Performans Yönetimi - Hızlı Kılavuz

Performans yönetimi, bir organizasyonla çalışan bireylerin ve ekiplerin performansını geliştirerek organizasyonel performansı iyileştirmeye yönelik sistematik bir süreç olarak tanımlanabilir. Planlanan hedefler, standartlar ve yetkinlik gereksinimleri çerçevesinde performanslarını anlayarak ve yöneterek organizasyondan, ekiplerden ve bireylerden daha iyi sonuçlar almanın bir yoludur. Diğer bir deyişle, performans yönetimi, bir organizasyonun yönetim stratejisini yönetme sürecidir. Organizasyonlarda planlar bu şekilde istenen sonuçlara dönüştürülür.

Performans yönetimi güçlü bir araçtır

Performans yönetimi, oynaması zor bir roldür. Bazı insanlar performans değerlendirme konusunda zorluk yaşarlar. Performans yönetimi, motivasyon ve ortaklık ile ilgilidir. Çalışanlarınızla bu tür bir potansiyel paylaşıldığında ve onlar bu şekilde görmeyi öğrendiklerinde, performans yönetimi ekibinizin daha başarılı olmasına yardımcı olacak güçlü bir araç haline gelir.

Performans Yönetimi İnsan Kaynakları Planlaması DEĞİLDİR

Performans yönetimi bazen insan kaynakları ve personel sistemi ile karıştırılır, ancak uygulama söz konusu olduğunda çok farklıdır. Performans yönetimi, bir kuruluşun performansını yöneten metodolojiler, süreçler, yazılım araçları ve sistemlerden oluşurken,Human Resource Planning yalnızca bireysel çalışanın iş sorumlulukları ve iş sunumuyla ilgilenir.

Performans yönetiminin faydaları, bir kuruluşun stratejisini yürütmek için karar vermede geniş işlevler arası katılımı artırmaya ve doğru ve ilgili bilgilerle daha fazla görünürlük sağlayarak risk almayı hesaplamaya kadar uzanır.

Performans yönetimi, bir iletişimci, bir lider ve bir işbirlikçi olmanız gerektiğini gösteren birçok yönetim rolünü içerir. Takımdaki her birey, sorumluluklarının ne olduğunu ve onlardan beklentilerinin ne olduğunu ve hedeflere ulaşmak için buna göre nasıl çalışılacağını tam olarak anlamalıdır.

Kapsam ve Kullanım Alanları

Pek çok kuruluş, bir iyileştirme programından diğerine atlar ve içlerinden birinin o büyük, yakalanması zor sonucu sağlayacağını umar. Çoğu yönetici, iyileştirme için kaldıraçları çekmenin nadiren uzun vadeli sürekli bir değişiklikle sonuçlandığını kabul eder. İyileştirmenin anahtarı, birden fazla programı sürdürülebilir bir şekilde entegre etmek ve dengelemektir. Zinciri yalnızca bir iyileştirme programını uygulayarak ve diğer programları ve girişimleri hariç tutarak kıramazsınız.

Bir kuruluşun sorunları ve stratejisi arasında güçlü bir bağ olmalıdır. Bir kuruluşun performans yönetimini uygulama biçimi, geçmişinden, hedeflerinden, misyonundan, vizyonundan, stratejik önceliklerinden ve ekonomik, politik, demografik ve teknolojik ortamında karşılaştığı çeşitli sorunlardan etkilenebilir.

Performance management is not free floating. Biraz sadeleştirirsek, performans yönetimi yalnızca kuruluşun pazarda ayakta kalmasına ve rekabet etmesine yardımcı olmak için kuruluşun stratejisini mümkün olan en iyi şekilde gerçekleştirmesine yardımcı olmak için var olur.

Performance management has no end point. Bazen meşgul, çalışkan yöneticiler için, personel ile değerlendirme yapmamız ve değerlendirme sürecini yaptırmamızın nedeni budur. Bireylerin güçlü ve gelişen performansı ve ekiplerine bağlı kalmaktan sorumlu tüm yöneticiler tarafından mükemmel performans yönetimi, organizasyonel hedeflere ulaşmak için çok önemlidir.

Araştırmalar, bireylerin büyük çoğunluğunun mükemmel performans sergilemek istediğini göstermiştir. Yöneticiler ekiplerini ve bireylerin performansını ustaca yönettiklerinde, bu, bireyleri yaptıklarından gurur duymaya motive eder. Bu büyük bir genelleme olmasına rağmen, çoğu bireyin gerçekten iyi bir iş yapmak istediğini ve performans yönetimindeki liderliğimizi gerçek zamanlı bir fırsata dönüştürdüğünü gösteriyor.

Performans yönetimi, aligning individual objectives to organizational objectivesve bireylerin kurumsal temel değerlere sahip olmasını sağlamak. Beklentilerin rol sorumlulukları ve yapılması beklenen hesap verme sorumlulukları, sahip olması beklenen beceriler ve olması beklenen davranış açısından tanımlanmasını sağlar.

Performans yönetiminin genel amacı, bireylerin ve ekiplerin kendi becerilerinin ve organizasyonlarının geliştirilmesi için sorumluluk aldıkları iyi bir kültür oluşturmaktır.

Spesifik olarak, performans yönetimi, organizasyonel hedeflere göre bireysel hedeflere ulaşmak ve her bireyin ona doğru çalışmasını sağlamakla ilgilidir.

Diğer bir amaç da, bireylerin kuruluşun beklentilerini karşılama kapasitesini geliştirmektir. Esas olarak, performans yönetimi, gelişmesi gereken insanlar için destek ve rehberlikle ilgilidir.

Performans yönetimlerinin amaçlarına ulaşmaya yönelik ana bakış açıları şunlardır:

• Organizasyon için ellerinden gelenin en iyisini yapmaları için çalışanları güçlendirmek, motive etmek ve ödüllendirmek.

• Çalışanların görevlerine, doğru şeylere odaklanmak ve onları doğru yapmalarını sağlamak. Herkesin bireysel hedeflerini kuruluşun hedeflerine göre hizalamak.

• Kuruluşların hedeflerine göre proaktif olarak performans yönetimi ve kaynak sağlama.

• İş performansını konseyin kurumsal stratejisi ve hizmet planlarının başarısına bağlamak.

• Bireysel hedeflerin ekip, departman ve kurumsal planlarla uyumlu hale getirilmesi. Hem yumuşak hem de sayısal ölçüler kullanılarak açıkça tanımlanmış hedeflere sahip hedeflerin sunumu. Performansın izlenmesi ve gerektiği gibi sürekli eylemin görevi.

• Tüm bireylerin neye ulaşmaları gerektiği ve standartları bekledikleri ve bunun kuruluşun genel başarısına nasıl katkıda bulunduğu konusunda net olması; Düzenli, adil, doğru geri bildirim ve koçluk alarak onları ellerinden gelenin en iyisini yapmaları için esnetmek ve motive etmek.

Performans yönetimi, ana unsurları anlaşma, ölçüm ve geri bildirim olan önceden planlanmış bir süreçtir.

Aşağıdakiler performans yönetiminin özellikleridir -

Sağlanan performansın çıktılarını ölçer

Hedefler olarak ifade edilen beklentilerle karşılaştırmalı olarak sağlanan performansın çıktılarını ölçmekle ilgilenir. Tam odak noktası hedefler, standartlar ve performans ölçüleridir. Rol gereksinimleri, hedefler ve performans iyileştirme ve kişisel gelişim planlarının anlaşmasına dayanır.

Girdiler ve değerlerle ilgili

Performans yönetimi aynı zamanda girdiler ve değerlerle de ilgilenir. Girdiler, bireylerden beklenen sonuçları üretmek için gereken bilgi, beceri ve davranışlardır.

Sürekli ve esnek süreç

Performans yönetimi, yöneticileri ve yönettikleri kişilerin gerekli sonuçları elde etmek için birlikte en iyi şekilde nasıl çalışabileceklerini belirleyen bir çerçeve içinde ortak olarak hareket etmelerini içeren sürekli ve esnek bir süreçtir.

Sözleşme ve anlaşma ile yönetim ilkesine dayalı olarak

Komuta yoluyla yönetim yerine sözleşme ve anlaşma yoluyla yönetim ilkesine dayanmaktadır. Kontrol veya zorlamadan çok fikir birliğine ve işbirliğine dayanır.

Gelecekteki performans planlama ve iyileştirmeye odaklanır

Performans yönetimi ayrıca geriye dönük performans değerlendirmesinden ziyade gelecekteki performans planlaması ve iyileştirmeye odaklanır. Performansın zaman içinde geliştiği sürekli ve evrimsel bir süreç olarak işlev görür; yöneticiler ve bireyler arasında performans ve gelişim ihtiyaçları hakkında düzenli ve sık diyalogların temelini oluşturur.

Aşağıdakiler, performans yönetiminin temel endişeleridir -

Çıktılar, süreç ve girdilerle ilgili endişe

Performans yönetimi, çıktılarla (sonuçlara ulaşılması) ve sonuçlarla (performans üzerinde yapılan etki) ilgilenir. Ancak bu sonuçlara ulaşmak için gereken süreçlerle (yetkinlikler) ve dahil olan ekiplerden ve bireylerden beklenen yetenekler (bilgi, beceri ve yetkinlik) açısından girdilerle de ilgilenir.

Planlama ile ilgili endişe

Performans yönetimi, gelecekte başarıya ulaşmak için önceden planlama yapmakla ilgilidir. Bu, hedefler olarak ve iş planlarında ifade edilen beklentileri tanımlamak anlamına gelir.

Ölçme ve incelemeyle ilgili endişe

Ölçemezseniz, yönetemezsiniz. Performans yönetimi, sonuçların ölçülmesi ve eylem temeli olarak hedeflere ulaşmaya yönelik ilerlemenin gözden geçirilmesiyle ilgilenir.

Sürekli iyileştirme kaygısı

Sürekli iyileştirme kaygısı, organizasyonun her bölümünde sürekli olarak daha yüksek standartlara ulaşma çabasının, üstün performans inşa edecek bir dizi artan kazanımlar sağlayacağı inancına dayanmaktadır.

Bu, organizasyonel, ekip ve bireysel etkililiğin neye benzediğini açıklığa kavuşturmak ve tanımlanan bu etkinlik seviyelerine ulaşılmasını sağlamak için adımlar atmak anlamına gelir. Yöneticilerin, bireylerin ve grupların iş süreçlerinin ve kendi becerilerinin, yetkinliklerinin ve katkılarının sürekli iyileştirilmesi için sorumluluk aldıkları bir kültür oluşturmak.

Sürekli gelişimle ilgili endişe

Performans yönetimi, organizasyonel ve bireysel öğrenme ve gelişimin sürekli bir süreç olduğu bir kültür yaratmakla ilgilidir. Herkesin günlük faaliyetlerinin doğasında var olan başarılardan ve zorluklardan öğrenmesi için öğrenme ve çalışmanın bütünleştirilmesi için araçlar sağlar.

İletişim kaygısı

Performans yönetimi iletişim ile ilgilidir. Bu, beklentileri tanımlamak ve kuruluşun misyonu, değerleri ve hedefleri hakkında bilgi paylaşmak için yöneticiler ve ekiplerinin üyeleri arasında sürekli bir diyaloğun gerçekleştiği bir ortam yaratarak yapılır. Neyin başarılacağına dair karşılıklı bir anlayış ve başarılmasını sağlamak için insanları yönetmek ve geliştirmek için bir çerçeve oluşturur.

