พฤติกรรมองค์กร - คู่มือฉบับย่อ

พฤติกรรมขององค์กร (Organizational Behavior: OB) สามารถกำหนดได้ว่าเป็นความเข้าใจการทำนายและการจัดการพฤติกรรมของมนุษย์ทั้งแบบรายบุคคลหรือในกลุ่มที่เกิดขึ้นภายในองค์กร

มุมมองภายในและภายนอกเป็นสองทฤษฎีว่าพฤติกรรมขององค์กรสามารถมองได้จากมุมมองขององค์กรอย่างไร ในบทช่วยสอนนี้เราจะเรียนรู้โดยละเอียดเกี่ยวกับทฤษฎีทั้งสอง

ความสำคัญของสตง

ในขณะที่ทำงานในองค์กรสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องเข้าใจพฤติกรรมของผู้อื่นและทำให้ผู้อื่นเข้าใจในตัวเรา เพื่อรักษาสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดีต่อสุขภาพเราจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมและเข้าใจเป้าหมายที่เราต้องบรรลุ สิ่งนี้สามารถทำได้อย่างง่ายดายหากเราเข้าใจความสำคัญของ OB

ประเด็นต่อไปนี้แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของ OB -

  • ช่วยในการอธิบายความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่พนักงานแบ่งปันซึ่งกันและกันตลอดจนกับผู้ใต้บังคับบัญชาที่สูงกว่าและต่ำกว่า

  • การทำนายพฤติกรรมของแต่ละบุคคลสามารถอธิบายได้

  • สร้างความสมดุลระหว่างความสัมพันธ์ที่จริงใจในองค์กรโดยรักษาการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ

  • ช่วยในการตลาด

  • ช่วยให้ผู้จัดการสามารถกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานย่อย

  • การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ภายในองค์กรสามารถทำได้ง่ายขึ้น

  • ช่วยในการทำนายพฤติกรรมของมนุษย์และการประยุกต์ใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กร

  • ช่วยในการทำให้องค์กรมีประสิทธิผลมากขึ้น

ดังนั้นการศึกษาพฤติกรรมองค์กรจึงช่วยในการตระหนักถึงรูปแบบของพฤติกรรมมนุษย์และในทางกลับกันก็ให้ความสำคัญว่ารูปแบบเหล่านี้มีผลต่อประสิทธิภาพขององค์กรอย่างลึกซึ้งอย่างไร

มีปัจจัยหลักสามประการที่ส่งผลกระทบต่อ OB สภาพแวดล้อมในการทำงานเป็นฐานสำหรับทั้งสามปัจจัยพวกเขาเรียกอีกอย่างว่าดีเทอร์มิแนนต์ของ OB ปัจจัยทั้งสามคือ -

  • People
  • Structure
  • Technology

คน

องค์กรประกอบด้วยบุคคลที่มีลักษณะบุคลิกภาพทักษะคุณสมบัติความสนใจภูมิหลังความเชื่อค่านิยมและสติปัญญาที่แตกต่างกัน เพื่อรักษาสภาพแวดล้อมที่ดีต่อสุขภาพพนักงานทุกคนควรได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกันและได้รับการตัดสินตามผลงานและด้านอื่น ๆ ที่มีผลกระทบต่อ บริษัท

Example- บริษัท เสนอตำแหน่งในมหาวิทยาลัยให้กับผู้เข้ารับการฝึกอบรมจากรัฐต่างๆเช่นโอริสสารัฐหรยาณาอรุณาจัลประเทศและอื่น ๆ อีกมากมาย อย่างไรก็ตามในระหว่างและหลังการฝึกอบรมผู้เข้ารับการฝึกอบรมทุกคนจะได้รับการตรวจสอบตามผลการปฏิบัติงานในงานที่ได้รับมอบหมายเท่านั้น

โครงสร้างองค์กร

โครงสร้างคือการออกแบบเค้าโครงขององค์กร เป็นการสร้างและจัดความสัมพันธ์กลยุทธ์ตามเป้าหมายขององค์กร

Example - โครงสร้างองค์กรกำหนดความสัมพันธ์ของผู้จัดการกับพนักงานและเพื่อนร่วมงาน

เทคโนโลยี

เทคโนโลยีสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการนำความรู้ทางวิทยาศาสตร์ไปใช้งานจริง นอกจากนี้ยังจัดเตรียมทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับผู้คนซึ่งส่งผลต่อการทำงานและการปฏิบัติงานในทิศทางที่ถูกต้อง

Example - การแนะนำ SAP ข้อมูลขนาดใหญ่และซอฟต์แวร์อื่น ๆ ในตลาดจะกำหนดประสิทธิภาพของแต่ละบุคคลและขององค์กร

สิ่งแวดล้อม

บริษัท ทั้งหมดทำงานภายใต้สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่กำหนด สภาพแวดล้อมภายในสามารถกำหนดเป็นเงื่อนไขปัจจัยและองค์ประกอบภายในองค์กรที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมทางเลือกของ บริษัท และโดยเฉพาะอย่างยิ่งพฤติกรรมของพนักงาน ในขณะที่สภาพแวดล้อมภายนอกสามารถกำหนดเป็นปัจจัยภายนอกที่มีผลต่อความสามารถในการดำเนินงานของ บริษัท บางส่วนสามารถควบคุมได้โดยการตลาดของ บริษัท ในขณะที่คนอื่น ๆ ต้องการให้ บริษัท ทำการปรับเปลี่ยน

บาง examples of internal environment รวมถึงขวัญกำลังใจของพนักงานการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการเปลี่ยนแปลงทางการเงินหรือปัญหาและบางอย่าง examples of external environment รวมถึงปัจจัยทางการเมืองการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจและตัว บริษัท เอง

แนวคิดของ OB ขึ้นอยู่กับสององค์ประกอบหลักคือ -

  • ธรรมชาติของคน
  • ลักษณะขององค์กร

ธรรมชาติของคน

พูดง่ายๆว่าธรรมชาติของคนเป็นคุณสมบัติพื้นฐานของบุคคลหรือลักษณะที่บ่งบอกถึงบุคคลที่พวกเขาสามารถคล้ายหรือไม่เหมือนใคร การพูดคุยกันในระดับองค์กรมีการเน้นปัจจัยสำคัญบางประการที่ส่งผลต่อธรรมชาติของผู้คน พวกเขาคือ -

  • Individual Difference - เป็นแนวทางการบริหารจัดการต่อพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคลนั่นคือวิธีการแบบตัวต่อตัวไม่ใช่วิธีการทางสถิตินั่นคือการหลีกเลี่ยงกฎข้อเดียว Example- ผู้จัดการไม่ควรมีอคติต่อพนักงานคนใดคนหนึ่ง แต่ควรปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างเท่าเทียมกันและพยายามอย่าตัดสินใครด้วยปัจจัยอื่นนอกเหนือจากงานของพวกเขา

  • Perception- เป็นความสามารถพิเศษในการสังเกตฟังและสรุปบางสิ่งบางอย่าง มันเชื่อในประสาทสัมผัสของเรา ในระยะสั้นวิธีที่เราตีความสิ่งต่าง ๆ และมีมุมมองของเราคือการรับรู้ของเราExample- อามันคิดว่าปาร์ตี้ตอนดึกทำให้เด็ก ๆ เสียชีวิตในขณะที่อนามิกาคิดว่าปาร์ตี้ตอนดึกเป็นวิธีการหาเพื่อนใหม่ ที่นี่เราเห็นทั้งอามันและอนามิกามีการรับรู้ที่แตกต่างกันเกี่ยวกับสิ่งเดียวกัน

  • A whole person- อย่างที่เราทราบกันดีว่าทักษะหรือสมองของคนเราไม่สามารถจ้างงานได้เราต้องจ้างคนทั้งคน ทักษะมาจากภูมิหลังและความรู้ ชีวิตส่วนตัวของเราไม่สามารถแยกออกจากชีวิตการทำงานได้โดยสิ้นเชิงเช่นเดียวกับสภาวะทางอารมณ์ที่แยกออกจากสภาพร่างกายไม่ได้ ดังนั้นหน้าที่ของคนคือการทำงานของมนุษย์ทั้งหมดไม่ใช่คุณลักษณะเฉพาะของมนุษย์

  • Motivated behavior- เป็นพฤติกรรมที่ปลูกฝังหรือเกิดจากแรงจูงใจบางอย่างจากบุคคลบางคนกลุ่มหรือแม้แต่สถานการณ์ ในองค์กรเราสามารถเห็นพนักงานที่มีแรงจูงใจได้สองประเภท -

    • Positive motivation- กระตุ้นให้ผู้อื่นเปลี่ยนพฤติกรรมของตนหรือพูดว่าทำงานให้เสร็จโดยล่อพวกเขาด้วยโปรโมชั่นหรือผลกำไรอื่น ๆ ตัวอย่าง -“ หากคุณทำสิ่งนี้สำเร็จคุณจะได้รับสิ่งนี้”

    • Negative motivation- การบังคับหรือเตือนผู้อื่นให้เปลี่ยนพฤติกรรมอื่น ๆ อาจส่งผลร้ายแรงได้ ตัวอย่าง -“ หากคุณทำไม่เสร็จคุณจะถูกปลดออกจากสำนักงาน”

  • Value of person - พนักงานต้องการได้รับการยกย่องและชื่นชมในทักษะและความสามารถของตนตามด้วยโอกาสที่ช่วยพัฒนาตนเอง

ลักษณะขององค์กร

ลักษณะขององค์กรระบุถึงแรงจูงใจของ บริษัท เป็นโอกาสที่มีให้ในตลาดโลก นอกจากนี้ยังกำหนดมาตรฐานของพนักงาน ในระยะสั้นมันกำหนดลักษณะของ บริษัท โดยทำหน้าที่เป็นกระจกสะท้อนของ บริษัท เราสามารถเข้าใจธรรมชาติของ บริษัท ใด ๆ ที่มีระบบสังคมผลประโยชน์ร่วมกันที่ บริษัท แบ่งปันและจรรยาบรรณในการทำงาน

ให้เรามาดูปัจจัยเหล่านี้ทั้งหมดอย่างรวดเร็ว -

  • Social system- ทุกองค์กรพบปะสังสรรค์กับ บริษัท อื่นลูกค้าหรือเพียงแค่โลกภายนอกและพนักงานทุกคน - บทบาทและสถานะทางสังคมของตนเอง พฤติกรรมของพวกเขาส่วนใหญ่ได้รับอิทธิพลจากกลุ่มของพวกเขาและแรงผลักดันของแต่ละบุคคล ระบบสังคมมีสองประเภทคือ -

    • Formal - กลุ่มที่เกิดจากคนที่ทำงานร่วมกันใน บริษัท หรือคนที่อยู่ในสโมสรเดียวกันถือเป็น formal social system. Example - ปาร์ตี้ที่ประสบความสำเร็จหลังจากได้รับโครงการ

    • Informal - กลุ่มเพื่อนผู้คนสังสรรค์กับผู้อื่นอย่างอิสระสนุกสนานปาร์ตี้หรือชิลล์ ๆ Example - งานเลี้ยงวันเกิด

  • Mutual interest- ทุกองค์กรต้องการคนและคนต้องการองค์กรเพื่อความอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรือง โดยพื้นฐานแล้วมันเป็นความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างองค์กรและพนักงานที่ช่วยให้ทั้งสองบรรลุวัตถุประสงค์ตามลำดับExample - เราฝากเงินไว้ในธนาคารเพื่อเป็นการตอบแทนที่ธนาคารให้เงินกู้ดอกเบี้ย ฯลฯ

  • Ethics- เป็นหลักศีลธรรมของบุคคลกลุ่มและองค์กร เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีคุณค่าการรักษาจริยธรรมเป็นสิ่งที่จำเป็นและจำเป็นต้องกำหนดมาตรฐานทางศีลธรรมบางประการ ในความเป็นจริง บริษัท ต่างๆกำลังกำหนดรางวัลการฝึกอบรมจรรยาบรรณสำหรับพฤติกรรมที่มีจริยธรรมที่โดดเด่น

ในความหมายที่กว้างมากไฟล์ scope of OBเป็นขอบเขตที่สามารถควบคุมหรือมีอิทธิพลต่อการดำเนินงานขององค์กร ขอบเขตของ OB รวม 3 แนวคิดตามลำดับ -

พฤติกรรมส่วนบุคคล

เป็นการศึกษาบุคลิกภาพการเรียนรู้ทัศนคติแรงจูงใจและความพึงพอใจในงานของแต่ละบุคคล ในการศึกษานี้เรามีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นเพื่อศึกษาเกี่ยวกับพวกเขาและสร้างการรับรู้เกี่ยวกับพวกเขา

Example - รอบสัมภาษณ์ส่วนตัวจัดทำขึ้นเพื่อโต้ตอบกับผู้สมัครเพื่อตรวจสอบทักษะของพวกเขานอกเหนือจากที่ระบุไว้ในประวัติย่อ

พฤติกรรมระหว่างบุคคล

เป็นการศึกษาที่ดำเนินการโดยการสื่อสารระหว่างพนักงานด้วยกันเองและผู้ใต้บังคับบัญชาการทำความเข้าใจคุณสมบัติความเป็นผู้นำของผู้คนพลวัตของกลุ่มความขัดแย้งในกลุ่มอำนาจและการเมือง

Example - ประชุมเพื่อตัดสินใจรายชื่อคณะกรรมการชุดใหม่

พฤติกรรมกลุ่ม

พฤติกรรมกลุ่มศึกษาการก่อตัวขององค์กรโครงสร้างขององค์กรและประสิทธิผลขององค์กร ความพยายามของกลุ่มที่ทำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรคือพฤติกรรมกลุ่ม กล่าวโดยย่อคือวิธีการทำงานของกลุ่ม

Example - นัดหยุดงานชุมนุม ฯลฯ

หน้าที่ของผู้จัดการคือบทบาทต่างๆที่ผู้จัดการในองค์กรเล่น ผู้จัดการต้องรับผิดชอบต่อเหตุการณ์ทั้งหมดใน บริษัท และเป็นที่ตอบรับของฝ่ายบริหาร บทบาทสำคัญ 7 ประการที่ผู้จัดการเล่น ได้แก่ -

  • Planning
  • Organizing
  • Staffing
  • Directing/leading
  • Coordinating
  • Reporting
  • Budgeting
  • Controlling

บทบาทของผู้จัดการ

ตอนนี้ให้เราดูว่าบทบาทและความสำคัญของพวกเขาคืออะไรกันแน่ เริ่มต้นด้วยบทบาทแรก

  • Planning- ขั้นตอนพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับโครงการใด ๆ ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่คือขั้นตอนการวางแผน ผู้จัดการจำเป็นต้องวางแผนกำหนดเวลาและให้พิมพ์เขียวของวิธีการทำงานพร้อมรายละเอียดที่จำเป็นทั้งหมดและผู้จัดการควรมีแผนสำรองว่าหากไม่ได้ผลแล้วจะเกิดอะไรขึ้นต่อไปExample - มีโปรเจ็กต์ใหม่เริ่มต้นอย่างไรทรัพยากรบุคคลที่ต้องการทรัพยากรที่ต้องการ ฯลฯ ทุกอย่างควรมีการวางแผน

  • Organizing- ถัดมาเป็นส่วนของการจัดระเบียบที่ผู้จัดการต้องประสานและต้องแน่ใจว่าทุกอย่างเป็นไปตามแผน ทุกอย่างควรเป็นไปตามแผนและหากไม่เป็นเช่นนั้นผู้จัดการจะต้องตรวจสอบปัญหาและทำให้เป็นไปตามแผนที่วางไว้Example - จำเป็นต้องมีผู้ทดสอบซอฟต์แวร์ดังนั้นจัดสถานที่วันและเวลาเพื่อสัมภาษณ์ผู้ที่มีสิทธิ์ได้รับโพสต์

  • Staffing- พูดง่ายๆคือการจัดพนักงานหมายถึงการจัดกลุ่มคนเป็นทีมต่างๆและแบ่งงานต่างๆให้กับพวกเขา หากสมาชิกในทีมมีข้อพิพาทสมาชิกในทีมจำเป็นต้องรายงานไปยังหัวหน้าทีมซึ่งจะส่งต่อไปยังผู้จัดการและปัญหาจะได้รับการดูแลExample - การรวมทีมใหม่สำหรับโครงการใหม่

  • Directing/Leading- เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการที่จะต้องแนะนำพนักงานในทุกสถานการณ์เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและความล่าช้าในงาน ผู้จัดการต้องเป็นผู้นำพนักงานเพื่อให้พวกเขาได้รับความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำและวิธีการทำExample - ทีมต้องการหัวหน้าทีมเพื่อดูแลแต่ละงานที่สำเร็จอยู่ระหว่างดำเนินการหรือถูกยกเลิก

  • Coordinating - หมายถึงการนำพนักงานทุกคนมารวมกันโดยสร้างความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพและทำให้พวกเขารู้สึกสบายใจที่จะแบ่งปันมุมมองและประเด็นต่างๆได้อย่างอิสระ Example - ประสานงานกำหนดการสำหรับโครงการ

  • Reporting- ผู้จัดการต้องอัปเดตข้อมูลเกี่ยวกับงานที่กำลังดำเนินอยู่ทั้งหมดและเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการ แต่เพียงผู้เดียวในการรายงานสถานะที่อัปเดตต่อหน่วยงานระดับสูง ในขณะที่พนักงานทุกคนต้องรายงานต่อผู้จัดการExample - แจ้งให้กรรมการที่เกี่ยวข้องทราบเกี่ยวกับความคืบหน้าในโครงการของตน

  • Budgeting- งานจะต้องเสร็จสิ้นภายในกรอบเวลาที่กำหนดและควรประหยัดต้นทุน ผู้จัดการต้องมั่นใจเป็นสองเท่าว่าจำนวนเงินทั้งหมดที่ลงทุนในโครงการไม่เกินงบประมาณที่กำหนดและในกรณีที่เกิดความไม่สมดุลผู้จัดการงบประมาณจะต้องรายงานต่อผู้บริหารExample - หากงบประมาณอนุญาตให้มีพนักงานสามคนแล้วจะไม่สามารถมอบหมายพนักงานห้าคนสำหรับงานนั้นได้

  • Controlling- สุดท้าย แต่แน่นอนว่าบทบาทที่ผู้จัดการเล่นน้อยที่สุดคือมีทุกอย่างอยู่ภายใต้การควบคุม ไม่ว่าจะเป็นงบประมาณหรือการจัดสรรทรัพยากรทุกอย่างควรเป็นไปตามลำดับExample - สมาชิกทุกคนในทีมไม่สามารถลาในวันเดียวกันได้เนื่องจากจะมีผลต่อการส่งมอบงาน

