Performansı Değerlendirme

Bu bölümde performansı değerlendirmenin farklı yollarını anlayalım.

Değerlendirme Yaklaşımları

Performans yönetimi ileriye dönüktür. Geçmişe odaklanmak yerine gelecek için planlama yapmaya odaklanır. Ancak, performans anlaşmaları ve gelişim planları, potansiyel tahminleri ve kariyer planları için temel oluşturmak üzere nelerin başarıldığına dair bir tür değerlendirme içermesi gerekir.

Buna ek olarak, bir performans yönetimi süreci, genel olarak, ancak kaçınılmaz olarak, ulaşılan performans seviyesi hakkındaki görüşleri özetlemek ve gerekirse performans veya katkı ile ilgili ödeme kararlarını bildirmek için bir derecelendirme veya performansı toplamanın başka yollarını içerir.

Değerlendirmeleri Etkileyen Faktörler

Değerlendirmeler performansı yargılama becerisini gerektirir ve iyi bir muhakeme, açık standartlar kullanmak, yalnızca ilgili kanıtları dikkate almak, olasılıkları doğru ağırlıklarıyla birleştirmek ve projeksiyondan kaçınmaktır.

Çoğu yönetici, insanları iyi yargıladıklarını düşünüyor

Kaza oranları kötü sürücülerin var olduğunu ve seçim, yerleştirme ve terfi hatalarının bazı yöneticilerin olduğunu göstermesine rağmen, kötü bir sürücü olduğunu kabul eden biriyle nadiren karşılaştığınız gibi, kötü bir yargıç olduğunu kabul eden biriyle nadiren karşılaşılırsa insanları yargılamada diğerlerinden daha kötü.

Farklı yöneticiler, güçlükle, görüşlerini başarılı bir şekilde denetleme girişiminde bulunulmadıkça, aynı kişileri çok farklı değerlendireceklerdir. Bunun nedeni, aynı kişileri değerlendiren yöneticilerin onları farklı standartlara göre değerlendirme eğiliminde olmasıdır. Yöneticiler, uygun bir performans analizi yapmaktan ziyade insanları değerlendirmek ve derecelendirmeleri gerekiyorsa, hemen sonuca varabilir veya ani yargılarda bulunabilirler.

halo veya horns effect Yönetici, iyi veya kötü performansın bazı önemli veya yeni örneklerinden haberdar olduğunda ve bundan bireyin performansının tüm yönlerinin iyi veya kötü olduğunu varsaydığında başvurabilir.

İnsanların ürettiği şey mi - çıktıları mı? Yoksa bunu nasıl üretiyorlar - davranışları mı? Yoksa ikisi de mi? Aslında her ikisidir ama herkes bunu fark etmez ve bu şüpheli değerlendirmelerle sonuçlanır.

Bu sorunların üstesinden gelmek için yapmanız gerekenler -

  • Performans kavramının ve neyin iyi olan ve olmayan performansı oluşturduğunun tüm ilgili yöneticiler ve çalışanlar tarafından anlaşılmasını sağlamak

  • Yöneticileri, ilgili kişilerle önceden standartları ve etkinlik ölçülerini tanımlamaya ve kabul etmeye teşvik edin

  • İnsanları, mevcut tüm ilgili veriler incelenene kadar bilinçli bir şekilde yargılamayı askıya alarak sonuçlara çok hızlı atlamaktan kaçınmaları için teşvik edin ve eğitin

  • Yöneticilere, zayıflıklarını kendileri için bulmalarını ve böylece tekniklerini geliştirmelerini sağlayan yargıları uygulama konusunda pratik sağlamak

Anlatı Değerlendirmesi

Bir anlatı değerlendirmesi, elde edilen performans seviyesi hakkındaki görüşlerin yazılı bir özetidir. Bu, en azından yöneticilerin düşüncelerini bir araya toplayıp kağıda dökmelerini sağlar. Ancak farklı kişiler, performansın farklı yönlerini dikkate alacak ve değerlendirme için kullanılan kriterlerde tutarlılık olmayacaktır.

Geleneksel olarak bu yukarıdan aşağıya bir süreçti - aslında yöneticiler çalışanlarına onlar hakkında ne düşündüklerini anlattılar ya da daha da kötüsü kararlarını personellerini bilgilendirmeden kaydettiler. Bu otokratik yaklaşım, kişilere, yöneticilerinin yargıları hakkında yorum yapma fırsatı vererek değiştirilebilir. Ya da daha da iyisi, özet ortaklaşa hazırlanıp kabul edilebilir.

Tehlike, yöneticilerin gereken herhangi bir eylem hakkında çok az rehberlik sağlayan veya hiç rehberlik etmeyen yumuşak, genelleştirilmiş ve anlamsız değerlendirmeler üretme eğiliminde olmalarıdır. Birkaçı dikkatli düşünmeyi ve anlamlı bir şey söylemek için vicdanlı bir çaba göstermeyi önerdi, ancak büyük çoğunluk tarafsızlıkları nedeniyle dikkate değerdi.