Paydaşlar için endişe

Performans yönetimi, kuruluşun tüm paydaşlarının, yönetiminin, çalışanlarının, müşterilerinin, tedarikçilerinin ve genel halkın ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasıyla ilgilidir. Özellikle çalışanlar, işletmelerde çıkarlarına saygı duyulan, görüşleri aranılan ve dinlenen, ekipleri ve kendileri için hedef ve planların oluşturulmasına katkıda bulunmaya teşvik edilen ortaklar olarak muamele görürler.

Şeffaflık kaygısı

Performans yönetimi sürecinin işleyişini yönetmesi gereken dört etik ilke. Bunlar -

• Bireye saygı
• Karşılıklı saygı
• Usul adaleti
• Karar vermenin şeffaflığı

Performans nedir?

Performans, basitçe sayısal hedeflere ulaşılması açısından tanımlanabilir. Ancak performans sadece insanların neyi başardığının değil, aynı zamanda bunu nasıl başardıklarının da meselesidir. Yüksek performans sonucu, uygun davranıştan ve gerekli bilgi, beceri ve yetkinliklerin etkin kullanımından gelir.

Performans yönetimi, sonuçların nasıl elde edildiğini incelemelidir çünkü bu, bu sonuçları iyileştirmek için yapılması gerekenleri değerlendirmek için gerekli bilgileri sağlar. Performans kavramı Brumbrach (1988) tarafından şu şekilde ifade edilmiştir: 'Performans hem davranışlar hem de sonuçlar anlamına gelir. Davranış, oyuncudan kaynaklanır ve performansı soyutlamadan eyleme dönüştürür.

Yalnızca sonuç araçları değil, davranış da kendi başına bir sonuçtur - görevlere uygulanan zihinsel ve fiziksel çabanın ürünüdür - ve sonuçlardan ayrı olarak değerlendirilebilir. Bu performans tanımı, performansı yönetirken hem davranışın hem de sonuçların dikkate alınması gerektiği sonucuna götürür.

Asıl mesele, hedeflere ulaşılmasını eskiden olduğu gibi düşünmek değildir. management-by-objectivesdüzeni. Sürece yeterlilik faktörlerinin dahil edilmesi gerekir. Bu sözde‘mixed model’ Hedef belirleme ve gözden geçirmenin yanı sıra beklenen yetkinlik seviyelerine ulaşmayı kapsayan performans yönetimi.

Performansın Önemi

Performans, organizasyonun temel değerleriyle ilgilidir. Bu davranışın bir yönüdür ancak insanların aşağıdaki gibi temel değerleri gerçekleştirmek için neler yaptığına odaklanır.concern for quality, concern for people, concern for equal opportunity and operating ethically. Benimsenen değerleri kullanımdaki değerlere dönüştürmek demektir: retoriğin gerçeğe dönüşmesini sağlamak.

Hizalamanın Anlamı

Performans yönetiminin en önemli amaçlarından biri, bireysel ve kurumsal hedefler belirlemektir. Bu, insanların işte yaptıklarının örgütsel hedeflere ulaşılmasına yol açtığı anlamına gelir.

Gerçek performans kavramı, organizasyonun belirli bir amaç ve hedef vizyonunu oluşturmaya yönelik bir yaklaşımla ilişkilidir; bu, her çalışanın, performanslarını yönetecekleri ve geliştirecekleri sorumluluklarını anlamalarına ve tanımalarına yardımcı olacaktır. hem bireyler hem de organizasyon.

Bir organizasyonda, hizalama, top to bottomve her seviyede, ekip veya bireysel hedefler, üst düzey hedeflerle karşılaştırılarak tanımlanır. Ancak, bireylere ve ekiplere, kuruluşun amacı, stratejisi ve değerleri ile tanımlanan çerçeve içinde kendi hedeflerini belirleme fırsatı verilen şeffaf bir süreç olmalıdır.

Hedefler olmalıdır agreedbelirlenmemiştir ve bu mutabakata yöneticiler ve bireyler arasında yıl boyunca gerçekleşen açık diyaloglar yoluyla ulaşılmalıdır. Başka bir deyişle bu, sorumluluğun paylaşıldığı ve karşılıklı beklentilerin tanımlandığı bir ortaklık olarak görülmelidir.

Beklentileri Yönetmek

Performans yönetimi, esas olarak beklentilerin yönetimi ile ilgilidir. İnsanlardan ne yapmaları beklendiğini ve nasıl davranmaları beklendiğini açıklığa kavuşturarak ve kararlaştırarak performansı iyileştirmek için neyin gerekli olduğu ve bunun nasıl başarılacağına dair ortak bir anlayış oluşturur ve bu anlaşmaları ölçüm, inceleme ve hazırlık için temel olarak kullanır performans iyileştirme ve geliştirme planları.

İsteğe Bağlı Davranışın Önemi

Performans yönetimi, üretken isteğe bağlı davranışın teşvik edilmesiyle ilgilidir. İsteğe bağlı davranış, insanların işlerini nasıl yerine getirecekleri ve gösterdikleri çaba, özen, yenilik ve üretken davranış miktarı hakkında yaptıkları seçimlerdir.

Sadece bir iş yapan insanlarla harika bir iş çıkaran insanlar arasındaki farktır.

2011 yılında yapılan bir araştırmadan sonra, araştırmacılar performans yönetimi uygulayıcılarının aşağıdaki görüşlere sahip olduklarını keşfettiler:

• Bölüm yöneticilerinin, performans yönetimini bir görevden ziyade ekiplerinin yönetimine yararlı bir katkı olarak kabul etmelerini bekliyoruz.

• Performansı yönetmek, potansiyeli açığa çıkarmaya ve kurumsal performansı iyileştirmeye yardımcı olmak için meslektaşları koçluk etmek, yönlendirmek, motive etmek ve ödüllendirmekle ilgilidir. İyi çalıştığı yerlerde, yöneticiler ve ekipler arasındaki mükemmel liderlik ve yüksek kaliteli koçluk ilişkileri üzerine inşa edilmiştir.

• Performans yönetimi, yaptığımızın değerlerimiz tarafından yönlendirilmesini ve kuruluşun amaçlarıyla ilgili olmasını sağlamak için tasarlanmıştır.

Performans Yönetiminin Yol Gösterici İlkeleri

İşin dışında olan ve yöneticinin veya bireyin kontrolü dışındaki tüm nedenleri belirlemek gerekir. Herhangi bir faktörare bireyin ve yöneticinin kontrolü dahilinde daha sonra düşünülebilir.

İlk olarak, tüm performans yönetimi süreci - coaching, counselling, feedback, tracking, recognitionvb. - gelişimi teşvik etmelidir. İdeal olarak, ekip üyeleri bu etkileşimler yoluyla büyür ve gelişir. İkincisi, yöneticiler ve ekip üyeleri neye ihtiyaç duyduklarını sorduklarında - daha büyük ve daha iyi şeyler yapabilmek için - stratejik gelişime geçerler.

Araştırmacılar ayrıca performans yönetimi hakkında uygulayıcılardan aşağıdaki ek görüşleri aldı -

• Yöneticilerin yönetmesine yardımcı olan bir yönetim aracı.
• Kurumsal amaç ve değerler tarafından yönlendirilir.
• İşe yarayan çözümler elde etmek için.
• Sadece bir şeyler yapabileceğiniz ve gözle görülür bir gelişme elde edebileceğiniz şeylerle ilgileniyorum.
• Evrak işlerinden çok davranışı değiştirmeye odaklanın.
• İnsanları nasıl yönettiğimizle ilgili - bu bir sistem değil.
• Performans yönetimi, yöneticilerin yaptığı şeydir: doğal bir yönetim süreci.
• Kabul edilen ilkelere dayanır, ancak esnek bir şekilde çalışır.
• Başarı, organizasyonun ne olduğuna ve performans kültüründe olması gerektiğine bağlıdır.

Performans Yönetimi, Performans Değerlendirmesi DEĞİLDİR

Bazen performans değerlendirmesinin performans yönetimi ile aynı şey olduğu varsayılır. Ancak önemli farklılıklar var.

• Performans değerlendirmesi, genellikle yıllık bir gözden geçirme toplantısında bireylerin yöneticileri tarafından resmi olarak değerlendirilmesi ve derecelendirilmesi olarak tanımlanabilir.

• Aksine performans yönetimi, karşılıklı beklentileri netleştiren, yargıçlardan çok koçluk yapması beklenen yöneticilerin destek rolünü vurgulayan ve geleceğe odaklanan, sürekli ve çok daha geniş, daha kapsamlı ve daha doğal bir yönetim sürecidir.

Performans değerlendirmesi, çoğu kez, bölüm yöneticilerinden ziyade İK departmanının sahip olduğu yukarıdan aşağıya ve büyük ölçüde bürokratik bir sistem olarak işletildiği için gözden düşürülmüştür. Gelecekteki kalkınma ihtiyaçlarını dört gözle beklemek yerine, genellikle geriye dönüktü, neyin yanlış gittiğine odaklanıyordu.

Performans değerlendirme şemaları ayrı ayrı mevcuttur. İşin ihtiyaçları ile aralarında çok az bağlantı vardı veya hiç yoktu. Bölüm yöneticileri, performans değerlendirme planlarını zaman alıcı ve alakasız oldukları için sık sık reddetmişlerdir. Çalışanlar, gerekli becerilere sahip olmayan yöneticiler tarafından yapılan değerlendirmelerin yüzeysel doğasına kızmışlardır.

Performans Yönetimi ile Psikolojik Sözleşme

Psikolojik sözleşme kavramı, çalışanların kendilerinden beklendiğine inandıkları eylemleri ve işverenlerinden karşılığında ne tür bir yanıt beklediklerini kapsayan bir inanç sistemidir. İle ilgileniyorassumptions, expectations, promises and mutual obligations. Psikolojik sözleşmeler 'taahhütlü ve karşılıklı olup, işverenin bazı eylemleri karşılığında çalışanın bazı davranışlarına bir taahhüt sunar.

Olumlu bir psikolojik sözleşme, her iki tarafın - çalışan ve işveren, birey ve yönetici - karşılıklı beklentiler üzerinde hemfikir olduğu ve bu beklentilerin gerçekleşmesini sağlayan eylem yollarını takip ettiği bir sözleşmedir.

Olumlu bir psikolojik sözleşme ciddiye alınmaya değer çünkü kuruma daha yüksek bağlılık, daha yüksek çalışan memnuniyeti ve daha iyi istihdam ilişkileri ile güçlü bir şekilde bağlantılı. Performans yönetimi, pozitif bir psikolojik sözleşme geliştirmede önemli bir role sahiptir.

Performans yönetimi süreçleri, psikolojik sözleşmeyi netleştirmeye ve daha olumlu hale getirmeye yardımcı olabilir:

• Ortak anlaşma için bir temel sağlamak ve rollerin tanımlanması.

• Beklentileri hedefler, performans standartları, davranışsal gereksinimler (yetkinlikler) şeklinde iletmek ve temel değerleri desteklemek.

• Beklenen sonuçları elde etmek için her iki tarafın yapması gereken katkı konusunda anlaşma sağlanması.

• Yöneticiler tarafından uygulanacak destek düzeyinin belirlenmesi.

• Beklentilerle ilgili mesajları pekiştiren ödüller sağlamak.

• Çalışanlara işleriyle ilgili noktaları netleştirmek için performans gözden geçirme tartışmalarında fırsatlar vermek.