ความท้าทายต่างๆของผู้จัดการ

เราได้เห็นบทบาทที่แตกต่างกันของผู้จัดการในการเล่นเพื่อรักษาสมดุลของเวิร์กโฟลว์ในองค์กร ด้วยความรับผิดชอบทั้งหมดนี้มีความท้าทายที่ยากลำบากบางอย่างที่ผู้จัดการต้องรับมือในขณะที่พยายามทำให้ทุกอย่างสมดุล ต่อไปนี้เป็นความท้าทายบางประการที่ผู้จัดการต้องรับมือ -

  • Managing workforce diversity- ผู้จัดการไม่ควรสร้างหรือส่งเสริมให้พนักงานมีการเลือกปฏิบัติ พนักงานที่มาจากภูมิหลังวัฒนธรรมและเชื้อชาติที่แตกต่างกันควรได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกันและควรให้รางวัลตามผลงานเท่านั้น

  • Improving quality and productivity- เป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการ แต่เพียงผู้เดียวในการเพิ่มผลผลิตโดยไม่ขัดขวางคุณภาพ สามารถทำได้สองวิธี -

    • Totally quality management - นั่นคือการมุ่งเน้นที่ความพึงพอใจของลูกค้าอย่างต่อเนื่องโดยการปรับปรุงกระบวนการขององค์กร

    • Process of engineering - มุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อไม่ให้คุณภาพลดลง

  • Responding to labor storage - หากมีปัญหาการขาดแคลนแรงงานผู้จัดการควรตอบสนองอย่างรวดเร็วเพื่อแก้ไขปัญหานี้โดยจัดเตรียมพนักงานที่จำเป็นเพื่อไม่ให้การจัดส่งสินค้าล่าช้า

  • Eradication of labor shortage - ผู้จัดการจำเป็นต้องดำเนินการอย่างรวดเร็วหากมีปัญหาการขาดแคลนแรงงานและควรมีแผนสำรองเพื่อไม่ให้เกิดปัญหาการขาดแคลนแรงงานในอนาคต

  • Improving customer service - ผู้จัดการเผชิญกับความท้าทายในการปรับปรุงการบริการลูกค้าอย่างต่อเนื่องเพื่อความอยู่รอดในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง

  • Improving ethical behavior- ผู้จัดการควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานปฏิบัติตนอย่างถูกต้องและรักษาภาพลักษณ์ของ บริษัท นี่เป็นความท้าทายสำคัญบางประการที่ผู้จัดการต้องเผชิญขณะพยายามทำโครงการให้สำเร็จ เพื่อรักษาสมดุลในชีวิตการทำงานและเพื่อให้องค์กรดีขึ้นผู้จัดการควรพยายามอย่างดีที่สุดในการแก้ไขความท้าทายเหล่านี้

พฤติกรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงพฤติกรรมของคนและผู้บริหารรวมกันถือเป็นการศึกษาภาคสนามไม่ใช่แค่วินัย วินัยเป็นศาสตร์ที่ได้รับการยอมรับซึ่งตั้งอยู่บนรากฐานทางทฤษฎีในขณะที่ OB เป็นวิธีการระหว่างสาขาวิชาที่มีความรู้จากสาขาวิชาต่างๆเช่นจิตวิทยาสังคมวิทยามานุษยวิทยาและอื่น ๆ ใช้ในการแก้ปัญหาขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับมนุษย์

OB มีโมเดลสี่ประเภทที่แตกต่างกัน เราจะให้ความสำคัญกับแต่ละรุ่นทั้งสี่นี้

แบบจำลองเผด็จการ

ระดับรากของโมเดลนี้คืออำนาจที่มีการวางแนวการจัดการของผู้มีอำนาจ พนักงานในรูปแบบนี้มุ่งเน้นไปที่การเชื่อฟังและมีระเบียบวินัย พวกเขาขึ้นอยู่กับเจ้านายของพวกเขา ความต้องการของพนักงานที่ตอบสนองคือการยังชีพ ผลการปฏิบัติงานจะน้อยลง

ข้อเสียที่สำคัญของโมเดลนี้คือคนหงุดหงิดง่ายไม่มั่นคงพึ่งพาผู้บังคับบัญชาผลงานขั้นต่ำเพราะค่าแรงขั้นต่ำ

แบบจำลองการดูแล

ระดับรากของโมเดลนี้คือทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่มีการวางแนวทางการบริหารจัดการเงิน พนักงานในรูปแบบนี้มุ่งเน้นไปที่ความปลอดภัยและผลประโยชน์ที่มอบให้กับพวกเขา ขึ้นอยู่กับองค์กร ความต้องการของพนักงานที่เป็นไปตามคือความปลอดภัย

โมเดลนี้ถูกดัดแปลงโดย บริษัท ที่มีทรัพยากรสูงตามชื่อที่แนะนำ ขึ้นอยู่กับทรัพยากรทางเศรษฐกิจ แนวทางนี้มุ่งเน้นไปที่การพึ่งพา บริษัท มากกว่าผู้จัดการหรือหัวหน้า พวกเขาให้ความร่วมมือเฉยๆตามที่พอใจ แต่ไม่สนับสนุนอย่างยิ่ง

รูปแบบการสนับสนุน

ระดับรากเหง้าของโมเดลนี้คือความเป็นผู้นำที่มีการวางแนวการสนับสนุนในการบริหารจัดการ พนักงานในรูปแบบนี้มุ่งเน้นไปที่การปฏิบัติงานและการมีส่วนร่วม ความต้องการของพนักงานที่ตรงตามคือสถานะและการรับรู้ ผลลัพธ์ของประสิทธิภาพคือไดรฟ์ที่ถูกปลุก

โมเดลนี้ขึ้นอยู่กับความมุ่งมั่นของผู้นำ เป็นการสร้างบรรยากาศที่จะช่วยให้พนักงานเติบโตและบรรลุผลสำเร็จในงานเพื่อประโยชน์ขององค์กร งานบริหารคือการช่วยเหลือการปฏิบัติงานของพนักงาน พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วม

รุ่นเพื่อนร่วมงาน

ระดับรากของโมเดลนี้คือความร่วมมือกับการวางแนวทางการบริหารจัดการของการทำงานเป็นทีม พนักงานในรูปแบบนี้มุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมที่รับผิดชอบและมีวินัยในตนเอง ความต้องการของพนักงานที่ตรงตามความเป็นจริงตนเอง ผลการปฏิบัติงานมีความกระตือรือร้นปานกลาง

นี่คือส่วนขยายของรูปแบบการสนับสนุน มีการปรับแนวทางการทำงานเป็นทีมสำหรับโมเดลนี้ มีวินัยในตนเอง คนงานรู้สึกเป็นภาระผูกพันที่จะต้องรักษามาตรฐานคุณภาพเพื่อภาพลักษณ์ที่ดีขึ้นของ บริษัท ความรู้สึกของการ "ยอมรับ" และ "เคารพ" จะเห็น

การเรียนรู้สามารถกำหนดได้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอย่างถาวรเนื่องจากประสบการณ์ทางตรงและทางอ้อม หมายถึงการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมทัศนคติอันเนื่องมาจากการศึกษาและการฝึกอบรมการฝึกฝนและประสบการณ์ เสร็จสมบูรณ์โดยการได้มาซึ่งความรู้และทักษะซึ่งค่อนข้างถาวร

ธรรมชาติแห่งการเรียนรู้

ธรรมชาติแห่งการเรียนรู้หมายถึงคุณลักษณะเฉพาะของการเรียนรู้ การเรียนรู้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง อาจรับประกันการปรับปรุงหรือไม่ก็ได้ มันควรจะถาวรในธรรมชาตินั่นคือการเรียนรู้สำหรับตลอดชีวิต

การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเป็นผลมาจากประสบการณ์การฝึกฝนและการฝึกฝน การเรียนรู้สะท้อนผ่านพฤติกรรม

ปัจจัยที่มีผลต่อการเรียนรู้

การเรียนรู้ขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญบางประการที่ตัดสินว่าการเปลี่ยนแปลงใดจะเกิดจากประสบการณ์นี้ องค์ประกอบสำคัญหรือปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อการเรียนรู้คือแรงจูงใจการปฏิบัติสภาพแวดล้อมและกลุ่มจิต

กลับมาที่ปัจจัยเหล่านี้ให้เรามาดูปัจจัยเหล่านี้ -

  • Motivation- การให้กำลังใจผู้สนับสนุนจะทำงานให้สำเร็จเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเรียกว่าแรงจูงใจ การเรียนรู้เป็นสิ่งที่สำคัญมากเนื่องจากการทำหน้าที่ช่วยให้เรามีพลังบวกในการทำงานให้สำเร็จลุล่วงExample - โค้ชกระตุ้นให้ผู้เล่นชนะการแข่งขัน

  • Practice- เราทุกคนรู้ดีว่า "การฝึกฝนทำให้เราสมบูรณ์แบบ" เพื่อที่จะเป็นผู้ที่สมบูรณ์แบบหรืออย่างน้อยก็ทำงานให้สำเร็จสิ่งสำคัญมากคือต้องฝึกฝนสิ่งที่เราได้เรียนรู้Example - เราจะเป็นโปรแกรมเมอร์ได้ก็ต่อเมื่อเรารันโค้ดที่เขียนไว้

  • Environment- เราเรียนรู้จากสิ่งรอบตัวเราเรียนรู้จากผู้คนรอบตัวเรา พวกเขาเป็นสิ่งแวดล้อมสองประเภท - ภายในและภายนอกExample - เด็กเมื่ออยู่ที่บ้านเรียนรู้จากครอบครัวซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมภายใน แต่เมื่อถูกส่งไปโรงเรียนก็เป็นสภาพแวดล้อมภายนอก

  • Mental group- อธิบายถึงความคิดของเราโดยกลุ่มคนที่เราเลือกที่จะออกไปเที่ยวด้วย พูดง่ายๆคือเราสร้างกลุ่มคนที่เราติดต่อด้วย อาจเป็นเพราะสาเหตุทางสังคมที่ผู้คนที่มีความคิดเดียวกันทำงานไปในทิศทางเดียวกันExample - กลุ่มผู้อ่านนักเดินทาง ฯลฯ

สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อสิ่งที่บุคคลเรียนรู้สิ่งเหล่านี้เป็นระดับรากเหง้าสำหรับพฤติกรรมของเราและทุกสิ่งที่เราทำนั้นเชื่อมโยงกับสิ่งที่เราเรียนรู้

การเรียนรู้เกิดขึ้นได้อย่างไร?

การเรียนรู้สามารถเข้าใจได้อย่างชัดเจนด้วยความช่วยเหลือของทฤษฎีบางอย่างที่จะอธิบายพฤติกรรมของเรา ทฤษฎีที่น่าทึ่งบางประการ ได้แก่ -

  • ทฤษฎีการปรับสภาพคลาสสิก
  • ทฤษฎีการปรับสภาพของผู้ปฏิบัติงาน
  • ทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคม
  • ทฤษฎีการเรียนรู้ทางปัญญา

ทฤษฎีการปรับสภาพคลาสสิก

การปรับสภาพแบบคลาสสิกเกิดขึ้นเมื่อสิ่งเร้าที่มีเงื่อนไขควบคู่ไปกับสิ่งเร้าที่ไม่มีเงื่อนไข โดยปกติแล้วสิ่งเร้าที่มีเงื่อนไข (CS) เป็นสิ่งเร้าที่เป็นกลางเช่นเดียวกับเสียงของส้อมเสียงสิ่งเร้าที่ไม่มีเงื่อนไข (สหรัฐฯ) มีผลทางชีววิทยาเช่นเดียวกับรสชาติของอาหารและการตอบสนองที่ไม่มีเงื่อนไข (UR) ต่อสิ่งเร้าที่ไม่มีเงื่อนไขคือการตอบสนองแบบรีเฟลกซ์ที่ไม่มีการเรียนรู้ เช่นการหลั่งน้ำลายหรือการขับเหงื่อ

หลังจากขั้นตอนการมีเพศสัมพันธ์นี้ซ้ำแล้วซ้ำอีก (ตัวอย่างเช่นการเรียนรู้บางอย่างอาจเกิดขึ้นแล้วหลังจากการมีเพศสัมพันธ์ครั้งเดียว) แต่ละคนจะแสดงการตอบสนองตามเงื่อนไข (CR) ต่อสิ่งเร้าที่มีเงื่อนไขเมื่อนำเสนอสิ่งกระตุ้นที่มีเงื่อนไขเพียงอย่างเดียว การตอบสนองแบบมีเงื่อนไขส่วนใหญ่จะคล้ายกับการตอบสนองที่ไม่มีเงื่อนไข แต่ไม่เหมือนกับการตอบสนองที่ไม่มีเงื่อนไขคือต้องได้มาจากประสบการณ์และแทบจะเป็นสิ่งที่ไม่เที่ยง

ทฤษฎีการปรับสภาพของผู้ปฏิบัติงาน

ทฤษฎีการปรับสภาพของตัวดำเนินการเรียกอีกอย่างว่าการปรับสภาพด้วยเครื่องมือ ทฤษฎีนี้เป็นกระบวนการเรียนรู้ที่พฤติกรรมอ่อนไหวหรือถูกควบคุมโดยผลลัพธ์ของมัน

ลองมาเป็นตัวอย่างของเด็ก ๆ เด็กอาจเรียนรู้ที่จะเปิดกล่องเพื่อเอาขนมเข้าไปข้างในหรือเรียนรู้ที่จะหลีกเลี่ยงการสัมผัสเตาร้อน ในการเปรียบเทียบการปรับสภาพแบบคลาสสิกพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งเร้าและพฤติกรรม ตัวอย่างสามารถอธิบายเพิ่มเติมได้เนื่องจากเด็กอาจเรียนรู้ที่จะน้ำลายไหลเมื่อเห็นขนมหรือตัวสั่นเมื่อเห็นพ่อแม่ที่โกรธ

ในศตวรรษที่ 20 การศึกษาการเรียนรู้ของสัตว์ได้รับคำสั่งจากการวิเคราะห์การเรียนรู้ทั้งสองประเภทนี้และยังคงเป็นหัวใจหลักของการวิเคราะห์พฤติกรรม

ทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคม

สมมติฐานหลักของทฤษฎีการเรียนรู้ทางสังคมมีดังนี้ -

  • การเรียนรู้ไม่ใช่พฤติกรรม แต่เป็นกระบวนการทางความคิดที่เกิดขึ้นในบริบททางสังคม

  • การเรียนรู้สามารถเกิดขึ้นได้โดยการสังเกตพฤติกรรมและโดยการสังเกตผลลัพธ์ของพฤติกรรม (เรียกว่าการเสริมแรงแบบแทน)

  • การเรียนรู้รวมถึงการสังเกตการดึงข้อมูลจากการสังเกตและการตัดสินใจเกี่ยวกับประสิทธิภาพของพฤติกรรม (เรียกว่าการเรียนรู้แบบสังเกตหรือการสร้างแบบจำลอง) ดังนั้นการเรียนรู้อาจเกิดขึ้นได้นอกเหนือจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่สังเกตได้

  • การเสริมแรงมีบทบาทสำคัญในการเรียนรู้ แต่ไม่รับผิดชอบต่อการเรียนรู้อย่างสมบูรณ์

  • ผู้เรียนไม่ใช่ผู้รับข้อมูลแบบพาสซีฟ ความเข้าใจสภาพแวดล้อมและพฤติกรรมล้วนมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน

ทฤษฎีการเรียนรู้ทางปัญญา

ความรู้ความเข้าใจกำหนดความคิดความคิดความรู้การตีความความเข้าใจเกี่ยวกับตัวเองและสิ่งแวดล้อมของบุคคล

ทฤษฎีนี้ถือว่าการเรียนรู้เป็นผลของการคิดอย่างรอบคอบเกี่ยวกับปัญหาหรือสถานการณ์ตามข้อเท็จจริงที่ทราบและตอบสนองในวัตถุประสงค์และในลักษณะที่มุ่งเน้นมากขึ้น รับรู้ว่าบุคคลเรียนรู้ความหมายของวัตถุและเหตุการณ์ต่างๆและเรียนรู้การตอบสนองขึ้นอยู่กับความหมายที่กำหนดให้กับสิ่งเร้า

ทฤษฎีนี้ถกเถียงกันว่าผู้เรียนสร้างโครงสร้างความรู้ความเข้าใจในหน่วยความจำซึ่งเก็บข้อมูลที่จัดระเบียบเกี่ยวกับเหตุการณ์ต่างๆที่เกิดขึ้น

การเรียนรู้และพฤติกรรมองค์กร

พฤติกรรมของแต่ละบุคคลในองค์กรได้รับผลกระทบโดยตรงหรือโดยอ้อมจากการเรียนรู้

Example - ทักษะของพนักงานทัศนคติของผู้จัดการล้วนได้รับการเรียนรู้

สามารถปรับปรุงพฤติกรรมได้โดยทำตามคำแนะนำที่ระบุไว้ -

  • ลดการขาดงานโดยให้รางวัลพนักงานสำหรับการเข้าร่วมอย่างยุติธรรม

  • การปรับปรุงวินัยของพนักงานโดยจัดการกับพฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนาของพนักงานการดื่มในที่ทำงานการขโมยการมาสาย ฯลฯ โดยดำเนินการที่เหมาะสมเช่นการตำหนิด้วยวาจาคำเตือนเป็นลายลักษณ์อักษรและการระงับ

  • การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมบ่อยขึ้นเพื่อดึงดูดความสนใจของผู้เข้ารับการฝึกอบรมจัดหาคุณสมบัติในการสร้างแรงบันดาลใจที่จำเป็นเป็นต้น

คำว่าบุคลิกภาพมาจากภาษากรีกคำว่า"persona"ซึ่งแปลว่า "พูดผ่าน" บุคลิกภาพคือการรวมกันของลักษณะหรือคุณสมบัติที่สร้างเอกลักษณ์เฉพาะของบุคคล หมายถึงบทบาทที่บุคคลแสดงในที่สาธารณะ บุคคลทุกคนมีลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลและปัจจัยสำคัญของพฤติกรรมที่กำหนดบุคลิกภาพของตน

