje się tak w organizacjach, które jako główną przyczynę zmian podejmują restrukturyzację lub redukcję.

Pokonywanie oporu przed zmianami

Wdrażanie zmian jest zawsze trudne dla organizacji. Ale przejście może przebiegać gładko, jeśli kierownictwo przejdzie przez nie z empatią i współczuciem po dokładnej analizie, planowaniu i opracowaniu strategii.

Najwyższe kierownictwo musi w pełni zrozumieć, jak działają zmiany, aby skutecznie wprowadzić swoje organizacje w przyszłość. Wprowadzenie i zarządzanie zmianą jawi się jako dwa najbardziej krytyczne elementy przywództwa na przyszłość.

Zajmij się problemami pracowników

Kierownictwo, które naprawdę troszczy się o swoich pracowników, najpierw zajmie się problemami pracowników i zajmie się nimi, dając im pewność siebie i zapewniając, że zmiana przyniesie pozytywne rezultaty, a następnie skupi się na korzyściach organizacyjnych.

Efektywna komunikacja

Dobry lider to także skuteczny komunikator. Jako agent zmiany, lider zamiast komunikować pracownikom, co mogą zyskać na zmianie, może mieć większy wpływ, mówiąc im, co mogą stracić, jeśli nie zaakceptują zmiany.

Tworzenie atmosfery zaufania

Ćwiczenia takie jak budowanie zespołu, budowanie zaufania oraz otwarta i szczera komunikacja z pracownikami przed wprowadzeniem zmiany pomogą stworzyć atmosferę zaufania. Jeśli pracownicy są zaangażowani w proces zmian i ich wkład jest poszukiwany, pomoże im to zaakceptować wprowadzone zmiany bez strachu.

Połącz zmiany z problemami pracowników

Postrzeganie zmian przez pracowników można uczynić pozytywnym i przyjaznym, łącząc potrzebę zmiany z innymi kwestiami, które ich dotyczą, takimi jak kwestie zdrowia, bezpieczeństwa pracy i lepszej atmosfery w pracy.

Ewolucja korporacji wielonarodowych ma swoje korzenie w handlu wewnątrz i pomiędzy różnymi społecznościami kulturowymi w różnych regionach. Naznaczony trudnością zawierania transakcji między regionami, handel zawsze podlegał wpływom nierównego i zróżnicowanego rozmieszczenia zasobów w różnych regionach. To właśnie ta nierówna dystrybucja doprowadziła handlowców do podróżowania na duże odległości i narażania się na niezwykłe ryzyko w nadziei na zysk.

W ciągu ostatnich kilku dziesięcioleci byliśmy świadkami, jak skurczyły się globalne granice, a komunikacja i technologia wypełniły tę lukę. Postęp technologiczny zaowocował rozwojem nowych produktów, procesów i form prowadzenia działalności, które zmieniły dynamikę otoczenia gospodarczego na całym świecie.

Gospodarki zaczęły się zmieniać, aby dostosować się do tych postępowych zmian. Organizacje, aby wykorzystać rosnące możliwości na całym świecie, zaczęły się zmieniać i rozwijać. To dało początek międzynarodowym korporacjom.

Co to są korporacje wielonarodowe?

Korporacje międzynarodowe są przedsiębiorstwami nastawionymi na zysk, posiadającymi międzynarodową potęgę, kapitał, siłę roboczą i praktyki w zakresie poszukiwania zasobów. Można powiedzieć, że organizacja, która prowadzi działalność w dwóch lub więcej krajach, jest firmą międzynarodową. Firmy te działają na całym świecie poprzez własne oddziały i spółki zależne lub przez przedstawicieli, którzy je reprezentują.

Całą działalnością biznesową zarządza i kontroluje centralna siedziba organizacji, która zazwyczaj znajduje się w kraju macierzystym firmy.

Kapitał własny spółek zależnych lub oddziałów w różnych krajach wnosi zarówno spółka przyjmująca, jak i spółka macierzysta. Jednak zarządzanie i kontrola oddziałów jest zarządzana i kontrolowana przez spółkę dominującą.