Bu bölümde, performans yönetimi sürecini anlayalım. Performans yönetimi, aşağıdaki faaliyetlerden oluşan bir süreç yönetimidir -

• Plan - ne yapacağınıza ve nasıl yapacağınıza karar verin.

• Act - planı uygulamak için gereken çalışmaları yürütmek.

• Monitor - Planın uygulanmasında kaydedilen ilerlemeyi değerlendirmek için neler yapıldığına dair sürekli kontroller yapın ve sonuçları ölçün.

• Review - Nelerin başarıldığını düşünün ve bunun ışığında, daha ne yapılması gerektiğini ve performans planla uyumlu değilse gerekli düzeltici eylemleri belirleyin.

Bu faaliyet dizisi, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi sürekli bir döngü olarak ifade edilebilir -

Performans Yönetimi Döngüsü

Performans yönetimi, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, yukarıda açıklanan planla-eyle-izle-gözden geçir sırasını izleyen sürekli bir süreç döngüsü olarak tanımlanabilir.

Performans Yönetimi Sırası

Bu döngüde gerçekleştirilen işlemlerin sırası ve olası sonuçlar aşağıdaki şekilde gösterilmektedir -

Performans Yönetimi Faaliyetleri

Şimdi performans yönetiminde yer alan etkinlikleri tartışalım. Ana faaliyetler -

• Role definition, Anahtar sonuç alanları ve yeterlilik gereksinimleri üzerinde anlaşmaya varıldığı.

• The performance agreement, which defines expectations - bireylerin hedefler biçiminde neyi başarması gerektiği, performansın nasıl ölçülecek ve gerekli sonuçları elde etmek için ihtiyaç duyulan yeterlilikler.

• The performance improvement plan, bu, gerektiğinde performanslarını iyileştirmek için bireylerin ne yapması gerektiğini belirtir.

• The personal development plan, Bu, insanların bilgi ve becerilerini geliştirmek ve yeterlilik seviyelerini artırmak için yapması gereken eylemleri ortaya koymaktadır.

• Managing performance throughout the year,Bireyler günlük işlerini ve planladıkları öğrenme faaliyetlerini sürdürürken performans anlaşması ve performans iyileştirme ve kişisel gelişim planlarını uygulamak için harekete geçtiğinde. Performans hakkında geri bildirim sağlama, gayri resmi ilerleme incelemeleri yapma, güncellenmiş hedefler ve gerektiğinde performans sorunları ile başa çıkma sürecini içerir.

• Performance review is an evaluation stage,Sürekli döngünün bir sonraki bölümünün temeli olarak başarılar, ilerleme ve sorunlar gibi unsurları kapsayan bir dönem boyunca performansın gözden geçirilmesi - gözden geçirilmiş bir performans anlaşması ve performans iyileştirme ve kişisel gelişim planları. Ayrıca performans derecelendirmelerine de yol açabilir.

Performans Yönetimi İş Başında

Performans yönetimi, dönemsel resmi değerlendirmelere ve detaylı belgelere dayalı bir sistem olmamalıdır. Faaliyetler, performans yönetimi sürecinin tüm yönlerinin tasarlandığı genel bir yaklaşıma katkıda bulunma anlamında mantıklı olmalıdır.

Dolayısıyla, her organizasyonda performans yönetiminin neden önemli olduğunu, nasıl çalıştığını ve insanların bundan nasıl etkileneceğini açıklama ihtiyacı vardır. Beyanname, üst yönetimin görünür ve sürekli desteğine sahip olmalı ve yüksek performanslı bir kültür geliştirmeyi ve organizasyonel ve bireysel hedefleri bütünleştirmeyi vurgulamalıdır.

Performans yönetimi, organizasyon için çalışan insanların görüşlerini hepimizin yarattığı gerçeğini kabul eder ve bu görüşü bir referans çerçevesine karşı açıkça ifade etmek de mantıklıdır.

Performans yönetimi, planlanan ve üzerinde mutabık kalınan sonuçlara ulaşmak için insanların eyleme geçmelerine yardımcı olur. Ne yapılması gerektiğine, nasıl yapılması gerektiğine ve neyin başarılacağına odaklanır. Ama aynı derecede insanları geliştirmekle - öğrenmelerine yardım etmek - ve onlara şimdi ve gelecekte iyi yapmaları için ihtiyaç duydukları desteği sağlamakla da ilgilidir.

Performans Anlaşması

Performans yönetimi çerçevesi, performans ve gelişim planlamasının sonucu olan performans anlaşması ile sağlanır. Anlaşma, yıl boyunca performansı yönetmek ve iyileştirme ve geliştirme faaliyetlerine rehberlik etmek için temel oluşturur.

Performans sözleşmesi, performansı gözden geçirirken ve iyileştirme ve geliştirme planlarına ulaşırken bir referans noktası olarak kullanılır. Performans ve gelişim planlaması yönetici ve birey tarafından ortaklaşa yapılır. Bu tartışmalar, her iki tarafça ne yapılması gerektiği konusunda bir anlaşmaya götürmelidir.

Performans ve gelişim planlarının başlangıç ​​noktası, sonuçları, bilgi ve becerileri ve gerekli davranışları tanımlayan rol profili ile sağlanır. Bu, hedeflerin ve performans ölçütlerinin anlaşılması için temel oluşturur. Performans ve kişisel gelişim planları, rol gereksinimlerinin ve bunların karşılanmasındaki performansın bir analizinden türetilir.

Rol Profilleri

Performans ve geliştirme anlaşmasının temeli, rolü beklenen anahtar sonuçlar, rol sahiplerinin bilmesi ve yapabilmesi beklenen ve davranışsal yeterlilikler açısından nasıl davranması beklendiğini tanımlayan bir rol profilidir. ve organizasyonun temel değerlerini desteklemek. Resmi bir performans anlaşması her geliştirildiğinde rol profillerinin güncellenmesi gerekir.

Rol Profilleri Geliştirme

Bir rol profili geliştirmek için, bölüm yöneticisi ve bireyin bir araya gelip temel sonuç alanları üzerinde anlaşması, rol sahibinin neyi bilmesi ve yapması gerektiğini tanımlaması ve davranışsal davranışların karşılıklı olarak anlaşılmasını sağlaması gerekir. gerekli yetkinlikler ve rol sahibinin koruması beklenen temel değerler.

Temel Sonuç Alanlarının Tanımlanması

Performans yönetimini tanıtırken, neyin başarılması gerektiğine odaklanmak yerine ne yapılması gerektiğini bulmak muhtemelen en iyisidir.

Kilit sonuç alanlarını tanımlamak için, bireylere yöneticileri tarafından aşağıdaki sorular sorulmalıdır:

• Yapmanız gereken en önemli şeyler sizce nedir?
• Bu alanların her birinde neyi başarmanızın beklendiğine inanıyorsunuz?
• Bunlara ulaşıp ulaşmadığınızı siz veya başka biri nasıl bileceksiniz?

Bu soruların cevaplarının çözülmesi gerekebilir - bunlar genellikle analiz edilmesi gereken bir yığın bilgiyle sonuçlanabilir, böylece çeşitli faaliyetler ayırt edilebilir ve yedi veya sekiz temel alana ayrılabilir.

Bu süreç, eğitim ve ardından uygulama ile geliştirilmesi gereken bazı beceriler gerektirir. İK uzmanlarının, ilk eğitim seansından sonra bire bir temelde faydalı bir şekilde koçluk yapabilecekleri ve takip edebilecekleri bir alandır.

Teknik Yeterliliklerin Tanımlanması

Teknik yeterlilikleri, yani insanların bilmesi ve yapabilmesi gerekenleri tanımlamak; üç sorunun cevaplanması gerekiyor -

• Bu rolü etkili bir şekilde yerine getirmek için, rol sahibinin kilit sonuç alanlarının her biri ile ilgili olarak yapması gereken şey nedir?

• Rol sahiplerinin rolü etkili bir şekilde yerine getirmek için nitelikler, teknik ve prosedürel bilgi, problem çözme, planlama ve iletişim becerileri vb. Açısından hangi bilgi ve becerilere ihtiyacı var?

• Rolün ne zaman iyi yapıldığını kimse nasıl anlayacak?

Davranışsal Yetkinliklerin Tanımlanması

Performans anlaşmasına davranışsal yetkinliklerin dahil edilmesine yönelik olağan yaklaşım, organizasyon için geliştirilmiş bir yetkinlik çerçevesi kullanmaktır. Yönetici ve kişi daha sonra çerçevenin sonuçlarını planlama aşamasında tartışabilir. Aşağıda bir yeterlilik çerçevesi örneği verilmiştir -

• Personal drive - kararlılık ve dayanıklılıkla kendinden emin bir şekilde hareket ederek başarma dürtüsünü gösterin.

• Business awareness - iş fırsatlarını belirler ve araştırır, kuruluşun işle ilgili endişelerini ve önceliklerini anlar ve kuruluşun daha ticari hale gelmesini sağlamak için sürekli yöntemler arar.

• Teamwork - Ekip üyesi olarak oynanacak rolü tam olarak anlayarak ekibin diğer üyeleriyle işbirliği içinde ve esnek bir şekilde çalışmak.

• Communication - açık ve ikna edici bir şekilde, sözlü veya yazılı olarak iletişim kurun.

• Customer focus - Kendi isteklerinin, ihtiyaçlarının ve beklentilerinin karşılandığından veya aşıldığından emin olmak için dış ve iç müşterilerin çıkarlarını gözetirken aralıksız özen göstermek.

• Developing others - geri bildirim, destek, cesaretlendirme ve koçluk sağlayarak ekibinin üyelerinin gelişimini teşvik etmek.

• Flexibility - farklı durumlara uyum sağlama ve etkili bir şekilde çalışma ve çeşitli görevleri yerine getirme.

• Leadership - İstenilen bir sonuca ulaşmak için bireyleri ve ekipleri yönlendirin, teşvik edin ve motive edin.

• Planning - Eylemin uygulanması için gerekli kaynakların mevcut olmasını sağlamak ve tanımlanmış bir sonuca ulaşmak için gereken çalışma programını planlamak için eylem planlarına karar verin.

• Problem solving - durumları analiz edin, sorunları teşhis edin, temel sorunları tespit edin, alternatif hareket tarzlarını belirleyin ve değerlendirin ve mantıklı, pratik ve kabul edilebilir bir çözüm üretin.

Temel değerler

Performans yönetimi, insanları 'değerleri yaşamaya' teşvik etmek için kuruluşlar tarafından giderek daha fazla kullanılmaktadır. Bu değerler, kalite, sürekli iyileştirme, müşteri hizmetleri, yenilikçilik, insanlara özen ve özen, çevre sorunları ve fırsat eşitliği gibi endişeleri içerebilir. Performans anlaşmasına varılırken yapılan tartışmalar, bireysel davranış söz konusu olduğunda bu değerlerin ne anlama geldiğini tanımlayabilir.

İnsanların temel değerleri ne kadar iyi uyguladıklarını değerlendirmek, performans yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır ve şunu belirterek -

Başarımız, hepimizin yönetim planında belirtilen ortak değerleri paylaşmamıza bağlıdır, yani -

• Integrity - Yüksek dürüstlük ve güvenilirlik standartları sergileriz.

• Impartiality - Halkla ve birbirimizle ilişkilerimizde adil ve tarafsız davranıyoruz.

• Professionalism - Yüksek kalitede profesyonel tavsiye ve destek hizmetleri sunuyoruz.

• Client focus - Üyelerin, halkın ve birbirimizin ihtiyaçlarına duyarlıyız.