ลักษณะบุคลิกภาพโดยทั่วไปได้รับอิทธิพลจากคุณสมบัติหลักสองประการ -

  • ลักษณะที่สืบทอด
  • ลักษณะการเรียนรู้

ลักษณะที่สืบทอด

คุณลักษณะที่แต่ละบุคคลได้มาจากพ่อแม่หรือบรรพบุรุษของพวกเขากล่าวอีกนัยหนึ่งคือคุณสมบัติที่มีพรสวรรค์ที่แต่ละคนมีมาโดยกำเนิดถือเป็นลักษณะที่สืบทอดมา ประกอบด้วยคุณสมบัติดังต่อไปนี้ -

  • สีตาของบุคคล
  • ศาสนา / เชื้อชาติของบุคคล
  • รูปร่างของจมูก
  • รูปร่างของ earlobes

ลักษณะการเรียนรู้

ไม่มีใครเรียนรู้ทุกอย่างโดยกำเนิด ประการแรกโรงเรียนของเราคือบ้านของเราสังคมของเราตามด้วยสถาบันการศึกษา ลักษณะที่แต่ละบุคคลได้มาจากการสังเกตฝึกฝนและเรียนรู้จากผู้อื่นและสิ่งรอบข้างเรียกว่าลักษณะการเรียนรู้

ลักษณะที่เรียนรู้มีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ -

  • Perception - ผลของประสาทสัมผัสที่แตกต่างกันเช่นความรู้สึกการได้ยินเป็นต้น

  • Values - มีอิทธิพลต่อการรับรู้สถานการณ์กระบวนการตัดสินใจ

  • Personality - รูปแบบของความคิดความรู้สึกความเข้าใจและพฤติกรรม

  • Attitude - ทัศนคติเชิงบวกหรือเชิงลบเช่นการแสดงความคิด

ลักษณะของบุคลิกภาพ

ลักษณะบุคลิกภาพเป็นคุณลักษณะที่ยั่งยืนซึ่งกำหนดพฤติกรรมของแต่ละบุคคล ลักษณะบุคลิกภาพเป็นคุณลักษณะเฉพาะในแต่ละบุคคล นักจิตวิทยาสรุปว่ามีลักษณะบุคลิกภาพที่สำคัญ 5 ประการและทุกคนสามารถแบ่งออกเป็นอย่างน้อยหนึ่งอย่าง ลักษณะบุคลิกภาพทั้งห้านี้ ได้แก่ -

  • Extrovert
  • Neurotic
  • Open
  • Agreeable
  • Conscientious

คุณลักษณะบุคลิกภาพที่สำคัญ

ต่อไปนี้เป็นคุณลักษณะบุคลิกภาพหลัก 5 ประการที่มีผลต่อ OB -

จุดโฟกัสของการควบคุม

Locus of control เป็นศูนย์กลางของการควบคุมจรรยาบรรณของแต่ละบุคคล ผู้คนสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทคือภายในและภายนอกตามลำดับ

คนที่คิดว่าตัวเองเป็นเจ้านายของชะตากรรมของตนเองนั้นเรียกว่าภายในในขณะที่คนที่ยืนยันว่าชีวิตของพวกเขาถูกควบคุมโดยกองกำลังภายนอกที่เรียกว่าภายนอก

ก่อนที่จะตัดสินใจใด ๆ ผู้ภายในจะค้นหาข้อมูลอย่างกระตือรือร้นพวกเขาได้รับแรงผลักดันจากผลสัมฤทธิ์และต้องการควบคุมสภาพแวดล้อมของตน ดังนั้นการทำงานภายในจึงทำได้ดีในงานที่ต้องการการประมวลผลข้อมูลที่ซับซ้อนการริเริ่มและการดำเนินการที่เป็นอิสระ

ในทางกลับกัน Externals มีความสอดคล้องมากกว่าเต็มใจที่จะปฏิบัติตามคำแนะนำมากขึ้นดังนั้นพวกเขาจึงทำได้ดีในงานประจำที่มีโครงสร้าง

Machiavellianism

ลัทธิ Machiavellianism กำลังใช้งานได้จริงห่างไกลทางอารมณ์และเชื่อว่าจุดสิ้นสุดของวิธีการที่สมเหตุสมผล

Machiavellians มักต้องการที่จะชนะและเป็นนักโน้มน้าวใจที่ดี นี่คือคุณสมบัติที่สำคัญของบุคคลระดับสูง -

  • High-Machs ชอบการโต้ตอบที่แม่นยำมากกว่าการตีเกี่ยวกับพุ่มไม้
  • High-Machs มีแนวโน้มที่จะด้นสด; พวกเขาไม่จำเป็นต้องปฏิบัติตามกฎและข้อบังคับตลอดเวลา
  • High-Machs ถูกรบกวนด้วยรายละเอียดทางอารมณ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ของโครงการ

ความนับถือตนเอง

เป็นขอบเขตที่คนจะชอบหรือไม่ชอบตัวเอง การเห็นคุณค่าในตนเองเกี่ยวข้องโดยตรงกับความคาดหวังของความสำเร็จและความพึงพอใจในงาน

บุคคลที่มีความนับถือตนเองสูงคิดว่าพวกเขามีสิ่งที่จะประสบความสำเร็จ ดังนั้นพวกเขาจึงมีความท้าทายมากขึ้นในขณะที่เลือกงาน

ในทางกลับกันบุคคลที่มีความนับถือตนเองต่ำจะอ่อนไหวต่อสิ่งรบกวนภายนอกมากกว่า ดังนั้นพวกเขาจึงมีแนวโน้มที่จะขอความเห็นชอบจากผู้อื่นและปรับเปลี่ยนความเชื่อและพฤติกรรมของผู้ที่พวกเขาเคารพนับถือ

การตรวจสอบตนเอง

การตรวจสอบตนเองคือความสามารถในการควบคุมพฤติกรรมของตนเองตามสถานการณ์ทางสังคม บุคคลที่มีทักษะในการตรวจสอบตนเองสูงสามารถปรับพฤติกรรมได้ง่ายตามปัจจัยภายนอกสถานการณ์ พรสวรรค์อันหุนหันพลันแล่นของพวกเขาทำให้พวกเขาสามารถนำเสนอตัวตนในที่สาธารณะซึ่งแตกต่างจากบุคลิกส่วนตัวของพวกเขาอย่างสิ้นเชิง

อย่างไรก็ตามคนที่มีทักษะในการตรวจสอบตนเองต่ำไม่สามารถปกปิดตัวเองได้ ไม่ว่าสถานการณ์ใด ๆ ก็มักจะเป็นตัวของตัวเอง พวกเขามีทัศนคติว่า“ สิ่งที่คุณเห็นคือสิ่งที่คุณได้รับ”

ความเสี่ยง

โดยทั่วไปผู้จัดการไม่เต็มใจที่จะรับความเสี่ยง อย่างไรก็ตามความโน้มเอียงในการรับความเสี่ยงของแต่ละบุคคลมีผลต่อข้อมูลจำนวนมากที่ผู้จัดการต้องการและระยะเวลาที่พวกเขาใช้ในการตัดสินใจ

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องตระหนักถึงความแตกต่างเหล่านี้และจัดแนวความชอบในการรับความเสี่ยงให้สอดคล้องกับความต้องการงานที่แม่นยำซึ่งสมเหตุสมผล

ทฤษฎีเป็นแบบจำลองที่เรียบง่ายของความเป็นจริงที่ช่วยให้เราเข้าใจอธิบายทำนายและจัดการกับความเป็นจริง เรามีทฤษฎีที่อธิบายบุคลิกภาพของแต่ละบุคคล

ทฤษฎีจิตวิเคราะห์ของซิกมุนด์ฟรอยด์

ทฤษฎีนี้ตั้งอยู่บนความเชื่อที่ว่ามนุษย์ได้รับการสนับสนุนจากพลังที่คาดไม่ถึงมากกว่าความคิดที่มีสติและตรรกะ ฟรอยด์เชื่อว่าสิ่งต่างๆในชีวิตส่วนใหญ่ไม่ได้อยู่ในระดับจิตสำนึก แต่มีอยู่ในระดับที่ไม่รู้ตัว

คุณลักษณะของทฤษฎีของ Freud ประกอบด้วยคุณลักษณะสามประการ ได้แก่ Id, Ego และ Superego

  • Id- เป็นการกำหนดองค์ประกอบโดยธรรมชาติของบุคลิกภาพ เป็นส่วนหนึ่งของจิตใจที่หุนหันพลันแล่นและขาดสติซึ่งแสวงหาความพึงพอใจในทันทีExample - ทารกที่หิวโหยร้องไห้จนกว่าจะได้รับอาหาร

  • Ego- ได้มาจาก Id และช่วยในการติดต่อกับโลกภายนอก นอกจากนี้ยังช่วยในการแปลความต้องการภายในเป็นนิพจน์ เกี่ยวข้องกับกระบวนการคิดเชิงปฏิบัติและมีเหตุผลExample - เราทะเลาะกับเพื่อนและคาดหวังให้เพื่อนคุยก่อนแม้ว่าเราทั้งคู่อยากคุย

  • Superego- มันแตกต่างจากอัตตาและขาดสติบางส่วน รวมถึงค่านิยมดั้งเดิมของสังคมตามที่พ่อแม่ของเราตีความ นอกจากนี้ยังช่วยในการมองเห็นที่สำคัญของการลงโทษExample - วันนี้รามมาสายดังนั้นเขาจึงมีสายดินเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์

ทฤษฎีของ Erikson

ทฤษฎีนี้ระบุว่าบุคลิกภาพได้รับการดูแลตลอดชีวิต เขานำเสนอแปดขั้นตอนที่แตกต่างกันโดยมีสองผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ ความสำเร็จในแต่ละขั้นจะนำไปสู่บุคลิกภาพที่ดีต่อสุขภาพ ขั้นตอนเหล่านี้คือ -

  • Infancy- เป็นช่วงอายุ 0-1 ปี ในขั้นตอนนี้เด็กจะเรียนรู้ความสามารถในการไว้วางใจผู้อื่นโดยขึ้นอยู่กับผู้ดูแล การไม่ประสบความสำเร็จในขั้นตอนนี้ส่งผลให้เกิดความวิตกกังวลและไม่มั่นคงExample - เด็กในวัยนี้คุ้นเคยกับใบหน้าที่เห็นบ่อยกว่าและไม่ได้อยู่กับคนแปลกหน้า

  • Early Childhood- เป็นช่วงอายุ 1-3 ปี ในขั้นนี้เด็กเรียนรู้ที่จะเป็นอิสระ หากได้รับการสนับสนุนพวกเขาจะมีความมั่นใจมากขึ้นเมื่อพวกเขาพึ่งพาผู้อื่นExample - เด็กในวัยนี้ได้รับการสอนวิธีการเดินการพูดคุย ฯลฯ

  • Play Age- เป็นช่วงอายุ 3-6 ปี ในขั้นตอนนี้เด็ก ๆ กล้าแสดงออกบ่อยครั้ง ความล้มเหลวนำไปสู่การพัฒนาความรู้สึกผิดในหมู่พวกเขาExample - เด็กในช่วงวัยนี้ต้องได้รับการสอนว่าควรปฏิบัติตนอย่างไรและควรสอนให้มีสมาธิ

  • School Age- เป็นช่วงอายุ 6 ปีจนถึงวัยแรกรุ่น ในขั้นตอนนี้เด็ก ๆ มีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น พวกเขารู้สึกมั่นใจและต้องการบรรลุเป้าหมาย หากไม่ได้รับการสนับสนุนพวกเขาอาจรู้สึกด้อยกว่าExample - วัยรุ่นควรได้รับการปกป้องและผู้ปกครองต้องเข้าใจพวกเขาและควรรับมือกับพวกเขาอย่างอดทน

  • Adolescence- ขั้นตอนนี้เป็นการเปลี่ยนแปลงจากวัยเด็กไปสู่วัยผู้ใหญ่ เด็ก ๆ ได้ค้นพบเอกลักษณ์ของตนเองที่นี่และควรได้รับคำแนะนำและสนับสนุนเพื่อช่วยให้พวกเขาเลือกทิศทางที่ถูกต้องExample - การตัดสินใจเช่นกระแสที่จะเลือกวิทยาศาสตร์หรือการพาณิชย์ ฯลฯ เกิดขึ้นในช่วงนี้

  • Young Childhood- ระยะนี้เรียกอีกอย่างว่าวัยหนุ่มสาว ที่นี่พวกเขาเริ่มเปิดใจและสนิทสนมกับผู้อื่นมากขึ้นExample - หาเพื่อนสนิท

  • Adulthood - ในขั้นตอนนี้พวกเขามุ่งเน้นไปที่การสร้างอาชีพและตกลงกับความสัมพันธ์ที่มีความสำคัญ Example - สมัครงาน.

  • Mature Adulthood - ในขั้นตอนนี้คนอายุมากแล้วดังนั้นในขั้นตอนนี้ผลผลิตจึงช้าลง Example - ดูแลครอบครัว.

ทฤษฎีโหงวเฮ้งของเชลดอน

ทฤษฎีนี้เสนอโดย William Sheldon เขานำเสนอบุคลิกโดยจำแนกบุคคลออกเป็นหมวดหมู่ที่สะดวกตามรูปร่างของพวกเขา พวกเขาคือ -

  • Endomorphs
  • Mesomorphs
  • Ectomorphs

เอนโดมอร์ฟ

ในหมวดนี้ลำตัวนิ่มและเป็นทรงกลม คนที่มีบุคลิกแบบนี้รักความสบายกินมากชอบอยู่ใกล้คนและปรารถนาความเสน่หา คุณสมบัติของเอนโดมอร์ฟทั่วไปบางอย่างคือการสะสมของไขมันจำนวนมากความอยากอาหารไม่รู้จักอิ่มกรอบที่ใหญ่ขึ้นเป็นต้น

บุคลิกของ endomorph ได้แก่ John Goodman, Jack Black เป็นต้น

เมโซมอร์ฟ

ในประเภทนี้ร่างกายจะแข็งและเป็นรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้า คนที่มีบุคลิกแบบนี้ชอบเสี่ยงมีความกล้าหาญและมีอำนาจ ลักษณะทั่วไปของ mesomorph คือไหล่กว้างเอวเล็กไขมันในร่างกายต่ำ

บุคลิกของ mesomorph ได้แก่ Jennifer Garner, Tina Turner เป็นต้น

เอคโตมอร์ฟ

ในประเภทนี้ร่างกายบอบบางหน้าอกแบนและร่างกายบอบบาง คนที่มีบุคลิกแบบนี้เป็นคนขี้กังวลทะเยอทะยานและทุ่มเท คุณลักษณะ ectomorph ทั่วไปบางประการ ได้แก่ กรอบแคบไขมันในร่างกายต่ำเป็นต้น

บุคลิกที่โดดเด่นของ ectomorph ได้แก่ Brad Pitt, Bruce Lee เป็นต้น

การรับรู้เป็นกระบวนการทางปัญญาในการเปลี่ยนสิ่งเร้าทางประสาทสัมผัสให้เป็นข้อมูลที่มีความหมาย เป็นกระบวนการตีความสิ่งที่เราเห็นหรือได้ยินในใจและใช้ในภายหลังเพื่อตัดสินและให้คำตัดสินเกี่ยวกับสถานการณ์บุคคลกลุ่ม ฯลฯ

แบ่งออกได้เป็น 6 ประเภท -

  • Of sound - ความสามารถในการรับเสียงโดยระบุการสั่นสะเทือน

  • Of speech - ความสามารถในการตีความและเข้าใจเสียงของภาษาที่ได้ยิน

  • Touch - การระบุวัตถุผ่านรูปแบบของพื้นผิวโดยการสัมผัส

  • Taste - ความสามารถในการรับรสของสารโดยการชิมผ่านอวัยวะรับสัมผัสที่เรียกว่ารับรส

  • Other senses - พวกเขาอนุมัติการรับรู้ผ่านร่างกายเช่นความสมดุลความเร่งความเจ็บปวดเวลาความรู้สึกในลำคอและปอดเป็นต้น

  • Of the social world - อนุญาตให้ผู้คนเข้าใจบุคคลและกลุ่มอื่น ๆ ในโลกโซเชียลของตน Example- ปรียาไปที่ร้านอาหารและชอบบริการลูกค้าดังนั้นเธอจะรับรู้ว่าที่นี่เป็นสถานที่ที่เหมาะสำหรับการสังสรรค์และจะแนะนำที่นี่ให้กับเพื่อน ๆ ของเธอซึ่งอาจจะชอบหรือไม่ชอบก็ได้ การรับรู้ของ Priya เกี่ยวกับร้านอาหารเป็นสิ่งที่ดี

กระบวนการรับรู้

กระบวนการรับรู้เป็นขั้นตอนต่างๆของการรับรู้ที่เราต้องผ่าน ขั้นตอนต่างๆคือ -

  • Receiving
  • Selecting
  • Organizing
  • Interpreting

การรับ

การรับเป็นขั้นตอนแรกและสำคัญที่สุดในกระบวนการรับรู้ เป็นระยะเริ่มต้นที่บุคคลรวบรวมข้อมูลทั้งหมดและรับข้อมูลผ่านอวัยวะรับความรู้สึก

กำลังเลือก

การเลือกเป็นขั้นตอนที่สองในกระบวนการ บุคคลที่นี่ไม่ได้รับข้อมูลแบบสุ่ม แต่เลือก บุคคลเลือกข้อมูลบางส่วนจากทั้งหมดตามความสนใจหรือความต้องการของเขา การเลือกข้อมูลถูกครอบงำโดยปัจจัยภายนอกและภายในต่างๆ

  • External factors - ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของบุคคลภายนอก ได้แก่ ความรุนแรงขนาดความคมชัดการเคลื่อนไหวการทำซ้ำความคุ้นเคยและความแปลกใหม่

  • Internal factors - ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของแต่ละบุคคลภายใน ได้แก่ ความต้องการทางจิตใจการเรียนรู้ภูมิหลังประสบการณ์การยอมรับตนเองและความสนใจ

การจัดระเบียบ

การจัดสิ่งต่างๆให้เป็นระเบียบหรือพูดแบบซิงโครไนซ์คือการจัดระเบียบ เพื่อให้เข้าใจถึงข้อมูลที่ได้รับสิ่งสำคัญคือต้องจัดระเบียบข้อมูลเหล่านี้

เราสามารถจัดระเบียบข้อมูลโดย -

  • จัดกลุ่มพวกเขาบนพื้นฐานของความคล้ายคลึงกันความใกล้ชิดการปิดความต่อเนื่อง

  • การสร้างรูปพื้นเป็นกระบวนการพื้นฐานในการรับรู้ ตามรูปแล้วเราหมายถึงสิ่งที่เก็บไว้เป็นจุดสนใจหลักและโดยพื้นฐานแล้วเราหมายถึงสิ่งเร้าเบื้องหลังซึ่งไม่ได้รับความสนใจ