Tipik bu tür ifadeler a loyal, conscientious and hard-working employee. Böyle bir ifade doğru olabilir ama pek açıklayıcı değil. Bu sorunu hafifletmek için iki yol kullanılmıştır. İlk geleneksel yöntem, ele alınacak noktaları ortaya koyan yönergeler yayınlamaktı.

Yönergeler, yöneticilerden endüstri ve uygulama, sadakat ve dürüstlük, işbirliği, doğruluk ve güvenilirlik, iş bilgisi ve inisiyatif kullanımı gibi bir dizi tanımlanmış özellik hakkında yorum yapmalarını istedi.

Endüstri ve uygulama gibi bir özelliği değerlendirirken, yöneticilerden: 'Bireyin çalışma başvurusunu ve görevlerin üstlendiği coşkuyu düşünün.' Ancak pratikte, bu türden yönergeler o kadar belirsizdi ki yorumlar bilgilendirici değildi. Bu yaklaşım, bu nedenle, bazı eski yerleşik şemalarda devam etmesine rağmen, şimdi büyük ölçüde gözden düşmüştür.

İkinci yöntem, üzerinde anlaşmaya varılan hedeflere ne ölçüde ulaşıldığına ilişkin yorum talep etmektir, bunlara yetkinlik çerçeve başlıklarına karşı davranış üzerine yorumlar eklenebilir. En azından bu, yargılamaların yapıldığı standartlarla ilgilidir, ancak bunu yapmanın etkinliği sorgulanabilir.

Bir anlatı değerlendirmesini dahil etmenin tek nedeni, gelecekteki eyleme giden yolu işaret etmektir ve bu, kağıda sadece birkaç yorum koyarak başarılmayacaktır. Bir gözden geçirme toplantısı sırasında gerçekleşmesi gereken çıktılar ve davranışlar açısından performansın sistematik analizinden ortaya çıkacak eylem planlarının sağlanması daha iyidir.

Görsel Değerlendirme Yöntemleri

Derecelendirmeye alternatif bir yaklaşım, görsel bir değerlendirme yöntemi kullanmaktır.

Bu, yönetici ile kişi arasında, ikincisinin aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi bir matris veya ızgaraya yerleştirilmesi gerektiği konusunda bir anlaşma şeklini alır.

Bu görsel olarak sunulur ve bu nedenle analiz ve tartışma için mekanik bir derecelendirmeden daha iyi bir temel sağlar. Katkı değerlendirmesi hem çıktılara hem de davranışlara, tutumlara ve genel yaklaşıma atıfta bulunur.

Bu matrise eşlik eden inceleme yönergeleri aşağıdaki gibidir -

Siz ve yöneticinizin genel bir değerlendirme için anlaşmanız gerekir. Bu, inceleme belgesinin başlangıcındaki özet sayfasına kaydedilecektir. Amaç, yıl boyunca katkınızın dengeli bir değerlendirmesini yapmaktır. Değerlendirme, Rol Profilinde açıklandığı üzere rolünüzün sorumluluklarına karşı nasıl bir performans sergilediğinizi dikkate alacaktır; yıl boyunca ulaşılan hedefler ve yetkinlik gelişimi. Değerlendirme, gelecekte ücret artışları için geçerli olacaktır.

The grid on the annual performance review summarygenel katkınızın görsel bir anlık görüntüsünü sağlamak içindir. Bu, daha geleneksel bir derecelendirme ölçeği yaklaşımının yerini alır. Katkınızın sadece sonuçlarla değil, aynı zamanda işinize genel yaklaşımınız ve meslektaşlarınıza ve müşterilere nasıl davrandığınız ile de belirlendiği gerçeğini yansıtır.

The evidence recorded in the performance review yöneticinizin ızgaraya bir işaret koyduğu yeri desteklemek için kullanılacaktır. Dikey eksene göre değerlendirmeleri, hedeflerinize, rol profilinizde açıklanan performans standartlarına ve incelemede kaydedilen diğer iş başarılarına göre performansınızın değerlendirilmesine dayanacaktır.

Birlikte bunlar temsil eder ‘outputs’. Yatay eksene göre değerlendirme, performansınızın rol için yetkinlik seviyesi tanımlarına göre genel bir değerlendirmesine dayanacaktır.

Rolde yeni olan birinin alt kadranlardan birine yerleştirilebileceğini, ancak bu, bireyin performansının yansıması olarak değil, gelişim ihtiyaçlarının bir göstergesi olarak görülmemesi gerektiğini unutmayın.

Diğer Yaklaşım

Halifax BOS tarafından da benzer bir 'matris' yaklaşımı benimsenmiştir. Eşlerine karşı performanslarını göstermek için yönetim değerlendirmeleri için kullanılır. Bunot an ‘appraisal rating’ - matrisin amacı, bireylerin iyi oldukları şeylere ve ayrıca iyileştirme alanlarına odaklanmalarına yardımcı olmaktır.

Mevcut sonuçlara kısa vadeli bir odaklanma yerine tam rol taleplerine karşı genel katkı hakkında daha yuvarlak bir tartışma sağlamak için aşağıda gösterildiği gibi matriste iki boyut - iş performansı ve davranış (yönetim tarzı) - gözden geçirilir.