• Efficiency - Kaynakları sorumlu ve uygun maliyetli bir şekilde kullanırız.

• Mutual respect - Herkese saygı ve nezaket çerçevesinde davranırız ve her zaman eşit fırsat konularını tam olarak dikkate alırız.

Hedefler, başarılması gereken bir şeyi tanımlar. Hedefler veya hedefler, kuruluşların, işlevlerin, departmanların ve bireylerin belirli bir süre içinde başarmalarının beklendiğini tanımlar. Rol sahibinin neyi başarması gerektiğine dair bir anlaşmaya varmak için bu sonuçları hedef belirlemek, beklentileri tanımlama ve yönetme performans yönetimi süreçlerinin önemli bir parçasıdır ve performans incelemeleri için referans noktası oluşturur.

Hedef Türleri

Şimdi farklı hedef türlerini ve bunların nasıl belirlendiğini anlayalım. Aşağıdakiler farklı hedef türleridir -

Devam Eden Rol veya Çalışma Hedefleri

Tüm rollerin, bir rol profilinde anahtar sonuç alanları olarak ifade edilebilecek yerleşik hedefleri vardır. Önemli bir sonuç alanı, rol sahibinin rolün bu özel yönünde başarmasının beklendiğini bize gösterir.

For example - 'İç müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için veri yönetimi gerektiren tüm projeler için veritabanı gereksinimlerini belirleyin' veya 'Yüksek düzeyde memnuniyet oluşturmak ve sürdürmek için müşteri sorgularıyla hızlı bir şekilde ilgilenin.'

Önemli bir sonuç alanı ifadesi, yalnızca ne yapılması gerektiğine değil, aynı zamanda neden yapılması gerektiğine de dair bir gösterge içermelidir. ‘why’ Bölüm devam eden hedefi açıklığa kavuşturur, ancak iyi performansın neye benzeyeceğini açıklayan bir performans standardı üzerinde anlaşmaya vararak bunu genişletmek gerekebilir.

Bir performans standardı tanımı, arzu edilen, belirlenmiş ve gözlemlenebilir bir sonuç meydana gelirse performansın standartlara kadar çıkacağına dair bir ifade şeklini almalıdır. Tercihen, örneğin hizmet seviyesi veya yanıt hızı gibi terimlerle ölçülmelidir.

Hedefler

Hedefler, elde edilecek ölçülebilir sonuçları çıktı, iş hacmi, gelir, satış ve hizmet sunum seviyeleri, maliyet azaltma ve reddetme oranlarının azaltılması gibi terimlerle ölçülen hedeflerdir. Bu nedenle, bir müşteri hizmetleri hedefi, iki iş günü içinde sorguların yüzde 90'ına yanıt vermek olabilir.

Görevler / projeler

Görevlerin veya projelerin belirli bir tarihe kadar tamamlanması veya ara bir sonuca ulaşmak için hedefler belirlenebilir. Bir veritabanı yöneticisi için hedef, yıl sonuna kadar İK departmanının ihtiyacını karşılayacak yeni bir veritabanı geliştirmek olabilir.

Davranışsal Beklentiler

Davranışsal beklentiler genellikle genel olarak yetkinlik çerçevelerinde ortaya konulur, ancak bunlar aynı zamanda çerçeve başlıkları altında bireysel olarak da tanımlanabilir. Yetkinlik çerçeveleri, örneğin ekip çalışması gibi temel değerlerle ilişkili davranış alanlarıyla ilgilenebilir, ancak genellikle değer ifadelerinde yer alan istekleri, performansın planlanmasına ve gözden geçirilmesine yardımcı olabilecek daha özel arzu edilen ve istenmeyen davranış örneklerine dönüştürürler.

Değerler

Kuruluşun temel değerlerini korumak için beklentiler tanımlanabilir. Amaç, benimsenen değerlerin kullanımda değerler haline gelmesini sağlamak olacaktır.

Performans iyileştirme

Performans iyileştirme hedefleri, daha iyi sonuçlar elde etmek için yapılması gerekenleri tanımlar. Rol sahipleri ve yöneticileri tarafından hangi eylemlerin yapılması gerektiğini belirten bir performans iyileştirme planında ifade edilebilirler.

Gelişim / öğrenme

Gelişim veya öğrenme hedefleri, gelişmiş bilgi ve beceriler (yetenekler ve yeterlilikler) şeklinde kişisel gelişim ve öğrenme alanlarını belirtir.

Hedefleri Entegre Etmek

Performans yönetiminin tanımlayıcı bir özelliği, bireysel hedeflerin organizasyonel hedeflerle bütünleştirilmesine veya hizalanmasına verilen önemdir. Amaç, organizasyon genelinde ortak bir performans gereksinimleri anlayışı elde etmek için insanları doğru şeyleri yapmaya odaklamaktır.

Organizasyonel, bireysel ve ekip hedeflerinin entegrasyonu genellikle 'kademeli hedefler' süreci olarak anılır. Ancak, basamaklama sadece yukarıdan aşağıya bir süreç olarak görülmemelidir.

Kapsamlı kurumsal hedefler olacaktır, ancak her seviyedeki insanlara, ekip ve departman hedeflerine ulaşılmasına nasıl katkıda bulunabileceklerine inandıklarını gösterme fırsatı verilmelidir. Çalışanların neyi başarabileceklerine inandıkları konusunda kuruma yönelik görüşleri ve bunları da hesaba katmaları gerekir.

Önemli olan zorluğun kabul edilmesi gereken zamanlar olacaktır, ancak işi yapmak zorunda olanların fikirlerinin dinlemeye değer olacağı pek çok durum da olacaktır.

Hedeflerin entegrasyonu, herkesin kurumsal, işlevsel ve ekip hedeflerinden haberdar olması ve kendileri için kabul ettikleri hedeflerin bu hedeflerle tutarlı olması ve başarılarına belirli yollarla katkıda bulunmaları sağlanarak sağlanır. Bu süreç aşağıdaki şekilde gösterilmektedir.

Sık sık söylenir, if you can’t measure it, you can’t manage it and what gets measured, gets done. Elbette, mevcut performansın ne olduğunu bilene kadar performansı iyileştiremezsiniz. Performansı yönetme süreci; hedefler, standartlar ve yeterlilik gereksinimleri açısından beklentileri tanımlayarak başlar.

Performans iyileştirmeleri, hem sonuçlar hem de yeterlilikler açısından mevcut performans seviyesinin ne olduğunun anlaşılmasıyla başlamalıdır. Bu, bireylerdeki gelişme ve gelişme ihtiyaçlarını belirlemenin temelidir. Temel olarak, kariyer planlaması ve sürekli gelişim için gerekli bilgileri, güçlendirilecek güçlü yönleri ve üstesinden gelinmesi gereken zayıflıkları belirleyerek sağlar.

Bu, ancak güvenilir performans önlemleri varsa elde edilebilir. Performans yönetimi, iyi performans gösterenlere kendi performanslarının sorumluluğunu üstlenme fırsatları da sunar. Kendi hedeflerini ölçüp izleyemedikleri sürece bu yapılamaz.

Ölçme ve değerlendirme sorunları - çıktılar, sonuçlar ve girdiler

Ölçülen şeyin genellikle ölçülmesi kolay olan şey olduğu tartışılabilir. Ve bazı işlerde anlamlı olan ölçülemez ve ölçülebilir olan anlamlı değildir. Levinson tarafından şu iddiada bulunulmuştur: 'Ölçme ve niceleme üzerindeki vurgu arttıkça, görevin ince, ölçülemeyen unsurlarının feda edilmesi olasılığı da o kadar yüksektir. Bu nedenle performans kalitesi sık sık ölçülmeye kapılır. '

Örneğin satış gibi sayısal hedeflere ulaşmaktan sorumlu olanlar için performansı ölçmek nispeten kolaydır. Bilgi çalışanları, örneğin bilim adamları söz konusu olduğunda daha zordur. Ancak iki sonuç biçimi - çıktılar ve sonuçlar - arasında bir ayrım yapılırsa bu zorluk hafifletilir.

Performans ölçülerindeki varyasyonlar

Üst düzey yöneticiler için odaklanma, muhtemelen büyüme, katma değer ve sonuçlar için kişisel sorumluluklarını açıklayan temel sonuç alanlarının tanımlarına dayanacaktır.

Yöneticilerin, ekip liderlerinin ve profesyonel personelin performansı da temel sonuç alanlarının tanımlarına referansla ölçülür. Nicel hedeflere ulaşmak hala önemlidir, ancak yeterlilik gereksinimlerine daha fazla vurgu yapılacaktır.

Performans anlaşmalarının ve önlemlerinin odağı, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi farklı meslekler ve yönetim seviyeleri arasında önemli ölçüde farklılık gösterecektir.

İdari, büro işlerinde performans ölçütleri, performans standartlarını devam ettiren temel faaliyetler ve performansın ölçülmesinin ana kaynağı olarak kabul edilecek iş hedefleriyle ilgili olacaktır.

Performans Planlaması

Performans yönetimi dizisinin performans planlama kısmı, aşağıdakilerin ortak bir incelemesinden oluşur: what individuals are expected to do and know ve rollerinin gereksinimlerini karşılamak ve becerilerini ve yeteneklerini geliştirmek için nasıl davranmaları beklendiğini.

Plan aynı zamanda yöneticilerinin ihtiyaç duydukları desteği ve rehberliği nasıl sağlayacaklarını da ele alıyor. İleriye dönüktür, ancak yakın geçmişte yapılan bir performans analizi, iyileştirme veya geliştirme alanları hakkında rehberlik sağlayabilir.

Planın performans yönü, hedeflere ulaşmak, standartları yükseltmek ve performansı iyileştirmek için yapılması gerekenler konusunda mutabakata varır. Ayrıca, dikkat edilmesi gereken işin temel yönleri olan öncelikleri de belirler. Bunlar, hedeflere ulaşmak, performansı iyileştirmek veya projeleri tamamlamak için çalışma programlarını belirleyen çalışma planları olarak tanımlanabilir.

Amaç, hedeflerin ve performans standartlarının anlamının günlük işlere uygulandıkları şekliyle anlaşılmasını sağlamaktır. Hedefleri eyleme dönüştürmenin temelini oluştururlar.

Kalkınma planlaması

Bireyler için bu aşama, bir personal development plan. Bu, yöneticilerinin ve organizasyonun desteğiyle sorumlu oldukları bir öğrenme eylem planı sağlar.

Resmi eğitimi içerebilir, ancak daha da önemlisi, kendi kendine öğrenme, koçluk, rehberlik, proje çalışması, iş büyütme ve iş zenginleştirme gibi daha geniş bir dizi geliştirme faaliyetini içerecektir. Kuruluşta çok kaynaklı değerlendirme uygulanıyorsa, bu, geliştirme ihtiyaçlarını tartışmak için kullanılacaktır.

Geliştirme planı, performansı iyileştirmek ve bilgi, beceri ve yetenekleri geliştirmek için kabul edilen eylemleri kaydeder. Mevcut işteki gelişime odaklanması muhtemeldir - bu işi daha iyi yapma becerisini geliştirmek ve daha da önemlisi, bireylerin daha geniş sorumluluklar üstlenmesini sağlamak, daha geniş bir rol üstlenme kapasitelerini artırmak.

Dolayısıyla bu plan, herkesin daha çok öğrenebileceği ve işinde daha iyi yapabileceği inancına dayanan bir sürekli gelişim politikasının gerçekleştirilmesine katkıda bulunur. Ancak plan, bireylerin daha üst düzey işler yapma potansiyelini artırmaya da katkıda bulunacak.