  • ความคงที่ในการรับรู้ซึ่งเป็นแนวโน้มที่จะทำให้การรับรู้คงที่เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงตามบริบทไม่ส่งผลกระทบต่อสิ่งเหล่านี้

การตีความ

สุดท้ายเรามีกระบวนการตีความซึ่งหมายถึงการสร้างความคิดเกี่ยวกับวัตถุเฉพาะขึ้นอยู่กับความต้องการหรือความสนใจ การตีความหมายถึงข้อมูลที่เรารับรู้และจัดระเบียบในที่สุดก็ได้รับความหมายโดยเปลี่ยนเป็นสิ่งที่สามารถจัดหมวดหมู่ได้ มันรวมถึงการตายตัวเอฟเฟกต์รัศมีเป็นต้น

ความสำคัญของการรับรู้ใน OB

เราต้องเข้าใจว่าบทบาทของการรับรู้ในองค์กรคืออะไร เป็นสิ่งสำคัญมากในการกำหนดบทบาทการรับรู้ที่แตกต่างกันเช่น -

  • ทำความเข้าใจกับงานที่ต้องดำเนินการ
  • ทำความเข้าใจกับความสำคัญที่เกี่ยวข้องของงานที่จัดสรร
  • ทำความเข้าใจพฤติกรรมที่ต้องการเพื่อทำงานให้เสร็จสมบูรณ์
  • ชี้แจงการรับรู้บทบาท

ตัวอย่างเช่นสมาชิกทุกคนในกลุ่มจะต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับบทบาทที่จัดสรรให้กับพวกเขา โปรแกรมเมอร์เขียนโค้ดทดสอบตรวจสอบ ฯลฯ

แรงจูงใจสามารถอธิบายได้ว่าเป็นแรงภายในที่ส่งผลต่อทิศทางความรุนแรงและความอดทนของการเลือกพฤติกรรมโดยสมัครใจของบุคคล ประกอบด้วย -

  • Direction - มุ่งเน้นไปที่เป้าหมาย

  • Intensity - จัดสรรความพยายามจำนวนมาก

  • Persistence - ระยะเวลาที่ใช้ในการออกแรง

Example - หัวหน้าทีมสนับสนุนให้สมาชิกในทีมทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

คุณสมบัติของแรงจูงใจ

แรงจูงใจเป็นความรู้สึกภายในกล่าวคือกำหนดสภาพจิตใจของบุคคล เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและเราควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่ได้ถูกรบกวน บุคคลควรได้รับการสนับสนุนอย่างสมบูรณ์

แรงจูงใจประกอบด้วยสามองค์ประกอบที่มีปฏิสัมพันธ์และขึ้นอยู่กับ -

  • Needs - ความต้องการหรือข้อบกพร่องที่สร้างขึ้นเมื่อใดก็ตามที่มีความไม่สมดุลทางสรีรวิทยา

  • Drives - ค่ายหรืองานต่างๆที่จัดขึ้นเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานและให้โอกาสใหม่ ๆ แก่พนักงาน

  • Incentives - พนักงานต้องได้รับรางวัลสำหรับการทำงานที่ดีเพื่อให้พวกเขามีกำลังใจ

ความสำคัญของแรงจูงใจ

เราจำเป็นต้องกระตุ้นพนักงานเนื่องจากเหตุผลดังต่อไปนี้ -

  • พนักงานที่มีแรงจูงใจมุ่งเน้นคุณภาพมากขึ้น
  • พนักงานที่มีแรงจูงใจสูงมีประสิทธิผลมากกว่าเมื่อเทียบกับพนักงานคนอื่น ๆ
  • ช่วยในการบรรลุ 3 มิติพฤติกรรมของทรัพยากรมนุษย์คือ
    • ผู้สมัครจะต้องถูกดึงดูดไม่เพียง แต่ให้เข้าร่วม แต่ยังอยู่ใน บริษัท ด้วย
    • พนักงานต้องปฏิบัติงานในลักษณะที่พึ่งพาได้
    • พนักงานควรมีความคิดสร้างสรรค์เป็นธรรมชาติและสร้างสรรค์ในการทำงาน

ลำดับชั้นของทฤษฎีความต้องการของ Maslow

ทฤษฎีนี้ถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบคำถามที่ว่า“ อะไรเป็นแรงจูงใจให้แต่ละคน” ความต้องการทุกวินาทีมีผลบังคับเมื่อความต้องการแรกพอใจอย่างสมบูรณ์ Maslow อธิบายลำดับขั้นของความต้องการโดยจัดกลุ่มเป็นสองกลุ่ม ได้แก่ ความต้องการขาดและความต้องการในการเติบโต

ความต้องการทางสรีรวิทยา

บุคคลทุกคนจำเป็นต้องดูแลความต้องการขั้นพื้นฐานที่จำเป็นเพื่อรักษาไว้ ข้อกำหนดเหล่านี้รวมถึงอาหารการกินเสื้อผ้าที่สวมใส่และที่อยู่อาศัยสิ่งจำเป็นเหล่านี้ค่อนข้างเป็นอิสระจากกัน แต่มีข้อ จำกัด

ความต้องการความปลอดภัย

ทุกคนต้องการอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ได้รับการคุ้มครองและมีอันตรายน้อยที่สุดเพื่อที่พวกเขาจะได้มีชีวิตที่สงบสุข ความต้องการด้านความปลอดภัยโดยพื้นฐานรวมถึงการป้องกันอันตรายทางร่างกายเช่นอุบัติเหตุและการมีความมั่นคงทางเศรษฐกิจเช่นบัญชีธนาคารประกันสุขภาพ

ในองค์กรจะรวมถึงความมั่นคงในงานการขึ้นเงินเดือน ฯลฯ แนวปฏิบัติในการบริหารจัดการเพื่อตอบสนองสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการเสนอโครงการบำนาญกองทุนสำรองเลี้ยงชีพเงินบำเหน็จ ฯลฯ

ความต้องการทางสังคม

เราทุกคนเคยได้ยินว่ามนุษย์เป็นสัตว์สังคมเราต้องการอยู่ที่นั่นกับผู้คนที่เราเป็นที่รักและเราได้รับการยอมรับในแบบที่เราเป็น ไม่มีใครอยากถูกตัดสิน นี่เป็นข้อกำหนดทั่วไปที่มนุษย์ทุกคนปรารถนา

ทฤษฎีนี้ช่วยให้ผู้จัดการคิดถึงการกระตุ้นพนักงานโดยระบุความต้องการของพนักงาน ในระยะสั้นมันแสดงให้เห็นถึงแรงจูงใจในฐานะพลังที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาโดยแสดงออกถึงความต้องการอย่างต่อเนื่องในการตอบสนองความต้องการระดับใหม่และระดับที่สูงขึ้น

ความภาคภูมิใจ

ความภาคภูมิใจหมายถึงความปรารถนาของมนุษย์ทั่วไปที่จะได้รับการยอมรับและเห็นคุณค่าจากผู้อื่น ผู้คนมักเกี่ยวข้องกับอาชีพหรืองานอดิเรกเพื่อให้ได้รับการยอมรับสร้างชื่อเสียงและความเคารพ ตาม Maslow ความต้องการของมนุษย์มีแนวทางที่เข้มงวด - ลำดับชั้นแทนที่จะแยกออกจากกันอย่างรวดเร็วมีความสัมพันธ์กัน ซึ่งหมายความว่าความนับถือและระดับผลที่ตามมาจะไม่แยกจากกันโดยเด็ดขาด แต่มีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด

Self-Actualization

Self-actualization หมายถึงการตระหนักถึงศักยภาพสูงสุดของตนเอง Maslow อธิบายว่านี่เป็นความปรารถนาที่จะทำทุกอย่างให้สำเร็จเพื่อให้เป็นสิ่งที่เป็นไปได้มากที่สุด

รูปแบบการบริหารของเราได้รับอิทธิพลอย่างมากจากความเชื่อและสมมติฐานของเราเกี่ยวกับสิ่งที่กระตุ้นให้สมาชิกในทีมของเราเช่น: ถ้าเราเชื่อว่าสมาชิกในทีมของเราไม่ชอบงานเราก็มักจะไปสู่รูปแบบการบริหารแบบเผด็จการ อย่างไรก็ตามหากเราคิดว่าพนักงานมีความภาคภูมิใจในการทำงานที่ดีเรามักจะใช้รูปแบบการมีส่วนร่วมมากขึ้น

ดักลาสแม็คเกรเกอร์นักจิตวิทยาสังคมผู้มีชื่อเสียงได้แบ่งรูปแบบการจัดการออกเป็นสองทฤษฎีที่แตกต่างกัน -

  • ทฤษฎี X
  • ทฤษฎี Y

ทฤษฎี X

ทฤษฎีนี้เชื่อว่าพนักงานไม่มีแรงจูงใจและไม่ชอบทำงานโดยธรรมชาติและสิ่งนี้กระตุ้นให้เกิดรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการ ตามทฤษฎีนี้ผู้บริหารต้องแทรกแซงอย่างแน่นหนาเพื่อให้สิ่งต่างๆลุล่วง การจัดการรูปแบบนี้สรุปว่าคนงาน -

  • ไม่ชอบการทำงาน

  • ละเว้นความรับผิดชอบและความจำเป็นที่จะต้องถูกชี้นำ

  • ต้องได้รับการควบคุมบังคับและเตือนให้ส่งมอบสิ่งที่จำเป็น

  • เรียกร้องให้มีการควบคุมดูแลในทุกขั้นตอนโดยมีการควบคุม

  • ต้องการดึงดูดให้เกิดผลลัพธ์มิฉะนั้นพวกเขาไม่มีความทะเยอทะยานหรือแรงจูงใจในการทำงาน

McGregor สังเกตว่าคนงานประเภท X ส่วนใหญ่เป็นชนกลุ่มน้อย แต่ในองค์กรขนาดใหญ่เช่นสภาพแวดล้อมการผลิตขนาดใหญ่การจัดการ X Theory อาจจำเป็นและไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้

ทฤษฎี Y

ทฤษฎีนี้อธิบายถึงรูปแบบการจัดการแบบมีส่วนร่วมนั่นคือการกระจายในธรรมชาติ สรุปได้ว่าพนักงานมีความสุขในการทำงานมีแรงจูงใจในตนเองและมีความคิดสร้างสรรค์และสนุกกับการทำงานด้วยความรับผิดชอบมากขึ้น ประมาณการว่าคนงาน -

  • รับผิดชอบด้วยความเต็มใจและได้รับการสนับสนุนให้บรรลุเป้าหมายที่ได้รับ

  • สำรวจและยอมรับความรับผิดชอบและไม่ต้องการคำแนะนำมากนัก

  • ถือว่างานเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตตามธรรมชาติและแก้ปัญหาการทำงานอย่างมีจินตนาการ

ในองค์กรประเภท Y คนในระดับล่างมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและมีความรับผิดชอบมากขึ้น

ทฤษฎีการเปรียบเทียบ X และทฤษฎี Y

ตอนนี้ให้เราเปรียบเทียบทั้งสองทฤษฎี -

แรงจูงใจ

ทฤษฎี X พิจารณาว่าผู้คนไม่ชอบงานพวกเขาต้องการหลีกเลี่ยงและไม่รับผิดชอบด้วยความเต็มใจ

ในขณะที่ทฤษฎี Y มองว่าคนเรามีแรงบันดาลใจในตนเองและมีความรับผิดชอบด้านกีฬา

รูปแบบการจัดการและการควบคุม

ในองค์กรประเภท Theory X การจัดการเป็นแบบเผด็จการและคงการควบคุมแบบรวมศูนย์

ในขณะที่อยู่ในองค์กรประเภททฤษฎี Y รูปแบบการบริหารแบบมีส่วนร่วมพนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แต่อำนาจยังคงอยู่ในการดำเนินการตัดสินใจ

องค์กรที่ทำงาน

พนักงานของ Theory X มีความเชี่ยวชาญและวงจรการทำงานเดียวกันยังคงดำเนินต่อไป

ในทฤษฎี Y งานมีแนวโน้มที่จะประสานงานกับทักษะหรือความรู้ที่กว้างขึ้น พนักงานยังมีแรงจูงใจในการพัฒนาความเชี่ยวชาญและให้คำแนะนำและการปรับปรุง

รางวัลและการประเมิน

ทฤษฎี X-type องค์กรทำงานบนพื้นฐาน 'แครอทและไม้' และการประเมินประสิทธิภาพเป็นส่วนหนึ่งของกลไกการควบคุมและค่าตอบแทนโดยรวม

เมื่อมาถึงองค์กรประเภท Y ทฤษฎีการประเมินก็เป็นเรื่องปกติและมีความสำคัญเช่นกัน แต่โดยปกติแล้วจะเป็นกลไกที่แยกต่างหากจากการควบคุมองค์กร ทฤษฎีองค์กรประเภท Y เปิดโอกาสให้พนักงานได้เลื่อนตำแหน่งบ่อยครั้ง

ใบสมัคร

ยอมรับความจริงที่ว่ารูปแบบการจัดการ Theory X ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าด้อยกว่ารูปแบบอื่น ๆ มีอยู่ในขั้นตอนการผลิตขนาดใหญ่และการทำงานในสายการผลิตที่ไม่ชำนาญ

หลักการหลายประการของทฤษฎี Y ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางจากองค์กรประเภทต่างๆที่ให้ความสำคัญและกระตุ้นการมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้น

การจัดการแบบทฤษฎี Y เหมาะสำหรับงานด้านความรู้และบริการที่ได้รับอนุญาต องค์กรบริการที่ได้รับอนุญาตจะพัฒนาแนวปฏิบัติประเภททฤษฎี Y ตามธรรมชาติของงานแม้กระทั่งกรอบความรู้ที่มีโครงสร้างสูงเช่นการดำเนินการของศูนย์บริการลูกค้าก็ได้รับประโยชน์จากหลักการในการกระตุ้นการแบ่งปันความรู้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

กลุ่มสามารถกำหนดได้ว่าเป็นบุคคลที่มีปฏิสัมพันธ์และพึ่งพากันตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่มารวมกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์เฉพาะ พฤติกรรมกลุ่มสามารถระบุได้ว่าเป็นแนวทางปฏิบัติที่กลุ่มทำในครอบครัว ตัวอย่างเช่น Strike

ประเภทของกลุ่ม

มีสองประเภทของกลุ่มแต่ละรูปแบบ พวกเขาเป็นกลุ่มที่เป็นทางการและกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ แจ้งให้เราทราบเกี่ยวกับสองกลุ่มนี้

กลุ่มทางการ

กลุ่มงานเหล่านี้เป็นประเภทของกลุ่มงานที่สร้างขึ้นโดยองค์กรและมีการกำหนดการมอบหมายงานและงานที่ฝังรากไว้ พฤติกรรมของกลุ่มดังกล่าวมุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร

สิ่งเหล่านี้สามารถแบ่งออกได้เป็นสองกลุ่มย่อย -

  • Command group - เป็นกลุ่มที่ประกอบด้วยบุคคลที่รายงานโดยตรงต่อผู้จัดการ

  • Interest group - เป็นกลุ่มที่จัดตั้งขึ้นโดยบุคคลที่ทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์เฉพาะ Example- กลุ่มคนงานที่ทำงานในโครงการและรายงานไปยังผู้จัดการคนเดียวกันถือเป็นกลุ่มคำสั่ง กลุ่มเพื่อนที่มาสังสรรค์กันถือเป็นกลุ่มผลประโยชน์หรือสมาชิกชมรม

กลุ่มที่ไม่เป็นทางการ

กลุ่มเหล่านี้ก่อตั้งขึ้นด้วยมิตรภาพและความสนใจร่วมกัน สิ่งเหล่านี้สามารถแบ่งออกได้เป็นสองกลุ่มย่อย -

  • Task group - ผู้ที่ทำงานร่วมกันเพื่อทำงานให้เสร็จหรือเรียกว่ากลุ่มงาน

  • Friendship group - ผู้ที่รวมตัวกันเนื่องจากความสนใจร่วมกันหรือลักษณะร่วมกันเรียกว่ากลุ่มมิตรภาพ

ทำไมผู้คนจึงเข้าร่วมกลุ่ม

ไม่มีเหตุผลใดที่ตอบได้ว่าทำไมบุคคลจึงเข้าร่วมกลุ่ม กลุ่มช่วยให้แต่ละคนรู้สึกเข้มแข็งขึ้นมีความสงสัยในตนเองน้อยลงและตรงกันข้ามกับภัยคุกคามมากขึ้น

ประเด็นต่อไปนี้ช่วยให้เราเข้าใจถึงความจำเป็นในการเข้าร่วมกลุ่มโดยบุคคล -

  • Security mirrors strength in numbers. สถานะระบุศักดิ์ศรีที่มาจากการเป็นของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง การรวมอยู่ในกลุ่มถือเป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากให้การยอมรับและสถานะ

  • Self-esteem transmits people's feelings of self-worth. บางครั้งการเป็นสมาชิกสามารถเพิ่มความรู้สึกภาคภูมิใจในตนเองได้เช่นการยอมรับในกลุ่มที่มีมูลค่าสูง

  • Affiliation with groups can meet one's social needs. กลุ่มงานมีส่วนสำคัญในการตอบสนองความต้องการมิตรภาพและความสัมพันธ์ทางสังคม

  • Groups represent power. สิ่งที่ไม่สามารถบรรลุได้เป็นส่วนใหญ่เป็นไปได้ด้วยความพยายามของกลุ่ม อำนาจอาจมีเป้าหมายเพื่อปกป้องตนเองจากความต้องการที่ไม่สมเหตุสมผล กลุ่มที่ไม่เป็นทางการให้ทางเลือกสำหรับบุคคลในการฝึกฝนพลัง

  • People may join a group for goal achievement. บางครั้งต้องใช้คนมากกว่าหนึ่งคนในการทำงานหนึ่งให้สำเร็จ

บทบาทของกลุ่ม

แนวคิดของบทบาทสามารถใช้ได้กับพนักงานทุกคนภายในองค์กรตลอดจนชีวิตของพวกเขาภายนอกองค์กร บทบาทคือชุดของรูปแบบพฤติกรรมที่คาดหวังซึ่งเกิดจากผู้ที่ครอบครองตำแหน่งที่หน่วยทางสังคมเรียกร้อง