Gdy organizacje te koordynują produkcję i dystrybucję w skali globalnej, stają się olbrzymie i dzierżą ogromną władzę, zarówno gospodarczą, jak i polityczną.

Powstają międzynarodowe firmy -

• Ponieważ kapitał jako zasób jest mobilny i może być używany w różnych lokalizacjach.

• Rosnący rynek globalny stworzył ogromny konsumpcjonizm.

• Wzajemna współpraca zaprzyjaźnionych narodów i rozwój nowych technologii ułatwiły masową produkcję.

• W wielu krajach dostępna jest niedroga siła robocza i umiejętności.

• Dostępność surowców jest zróżnicowana geograficznie.

Od menedżerów pracujących w korporacjach międzynarodowych wymaga się zrozumienia i działania w wielokulturowym środowisku międzynarodowym. W rezultacie są zobowiązani do ciągłego monitorowania środowiska politycznego, prawnego, społeczno-kulturowego, gospodarczego i technologicznego na rynkach międzynarodowych.

Rodzaje korporacji międzynarodowych

Niektóre z typowych form przedsiębiorstw międzynarodowych to:

Operacje franczyzowe

Zgodnie z tą formą międzynarodowa korporacja przyznaje firmom w innych krajach prawo do korzystania z jej modelu biznesowego i marki zgodnie z warunkami umowy franczyzowej, które mogą być okresowo weryfikowane i odnawiane. Firmy, które uzyskują prawo lub licencję, płacą tantiemy lub opłaty licencyjne międzynarodowym korporacjom.

Oddziały i spółki zależne

W tego rodzaju systemie międzynarodowa firma otwiera własne oddziały w różnych krajach, które działają pod bezpośrednią kontrolą i nadzorem centrali firmy. Czasami międzynarodowa firma może zakładać filie w innych krajach. Te spółki zależne mogą być w całości własnością koncernu wielonarodowego (spółka macierzysta) lub częściowo własnością, w przypadku gdy kraje przyjmujące posiadają kapitał zakładowy. Spółki zależne stosują się do wytycznych spółki-matki.

Joint Venture

Międzynarodowa firma zakłada swoją firmę w obcym kraju we współpracy z lokalnymi firmami lub firmami w firmie przyjmującej. Własność i kontrola nad biznesem jest współdzielona przez międzynarodowe i zagraniczne firmy, gdzie polityka rządząca jest taka jak firmy wielonarodowej, a codzienne zarządzanie pozostaje w gestii firmy lokalnej.

W ciągu ostatniej dekady ramy biznesowe i otoczenie uległy radykalnym zmianom. W związku z intensyfikacją globalizacji organizacje międzynarodowe stoją w obliczu bezprecedensowej konkurencji i presji.

Organizacje i ich kierownictwo muszą zrozumieć, że działanie na globalnym rynku mnoży zmienne i współzależności, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Niestabilna globalna dynamika sprawia, że ​​dzisiejsze decyzje i plany są przestarzałe w przyszłym miesiącu.

Firmy w tym środowisku potrzebują globalnej kadry kierowniczej i menedżerów, którzy oprócz analityki, umiejętności i wiedzy technicznej są w stanie być skuteczni w tak zróżnicowanych i dynamicznych warunkach.

W związku z tym międzynarodowi menedżerowie są zobowiązani do działania w kontekście globalnym ze zmieniającą się siłą roboczą, mając do czynienia z nieznanymi zasadami i przepisami, które podlegają bezprecedensowym zmianom. Rozwój handlu międzynarodowego doprowadził do wyższych światowych standardów wydajności i jakości. Zmieniło to wytyczne dotyczące prowadzenia i zarządzania biznesem na arenie międzynarodowej, czyniąc to znacznie bardziej złożonym i wymagającym.