Performans Anlaşması

Performans sözleşmesi aşağıdakileri tanımlar -

• Role requirements - bunlar, rolün temel sonuç alanları biçiminde belirtilir: rol sahibinden neyi başarmasının beklendiği.

• Objectives - hedefler ve performans standartları şeklinde.

• Performance measures and indicators - hedeflere ve performans standartlarına ne ölçüde ulaşıldığını değerlendirmek.

• Knowledge, skill and competence- bunlar, sahiplerin hangi rolü bilmesi ve yapabilmesi gerektiğini (yeterlilikler) ve rollerinin belirli yönlerinde (yetkinlikler) nasıl davranmaları beklendiğini tanımlar. Bu tanımlar, meslekler veya iş aileleri için organizasyon veya işlev çapında bir temelde hazırlanmış genel olabilir. Bununla birlikte, bireysel rol sahiplerinin bilmesi ve yapmasının beklendiğini ifade eden, role özgü profiller üzerinde anlaşmaya varılmalıdır.

• Corporate core values or requirements- performans sözleşmesi ayrıca, bireylerin işlerini yerine getirirken desteklemeleri beklenen kalite, müşteri hizmetleri, ekip çalışması, çalışan gelişimi vb. İçin kuruluşun temel değerlerine de atıfta bulunabilir. Sağlık ve güvenlik, bütçe kontrolü, maliyet azaltma ve güvenlik gibi alanlarda belirli genel operasyonel gereklilikler de belirtilebilir.

• A performance plan - performansı iyileştirmek için yapılması gerekenleri belirten bir çalışma planı.

• A personal development plan - bu, bireylerin bilgi ve becerilerini geliştirmek için yöneticilerinin desteğiyle ne yapması gerektiğini belirtir.

• Process details - performansın nasıl ve ne zaman gözden geçirileceği ve revize edilmiş bir performans anlaşmasının imzalanacağı.

Performans yönetiminin belki de en önemli kavramlarından biri, yön belirleme, performansı izleme ve ölçme ve buna göre harekete geçme gibi normal iyi yönetim uygulamalarını yansıtan sürekli bir süreç olmasıdır.

Performans yönetimi, yöneticilere yapması gereken 'özel' bir şey olarak dayatılmamalıdır. Bunun yerine, tüm iyi yöneticilerin gerçekleştirdiği doğal bir işlev olarak ele alınmalıdır. Bir performans yönetimi kültürünün oluşturulmasını ve sürdürülmesini sağlamak için, performans yönetimi, bunun sürdürülebilir kurumsal başarıya ulaşmanın hayati bir yolu olarak görüldüğünü açıkça belirtmesi gereken üst yönetimin aktif desteğine ve teşvikine sahip olmalıdır.

Daha da önemlisi, performans yönetiminin destekleyici süreci, işleri yürütmek için nihai sorumluluğa sahip kişilerin sözleriyle olduğu kadar eylemlerle de gerçeğe dönüştürülmelidir.

Performans değerlendirme sistemleri genellikle yıllık bir olay etrafında kurulur. Bu, her organizasyonun personel departmanı tarafından halledilir.

Devam Eden Performans Yönetimi Süreci

Performans yönetimi, devam eden yönetim sürecinin ayrılmaz bir parçası olarak görülmelidir. Bu, şunu vurgulayan bir felsefeye dayanmaktadır:

• performansta sürekli iyileştirmelerin başarılması;

• beceri ve kabiliyetlerin sürekli gelişimi;

• Kuruluşun, deneyimlerden kazanılan öğrenmeyi ve yüksek düzeyde performans üreten faktörlerin analizini sürekli geliştirmesi ve uygulaması anlamında bir 'öğrenen organizasyon' olduğunu.

Bu nedenle yöneticiler ve bireyler, ortaya çıktıkça gelişme ve iyileştirme ihtiyaçlarını tanımlamaya ve karşılamaya hazır, istekli ve yetenekli olmalıdır. Uygulanabilir olduğu ölçüde, öğrenme ve çalışma entegre edilmelidir. Bu, tüm yöneticilere ve personel üyelerine, bugünkü işlerinin doğasında var olan başarılardan, zorluklardan ve sorunlardan öğrenmeleri için cesaretlendirilmesi gerektiği anlamına gelir.

Devam eden değerlendirme süreci, kararlaştırılan hedeflere ve çalışma, geliştirme ve iyileştirme planlarına atıfta bulunularak gerçekleştirilmelidir. İlerleme incelemeleri gayri resmi olarak veya mevcut bir ekip toplantıları sistemi aracılığıyla gerçekleştirilebilir. Ancak, yılda önceden belirlenen noktalarda, örneğin üç ayda bir, daha resmi ara incelemeler yapılmalıdır.

Bazı ekipler veya bireysel işler için bu noktalar, proje ve çalışma planlarında yer alan 'kilometre taşları' ile ilgili olabilir. Bu tür toplantıların ne zaman yapılacağına karar vermek, personeliyle istişare halinde yöneticilere kalacaktır ve bir 'sistemin' belirlenmiş bir parçası olmayacaktır.

Yöneticiler, belirlenen brifing, ekip veya grup toplantıları veya proje inceleme toplantısı modeli dahilinde düzenli diyaloğu teşvik etmelidir. Toplu toplantılara ek olarak, yöneticiler personeli ile düzenli olarak bire bir görüşme yapabilirler.

Performans yönetimi etkili olacaksa, her bir temel sonuç alanı için üzerinde anlaşmaya varılan hedeflere ulaşma yolunda iyi ilerleme kaydedildiğinden emin olmak için bu düzenli toplantılar aracılığıyla sürekli bir gündem olması gerekir. Bu ara toplantılar sırasında, üzerinde anlaşmaya varılan operasyonel ve kişisel hedeflere ulaşmadaki ilerleme ve ilgili çalışma, geliştirme ve iyileştirme planları gözden geçirilebilir.

Ara gözden geçirme toplantıları da ana gözden geçirme toplantıları doğrultusunda yapılmalıdır. Toplantının herhangi bir spesifik sonucu, orijinal anlaşma ile hedefler ve planlarda yapılan değişiklikler olarak kaydedilmelidir. Yıl boyunca performans yönetimi sürecinde ortaya çıkabilecek ana konulardan ikisi, hedefleri güncelleme ve sürekli öğrenmedir.

Hedefleri ve Çalışma Planlarını Güncelleme

Performans anlaşmaları ve planları çalışma belgeleridir. Yeni talepler ve yeni durumlar ortaya çıkar ve bu nedenle hedeflerin ve çalışma planlarının güncellenmesi veya değiştirilmesi için hükümler konulması gerekir. Bu şunları içerir -

• iş sahibinin ne yaptığını ve neler başardığını tartışmak;

• hedeflere ulaşmada veya standartları karşılamada herhangi bir eksikliğin belirlenmesi;

• Eksikliklerin nedenlerini belirlemek, özellikle işin gerçekleştirildiği koşullardaki değişiklikleri incelemek, yeni talepleri ve baskıları belirlemek ve soruna katkıda bulunan bireyin veya yöneticinin davranışının yönlerini dikkate almak;

• mevcut koşullara yanıt olarak hedeflerde ve çalışma planlarında gerekli değişiklikler üzerinde anlaşmaya varmak;

• performansı iyileştirmek için bireyin veya yöneticinin gerektirdiği eylemler üzerinde anlaşmak.

Devamlı öğrenme

Performans yönetimi, deneyimden öğrenmeyi - yaparak öğrenmeyi - geliştirmeyi amaçlar. Bu, insanların günlük faaliyetlerinin doğasında bulunan problemlerden, zorluklardan ve başarılardan öğrenmek anlamına gelir.

Bu ilke, yöneticilerin insanlara talimatlar verdiği veya nelerin başarılması gerektiği konusunda onlarla hemfikir olduğu ve ardından görevin ne kadar iyi başarıldığının gözden geçirildiği herhangi bir duruma genişletilebilir. Bu tür günlük temaslar, eğitimin yanı sıra öğrenme fırsatları da sağlar ve performans yönetimi, bunların kasıtlı eylemler olması gerektiğini vurgular.

İki örneği ele alalım - biri Team level ve biri de Individual level.

örnek 1

Proje lideri olarak yöneticiye sahip bir ekip, müşteri hesap sorgularını yanıtlamak için yeni bir bilgisayarlı sistem geliştirme ve uygulama görevine sahiptir. Ekip, liderleriyle birlikte görev tanımlarını, proje programını, bütçeyi ve sunmaları beklenen sonuçları ortak bir şekilde değerlendirerek başlayacaktı.

Ekip daha sonra ilerlemeyi analiz edecek ve periyodik `` dönüm noktası '' toplantılarında neyin elde edilip edilmediğini gözden geçirecek, öğrenilen dersler üzerinde anlaşacak ve yürütme yöntemlerinde değişiklikler şeklinde yapılması gereken eylemlere karar verecektir. gelecek için proje. Ekip, çalışma yönteminde yapması gereken herhangi bir değişikliğe karar vereceği için öğrenme, bu incelemelerin gizli bir parçasıdır - öğrenme, deneyim yoluyla davranışın değiştirilmesi olarak tanımlanabilir.

Ekibin, organizasyonun gerektirdiği şekilde davranışlarını ve hangi derslerin alındığını ve bu incelemeye dayanarak gelecekte nasıl davranmaları gerektiğini uyarlaması gerekecektir.

Aynı yaklaşım bireyler için de geçerli olacaktır.

Örnek 2

Büyük bir satış şirketinin bölge müdürü, saha görevlilerinin her biri ile aylık bir toplantı yapar. Toplantıda ilerleme gözden geçirilir ve sorunlar tartışılır. Gelecekte başarılı performansı tekrarlamak için saha görevlisinin ne yapılması gerektiği konusundaki anlayışını artırmak için başarılar analiz edilecektir.

Bunlar proje veya periyodik çalışma gözden geçirme örnekleridir. Ancak, bir hesap departmanındaki bir ekip liderinin, yeni tanıtılan faaliyet tabanlı maliyetlendirme sisteminin bir parçası olarak son montaj departmanından gelen yönetim bilgilerini analiz etme rolü konusunda bir hesap asistanına talimat vermesi gibi, sürekli öğrenme daha da az resmi olarak gerçekleşebilir.

Talimatlar neyin nasıl yapılacağını kapsayacak ve ekip lideri daha sonra işlerin planlandığı gibi gidip gitmediğini kontrol edecek. Bu, görevin düzgün bir şekilde yapılmasında sorunların meydana geldiği herhangi bir konuda ekip lideri tarafından yönlendirilen hesap asistanı kısmında daha fazla öğrenme fırsatı sağlayacaktır.

Performance review meetingsbeş temel performans yönetimi unsurunun - anlaşma, ölçüm, geri bildirim, olumlu pekiştirme ve diyalog - iyi bir şekilde kullanılabileceği araçlardır. İnceleme, çalışanın performansının gerçekliğine dayanmalıdır.

Her birey, kendi performansını değerlendirmeye ve sonuçlarını iyileştirmede değişim için aktif ajanlar olmaya teşvik edilmelidir. Yöneticiler, uygun kolaylaştırıcı rol koçluğunu benimsemeye ve destek ve rehberlik sağlamaya teşvik edilmelidir.