บุคคลมีบทบาทหลายอย่างในเวลาเดียวกัน พนักงานพยายามทำความเข้าใจว่าพฤติกรรมแบบใดที่คาดหวังจากพวกเขา บุคคลเมื่อนำเสนอโดยความคาดหวังของบทบาทที่แตกต่างกันจะประสบกับความขัดแย้งในบทบาท บทบาทของกลุ่มแบ่งออกเป็นสามประเภท -

  • บทบาทที่มุ่งเน้นงาน
  • บทบาทที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์
  • บทบาทส่วนบุคคล

บทบาทที่มุ่งเน้นงาน

บทบาทที่กำหนดให้กับแต่ละบุคคลตามผลงานและคุณสมบัติของพวกเขาเรียกว่าบทบาทที่มุ่งเน้นงาน บทบาทที่มุ่งเน้นงานสามารถแบ่งบุคคลออกเป็นหกประเภทผู้ริเริ่มผู้ให้ข้อมูลผู้ชี้แจงผู้สรุปข้อมูลผู้ทดสอบความเป็นจริงและผู้แสวงหาข้อมูลหรือผู้ให้บริการตามลำดับ

  • Initiator - ผู้เสนอแนะนำกำหนด

  • Informer - ผู้เสนอข้อเท็จจริงแสดงความรู้สึกแสดงความคิดเห็น

  • Clarifier - ผู้ตีความกำหนดชี้แจงทุกอย่าง

  • Summarizer - ผู้ที่เชื่อมโยง, ทบทวน, สรุป, สรุป

  • Reality Tester - ผู้ให้การวิเคราะห์เชิงวิพากษ์

  • Information seekers or providers - ผู้ให้ข้อมูลและข้อมูล

บทบาทเหล่านี้นำเสนอผลงานที่ดำเนินการโดยบุคคลต่างๆตามการกำหนดที่ทำเครื่องหมายไว้

บทบาทที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์

บทบาทที่จัดกลุ่มบุคคลตามความพยายามในการรักษาความสัมพันธ์ที่ดีในกลุ่มและบรรลุเป้าหมายเรียกว่าบทบาทที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ บุคคลในหมวดนี้มีห้าประเภท ได้แก่ : ผู้ประสานเสียง, ผู้เฝ้าประตู, ผู้ทดสอบฉันทามติ, ผู้สนับสนุนและผู้ประนีประนอม

  • Harmonizers - ผู้ที่ จำกัด ความตึงเครียดและปรับความขัดแย้ง

  • Gatekeeper - ผู้ที่รับรองการมีส่วนร่วมของทุกคน

  • Consensus Tester - ผู้วิเคราะห์กระบวนการตัดสินใจ

  • Encourager - คนที่อบอุ่นตอบสนองกระตือรือร้นแสดงการยอมรับ

  • Compromiser - ผู้ที่ยอมรับข้อผิดพลาดจำกัดความขัดแย้ง

บทบาทเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงบทบาทต่างๆที่แต่ละคนเล่นเพื่อรักษาสุขภาพของตนเองและความสัมพันธ์ในกลุ่ม

บทบาทส่วนบุคคล

บทบาทที่จำแนกบุคคลตามการวัดความพยายามของแต่ละบุคคลในโครงการที่มุ่งหวังเรียกว่าบทบาทของแต่ละบุคคล บุคคลห้าประเภทตกอยู่ในบทบาทเหล่านี้: ผู้รุกรานผู้ปิดกั้นผู้ครองอำนาจนักรบและการหลีกเลี่ยง

  • Aggressor - ผู้ที่ลดคุณค่าผู้อื่นโจมตีความคิด

  • Blocker - ผู้ที่ไม่เห็นด้วยและกบฏเกินกว่าเหตุ

  • Dominator - ผู้ที่ยืนยันว่าเหนือกว่าในการจัดการ

  • Cavalier - ผู้ที่มีส่วนร่วมในกลุ่มที่ไม่ก่อให้เกิดประสิทธิผล

  • Avoidance - ผู้ที่แสดงความสนใจเป็นพิเศษเพื่อหลีกเลี่ยงงาน

นี่คือบทบาทต่างๆที่บุคคลมีในองค์กร

กลุ่มที่ทำงานได้ดี

เรารู้ว่ากลุ่มคืออะไรเหตุใดจึงสำคัญในการจัดตั้งกลุ่มและบทบาทที่มุ่งเน้นกลุ่มคืออะไร ตอนนี้เราต้องรู้วิธีทำเครื่องหมายกลุ่มเป็นกลุ่มที่ทำงานได้ดีคุณลักษณะใดบ้างที่จำเป็นสำหรับกลุ่มเพื่อทำเครื่องหมายว่ามีประสิทธิภาพ

กลุ่มจะถือว่ามีผลเมื่อมีลักษณะดังต่อไปนี้

  • บรรยากาศผ่อนคลายสบาย ๆ เป็นกันเอง
  • งานที่ต้องดำเนินการเป็นที่เข้าใจและยอมรับ
  • สมาชิกรับฟังอย่างดีและมีส่วนร่วมในงานที่ได้รับมอบหมาย
  • การมอบหมายงานมีความชัดเจนและได้รับการยอมรับ
  • Group คุ้นเคยกับการทำงานและหน้าที่ของมัน
  • ผู้คนแสดงความรู้สึกและความคิดอย่างเปิดเผย
  • มีการปฏิบัติตามกระบวนการตัดสินใจที่เป็นเอกฉันท์
  • ศูนย์ความขัดแย้งและความไม่ลงรอยกันเกี่ยวกับแนวคิดหรือวิธีการ

พฤติกรรมกลุ่ม - ตัวอย่าง

ให้เราเข้าใจพฤติกรรมของกลุ่มโดยใช้ตัวอย่าง

ในการทำงานในโครงการเฉพาะเราสร้างกลุ่มสมาชิก 4 คน: Rohit, Raj, Sid และ Rahul เป็นไปไม่ได้ที่คนใดคนหนึ่งจะทำโครงการทีละโครงการเนื่องจากอาจใช้เวลานานและสมาชิกทุกคนไม่ได้มีความเชี่ยวชาญในทักษะที่จำเป็นในการทำโครงงานให้เสร็จสิ้น สิ่งนี้บ่งบอกถึงความจำเป็นที่จะต้องมารวมกันเป็นกลุ่ม

ก้าวต่อไปให้เราระบุบทบาทของพวกเขา Rohit เป็นผู้ริเริ่มในขณะที่เขาเสนอแนวคิดของโครงการ Raj รวบรวมข้อมูลและทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับโครงการและกลายเป็นผู้แจ้งข้อมูล Sid เป็นผู้ชี้แจงในขณะที่เขาตีความข้อมูลและบันทึกข้อมูลที่ละเอียดอ่อนและ Rahul เป็นผู้สรุปว่า เขาสรุปผลของโครงการนั่นคือสิ่งที่เราบรรลุเมื่อสิ้นสุดโครงการของเรา นี่คือบทบาทที่มุ่งเน้นงาน

เมื่อกลุ่มคนมารวมกันและนำเสนอแนวคิดของพวกเขามีโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งกัน Rohit พยายามแก้ไขความขัดแย้งและข้อพิพาททั้งหมดในตอนแรกและทำหน้าที่เป็นผู้ประสานเสียง Sid ทำให้แน่ใจว่าทุกคนให้การสนับสนุนและความพยายามอย่างเต็มที่ในโครงการและทำหน้าที่เป็นผู้เฝ้าประตู Raj เป็นคนที่ให้กำลังใจทุกคนและกระตุ้นพวกเขาเมื่อ พวกเขาล้มเหลวในการพยายามอย่างหนักเพื่อให้โครงการสำเร็จและเป็นผู้สนับสนุนในขณะที่ราหุลทดสอบโครงการในแต่ละขั้นตอนและตรวจสอบการตัดสินใจครั้งสำคัญที่ต้องทำและเป็นผู้ทดสอบฉันทามติ นี่คือบทบาทที่มุ่งเน้นความสัมพันธ์ของสมาชิกแต่ละคน

แต่ละคนมีภารกิจที่แตกต่างกันไป Rohit พยายามที่จะเป็นหัวหน้ากลุ่มและกำหนดความคิดของเขาต่อผู้อื่นและเราถือว่าเขาเป็นผู้ปกครองราหุลมักจะมีข้อแก้ตัวที่จะหลีกเลี่ยงงานที่มอบให้กับเขาและทำตัวเป็นผู้หลีกเลี่ยง Raj เป็นคนที่ต่อต้านทุกอย่าง แต่ก็ไม่เคยทำ ด้วยแนวคิดใหม่ ๆ และกลายเป็นตัวขัดขวางในขณะที่ Sid มีส่วนร่วมในทุกกิจกรรมของกลุ่มในรูปแบบที่ไม่ก่อให้เกิดประสิทธิผลและกลายเป็นนักรบ

กลุ่มอ้างอิง

เป็นกลุ่มที่มีการเปรียบเทียบบุคคลหรือกลุ่มอื่น กลุ่มอ้างอิงถูกใช้เพื่อตรวจสอบและกำหนดลักษณะของบุคคลหรือคุณลักษณะของกลุ่มอื่น ๆ และคุณลักษณะทางสังคมวิทยา เป็นกลุ่มที่บุคคลเกี่ยวข้องหรือปรารถนาที่จะเชื่อมโยงตัวเองในเชิงจิตวิทยา

เป็นสิ่งสำคัญในการตัดสินใจเกี่ยวกับอัตลักษณ์ทัศนคติและความสัมพันธ์ทางสังคมของบุคคล กลายเป็นจุดอ้างอิงในการเปรียบเทียบหรือเปรียบเทียบและในการตัดสินรูปลักษณ์และประสิทธิภาพ กลุ่มเหล่านี้ทำหน้าที่เป็นเกณฑ์มาตรฐานและความเปรียบต่างที่จำเป็นสำหรับการเปรียบเทียบและประเมินคุณลักษณะของกลุ่มและส่วนบุคคล

ตัวอย่างของกลุ่มอ้างอิงคือความแน่นอนของความมั่งคั่ง บุคคลในสหรัฐอเมริกาที่มีรายได้ต่อปี 70,000 ดอลลาร์อาจคิดว่าตัวเองร่ำรวยหากเปรียบเทียบตัวเองกับผู้ที่มีรายได้ปานกลางซึ่งมีรายได้ประมาณ 22,000 ดอลลาร์ต่อปี อย่างไรก็ตามหากบุคคลคนเดียวกันคิดว่ากลุ่มอ้างอิงที่เกี่ยวข้องเป็นกลุ่มที่อยู่ใน 0.5% แรกของครัวเรือนในสหรัฐอเมริกาซึ่งมีรายได้ 1.8 ล้านดอลลาร์ขึ้นไปรายได้ของแต่ละคนที่ 70,000 ดอลลาร์จะทำให้เขาดูค่อนข้างยากจน

การตัดสินใจแบบกลุ่มที่เรียกกันทั่วไปว่าการตัดสินใจร่วมกันเป็นสถานการณ์ที่ต้องเผชิญเมื่อแต่ละคนร่วมกันตัดสินใจเลือกจากทางเลือกก่อนหน้าพวกเขา

จากนั้นการตัดสินใจจะไม่เกี่ยวข้องกับสมาชิกกลุ่มใด ๆ อีกต่อไปเนื่องจากบุคคลและกระบวนการกลุ่มทางสังคมทั้งหมดเช่นอิทธิพลทางสังคมมีส่วนทำให้เกิดผลการตัดสินใจ

การตัดสินใจโดยกลุ่มส่วนใหญ่แตกต่างจากการตัดสินใจของแต่ละบุคคล ตัวอย่างเช่นกลุ่มมักจะตัดสินใจแบบสุดโต่งมากกว่าการตัดสินใจของสมาชิกแต่ละคนเนื่องจากแต่ละคนมักจะมีอคติ

ข้อดีของการตัดสินใจแบบกลุ่ม

การตัดสินใจแบบกลุ่มมีข้อดีสองประการเหนือการตัดสินใจของแต่ละบุคคล

ทำงานร่วมกัน

เป็นความคิดที่ว่าทั้งหมดมีค่ามากกว่าส่วนรวมของมัน เมื่อกลุ่มทำการตัดสินใจร่วมกันการตัดสินใจของกลุ่มอาจมีพลังมากกว่าสมาชิกคนใดคนหนึ่ง สมาชิกในกลุ่มสามารถระบุวิธีแก้ปัญหาและคำแนะนำที่สมบูรณ์และมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วยวิธีการอภิปรายการตั้งคำถามและการทำงานร่วมกัน

การแบ่งปันข้อมูล

การตัดสินใจของกลุ่มจะคำนึงถึงขอบเขตของข้อมูลที่กว้างขึ้นเนื่องจากสมาชิกในกลุ่มแต่ละคนอาจให้ข้อมูลและความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน การแบ่งปันข้อมูลช่วยเพิ่มความเข้าใจชี้แจงประเด็นปัญหาและอำนวยความสะดวกในการเคลื่อนไหวไปสู่การตัดสินใจร่วมกัน

ข้อเสียของการตัดสินใจแบบกลุ่ม

ข้อเสียที่สำคัญของการตัดสินใจแบบกลุ่มมีดังนี้ -

การกระจายความรับผิดชอบ

การตัดสินใจของกลุ่มทำให้เกิดการกระจายความรับผิดชอบซึ่งส่งผลให้ขาดความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ด้วยวิธีนี้ทุกคนต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจและไม่มีใครเป็นจริง ยิ่งไปกว่านั้นการตัดสินใจแบบกลุ่มยังช่วยให้สมาชิกปฏิเสธความรับผิดชอบส่วนตัวและตำหนิผู้อื่นสำหรับการตัดสินใจที่ไม่ดีได้ง่ายขึ้น

ประสิทธิภาพต่ำลง

การตัดสินใจแบบกลุ่มบางครั้งอาจมีประสิทธิภาพน้อยกว่าการตัดสินใจของแต่ละบุคคล ต้องใช้เวลาเพิ่มเติมเนื่องจากจำเป็นต้องมีการมีส่วนร่วมการอภิปรายและการประสานงานระหว่างสมาชิกในกลุ่ม หากไม่มีการอำนวยความสะดวกและโครงสร้างที่ดีการประชุมอาจถูกตัดทอนในรายละเอียดที่ไม่สำคัญซึ่งอาจมีความสำคัญมากสำหรับคน ๆ หนึ่ง แต่ไม่ใช่สำหรับคนอื่น ๆ

Groupthink

ข้อเสียที่ใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งของการตัดสินใจแบบกลุ่มที่มีประสิทธิผลคือการคิดแบบกลุ่ม เป็นปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาที่เกิดขึ้นภายในกลุ่มคนที่ความปรารถนาให้เกิดความสามัคคีหรือความสอดคล้องกันส่งผลให้ผลการตัดสินใจที่ไร้เหตุผลหรือผิดปกติ

โดยการละเว้นจากอิทธิพลภายนอกและปราบปรามมุมมองของฝ่ายตรงข้ามอย่างแข็งขันเพื่อประโยชน์ในการลดความขัดแย้งสมาชิกในกลุ่มจะตัดสินใจอย่างเป็นเอกฉันท์โดยไม่ต้องมีการประเมินมุมมองที่ทดแทนอย่างมีวิจารณญาณ

การคิดแบบกลุ่มบางครั้งก่อให้เกิดการกระทำที่ลดทอนความเป็นมนุษย์กับคนนอกกลุ่ม

เทคนิคการตัดสินใจแบบกลุ่ม

ในการกำจัดความคิดของกลุ่มและการเปลี่ยนกลุ่มออกจากกลุ่มเราสามารถใช้เทคนิคที่แตกต่างกันสี่อย่างที่จะช่วยให้เราตัดสินใจร่วมกันที่ดีที่สุดสำหรับกลุ่ม เทคนิคเหล่านี้คือ -

  • Brainstorming
  • การคิดแบบกลุ่มที่กำหนด
  • เทคนิคการสอน
  • เทคนิคเดลฟี

การระดมความคิด

เทคนิคนี้รวมถึงกลุ่มคนซึ่งส่วนใหญ่มีจำนวนระหว่างห้าถึงสิบคนนั่งอยู่รอบ ๆ โต๊ะสร้างแนวคิดในรูปแบบของการคบหากันโดยเสรี จุดสนใจหลักอยู่ที่การสร้างแนวคิดไม่ใช่การประเมินความคิดเหล่านี้

หากสามารถกำเนิดไอเดียได้มากขึ้นก็มีแนวโน้มว่าจะมีไอเดียที่แปลกใหม่และสร้างสรรค์ในหมู่พวกเขา แนวคิดทั้งหมดนี้เขียนบนกระดานดำด้วยชอล์คเพื่อให้สมาชิกในทีมทุกคนสามารถเห็นทุกไอเดียและพยายามปรับแต่งความคิดเหล่านี้

เทคนิคการระดมความคิดมีประสิทธิภาพมากเมื่อปัญหามีความแม่นยำในเชิงเปรียบเทียบและสามารถกำหนดได้ง่าย ปัญหาที่ซับซ้อนสามารถแบ่งออกเป็นส่วน ๆ และแต่ละส่วนสามารถจัดการได้ทีละส่วน

การคิดแบบกลุ่มที่กำหนด

เทคนิคนี้คล้ายกับการระดมความคิดยกเว้นว่าแนวทางนี้มีโครงสร้างมากกว่า มันกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ของแต่ละคน สมาชิกจัดตั้งกลุ่มเพื่อตั้งชื่อและดำเนินการโดยอิสระริเริ่มแนวคิดในการแก้ปัญหาด้วยตนเองในความเงียบและเป็นลายลักษณ์อักษร สมาชิกไม่สื่อสารกันอย่างดีเพื่อให้มีการหลบเลี่ยงการครอบงำบุคลิกภาพที่รุนแรง

ผู้ประสานงานกลุ่มจะรวบรวมแนวคิดที่เป็นลายลักษณ์อักษรหรือเขียนลงบนกระดานดำขนาดใหญ่เพื่อให้สมาชิกแต่ละคนในกลุ่มได้เห็นว่าแนวคิดนั้นคืออะไร แนวคิดเหล่านี้จะได้รับการอภิปรายเพิ่มเติมทีละคนและผู้เข้าร่วมแต่ละคนมีแรงจูงใจที่จะแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับแนวคิดเหล่านี้เพื่อชี้แจงและปรับปรุง หลังจากที่มีการพูดคุยถึงแนวคิดเหล่านี้แล้วพวกเขาจะได้รับการประเมินข้อดีและข้อเสียของพวกเขาและสมาชิกที่เข้าร่วมอย่างแข็งขันแต่ละคนจะต้องลงคะแนนให้กับแต่ละไอเดียและจัดลำดับตามลำดับความสำคัญของแนวทางเลือกแต่ละทาง