Wyzwania stojące przed międzynarodowymi menedżerami

Międzynarodowi menedżerowie nieustannie stają przed wieloma wyzwaniami, które należy właściwie zrozumieć i sobie z nimi poradzić. Niektóre z wyzwań to -

• Prowadzić działalność zgodnie z lokalnymi przepisami w różnych krajach, językach i walutach, aby obsługiwać lokalne rynki przy jednoczesnym przestrzeganiu globalnych standardów firmy.

• Zagrożenia specyficzne dla lokalizacji, takie jak niestabilne gospodarki i rządy, obawy dotyczące bezpieczeństwa i dostępność siły roboczej.

• Pracuj i zajmuj się pracownikami z różnych narodowości i kultur, co wymaga dużego zrozumienia.

• Ciągle niestabilne rynki globalne, infrastruktura i różnice technologiczne między krajami.

Pokonywanie globalnych wyzwań

Organizacje muszą rozumieć te wyzwania i pracować nad sposobami ich przezwyciężenia, jeśli mają prowadzić biznes z sukcesem na całym świecie. Muszą rozwijać kompetencje, które umożliwią im i ich menadżerom efektywne zarządzanie i prowadzenie międzynarodowych firm.

Kompetencje globalne

Międzynarodowe korporacje powinny rozwijać globalne kompetencje w oparciu o takie czynniki, jak rodzaj globalnej obecności, jakiej pragnie firma, liczba i rodzaj międzynarodowych lub globalnych miejsc pracy, których wymaga itp.

Kompetencje biznesowe

Kompetencje biznesowe obejmują rozwijanie wiedzy biznesowej i zrozumienia globalnego otoczenia biznesowego.

• Zrozumienie, w jaki sposób firma wpisuje się w globalny rynek, w tym strategie biznesowe i produkty oraz zasoby organizacyjne umożliwiające wykorzystanie możliwości rynkowych na świecie.

• Zrozumienie międzynarodowych problemów biznesowych, globalnych wydarzeń społecznych, politycznych i gospodarczych.

• Równoważenie kwestii globalnych i lokalizacji.

• Tworzenie systemów nauczania dla zarządzania ukierunkowanych na zarządzanie i przewodzenie organizacjom globalnym.

• Skuteczne planowanie strategiczne i analiza globalnych trendów w celu zarządzania niepewnością.

• Opracowywanie elastycznych zasad i procedur dostosowanych do zmieniających się sytuacji.

• Przygotuj globalnie kompetentnych menedżerów poprzez globalne programy przywództwa i rozwoju.

• Zdolność do zmiany przywództwa i stylów zarządzania oraz podejścia w oparciu o globalne sytuacje.

Kompetencje osobiste

Kompetencje osobiste to zdolności poznawcze i afektywne, które umożliwiają menedżerom działanie w środowisku globalnym.

Learning - Ważna cecha, która umożliwia menedżerom poznanie środowiska pracy, organizacji, środowiska zewnętrznego i interakcji tych elementów.

Global attitude- Dzielenie się informacjami, wiedzą i doświadczeniem ponad granicami krajowymi, funkcjonalnymi i biznesowymi oraz równoważenie biznesowych i funkcjonalnych priorytetów, które pojawiają się w procesie globalizacji. Obejmuje również elastyczność w zakresie zmiany stylu przywództwa i podejścia opartego na społeczno-kulturowych wzorcach zachowań.

Intercultural competency - Znajomość kultury, języka, standardów kulturowych i umiejętności behawioralnych, takich jak optymizm, empatia, ludzkie ciepło i umiejętność radzenia sobie z lękiem i niepewnością.

Dlatego każda organizacja międzynarodowa musi odpowiednio dokładnie rozważyć swoją wizję i długoterminową strategię oraz rozwijać swoje kompetencje. Firmy międzynarodowe odnoszące sukcesy to te, którym udało się przełamać bariery transgraniczne, kulturowe i społeczno-ekonomiczne, dostosowując się i lokalizując w krajach, w których prowadzą działalność.