Yıl içinde performans sorunlarının ortaya çıkması durumunda resmi bir incelemede hiçbir sürpriz olmamalıdır. Performans yönetiminin gerçek rolü, işin amacına ulaşmak, yeni zorlukları aşmak, bilgi, beceri ve yeteneklerini daha iyi kullanmak, yeteneklerini geliştirmek için insanlar tarafından yapılması gerekenleri dört gözle beklemektir.

Bu süreç aynı zamanda yöneticilerin bireyleri ve ekipleri yönetme, yönlendirme ve geliştirme yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olur. En yaygın uygulama, bir yıllık gözden geçirme ve iki yılda bir gözden geçirme yapmaktır. Bu incelemeler doğrudan bir performans anlaşmasının yapılmasına götürür.

Tartışılabilir formal reviews are unnecessaryve gerektiği şekilde ve gerektiğinde yürütülecek normal iyi yönetim uygulamalarının bir parçası olarak gayri resmi incelemeler yapmanın daha iyi olacağı. Bu tür gayri resmi incelemeler, devam eden performans yönetimi sürecinin bir parçası olarak değerlidir (önceki bölümde tartışıldığı gibi yıl boyunca performansı yönetmek).

Performans İnceleme Zorlukları

Geleneksel liyakat derecelendirme veya performans değerlendirme programlarında, yıllık değerlendirme toplantısı kilit olaydı, hatta çoğu durumda sistemdeki tek olaydı. Bölüm yöneticileri, personel departmanı tarafından kendilerine empoze edildiğini düşündükleri süreç hakkında genellikle oldukça şüpheciydi.

Tipik bir tepki şuydu: 'Başka bir yeni değerlendirme planı değil! Son üç işe yaramadı. ' Yöneticiler, planların kendi ihtiyaçlarıyla hiçbir ilgisi olmadığını ve sadece personel veritabanını korumak için var olduğunu düşünüyorlardı.

Personel departmanı, sisteme bir 'polislik' yaklaşımı benimseyerek, onları daha çok ilgilendirerek, tamamlanmış formları toplayarak ve her bir kutunun doğru bir şekilde işaretlendiğini kontrol ederek, yöneticilerin bireysel ve kurumsal performansı iyileştirmek için süreci kullanmalarına yardımcı olmaktan çok, bu inanca katkıda bulunmuştur. .

Aşağıdakiler, performans incelemelerini gerçekleştirirken karşılaşılan üç ana zorluk kaynağıdır:

• The quality of the relationship between the manager and the individual - karşılıklı güven olmadıkça ve her iki tarafın algısını anlamak, performans incelemesinin düşmanlığın ve direnişin ortaya çıkmasının muhtemel olduğu göz korkutucu bir deneyim olabilir.

• The manner and the skill with which the interview is conducted

• The review process itself - amacı, metodolojisi ve dokümantasyonu

Performans İnceleme Sorunları

Aşağıdakiler, performans incelemelerine ilişkin ana konulardır -

• Neden onlara sahipsin?
• Gerekirse, performansı gözden geçirmenin amaçları nelerdir?
• Örgütsel sorunlar nelerdir?
• Performans incelemeleri kime odaklanmalı?
• Neye odaklanmalılar?
• Performansı gözden geçirmek için hangi kriterler kullanılmalıdır?
• Yönetim tarzı performans incelemeleri üzerinde nasıl bir etki yapar?
• İnceleme yapmak için hangi beceriler gereklidir ve bunlar nasıl geliştirilebilir?
• Hem olumsuz hem de olumlu unsurlar nasıl ele alınabilir?
• İyi iletişimi teşvik etmek için incelemeler nasıl kullanılabilir?
• Gözden geçirme toplantılarının çıktıları nasıl ele alınmalıdır?
• Geçmiş performans ne ölçüde gelecekteki potansiyel için bir rehberdir?
• İncelemeler ne zaman yapılmalıdır?
• İncelemelerin yürütülmesindeki temel sorunlar nelerdir ve bunların üstesinden nasıl gelinebilir?
• Etkinlikleri nasıl değerlendirilebilir?

Örgütsel meseleler

Herhangi bir başarı şansına sahip olmak için, performans gözden geçirmelerinin hedefleri ve metodolojisi ya organizasyonun kültürüyle uyumlu olmalı ya da kasıtlı olarak değişim için bir kaldıraç olarak tanıtılmalı, emir yoluyla bir yönetim kültüründen rıza ile yönetime geçilmelidir.

Performans yönetimi ve gözden geçirme süreçleri kültürel değişime ulaşmaya yardımcı olabilir, ancak ancak değişiklik en baştan güçlü bir şekilde yönetilirse ve sürecin geliştirilmesine katılım, iletişim ve eğitim yoluyla yöneticileri ve personeli genel olarak yönetim kuruluna getirmek için her türlü çaba gösterilir.

Kısaca performans yönetimini tanıtırken, you cannot work against the culture of the organization. Onun içinde çalışmalısınız, ancak yine de bir performans kültürü geliştirmeyi hedefleyebilirsiniz ve performans yönetimi size bunu yapmanın bir yolunu sunar.

Etkili bir performans incelemesi yapmak, düşük performans sorunlarının tartışıldığı bir durumdur. Bu, gözden geçirenin geri bildirimde bulunma, hedefleri kabul etme, performans ve gelişim ihtiyaçlarını değerlendirme, performans iyileştirme için planlama ve bir diyaloğu sürdürme gibi alanlarda önemli bir beceri gerektirir.

Gözden geçirme sürecine bir formalite unsuru eklemenin bir avantajı, hem resmi hem de gayri resmi incelemeleri gerçekleştirmek için gerekli becerileri vurgulaması ve bir koç olarak yöneticinin rolünü vurgulamasıdır. Bu beceriler bazı yöneticilere doğal olarak gelir. Muhtemelen çoğunluk olmak üzere diğerleri, yönetim rollerinin bu önemli yönlerinde rehberlik ve koçluktan yararlanacaktır.

Performansı Değerlendirme Kriterleri

Performansı değerlendirme kriterleri aşağıdakiler arasında dengelenmelidir:

• Hedeflerle ilgili başarılar
• Sahip olunan ve uygulanan bilgi ve beceri düzeyi
• Performansı etkilediği için işteki davranış
• Davranışın kuruluşun temel değerlerini destekleme derecesi
• Günden güne etkinlik

Geleneksel değerlendirme programlarında sıklıkla olduğu gibi, kriterler birkaç sayısal hedefle sınırlı olmamalıdır. Çoğu durumda, en önemli husus, iş sahiplerinin temel görevleriyle ilişkili devam eden performans standartlarını karşılamadaki günlük etkinlikleri olacaktır. Her yıl bazı işler için anlamlı yeni sayısal hedefler üzerinde anlaşmak mümkün olmayabilir. Sonuçları üreten davranışa olduğu kadar sonuçlara da eşit derecede dikkat gösterilmelidir.

Pozitif ve Negatiflerle Başa Çıkmak

Bu muhtemelen çoğu eleştiri dağıtmaktan hoşlanmayan bölüm yöneticilerinin en çok ilgilendiği alandır. Performans incelemeleri, geçmişte yanlış giden şeyler için suçlama fırsatı olarak görülmemelidir.

Bireylere, standartlara ulaşmadaki veya hedeflere ulaşmadaki başarısızlıklardan sorumlu olduklarının gösterilmesi gerekiyorsa, bu, gözden geçirme toplantısı için kaydedilmeden, başarısızlık meydana geldiğinde yapılmalıdır. Ve olumlu unsurlar ihmal edilmemelidir. Çoğu zaman göz ardı edilir veya kısaca bahsedilir ve sonra bir tarafa konur.

Aşağıdaki sıra alışılmamış değil -

• Birinci hedef - harika.
• İkinci hedef - bu harikaydı.
• Üçüncü hedef - daha iyi yapılamazdı.
• Şimdi dört numaralı hedef - gerçekten konuşmamız gereken şey bu. Ne yanlış gitti?

Bu tür bir yaklaşım benimsenirse, tartışma başarısızlığa, olumsuzlara odaklanacak ve birey savunmacı hale gelecektir. Bu yıkıcı olabilir ve bazı insanların neden yıllık gözden geçirme toplantısının çok önemli olacağını düşündüğünü açıklar.‘beat me over the head’ oturum, toplantı, celse.

Olumlu yönlerin yeterince vurgulanmaması, eylem ve motivasyon kapsamını azaltır. Negatiflere yoğunlaşarak performansı gözden geçirmekten çok, pozitifler üzerine inşa ederek daha fazlasını başarabilirsiniz. Başarı hakkında konuşurken insanlar daha fazla öğrenme ihtiyacına en açık haldedir.

İnsanları güçlendirmek, başarı üzerine inşa etme meselesidir. Ancak bu, düşük performansın fark edilmemesi gerektiği anlamına gelmez. O sırada belirli problemler ele alınmış olabilir, ancak yine de bir düşük performans modelinin olduğu yerlerde tartışmak gerekli olabilir. İlk adım ve çoğu zaman en zor olanı, insanların iyileştirme için yer olduğu konusunda hemfikir olmalarını sağlamaktır.

Bu, en iyi şekilde, tartışma performans sorunlarının gerçeklere dayalı kanıtlarına odaklanırsa başarılacaktır. Bazı insanlar asla yanıldıklarını kabul etmezler ve bu durumlarda aslında şunu söylemek zorunda kalabilirsiniz: 'İşte kanıt; Bunun doğru olduğundan hiç şüphem yok; Korkarım ki bu kanıta dayanarak, bu konudaki performansınızın tatmin edici olmadığını benden kabul etmeniz gerekiyor. '

Mümkünse amaç insanları suçlamak değil, buna benzer sorulara cevap almaya dayalı olumlu bir görüş almaktır -

• Bunun neden olduğunu düşünüyorsunuz?
• Bu konuda ne yapabileceğini düşünüyorsun?
• Nasıl yardımcı olabilirim?

İncelemeyi İletişim Kanalı Olarak Kullanma

İyi yönetilen bir gözden geçirme toplantısı, bireylerin ve yöneticilerinin işi ve gelecekteki gelişmeleri etkileyen konuları tartışabileceği 'kaliteli zaman' sağlar. Ayrıca ekstra bir iletişim kanalı sağlarlar. Düzgün bir şekilde planlanmış gözden geçirme toplantıları, üretken konuşma ve iletişim için genellikle meşgul yöneticilere sağlanandan çok daha fazla zaman ve alan sağlar - bu belki de en önemli amaçlarından biridir.

Kuruluşun veya departmanın hedefleri ve bireylerin resme nasıl uydukları - yapmaları beklenen katkı - hakkında iletişim için geniş bir alan olmalıdır. Organizasyonda departmanın ve üyelerinin rolünü etkileyecek önemli olaylar ve değişiklikler hakkında bilgi verilebilir.

Bu serbest bilgi akışına yapılabilecek itirazlardan biri, bir kısmının gizli kalacağıdır. Ancak gizlilik ihtiyacı çoğu zaman abartılıyor. Kişilere gizli bilgilerle güvenilemeyeceği duygusu aktarılırsa, bu onların motivasyonları için fazla bir şey yapmayacaktır.

Geçmiş Performansı Gelecek Potansiyeli ile Dengelemek

Geleneksel olarak, bölüm yöneticilerinden astlarının terfi potansiyelini tahmin etmeleri istenmiştir. Ancak bu, personelinin potansiyeline sahip olabileceği rollerin gereksinimlerini (temel boyutları ve yetenekleri) iyi anlamadıkları sürece onları zor bir duruma soktu. Farklı rollerde ve farklı seviyelerde gerekli olan yetenekleri ortaya koyan 'kariyer haritalarının' geliştirilmesi, paha biçilmez bilgiler sağlayabilse de, çoğu durumda bu pek olası değildir.