แนวคิดที่มีการจัดอันดับสะสมสูงสุดจะถูกเลือกเป็นแนวทางแก้ไขปัญหาขั้นสุดท้าย

การโต้ตอบการสอน

เทคนิคนี้ใช้ได้เฉพาะในบางสถานการณ์ แต่เป็นวิธีการที่ยอดเยี่ยมเมื่อสถานการณ์เรียกร้องจริง ประเภทของปัญหาควรเป็นแบบที่สร้างผลลัพธ์ในรูปแบบใช่หรือไม่ใช่ ตัวอย่างเช่นการตัดสินใจว่าจะซื้อหรือไม่ซื้อผลิตภัณฑ์จะรวมหรือไม่รวมจะขยายหรือไม่ขยายและอื่น ๆ การตัดสินใจประเภทนี้ต้องการการอภิปรายและการตรวจสอบอย่างละเอียดถี่ถ้วนเนื่องจากการตัดสินใจที่ผิดพลาดอาจส่งผลร้ายแรงได้

มีข้อดีและข้อเสียมากมายของสถานการณ์ประเภทนี้ กลุ่มที่ตัดสินใจแบ่งออกเป็นสองกลุ่มย่อยกลุ่มหนึ่งสนับสนุนการตัดสินใจ "ไป" และฝ่ายตรงข้ามสนับสนุนการตัดสินใจ "ไม่ไป"

กลุ่มแรกขอข้อมูล "ข้อดี" ทั้งหมดของการแก้ปัญหาและกลุ่มที่สองจะแสดงรายการ "ข้อเสีย" ทั้งหมด กลุ่มเหล่านี้พบปะพูดคุยเกี่ยวกับการค้นพบและเหตุผลของพวกเขา

หลังจากการพูดคุยกันอย่างเหน็ดเหนื่อยกลุ่มต่างๆก็สลับข้างและพยายามหาจุดอ่อนในจุดยืนดั้งเดิมของตนเอง การแลกเปลี่ยนความคิดและความเข้าใจในมุมมองที่หลากหลายนี้ส่งผลให้เกิดการยอมรับซึ่งกันและกันในข้อเท็จจริงตามที่มีอยู่เพื่อให้สามารถนำวิธีการแก้ปัญหามารวมกันกับข้อเท็จจริงเหล่านี้และในที่สุดก็ถึงการตัดสินใจขั้นสุดท้าย

เทคนิคเดลฟี

เทคนิคนี้เป็นเวอร์ชันชั่วคราวของเทคนิคกลุ่มเล็กน้อยยกเว้นว่าจะเกี่ยวข้องกับการได้รับความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญทางกายภาพที่ห่างกันและไม่รู้จักกัน

สิ่งนี้แยกสมาชิกในกลุ่มออกจากอิทธิพลที่ไม่เหมาะสมของผู้อื่น โดยทั่วไปประเภทของปัญหาที่เรียงตามเทคนิคนี้ไม่เฉพาะเจาะจงในลักษณะหรือเกี่ยวข้องกับสถานการณ์เฉพาะในช่วงเวลาที่กำหนด

ตัวอย่างเช่นเทคนิคนี้สามารถใช้เพื่ออธิบายปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในกรณีที่เกิดสงคราม เทคนิคเดลฟีมีขั้นตอนต่อไปนี้ -

  • ปัญหาจะถูกระบุก่อนและมีการเลือกคณะผู้เชี่ยวชาญ ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้จะถูกขอให้นำเสนอวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ผ่านชุดแบบสอบถามที่ออกแบบมาอย่างพิถีพิถัน

  • ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนสรุปและส่งคืนแบบสอบถามเบื้องต้น

  • ผลลัพธ์ของแบบสอบถามจะประกอบขึ้นที่ส่วนกลางและผู้ประสานงานกลางจะจัดเตรียมแบบสอบถามชุดที่สองตามคำตอบก่อนหน้านี้

  • สมาชิกแต่ละคนจะได้รับสำเนาของผลลัพธ์พร้อมกับแบบสอบถามที่สอง

  • สมาชิกจะต้องตรวจสอบผลลัพธ์และตอบแบบสอบถามที่สอง โดยทั่วไปผลลัพธ์จะทำให้เกิดการแก้ปัญหาใหม่ ๆ หรือกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในแนวความคิดเดิม

  • กระบวนการนี้จะทำซ้ำจนกว่าจะได้ข้อตกลงทั่วไป

ความเป็นผู้นำสามารถกำหนดได้ว่าเป็นความสามารถของผู้บริหารในการตัดสินใจที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นทำผลงานได้ดี เป็นกระบวนการชี้นำพฤติกรรมของผู้อื่นไปสู่การบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ในระยะสั้นความเป็นผู้นำคือการทำสิ่งต่างๆผ่านผู้อื่น

ความสำคัญของการเป็นผู้นำ

ความเป็นผู้นำมีความสำคัญมากในองค์กรเนื่องจากสมาชิกในทีมจะมีผลงานที่สูงขึ้นช่วยเพิ่มแรงจูงใจและขวัญกำลังใจในสมาชิกและช่วยในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง

ความเป็นผู้นำช่วยอำนวยความสะดวกในความสำเร็จขององค์กรโดยการสร้างความรับผิดชอบและความรับผิดชอบในหมู่สมาชิกขององค์กร กล่าวโดยย่อคือเพิ่มมูลค่าในองค์กร

ผู้นำ Vs ผู้จัดการ

ผู้นำคือบุคคลที่ผู้คนติดตามหรือผู้ที่แนะนำหรือชี้นำผู้อื่น ผู้จัดการคือผู้ที่รับผิดชอบในการกำกับและควบคุมงานและพนักงานในองค์กรหรือของแผนกที่อยู่ในนั้น

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างทั้งสองคือผู้นำทำงานตามตัวอย่างในขณะที่ผู้จัดการกำหนดความคาดหวัง หากผู้จัดการฝ่าฝืนกฎจะทำให้ตำแหน่งของเขาเสื่อมเสียในฐานะผู้จัดการ หากผู้นำขัดต่อตัวอย่างที่เขาพยายามกำหนดสิ่งนั้นจะถูกมองว่าเป็นความปราชัย ต่อไปนี้เป็นความแตกต่างเล็กน้อยระหว่างสอง -

  • ผู้นำคือผู้ริเริ่มและผู้สร้างในขณะที่ผู้จัดการคือผู้บังคับบัญชา

  • ผู้นำไม่สามารถเป็นผู้จัดการได้ แต่ตรงกันข้ามผู้จัดการเป็นมากกว่าผู้นำ

  • ผู้นำทำในสิ่งที่ถูกต้องในขณะที่ผู้จัดการทำสิ่งที่ถูกต้อง

  • ผู้นำจัดการกับการเปลี่ยนแปลงในขณะที่ผู้จัดการวางแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลง

  • ผู้นำให้ทิศทางในการทำบางสิ่งในขณะที่ผู้จัดการวางแผนสำหรับทุกสิ่งที่จะต้องทำ

  • ผู้นำสนับสนุนผู้คนในขณะที่ผู้จัดการควบคุมผู้คน

  • ผู้นำจัดการกับการสื่อสารความน่าเชื่อถือและการเพิ่มขีดความสามารถในขณะที่ผู้จัดการเกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบและการจัดหาพนักงาน

ลักษณะความเป็นผู้นำ

รูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันมีอยู่ในสภาพแวดล้อมการทำงาน วัฒนธรรมและเป้าหมายขององค์กรเป็นตัวกำหนดรูปแบบความเป็นผู้นำที่เหมาะสมที่สุด บางองค์กรนำเสนอรูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันภายในองค์กรขึ้นอยู่กับงานที่จำเป็นเพื่อให้เสร็จสมบูรณ์และความต้องการของแผนก

เราพบรูปแบบความเป็นผู้นำที่แตกต่างกัน 5 แบบในโลกขององค์กร มีดังนี้ -

Laissez-Faire

ผู้นำที่ไม่เป็นธรรมไม่ได้ดูแลพนักงานโดยตรงและไม่สามารถให้ข้อมูลอัปเดตเป็นประจำแก่ผู้ที่อยู่ภายใต้การดูแลของเขา พนักงานที่มีประสบการณ์สูงและผ่านการฝึกอบรมและมีข้อกำหนดในการควบคุมดูแลน้อยที่สุดอยู่ภายใต้รูปแบบความเป็นผู้นำที่ไร้เหตุผล

แต่ไม่ใช่พนักงานทุกคนที่มีคุณสมบัติเหล่านี้ ลักษณะความเป็นผู้นำนี้ปิดกั้นการผลิตของพนักงานที่ต้องการการดูแล รูปแบบ laissez-faire ไม่มีความพยายามในการเป็นผู้นำหรือการกำกับดูแลจากผู้จัดการซึ่งอาจนำไปสู่การผลิตที่ไม่ดีการขาดการควบคุมและการเพิ่มต้นทุน

เผด็จการ

รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการอนุญาตให้ผู้จัดการตัดสินใจคนเดียวโดยไม่ต้องให้ผู้อื่นป้อนข้อมูล ผู้จัดการเข้าถึงอำนาจทั้งหมดและกำหนดเจตจำนงต่อพนักงาน ไม่มีใครต่อต้านการตัดสินใจของผู้นำเผด็จการ ประเทศอย่างคิวบาและเกาหลีเหนือดำเนินการภายใต้รูปแบบผู้นำเผด็จการ

ลักษณะผู้นำนี้เป็นประโยชน์ต่อผู้ที่ต้องการการกำกับดูแลโดยตรง พนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ที่มีส่วนร่วมในการทำงานเป็นกลุ่มจะเกลียดชังลักษณะผู้นำ

มีส่วนร่วม

สิ่งนี้เรียกอีกอย่างหนึ่งว่าลักษณะผู้นำแบบประชาธิปไตย ให้ความสำคัญกับข้อมูลของสมาชิกในทีมและเพื่อนร่วมงาน แต่ความรับผิดชอบในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายขึ้นอยู่กับผู้นำที่มีส่วนร่วม ภาวะผู้นำแบบมีส่วนร่วมกระตุ้นขวัญกำลังใจของพนักงานเนื่องจากพนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ มันอธิบายถึงความรู้สึกว่าความคิดเห็นของพวกเขามีความสำคัญ

เมื่อองค์กรจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงภายในตัวเองนั่นคือภายในรูปแบบการเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วมจะช่วยให้พนักงานยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายเมื่อพวกเขามีบทบาทในกระบวนการ รูปแบบความเป็นผู้นำนี้พบกับความท้าทายเมื่อ บริษัท ต่างๆจำเป็นต้องตัดสินใจในช่วงเวลาสั้น ๆ

การทำธุรกรรม

รูปแบบความเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมเกิดจากแนวคิดของการให้รางวัลและการลงโทษ ผู้นำด้านธุรกรรมเชื่อว่าผลงานของพนักงานขึ้นอยู่กับปัจจัยทั้งสองนี้อย่างสมบูรณ์ เมื่อมีการให้กำลังใจคนงานจะพยายามอย่างเต็มที่และโบนัสจะเป็นตัวเงินในกรณีส่วนใหญ่ ในกรณีที่พวกเขาไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้พวกเขาจะได้รับการประเมินเชิงลบ

ผู้นำด้านธุรกรรมให้ความสำคัญกับข้อกำหนดทางกายภาพและความปลอดภัยของพนักงาน

การเปลี่ยนแปลง

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีความสามารถในการส่งผลต่อการรับรู้ของพนักงานผ่านผลตอบแทนที่องค์กรได้รับในรูปแบบของผลประโยชน์จากทุนมนุษย์ ผู้นำเหล่านี้มีความสามารถในการเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ที่สูงขึ้นโดยการแนะนำกระบวนการจัดการความรู้ส่งเสริมการสื่อสารระหว่างบุคคลระหว่างพนักงานและสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีต่อสุขภาพ

ช่วยในการเฟื่องฟูนวัตกรรมขององค์กรโดยการสร้างสภาพแวดล้อมหรือวัฒนธรรมที่มีส่วนร่วม ส่งเสริมวัฒนธรรมที่พนักงานมีอิสระในการพูดคุยเกี่ยวกับประสบการณ์และแบ่งปันความรู้

จะเห็นได้ว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีนวัตกรรมมากกว่าผู้นำแบบแลกเปลี่ยนและไม่เป็นธรรม

ทฤษฎีดั้งเดิม

ทฤษฎีดั้งเดิมเป็นทฤษฎีที่มีพื้นฐานมาจากลักษณะที่แตกต่างกันของมนุษย์ ถือว่าผู้นำเกิดและไม่ได้สร้าง ตามทฤษฎีนี้พฤติกรรมความเป็นผู้นำคือผลรวมของลักษณะทั้งหมดที่ผู้นำมี

ดังนั้นทฤษฎีนี้จึงให้ข้อมูลของผู้นำที่ประสบความสำเร็จและสมบูรณ์ ตามทฤษฎีนี้มีลักษณะของมนุษย์ห้าประการ พวกเขาคือ -

  • Physical trait - ประกอบด้วยพลังงานกิจกรรมรูปร่างหน้าตาและส่วนสูง

  • Ability trait - รวมถึงการตัดสินความรู้และความคล่องแคล่วในการพูด

  • Personal trait - รวมถึงความมั่นใจในตนเองความคิดสร้างสรรค์และความกระตือรือร้น

  • Work trait - รวมถึงองค์กรและความสำเร็จ

  • Social trait - รวมถึงทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลความร่วมมือความนิยมและศักดิ์ศรี

ข้อเสีย

ต่อไปนี้เป็นข้อเสียที่สำคัญของทฤษฎีนี้ -

  • ลักษณะไม่ได้จัดเรียงตามความสำคัญ
  • ไม่มีเครื่องมือเชิงปริมาณที่จะตัดสินลักษณะของมนุษย์
  • ลักษณะนี้ไม่สามารถใช้ได้ในระดับสากล
  • ลักษณะนี้สามารถบรรลุและพัฒนาได้
  • หลีกเลี่ยงปัจจัยสถานการณ์

ทฤษฎีพฤติกรรม

ทฤษฎีนี้อธิบายถึงประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ ตามทฤษฎีนี้ภาวะผู้นำมีคุณสมบัติ 2 ประการคือการเริ่มต้นโครงสร้างและการพิจารณา คุณสมบัติเหล่านี้ได้รับการทดสอบด้วยระดับที่สูงขึ้นและต่ำลงโดยมีจุดตัดซึ่งกันและกันอย่างเหมาะสม

การเริ่มต้นโครงสร้าง

เป็นระดับที่ผู้นำมุ่งเน้นงานและนำพนักงานไปสู่การบรรลุเป้าหมาย ในกรณีนี้ผู้นำให้คำแนะนำจัดทำแผนและกำหนดเวลากิจกรรมการทำงาน

การพิจารณา

เป็นระดับที่ผู้นำเกี่ยวข้องกับข้อย่อยความคิดและความรู้สึก ผู้นำที่มีน้ำใจมีความเป็นมิตรพวกเขาแสดงความห่วงใยต่อความเป็นอยู่และความพึงพอใจของหน่วยงานย่อย

ความเป็นผู้นำประเภทนี้เกิดขึ้นได้จากการปฏิบัติงานและพบว่ามีประสิทธิผล แต่ไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดเนื่องจากไม่ได้นำปัจจัยสถานการณ์มาพิจารณา

ทฤษฎีฉุกเฉิน

ตามทฤษฎีนี้ขับเคลื่อนโดย Paul Hersey และ Ken Blanchard เชื่อว่าประสิทธิผลของผู้นำขึ้นอยู่กับการกระทำหรือความพร้อมของผู้ติดตามของเขา โดยความพร้อมเราหมายถึงขอบเขตที่ผู้ติดตามสามารถและเต็มใจที่จะบรรลุเป้าหมาย

ทฤษฎีนี้อธิบายบนพื้นฐานของสี่กรณี

  • Case 1- ในกรณีหนึ่งเรามีพฤติกรรมความสัมพันธ์สูงและพฤติกรรมงานต่ำ ผู้นำกระตุ้นผู้ตามและช่วยในการตัดสินใจ ในกรณีนี้สามารถมองเห็นผลผลิตได้ไม่มากนัก แต่ความรู้สึกร่วมกันสูง

  • Case 2- ในกรณีที่สองเรามีพฤติกรรมความสัมพันธ์สูงและพฤติกรรมในการทำงานสูง ในการรวมกันนี้ผู้นำจะอธิบายการตัดสินใจและช่วยสร้างความมั่นใจให้กับพนักงาน ในกรณีนี้ผลผลิตและความภักดีต่อผู้นำมีมากขึ้น

  • Case 3- ในกรณีที่สามเรามีการผสมผสานระหว่างพฤติกรรมความสัมพันธ์ต่ำและพฤติกรรมงานต่ำ ที่นี่เราจะเห็นว่าผู้นำมอบหมายความรับผิดชอบในการตัดสินใจให้กับลูกน้อง ในกรณีนี้มีการสื่อสารที่ไม่ดีเช่นเดียวกับการผลิตที่ไม่ดี

  • Case 4- ที่นี่เราจัดการกับการผสมผสานระหว่างพฤติกรรมความสัมพันธ์ต่ำและพฤติกรรมงานสูง ผู้นำให้ทิศทางที่เฉพาะเจาะจงและกำกับดูแลการปฏิบัติงาน ทฤษฎีนี้ใช้ได้ผลก็ต่อเมื่อผู้นำเปลี่ยนรูปแบบโดยไม่คำนึงถึงความพร้อมของผู้ตาม

ความขัดแย้งสามารถนิยามได้ว่าเป็นการต่อสู้ทางจิตใจที่เกิดจากความต้องการแรงผลักดันความปรารถนาและความต้องการภายนอกหรือภายในที่เข้ากันไม่ได้หรือตรงข้ามกัน มีคนอยู่ที่ไหนก็มีความขัดแย้ง

พวกเขามักจะอยู่ในความสัมพันธ์เชิงลบ อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ไม่ถูกต้องเนื่องจากความขัดแย้งเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความสัมพันธ์ที่ดีต่อสุขภาพ ทั้งหมดขึ้นอยู่กับแนวทางที่เราใช้ในการแก้ไขความขัดแย้ง