Genel anlamda, geçmiş performans, beklenen rolde de mevcut olan boyutlarla ilgili performans içermediği sürece, potansiyelin iyi bir öngörücüsü olmayabilir.

Bu sorunlar nedeniyle, potansiyel değerlendirmeleri artık performans gözden geçirme toplantısına daha az sıklıkla dahil edilmektedir. Daha çok ayrı bir alıştırma olarak, bazen de değerlendirme merkezleri aracılığıyla gerçekleştirilirler.

Hiç şüphe yok ki, dikkatli eğitim ve rehberliğe rağmen, bazı yöneticiler performans gözden geçirme toplantıları düzenlemede diğerlerinden daha iyi olacaktır. Öyleyse, performans denetleyicileri olarak performansları, gerektiğinde ileri eğitim veya rehberlik için bir temel olarak nasıl değerlendirilebilir?

Performans incelemelerini değerlendirmek için farklı yaklaşımlar vardır -

Geleneksel yaklaşım

Geleneksel olarak, the personnel department had a policing role- performans değerlendirme formlarının zamanında doldurulup doldurulmadığını ve uygun şekilde doldurulduğunun kontrol edilmesi. Bununla birlikte, bu, toplantının kalitesi veya ondan sonraki bireylerin duyguları hakkında hiçbir şey ifade etmeyecektir - yorumlarına katılmak için formu imzalamış olabilirler, ancak bu, süreç hakkında gerçekte ne düşündüklerini ortaya çıkarmaz.

Alternatif yaklaşım

Başka bir yaklaşım to get the manager’s manager (the so-called ‘grandparent’) to review the form. Bu, en azından, hakkında rapor edilen kişiye, önyargılı bir raporun daha yüksek bir yetkili tarafından reddedilebileceğini veya değiştirilebileceğini bilmenin rahatlığını sağlar. Ancak, muhtemelen yazılı bir raporda aktarılmayacak olan olumsuz veya önyargılı bir inceleme süreci sorununu hala çözmemektedir.

İnceleme formu üzerinde bireylere inceleme hakkında yorum yapmaları için yer verilebilir, ancak çoğu kişi bunu yapmak istemeyecektir. Mülakat göz korkutucu bir şekilde yapılmışsa, eleştiriye açık olmaya kendilerini adamaya ne kadar hazırlar?

Başka bir üretken yaklaşım

Bu yaklaşım, bireylere soran performans incelemelerini takiben bir tutum anketi yapmak in confidence gözden geçirme toplantılarıyla ilgili soruları yanıtlamak için -

• Yöneticiniz performans gözden geçirme toplantınızı ne kadar iyi yönetti?
• İncelemenin gerçekleştirilme şeklinin iyileştirilebilecek belirli yönleri var mı?
• Sonunda nasıl hissettin?
• Şu anda işiniz ve önünüzdeki zorluklar hakkında nasıl hissediyorsunuz?
• Becerilerinizi ve yeteneklerinizi geliştirmek için yöneticinizden ne kadar yardım alıyorsunuz?

Bu tür bir anketin sonuçları, bir tür yukarı doğru değerlendirme, anonim olarak bireysel yöneticilere ve muhtemelen üstlerine geri bildirilebilir ve daha fazla rehberlik, koçluk veya resmi eğitim sağlamak için harekete geçilebilir. Daha resmi eğitim atölyeleri ile çözülebilecek herhangi bir yaygın başarısızlık belirlemek için sonucun genel bir analizi kullanılabilir.

Bu bölümde performansı değerlendirmenin farklı yollarını anlayalım.

Değerlendirme Yaklaşımları

Performans yönetimi ileriye dönüktür. Geçmişe odaklanmaktan çok gelecek için planlamaya odaklanır. Ancak, performans anlaşmaları ve gelişim planları, potansiyel tahminleri ve kariyer planları için temel oluşturmak için nelerin başarıldığına dair bir tür değerlendirme içermesi gerekir.

Buna ek olarak, bir performans yönetimi süreci, genel olarak, ancak kaçınılmaz olarak, ulaşılan performans seviyesi hakkındaki görüşleri özetlemek ve gerekirse performans veya katkı ile ilgili ödeme kararlarını bildirmek için bir derecelendirme veya performansı toplamanın diğer yollarını içerir.

Değerlendirmeleri Etkileyen Faktörler

Değerlendirmeler, performansı yargılama becerisini gerektirir ve iyi muhakeme, açık standartlar kullanmak, yalnızca ilgili kanıtları dikkate almak, olasılıkları doğru ağırlıklarıyla birleştirmek ve projeksiyondan kaçınmaktır.

Çoğu yönetici, insanları iyi yargıladıklarını düşünüyor

Kaza oranları kötü sürücülerin var olduğunu ve seçim, yerleştirme ve terfi hatalarının bazı yöneticilerin olduğunu göstermesine rağmen, kötü bir sürücü olduğunu kabul eden biriyle nadiren karşılaştığınız gibi, kötü bir yargıç olduğunu kabul eden biriyle nadiren karşılaşılırsa insanları yargılamada diğerlerinden daha kötü.

Farklı yöneticiler, görüşlerini başarılı bir şekilde denetleme girişiminde bulunulmadıkça, aynı kişileri çok farklı değerlendireceklerdir. Bunun nedeni, aynı kişileri değerlendiren yöneticilerin onları farklı standartlara göre değerlendirme eğiliminde olmasıdır. Yöneticiler, uygun bir performans analizi yapmaktan ziyade insanları değerlendirmek ve derecelendirmeleri gerekiyorsa, hemen sonuca varabilir veya ani yargılarda bulunabilirler.

halo veya horns effect Yönetici, iyi veya kötü performansın öne çıkan veya yakın zamandaki bazı örneklerinden haberdar olduğunda ve bundan bireyin performansının tüm yönlerinin iyi veya kötü olduğunu varsaydığında başvurabilir.

İnsanların ürettiği şey mi, çıktıları mı? Yoksa bunu nasıl üretiyorlar - davranışları mı? Yoksa ikisi de mi? Aslında her ikisidir ama herkes bunu fark etmez ve bu şüpheli değerlendirmelerle sonuçlanır.

Bu sorunların üstesinden gelmek için yapmanız gerekenler -

• Performans kavramının ve neyin iyi olan ve olmayan performansı oluşturduğunun tüm ilgili yöneticiler ve çalışanlar tarafından anlaşılmasını sağlamak

• Yöneticileri, ilgili kişilerle önceden standartları ve etkililik ölçülerini tanımlamaya ve kabul etmeye teşvik edin

• İnsanları, mevcut tüm ilgili veriler incelenene kadar bilinçli bir şekilde yargılamayı askıya alarak sonuca çok hızlı atlamaktan kaçınmaları için teşvik edin ve eğitin

• Yöneticilere, zayıflıklarını kendileri için bulmalarını ve böylece tekniklerini geliştirmelerini sağlayan yargıları uygulama konusunda pratik sağlamak

Anlatı Değerlendirmesi

Bir anlatı değerlendirmesi, ulaşılan performans seviyesi hakkındaki görüşlerin yazılı bir özetidir. Bu, en azından yöneticilerin düşüncelerini bir araya toplamalarını ve bunları kağıda dökmelerini sağlar. Ancak farklı kişiler performansın farklı yönlerini dikkate alacak ve değerlendirme için kullanılan kriterlerde tutarlılık olmayacaktır.

Geleneksel olarak bu yukarıdan aşağıya bir süreçti - aslında yöneticiler çalışanlarına kendileri hakkında ne düşündüklerini anlattılar ya da daha da kötüsü kararlarını personellerini bilgilendirmeden kaydettiler. Bu otokratik yaklaşım, kişilere, yöneticilerinin yargıları hakkında yorum yapma fırsatı vererek değiştirilebilir. Ya da daha da iyisi, özet ortaklaşa hazırlanıp kabul edilebilir.

Tehlike, yöneticilerin gereken herhangi bir eylem hakkında çok az rehberlik sağlayan veya hiç rehberlik etmeyen yumuşak, genelleştirilmiş ve anlamsız değerlendirmeler üretme eğiliminde olmasıdır. Birkaçı dikkatli düşünmeyi ve anlamlı bir şey söylemek için vicdanlı bir çaba göstermeyi önerdi, ancak büyük çoğunluk tarafsızlıkları nedeniyle dikkate değerdi.

Tipik bu tür ifadeler a loyal, conscientious and hard-working employee. Böyle bir ifade doğru olabilir ama pek açıklayıcı değil. Bu sorunu hafifletmek için iki yol kullanılmıştır. İlk geleneksel yöntem, ele alınacak noktaları ortaya koyan yönergeler yayınlamaktı.

Yönergeler yöneticilerden, endüstri ve uygulama, sadakat ve bütünlük, işbirliği, doğruluk ve güvenilirlik, iş bilgisi ve inisiyatif kullanımı gibi bir dizi tanımlanmış özellik hakkında yorum yapmalarını istedi.

Endüstri ve uygulama gibi bir özelliği değerlendirirken, yöneticilerden: 'Bireyin çalışma başvurusunu ve görevlerin üstlenildiği coşkuyu düşünün.' Ancak uygulamada, bu türden yönergeler o kadar belirsizdi ki yorumlar bilgilendirici değildi. Bu nedenle, bu yaklaşım, bazı eski yerleşik şemalarda devam etmesine rağmen, şimdi büyük ölçüde gözden düşmüştür.

İkinci yöntem, üzerinde anlaşmaya varılan hedeflere ne ölçüde ulaşıldığına dair yorum istemektir, bunlara yeterlilik çerçeve başlıklarına karşı davranış üzerine yorumlar eklenebilir. En azından bu, yargılamaların yapıldığı standartlarla ilgilidir, ancak bunu yapmanın etkinliği sorgulanabilir.

Bir anlatı değerlendirmesini dahil etmenin tek nedeni, gelecekteki eyleme giden yolu işaret etmektir ve bu, sadece kağıda birkaç yorum koyarak başarılmayacaktır. Bir gözden geçirme toplantısı sırasında gerçekleşmesi gereken çıktılar ve davranışlar açısından performansın sistematik analizinden ortaya çıkacak eylem planlarının sağlanması daha iyidir.

Görsel Değerlendirme Yöntemleri

Derecelendirmeye alternatif bir yaklaşım, görsel bir değerlendirme yöntemi kullanmaktır.

Bu, yönetici ile kişi arasında, ikincisinin aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi bir matris veya ızgaraya yerleştirilmesi gerektiği konusunda bir anlaşma şeklini alır.

Bu görsel olarak sunulur ve bu nedenle analiz ve tartışma için mekanik derecelendirmeden daha iyi bir temel sağlar. Katkı değerlendirmesi hem çıktıları hem de davranışları, tutumları ve genel yaklaşımı ifade eder.

Bu matrise eşlik eden inceleme yönergeleri aşağıdaki gibidir -

Siz ve yöneticinizin genel bir değerlendirme için anlaşmanız gerekir. Bu, gözden geçirme belgesinin başındaki özet sayfasına kaydedilecektir. Amaç, yıl boyunca yaptığınız katkının dengeli bir değerlendirmesini yapmaktır. Değerlendirme, Rol Profilinde açıklandığı üzere rolünüzün sorumluluklarına karşı nasıl bir performans sergilediğinizi dikkate alacaktır; yıl boyunca ulaşılan hedefler ve yetkinlik gelişimi. Değerlendirme, gelecekteki ücret artışlarıyla ilgili olacaktır.