การจำแนกประเภทของความขัดแย้ง

เมื่อเราคิดถึงความขัดแย้งประเภทต่างๆเราอาจนึกถึงความขัดแย้งที่อ้างถึงในวรรณกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งในนิยาย สามารถนำไปใช้กับชีวิตจริงได้แน่นอน อย่างไรก็ตามในสมัยปัจจุบันประเภทของความขัดแย้งที่สามารถระบุตัวตนได้ง่ายแบ่งออกเป็นสี่ประเภท -

  • Intrapersonal
  • Intragroup
  • Interpersonal
  • Intergroup

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล

ความขัดแย้งภายในตัวบุคคลเกิดขึ้นภายในบุคคล บุคคลนั้นมีประสบการณ์ในจิตใจของเขาเอง ดังนั้นจึงเป็นความขัดแย้งประเภทหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับความคิดค่านิยมหลักการและอารมณ์ของแต่ละบุคคล ความขัดแย้งภายในตัวบุคคลอาจมาในรูปแบบที่แตกต่างกันตั้งแต่คนธรรมดาทั่วไปเช่นการตัดสินใจว่าจะทานอาหารกลางวันแบบวีแก้นหรือไม่ซึ่งอาจส่งผลต่อการตัดสินใจที่สำคัญเช่นการเลือกเส้นทางอาชีพ

อย่างไรก็ตามความขัดแย้งประเภทนี้สามารถจัดการได้ค่อนข้างยากหากคุณพบว่ายากที่จะถอดรหัสการต่อสู้ภายในของคุณ ส่งผลให้เกิดความกระสับกระส่ายและไม่สบายใจหรืออาจทำให้เกิดภาวะซึมเศร้าได้ ในโอกาสดังกล่าวขอแนะนำให้หาวิธีคลายความกังวลโดยการสื่อสารกับคนอื่น ๆ ในที่สุดเมื่อบุคคลนั้นพบว่าตัวเองออกจากสถานการณ์เขา / เธอสามารถมีอำนาจมากขึ้นในฐานะบุคคล ดังนั้นประสบการณ์จึงก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกซึ่งช่วยในการเติบโตส่วนบุคคล

ความขัดแย้งภายในกลุ่ม

ความขัดแย้งภายในกลุ่มเกิดขึ้นระหว่างบุคคลภายในทีม ความไม่ลงรอยกันและความเข้าใจผิดระหว่างสมาชิกในทีมนำไปสู่ความขัดแย้งภายในกลุ่ม เริ่มต้นจากความขัดแย้งระหว่างบุคคลเช่นสมาชิกในทีมมีบุคลิกที่แตกต่างกันซึ่งอาจนำไปสู่ความตึงเครียดหรือความแตกต่างในมุมมองและความคิด ตัวอย่างเช่นในระหว่างการนำเสนอสมาชิกในทีมอาจพบว่าแนวคิดที่ผู้นำเสนอนั้นผิดพลาดเนื่องจากความคิดเห็นที่แตกต่างกัน

ภายในทีมความขัดแย้งจะมีประโยชน์ในการตัดสินใจซึ่งจะทำให้พวกเขาบรรลุวัตถุประสงค์ในการทำงานเป็นทีมได้ในที่สุด แต่ถ้าระดับของความขัดแย้งขัดขวางความสามัคคีระหว่างสมาชิกก็จำเป็นต้องมีคำแนะนำที่จริงจังจากพรรคอื่นเพื่อให้ยุติ

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลหมายถึงความขัดแย้งระหว่างบุคคลสองคน โดยทั่วไปสิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างบางอย่างในคน เรามีบุคลิกที่หลากหลายซึ่งมักจะนำไปสู่การเลือกและความคิดเห็นที่เข้ากันไม่ได้ ดังนั้นจึงเป็นเหตุการณ์ตามธรรมชาติที่สามารถช่วยในการเติบโตส่วนบุคคลหรือพัฒนาความสัมพันธ์ของเรากับผู้อื่นได้ในที่สุด

นอกจากนี้การปรับเปลี่ยนเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการจัดการความขัดแย้งประเภทนี้ อย่างไรก็ตามเมื่อความขัดแย้งระหว่างบุคคลกลายเป็นการทำลายล้างมากเกินไปการโทรหาคนกลางจะช่วยได้เพื่อให้ปัญหาได้รับการแก้ไข

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มเกิดขึ้นเมื่อมีความเข้าใจผิดเกิดขึ้นระหว่างทีมต่างๆภายในองค์กร ตัวอย่างเช่นฝ่ายการตลาดขององค์กรอาจขัดแย้งกับฝ่ายสนับสนุนลูกค้า นี่เป็นเพราะชุดเป้าหมายและความสนใจที่หลากหลายของกลุ่มต่างๆเหล่านี้ นอกจากนี้การแข่งขันยังก่อให้เกิดความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม มีปัจจัยอื่น ๆ ที่เพิ่มความขัดแย้งประเภทนี้ ปัจจัยเหล่านี้บางอย่างอาจรวมถึงการแข่งขันกันในทรัพยากรหรือขอบเขตที่กำหนดโดยกลุ่มกับผู้อื่นซึ่งก่อตัวเป็นเอกลักษณ์ของตนเองในฐานะทีม

ความขัดแย้งไม่ควรถูกมองว่าเป็นปัญหาเสมอไป แต่ในบางครั้งมันก็เป็นโอกาสสำหรับการเติบโตและอาจเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการเปิดกว้างระหว่างกลุ่มหรือบุคคล อย่างไรก็ตามเมื่อความขัดแย้งเริ่มระงับหรือขัดขวางการผลิตและเปิดทางให้เกิดความขัดแย้งมากขึ้นการจัดการความขัดแย้งจึงเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการแก้ไขปัญหา

แก้ปัญหาความขัดแย้ง

การแก้ไขความขัดแย้งเป็นวิธีการที่สองฝ่ายหรือมากกว่านั้นหาทางออกอย่างสันติสำหรับความขัดแย้งระหว่างพวกเขา ความขัดแย้งอาจเป็นเรื่องส่วนตัวการเงินการเมืองหรืออารมณ์ เมื่อมีความขัดแย้งเกิดขึ้นบ่อยครั้งแนวทางการดำเนินการที่ดีที่สุดคือการเจรจาเพื่อแก้ไขความขัดแย้ง เราทุกคนรู้ดีว่าเมื่อผู้คนมารวมตัวกันเพื่อพูดคุยกันไม่จำเป็นที่คนอื่นคิดว่าถูกต้อง แต่อีกฝ่ายคิดแบบเดียวกันความแตกต่างทางความคิดหรือความคิดนี้นำไปสู่ความขัดแย้ง

"ฉันทำงานให้ดีที่สุดและคุณคาดหวังให้ฉันทำมากกว่านี้ทำไมคุณไม่ถามสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ ล่ะ" นี่คือจุดเริ่มต้นของความขัดแย้ง! แจ้งให้เราทราบเกี่ยวกับเทคนิคการจัดการความขัดแย้งบางประการ

เทคนิคการจัดการความขัดแย้ง

เราเข้าสู่ความขัดแย้งเมื่อคนตรงข้ามกับเรามีความคิดที่แตกต่างกัน เป็นเรื่องปกติมากในที่ทำงานที่จะมีความคิดเห็นที่แตกต่างกัน บางครั้งมีความขัดแย้งระหว่างพนักงานสองคนหรือมากกว่าบางครั้งพนักงานมีความขัดแย้งกับผู้จัดการของตนเป็นต้น คำถามคือเราจะจัดการความขัดแย้งในรูปแบบการสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัวและเพื่อนร่วมงานได้อย่างไร?

ต่อไปนี้เป็นกลยุทธ์ 5 ประการจากทฤษฎีการจัดการความขัดแย้งเพื่อจัดการสถานการณ์ที่ตึงเครียด ไม่มีข้อใดเป็นคำตอบ "ขนาดเดียวที่เหมาะกับทุกคน" ข้อใดดีที่สุดในสถานการณ์ที่กำหนดขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการรวมถึงการประเมินระดับความขัดแย้ง

  • Collaborating - ชนะ / ชนะ

  • Compromising - ชนะบ้าง / แพ้บ้าง

  • Accommodating - แพ้ / ชนะ

  • Competing - ชนะ / แพ้

  • Avoiding - ไม่มีผู้ชนะ / ไม่มีผู้แพ้

ทำงานร่วมกัน

เทคนิคนี้เป็นไปตามกฎ "ฉันชนะคุณชนะ" การทำงานร่วมกันหมายถึงการทำงานร่วมกันโดยการบูรณาการความคิดที่กำหนดโดยคนหลายคน วัตถุประสงค์คือเพื่อค้นหาโซลูชันที่สร้างสรรค์ที่ทุกคนยอมรับได้ เรียกร้องให้มีการผูกมัดเรื่องเวลาอย่างมีนัยสำคัญ แต่ไม่เหมาะสมสำหรับความขัดแย้งทั้งหมด

เทคนิคนี้ใช้ในสถานการณ์ที่ -

  • มีความไว้วางใจสูง
  • เราไม่ต้องการรับผิดชอบทั้งหมด
  • เราต้องการให้ผู้อื่นมี "ความเป็นเจ้าของ" ของโซลูชันด้วย
  • ผู้เกี่ยวข้องยินดีที่จะเปลี่ยนความคิด
  • เราต้องทำงานผ่านความเกลียดชังและความรู้สึกยากลำบาก

อย่างไรก็ตามกระบวนการนี้ใช้เวลาและพลังงานมากและบางคนอาจใช้ประโยชน์จากความไว้วางใจและความใจกว้างของคนอื่น

Example - นักธุรกิจควรทำงานร่วมกันกับผู้จัดการเพื่อกำหนดนโยบาย แต่การตัดสินใจร่วมกันเกี่ยวกับเครื่องใช้สำนักงานจะทำให้เสียเวลาไปกับกิจกรรมอื่น ๆ

ประนีประนอม

เทคนิคนี้เป็นไปตามกฎ "คุณงอฉันโค้ง" การประนีประนอมหมายถึงการปรับตัวตามความคิดเห็นและความคิดของกันและกันและการคิดหาทางแก้ปัญหาที่สามารถให้ความบันเทิงแก่ทั้งสองฝ่ายได้ ในทำนองเดียวกันทั้งสองฝ่ายจำเป็นต้องล้มเลิกความคิดบางอย่างและควรเห็นด้วยกับอีกฝ่าย

เทคนิคนี้สามารถใช้ได้ในสถานการณ์ที่ -

  • คนระดับเท่าเทียมกันมีความมุ่งมั่นในเป้าหมายอย่างเท่าเทียมกัน

  • สามารถประหยัดเวลาได้โดยไปถึงการตั้งถิ่นฐานระดับกลางในแต่ละส่วนของเรื่องที่ซับซ้อน

  • เป้าหมายมีความสำคัญพอสมควร

คุณค่าที่สำคัญและวัตถุประสงค์ระยะยาวสามารถตกรางได้โดยใช้เทคนิคนี้ กระบวนการนี้อาจใช้ไม่ได้หากความต้องการเริ่มต้นสูงและส่วนใหญ่หากไม่มีความมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามแนวทางการประนีประนอม

Example - เพื่อนสองคนทะเลาะกันและตัดสินใจประนีประนอมซึ่งกันและกันผ่านความเข้าใจซึ่งกันและกัน

รองรับ

เทคนิคนี้เป็นไปตามกฎ "ฉันแพ้คุณชนะ" การยอมรับหมายถึงการละทิ้งความคิดและความคิดเพื่อให้อีกฝ่ายชนะและความขัดแย้งจะจบลง เทคนิคนี้สามารถใช้ได้เมื่อ -

  • ปัญหาไม่สำคัญสำหรับเราเท่ากับอีกฝ่าย

  • เรารู้ตัวว่าเราผิด

  • เรายินดีที่จะให้คนอื่นเรียนรู้โดยไม่ได้ตั้งใจ

  • เรารู้ว่าเราไม่สามารถชนะได้

  • ไม่ใช่เวลาที่เหมาะสมและเราต้องการเพียงแค่สร้างเครดิตสำหรับอนาคต

  • ความสามัคคีเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง

  • สิ่งที่ทั้งสองฝ่ายมีเหมือนกันคือข้อตกลงที่ดีสำคัญกว่าความแตกต่างของพวกเขา

อย่างไรก็ตามการใช้เทคนิคนี้ความคิดของตัวเองไม่ได้รับความสนใจและความน่าเชื่อถือและอาจสูญเสียอิทธิพลได้

Example - เมื่อเราต่อสู้กับคนที่เรารักเราเลือกที่จะปล่อยให้พวกเขาชนะ

แข่งขัน

เทคนิคนี้เป็นไปตามกฎ "ฉันชนะคุณแพ้" การแข่งขันหมายถึงเมื่อมีข้อพิพาทบุคคลหรือกลุ่มไม่เต็มใจที่จะร่วมมือหรือปรับเปลี่ยน แต่เพียงต้องการให้ฝ่ายตรงข้ามแพ้ เทคนิคนี้สามารถใช้ได้เมื่อ -

  • เรารู้ว่าคุณพูดถูก

  • เวลาสั้นและต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็ว

  • บุคลิกที่แข็งแกร่งกำลังพยายามทำให้เราหงุดหงิดและเราไม่ต้องการถูกเอาเปรียบ

  • เราจำเป็นต้องยืนหยัดเพื่อสิทธิของเรา

เทคนิคนี้สามารถเพิ่มความขัดแย้งหรือผู้แพ้อาจตอบโต้

Example - เมื่ออยู่ในการอภิปรายฝ่ายที่มีข้อเท็จจริงมากกว่าจะชนะ

หลีกเลี่ยง

เทคนิคนี้เป็นไปตามกฎ "ไม่มีผู้ชนะไม่มีผู้แพ้" การหลีกเลี่ยงหมายถึงความคิดที่แนะนำโดยทั้งสองฝ่ายจะถูกปฏิเสธและบุคคลที่สามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจโดยไม่เข้าข้างฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง เทคนิคนี้สามารถใช้ได้เมื่อ -

  • ความขัดแย้งมีขนาดเล็กและความสัมพันธ์เป็นเดิมพัน

  • เรากำลังนับถึงสิบเพื่อคลายร้อน

  • ปัญหาที่สำคัญกว่ากำลังเร่งเร้าและเรารู้สึกว่าไม่มีเวลาจัดการกับปัญหานี้โดยเฉพาะ

  • เราไม่มีอำนาจและเราไม่เห็นโอกาสที่จะได้รับความกังวล

  • เรามีส่วนร่วมทางอารมณ์มากเกินไปและคนอื่น ๆ รอบตัวเราสามารถแก้ปัญหาความขัดแย้งได้สำเร็จมากขึ้น

การใช้เทคนิคนี้อาจนำไปสู่การเลื่อนความขัดแย้งซึ่งอาจทำให้เรื่องแย่ลง

Example - ราหุลกับโรฮิททะเลาะกันแม่ของพวกเขามาลงโทษทั้งสองคน

วัฒนธรรมองค์กรสามารถกำหนดเป็นบรรทัดฐานค่านิยมความเชื่อและสมมติฐานของกลุ่มที่ปฏิบัติในองค์กร ทำให้เกิดความมั่นคงและการควบคุมภายใน บริษัท องค์กรมีความมั่นคงมากขึ้นและสามารถเข้าใจวัตถุประสงค์ได้ชัดเจนขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรช่วยให้สมาชิกในกลุ่มแก้ไขความแตกต่างเอาชนะอุปสรรคและยังช่วยพวกเขาในการจัดการกับความเสี่ยง

องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

องค์ประกอบสำคัญสองประการที่เห็นในวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ -

  • Visible elements- องค์ประกอบเหล่านี้มองเห็นได้จากโลกภายนอก ตัวอย่างการแต่งกายกิจกรรมการตั้งค่า ฯลฯ

  • Invisible elements- องค์ประกอบภายในของกลุ่มเหล่านี้ไม่สามารถมองเห็นได้โดยบุคคลภายนอกกลุ่มหรือ บริษัท ตัวอย่างค่านิยมบรรทัดฐานสมมติฐาน ฯลฯ ตอนนี้ให้เราพูดถึงองค์ประกอบอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กร พวกเขาคือ -

  • Stories - เรื่องราวเกี่ยวกับประวัติของ บริษัท หรือผู้ก่อตั้ง

  • Rituals - การปฏิบัติที่แม่นยำองค์กรปฏิบัติตามจนเป็นนิสัย

  • Symbol - โลโก้หรือลายเซ็นหรือลักษณะของ บริษัท

  • Language - ภาษาทั่วไปที่สามารถตามได้ทั้งหมดเช่นภาษาอังกฤษ

  • Practice - มีระเบียบวินัยกิจวัตรประจำวันหรือพูดตารางเวลาที่แน่นขนัดที่ทุกคนทำตามโดยไม่มีข้อผิดพลาด

  • Values and Norms - แนวคิดที่ บริษัท ตั้งอยู่หรือความคิดของ บริษัท ถือเป็นคุณค่าของ บริษัท และเงื่อนไขในการนำมาใช้เรียกว่าบรรทัดฐาน

  • Assumptions- หมายความว่าเราถือว่าบางสิ่งเป็นจริงโดยไม่มีข้อเท็จจริงใด ๆ สมมติฐานสามารถใช้เป็นมาตรฐานในการทำงานหมายถึงพนักงานเตรียมความพร้อมให้อยู่เหนือมาตรฐาน

วัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ

วัฒนธรรม บริษัท ดังต่อไปนี้สามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ พวกเขาคือ -

  • กลไกและวัฒนธรรมอินทรีย์
  • วัฒนธรรมเผด็จการและการมีส่วนร่วม
  • วัฒนธรรมย่อยและวัฒนธรรมเด่น
  • วัฒนธรรมที่เข้มแข็งและอ่อนแอ
  • วัฒนธรรมผู้ประกอบการและการตลาด

กลไกและวัฒนธรรมอินทรีย์

วัฒนธรรมกลไกเกิดจากกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการและขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน ทุกอย่างจะต้องกำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับพนักงานเช่นงานความรับผิดชอบและหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง กระบวนการสื่อสารดำเนินไปตามทิศทางที่กำหนดโดยองค์กร ความรับผิดชอบเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญของวัฒนธรรมกลไก

วัฒนธรรมอินทรีย์ถูกกำหนดให้เป็นสาระสำคัญของคุณค่าทางสังคมในองค์กร ดังนั้นจึงมีความเป็นกันเองในระดับสูงโดยมีกฎและข้อบังคับที่เป็นทางการน้อยมากใน บริษัท มีลำดับชั้นของอำนาจที่เป็นระบบซึ่งนำไปสู่การสื่อสารอย่างเสรี องค์ประกอบหลักบางประการของวัฒนธรรมออร์แกนิก ได้แก่ อำนาจหน้าที่ความรับผิดชอบความรับผิดชอบและการไหลเวียนโดยตรงไปยังพนักงาน

วัฒนธรรมเผด็จการและการมีส่วนร่วม

วัฒนธรรมเผด็จการหมายถึงพลังแห่งหนึ่ง ในวัฒนธรรมนี้อำนาจยังคงอยู่กับผู้บริหารระดับบน การตัดสินใจทั้งหมดทำโดยผู้บริหารระดับสูงโดยที่พนักงานไม่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจตลอดจนกระบวนการกำหนดเป้าหมาย ผู้มีอำนาจเรียกร้องการเชื่อฟังจากพนักงานและเตือนพวกเขาเพื่อรับการลงโทษในกรณีที่ผิดพลาดหรือผิดปกติ วัฒนธรรมประเภทนี้ตามมาด้วยองค์กรทางทหาร

ในวัฒนธรรมการมีส่วนร่วมพนักงานมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการตัดสินใจและกำหนดเป้าหมาย ตามชื่อที่แนะนำเชื่อในการตัดสินใจร่วมกัน ในวัฒนธรรมประเภทนี้พนักงานมีความสมบูรณ์แบบกระตือรือร้นและเป็นมืออาชีพ นอกจากการตัดสินใจแบบกลุ่มแล้วยังมีกระบวนการแก้ปัญหาเป็นกลุ่มอีกด้วย

วัฒนธรรมย่อยและวัฒนธรรมเด่น

ในวัฒนธรรมย่อยสมาชิกบางคนขององค์กรสร้างและปฏิบัติตามวัฒนธรรม แต่ไม่ใช่สมาชิกทั้งหมด เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรดังนั้นเราจึงสามารถเห็นวัฒนธรรมย่อยมากมายในองค์กร ทุกแผนกใน บริษัท มีวัฒนธรรมของตัวเองที่ได้รับการแปลงเป็นวัฒนธรรมย่อย ดังนั้นความแข็งแกร่งและความสามารถในการปรับตัวของวัฒนธรรมองค์กรจึงขึ้นอยู่กับความสำเร็จของวัฒนธรรมย่อย

ในวัฒนธรรมที่โดดเด่นวัฒนธรรมย่อยส่วนใหญ่รวมกันจนกลายเป็นวัฒนธรรมที่โดดเด่น ความสำเร็จของวัฒนธรรมที่โดดเด่นขึ้นอยู่กับความเป็นเนื้อเดียวกันของวัฒนธรรมย่อยนั่นคือการผสมผสานของวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน ในขณะเดียวกันก็สามารถมองเห็นสงครามเย็นระหว่างวัฒนธรรมที่โดดเด่นและวัฒนธรรมย่อยได้เช่นกัน

วัฒนธรรมที่เข้มแข็งและอ่อนแอ

ในวัฒนธรรมที่เข้มแข็งพนักงานมีความภักดีและมีความรู้สึกเป็นเจ้าของต่อองค์กร พวกเขาภูมิใจใน บริษัท ของพวกเขาตลอดจนงานที่พวกเขาทำและพวกเขาก็มุ่งไปสู่เป้าหมายด้วยการประสานงานและการควบคุมที่เหมาะสม การรับรู้และความมุ่งมั่นเป็นสองด้านที่เห็นภายในพนักงาน ในวัฒนธรรมนี้มีการหมุนเวียนของพนักงานน้อยลงและมีผลผลิตสูง

ในวัฒนธรรมที่อ่อนแอพนักงานแทบจะไม่ยกย่ององค์กรของตน ไม่มีความภักดีต่อ บริษัท ดังนั้นความไม่พอใจของพนักงานและการหมุนเวียนของแรงงานที่สูงจึงเป็นสองด้านของวัฒนธรรมนี้

วัฒนธรรมผู้ประกอบการและการตลาด

วัฒนธรรมผู้ประกอบการเป็นวัฒนธรรมที่ยืดหยุ่นและกล้าเสี่ยง ที่นี่พนักงานแสดงความคิดสร้างสรรค์และทดลองในทางปฏิบัติ การริเริ่มส่วนบุคคลทำให้บรรลุเป้าหมายได้ง่าย พนักงานได้รับอิสระในการทำกิจกรรม องค์กรให้รางวัลแก่พนักงานสำหรับผลงานที่ดีขึ้น

วัฒนธรรมตลาดขึ้นอยู่กับความสำเร็จของเป้าหมาย เป็นวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นเป้าหมายสูงและมุ่งเน้นผลกำไรอย่างสมบูรณ์ นี่คือความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างคนงานไม่จูงใจ

วิธีสร้างวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรถูกสร้างขึ้นด้วยการรวมกันของเกณฑ์ที่ระบุไว้ด้านล่าง -

  • ผู้ก่อตั้งองค์กรส่วนหนึ่งอาจกำหนดวัฒนธรรม

  • สภาพแวดล้อมที่มาตรฐานขององค์กรอาจมีอิทธิพลต่อกิจกรรมเพื่อกำหนดวัฒนธรรม

  • บางครั้งการแลกเปลี่ยนวัฒนธรรมระหว่างองค์กรต่างๆทำให้เกิดวัฒนธรรมใหม่ที่แตกต่างกัน

  • สมาชิกขององค์กรอาจกำหนดวัฒนธรรมที่ยืดหยุ่นในการปรับตัว

  • วัฒนธรรมใหม่ ๆ ถูกสร้างขึ้นในองค์กรเนื่องจากความต้องการของเวลาและสถานการณ์

วัฒนธรรมขององค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงได้เนื่องจากองค์ประกอบของพนักงานการควบรวมและการได้มาการเปลี่ยนแปลงองค์กรตามแผนและอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรอื่น ๆ

การเปลี่ยนแปลงองค์กรสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเทคโนโลยีหรือคนในองค์กรหรือพฤติกรรมโดยองค์กร ที่นี่เราต้องทราบว่าการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรแตกต่างจากการเปลี่ยนแปลงในองค์กร มีการนำวิธีการหรือรูปแบบใหม่หรือกฎใหม่มาใช้ที่นี่

การเปลี่ยนแปลงองค์กรเกิดขึ้นเนื่องจากปัจจัยหลัก 2 ประการ ได้แก่ -

  • External factor - ปัจจัยภายนอกคือปัจจัยที่มีอยู่ภายนอก บริษัท แต่บังคับให้ บริษัท ต้องเปลี่ยนแปลงหรือใช้กฎหมายใหม่กฎ ฯลฯ ตัวอย่างเช่นธนาคารทุกแห่งต้องปฏิบัติตามกฎที่ RBI วางไว้

  • Internal factor- ปัจจัยภายในคือปัจจัยที่เกิดหรือแนะนำภายในองค์กรที่บังคับให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่นห้ามสูบบุหรี่ในที่ทำงาน

การวิเคราะห์สนามพลังของ Kurt Lewin

Kurt Lewin เป็นนักทฤษฎีองค์กรที่มีชื่อเสียงซึ่งเสนอการวิเคราะห์สนามพลังสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กร ในทฤษฎีนี้เขาได้จัดลำดับความสำคัญสองปัจจัยสำหรับการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ได้แก่ -

  • Driving force- พลังขับเคลื่อนสามารถกำหนดได้ว่าเป็นพลังขององค์กรที่สร้างการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับโครงสร้างคนและเทคโนโลยี กล่าวโดยย่อคือขับเคลื่อนองค์กรจากวัฒนธรรมหนึ่งไปสู่อีกวัฒนธรรมหนึ่ง

  • Restoring force- กำลังฟื้นฟูคือพลังที่เปลี่ยนวัฒนธรรมจากสถานะที่มีอยู่ไปสู่สถานะเก่า แสดงการเคลื่อนที่ถอยหลังในขณะที่แรงขับเคลื่อนบ่งชี้ว่ามีการเคลื่อนที่ไปข้างหน้า

ความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงองค์กร

จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงในองค์กรเนื่องจากมีความหวังในการพัฒนาต่อไปอยู่เสมอและเพื่อที่จะอยู่รอดในตลาดที่มีการแข่งขันสูงองค์กรจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงให้พร้อมกับการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามเราได้ระบุเหตุผลบางประการเพื่ออธิบายว่าเหตุใดองค์กรจึงมีการเปลี่ยนแปลงโดยเจตนาและวางแผนอย่างรอบคอบก่อนการดำเนินการ

  • ปรับปรุงวิธีการเพื่อตอบสนองความต้องการทางเศรษฐกิจของผู้คน
  • ช่วยเพิ่มผลกำไรขององค์กร
  • ส่งเสริมความพึงพอใจและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน

การเปลี่ยนแปลงตามแผน

เราสามารถกำหนดการเปลี่ยนแปลงตามแผนได้ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงหรือดัดแปลงประเภทใดก็ได้ซึ่งทำไว้ล่วงหน้าและแตกต่างกันไปสำหรับการปรับปรุง

ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงตามแผน

การเปลี่ยนแปลงตามแผนจะเกิดขึ้นในองค์กรเมื่อมีความต้องการให้เปลี่ยนแปลงเนื่องจากกองกำลังสองประเภท กองกำลังเหล่านี้ถูกจัดกลุ่มเป็นแหล่งภายในและแหล่งภายนอก

กองกำลังภายในที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงตามแผนในองค์กร ได้แก่ ความล้าสมัยของการผลิตและการบริการโอกาสทางการตลาดใหม่ทิศทางเชิงกลยุทธ์ใหม่การเพิ่มความหลากหลายของบุคลากรและการเปลี่ยนแปลงค่านิยมทางสังคมและวัฒนธรรม

กองกำลังภายนอกที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงตามแผนในองค์กร ได้แก่ หน่วยงานกำกับดูแลคู่แข่งกลไกตลาดลูกค้าและเทคโนโลยี แต่ละกองกำลังเหล่านี้สามารถสร้างความต้องการเร่งด่วนสำหรับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรขนาดเล็กหรือใหญ่ภาครัฐหรือเอกชนธุรกิจหรือที่ไม่ใช่ธุรกิจ

กระบวนการเปลี่ยนแปลงตามแผน

เมื่อฝ่ายบริหารตัดสินใจที่จะดำเนินการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในองค์กรจำเป็นต้องดำเนินการอย่างรอบคอบเนื่องจากเป็นปัญหาที่ละเอียดอ่อนมาก เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับพนักงานทุกคนในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง จากข้อมูลของ Kurt Lewin การเปลี่ยนแปลงองค์กรตามแผนจะดำเนินการในสามขั้นตอนที่แตกต่างกัน พวกเขาคือ -

  • Unfreezing- ในขั้นตอนนี้องค์กรจะศึกษาว่าจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงหรือไม่อะไรและทำไมจึงจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง เมื่อพิจารณาถึงสถานการณ์ทั้งหมดแล้วองค์กรจะตัดสินใจสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม ดังนั้นจึงมีการกำหนดแผนและกลยุทธ์ตามความต้องการ

  • Changing- ในขั้นตอนนี้องค์กรจะดำเนินการตามแผนและโปรแกรมสำหรับการเปลี่ยนแปลง เพื่อจุดประสงค์นี้มีการใช้มาตรการป้องกันที่เหมาะสมเพื่อรักษาความร่วมมือและการประสานงานระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหารหลีกเลี่ยงการสื่อสารที่ผิดพลาดหรือข้อพิพาท จัดให้มีการควบคุมดูแลอย่างเพียงพอตามความจำเป็น

  • Refreezing- นี่เป็นขั้นตอนสุดท้ายเพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงองค์กร โดยวิธีการกำกับดูแลองค์กรพยายามประเมินประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลง การรวบรวมข้อมูลทั้งหมดนี้ฝ่ายบริหารตีความว่าจะดำเนินการต่อหรือเปลี่ยนการเปลี่ยนแปลงโดยทางเลือกอื่นหรือทำการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยเพิ่มเติม

ประเภทของการเปลี่ยนแปลงตามแผน

ตามความต้องการของ บริษัท การเปลี่ยนแปลงตามแผนแบ่งออกเป็นสามประเภท พวกเขาคือ -

  • เปลี่ยนโครงสร้าง
  • เปลี่ยนเทคโนโลยี
  • เปลี่ยนคน

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง

เรากล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่จำเป็นคือการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเมื่อจำเป็นต้องมีการพัฒนาในพื้นที่ต่อไปนี้ -

  • การเปลี่ยนแปลงการจัดการ
  • การจัดการใหม่
  • เปลี่ยนตำแหน่งหรือสถานที่
  • การเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์กฎระเบียบ ฯลฯ
  • เปิดตัวสาขาใหม่

การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี

เรากล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่จำเป็นคือการเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยีเมื่อจำเป็นต้องมีการพัฒนาในด้านต่อไปนี้ -

  • ความต้องการของสำนักงานอัตโนมัติ
  • การติดตั้งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ใหม่
  • ดำเนินการตามขั้นตอนการทำงานใหม่
  • วิธีการใหม่ในฟังก์ชันการผลิต
  • การผลิตผลิตภัณฑ์และอุปกรณ์ใหม่ ๆ
  • โครงการฝึกอบรมการวิจัยและพัฒนาใหม่

เปลี่ยนผู้คน

เรากล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่จำเป็นคือการเปลี่ยนแปลงในคนเมื่อจำเป็นต้องมีการพัฒนาในด้านต่อไปนี้ -

  • ข้อกำหนดผู้สมัครใหม่
  • การส่งเสริมหรือลดระดับ
  • โอนไปที่อื่น
  • การระงับหรือการไล่ออก
  • Deputation
  • การฝึกอบรมและการพัฒนา

การพัฒนาองค์กรเป็นสาขาของการวิจัยทฤษฎีและการปฏิบัติที่อุทิศให้กับการขยายความรู้และประสิทธิผลของวิธีที่ผู้คนประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงและประสิทธิภาพขององค์กร

การพัฒนาองค์กรไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงในชั่วข้ามคืนที่สามารถทำได้ในองค์กร แต่เป็นกระบวนการแบบค่อยเป็นค่อยไปที่ต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบและโดยการดูแลสภาพแวดล้อมภายนอก

เทคนิคการพัฒนาองค์กร

บริษัท ต่างๆนำเทคนิคการพัฒนาองค์กรมาปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เป็นโปรแกรมที่จะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงค่านิยมบรรทัดฐานทัศนคติการรับรู้และพฤติกรรมของผู้คนและปรับปรุงคุณภาพของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล เทคนิคการพัฒนาองค์กรที่สำคัญบางประการ ได้แก่ -

  • เทคนิคความไว
  • ข้อเสนอแนะของการสำรวจ
  • ปรึกษากระบวนการ
  • การสร้างทีม
  • การพัฒนาระหว่างกลุ่ม

ตอนนี้ให้เราดูเทคนิคเหล่านี้ทั้งหมด

เทคนิคความไว

ในที่นี้ความอ่อนไหวหมายถึงลักษณะทางจิตวิทยาของจิตใจมนุษย์ที่จะต้องมีรูปร่างเพื่อให้ทำตามที่กลุ่มคาดหวัง ในเทคนิคนี้จุดอ่อนของตัวเองถูกเปิดเผยและสมาชิกเข้าใจว่าคนอื่นมีปฏิกิริยาอย่างไรต่อพวกเขา ความเครียดอยู่ที่พลวัตของกลุ่มและการจัดการกับข้อพิพาทระหว่างความสัมพันธ์

แนวคิดคือการปรับปรุงพฤติกรรมของผู้คนเพื่อรักษาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ราบรื่นโดยไม่มีอำนาจหรืออิทธิพลใด ๆ สมาชิกได้รับการกระตุ้นให้มีการพูดคุยแบบเปิดใจเพื่อพัฒนาความสัมพันธ์ที่เป็นผู้ใหญ่ การฝึกความไวอยู่ในขอบเขตของจิตบำบัดซึ่งพิจารณาถึงอารมณ์และภาษากาย

ผลตอบรับแบบสำรวจ

ในเทคนิคนี้ความแตกต่างระหว่างกลุ่มจะถูกกำจัดออกโดยใช้แบบสอบถามซึ่งระบุความแตกต่างในการรับรู้ระหว่างครอบครัวที่ทำงานกลุ่มหรือแผนกเดียวกัน จากนั้นข้อมูลที่รวบรวมจะถูกจัดทำเป็นตารางและแจกจ่ายเพื่อการพิจารณาเพิ่มเติม สิ่งนี้ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการอภิปรายเพิ่มเติมและความคลาดเคลื่อนหากมีสามารถแยกออกได้โดยการอภิปรายอย่างเปิดเผยกับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องปกป้องและต่อต้านจนกว่าจะได้ฉันทามติ เทคนิคนี้มุ่งเน้นไปที่ความคิดเป็นหลักไม่ใช่บุคคลที่วางแนวคิดเหล่านั้น

ปรึกษากระบวนการ

ในเทคนิคนี้ บริษัท อาจขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญจากภายใน บริษัท หรือจากภายนอก บริษัท ต้องตรวจสอบว่าการให้คำปรึกษาด้านกระบวนการดำเนินการผ่านผู้เชี่ยวชาญภายนอกพร้อมด้วยการสนับสนุนที่จำเป็นจากหน่วยงานภายในองค์กร

การสร้างทีม

ในเทคนิคนี้จะพยายามทำในระดับกลุ่มหรือระหว่างกลุ่ม วัตถุประสงค์หลักคือเพื่อปรับปรุงการประสานงานซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเป็นกลุ่ม สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการตั้งเป้าหมายการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลการวิเคราะห์บทบาทเพื่อระบุบทบาทและความรับผิดชอบและการวิเคราะห์กระบวนการของทีม

การพัฒนาระหว่างกลุ่ม

เทคนิคการพัฒนาระหว่างกลุ่มพยายามเปลี่ยนการรับรู้ของกลุ่มเกี่ยวกับตนเองหรือเกี่ยวกับกลุ่มอื่น สิ่งนี้สามารถทำได้โดยจัดการประชุมกลุ่มอิสระพัฒนารายการที่ประกอบด้วยการรับรู้ของตนเองมุมมองเกี่ยวกับแผนกอื่นและวิธีที่คนอื่นมองพยายามทำความเข้าใจและแก้ไขสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้งหรือการจัดกลุ่มย่อยเพื่อขจัดความแตกต่างในการรับรู้ และความประทับใจที่กลุ่มมีต่อกัน