The grid on the annual performance review summarygenel katkınızın görsel bir anlık görüntüsünü sağlamak içindir. Bu, daha geleneksel bir derecelendirme ölçeği yaklaşımının yerini alır. Katkınızın sadece sonuçlarla değil, aynı zamanda işinize genel yaklaşımınız ve meslektaşlarınıza ve müşterilere nasıl davrandığınız ile de belirlendiği gerçeğini yansıtır.

The evidence recorded in the performance review yöneticinizin ızgaraya bir işaret koyduğu yeri desteklemek için kullanılacaktır. Dikey eksene göre değerlendirmeleri, hedeflerinize, rol profilinizde açıklanan performans standartlarına ve incelemede kaydedilen diğer iş başarılarına göre performansınızın değerlendirilmesine dayanacaktır.

Birlikte bunlar temsil eder ‘outputs’. Yatay eksene göre değerlendirme, performansınızın rol için yetkinlik seviyesi tanımlarına göre genel bir değerlendirmesine dayanacaktır.

Rolde yeni olan birinin alt kadranlardan birine yerleştirilebileceğini, ancak bu bireyin performansının yansıması olarak değil, gelişim ihtiyaçlarının bir göstergesi olarak görülmemesi gerektiğini unutmayın.

Diğer Yaklaşım

Halifax BOS tarafından da benzer bir 'matris' yaklaşımı benimsenmiştir. Eşlerine karşı performanslarını göstermek için yönetim değerlendirmelerinde kullanılır. Bunot an ‘appraisal rating’ - matrisin amacı, bireylerin iyi oldukları şeylere ve ayrıca iyileştirme alanlarına odaklanmalarına yardımcı olmaktır.

Mevcut sonuçlara kısa vadeli bir odaklanma yerine tam rol taleplerine karşı genel katkı hakkında daha yuvarlak bir tartışma sağlamak için aşağıda gösterildiği gibi matriste iki boyut - iş performansı ve davranış (yönetim tarzı) - gözden geçirilir.

Organizasyon Düzeyinde Performansı İyileştirme

Yönetimlerin, düşük performansın her zaman başkasının hatası olduğunu, asla kendi hatası olmadığını söylemek caziptir. Ancak düşük performans, yetersiz liderlik, kötü yönetim veya kusurlu çalışma sistemlerinin bir sonucu olabilir. Çalışanların hatası olmak zorunda değildir.

Başarısızlık organizasyonun tepesinde olabilir, çünkü üstün performans için iyi tanımlanmış ve kesin beklentiler oluşturulmamış ve yerine getirilmemiştir. Etkili performans yönetimi süreçleri, bu beklentilerin iletilmesi için değerli bir araç sağlayabilir.

Yönetim Düzeyindeki Sorunlar

Yöneticilerin bazen performans boşluklarının var olduğuna dair tatsız gerçeklerden kaçınmak için kullandıkları çeşitli psikolojik mekanizmalar vardır. Psikolojik mekanizmalar şu şekilde tanımlanmıştır -

Rasyonelleştirme yoluyla kaçınma

Yöneticiler, beklentileri oluşturmak için ellerinden geleni yaptıklarına kendilerini ikna ederek daha iyi performans talep etmekten kurtulabilirler. Mevcut kaynaklardan daha fazla getiri elde etme olasılığını gözden kaçırırlar.

Daha fazlasını istediklerinde, zaten aşırı yüklendiklerini iddia ettiklerinde çalışanlarına inanmaya çok hazırdırlar ve fazladan işi kendileri zayıf bir şekilde üstlenebilirler. Ya da, tam tersine gidebilir ve işçileri keyfi taleplerle tehdit edebilirler, bununla birlikte şartların özellikleri ve sonuçlar için son tarihler eşlik etmez.

Prosedürlere güven

Yöneticiler, daha iyi sonuçlar elde etmek için çeşitli prosedürlere, programlara ve sistemlere güvenebilirler. Üst düzey yöneticiler, aslında, 'Performansla ilgili ücret veya performans yönetimi olsun' derler ve arkanıza yaslanıp bu her derde deva hile yapmalarını bekleyin - ki bu, sürekli bir çabanın parçası olmadıkça elbette yapmaz en baştan yönetiliyor ve performansı artırmak için yapılması gerekenlere dair bir vizyona dayanıyor.

Hedefi çevreleyen saldırılar

Yöneticiler zor hedefler belirleyebilir ve bunlara ulaşıldıklarında ısrar edebilir, ancak yine de çalışanlarda bir hesap verebilirlik duygusu üretmekte veya hedeflere ulaşmak için gereken desteği sağlamada başarısız olabilirler.

Performansı İyileştirmek için En İyi Yönetim Kolları

Organizasyonel performansı iyileştirmek için, üst yönetimin yüksek performans kültürü geliştirmeye odaklanması gerekir.

Böyle bir kültürün özellikleri:

• Kuruluşun stratejik hedefleri ile departmanlarının ve her düzeydeki personelinin hedefleri arasında net bir görüş hattı vardır;

• yönetim, performans iyileştirmeleri şeklinde neye ihtiyaç duyduğunu tanımlar, başarı için hedefler belirler ve hedeflere ulaşılmasını sağlamak için performansı izler;

• Sürekli iyileştirmenin önemi konusunda ortak bir inanç uyandıran tepeden liderlik;

• Kendini adamış, motive olmuş ve bağlı bir işgücüyle sonuçlanan olumlu tutumu teşvik etmeye odaklanın

Yüksek performans kültürünün yaratılması için ivme, üst yönetim tarafından sağlanmalıdır. Değerlerle desteklenen açık bir misyon anlayışı ve firmanın ne olduğunu ve müşterileri ve çalışanları ile ilişkisini ifade eden bir kültür vardır.

Güçlü değerler, hem performans yönetimi hem de değişim yönetimi için temel oluşturur. Bu değerler olmalıembedded, connected, enduring, collective and measured and managed.

Sears Performans Modeli

Bir işletmenin yüksek performansa ulaşma yolları, aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi perakende şirketleri Sears tarafından modellenmiştir.

Bu model, firmayı 'alışveriş yapmak için zorlayıcı bir yer' ve nihayetinde 'yatırım yapmak için zorlayıcı bir yer' haline getirmede çalışan tutum ve davranışının önemini vurgulamaktadır.

Ekip çalışmasına yönelik bir performans yönetimi yaklaşımı, aşağıdaki alanlarda ekip performansını iyileştirmek için kullanılabilir:

Hedef Belirleme

Ekip hedefleri, iş hedeflerine ve standartlarına ulaşılmasıyla veya ekibin çalışma biçimiyle ilgili olabilir.

Çalışma Hedefleri

Ekipler için çalışma hedefleri, bireysel hedeflerle aynı şekilde formüle edilir. Kuruluşun misyonu ve genel hedefleri ve ekibin faaliyet gösterdiği işlev, birim veya departmanla ilgili olabilirler.

Hedefler, herhangi bir departmanın hedeflerinde ayrı ayrı karşılanmayan, ancak kuruluşun, birimin veya işlevin kapsayıcı bir hedefine ulaşılmasını destekleyecek belirli bir proje veya faaliyet alanıyla da ilgili olabilir.

Ekip, genel misyonu veya amacı ve ardından bu misyonun başarılmasını destekleyecek özel hedefler üzerinde anlaşmalıdır. Bazı durumlarda ekip hedefleri, ekibin doğasına bağlı olarak organizasyonel veya işlevsel / departman hedefleriyle tamamen entegre olacaktır. Bu koşullarda ekip, genel hedeflerin formülasyonuna büyük katkı sağlayabilir ve böylece yukarı doğru yönlendirilmiş bir hedef belirleme sürecinde olumlu ve aktif bir rol oynayabilir.

Takım çalışması hedefleri

Ekip çalışma hedefleri, birlikte çalışma, ekip üyelerinin katkısı, karar alma ve eyleme geçme gibi konularda kararlaştırılabilir.

İş planları

Ekiplerin kararlaştırılan hedeflerine ulaşmak için planlar oluşturmak üzere bir araya gelmesi önemlidir. Çalışma planları, performansı izleme, geri bildirim ve ilerleme toplantıları düzenlemek için programları (gerektiği şekilde aşamalı), öncelikleri, sorumlulukları, zaman çizelgelerini, bütçeleri ve düzenlemeleri belirleyecektir.

Çalışma planları ayrıca ekibin kritik başarı faktörlerini tartışması için yararlı olabilir - misyon ve hedeflerine ulaşılacaksa ne yapılması gerektiği ve nasıl yapılması gerektiği.

Takım performans incelemeleri

Ekip performans inceleme toplantıları, geri bildirimleri analiz eder ve değerlendirir ve hedeflere ve çalışma planlarına göre ortak başarıları hakkındaki bilgileri kontrol eder.

Böyle bir toplantının gündemi aşağıdaki gibi olabilir:

• General review - bir bütün olarak takımın ilerleyişi.

• Work review - ekip tarafından elde edilen sonuçlar ve birlikte ne kadar iyi çalıştığı.

• Group problem-solving - Herhangi bir önemli sorunun nedenlerinin analizi ve bunları çözmek veya gelecekte tekrarlanmalarını önlemek için atılması gereken adımların mutabakatı.

• Updating of objectives and work plans - yeni gereksinimlerin gözden geçirilmesi ve hedeflerin ve çalışma planlarının değiştirilmesi ve güncellenmesi.

Performansı iyileştirmek için, bu nedenle, aşağıdakilere dikkat edilmelidir:

• increasing ability - işe alma (insanlar örgüte katılmak isteyecek), seçim (doğru kişileri seçerek) ve öğrenerek ve geliştirerek (insanlar bilgi ve becerilerini geliştirmek isteyeceklerdir);

• increasing motivation - dışsal ve içsel ödüllerin sağlanmasıyla;

• increasing opportunity - insanlara becerilerini kullanma, uygulama ve geliştirme fırsatı sağlayarak.

Çalışanların iyi performans göstermesi için isteğe bağlı davranışlarda bulunma fırsatı çok önemlidir. Çalışanlar, yapılacak görevler ve işlerini nasıl yapacakları konusunda seçim yaptıklarında, çaba, hız, özen, kaliteye dikkat, müşteri hizmetleri, yenilik ve iş sağlama tarzı gibi konuları kapsadığında isteğe bağlı davranış gerçekleşir.

Bath ekibi şuna dikkat çekti: 'Performansı insanlar aracılığıyla yönetmek, gerekli olan isteğe bağlı davranışı tetikleyerek çalışanları daha iyi veya daha verimli çalışmaya teşvik etmenin yollarını bulmak anlamına gelir. Bu, insanlar işlerini tatmin edici bulduklarında, motive olduklarında ve öngörülebilir gelecekte kuruluş için çalışmaya devam etmek isteme anlamında işverenlerine bağlı olduklarında olur. '

Bireysel performansı iyileştirmek için yapılması gerekenlerin çoğu, organizasyon düzeyinde gerçekleşir. Bu, bir performans kültürü geliştirmek, liderlik sağlamak, doğru çalışma ortamını yaratmak ve bu bölümde daha önce açıklandığı gibi genel olarak 'büyük fikri' benimsemekle ilgilidir.

Bireysel düzeyde, koçluk, rehberlik ve kendi kendine öğrenme yoluyla öğrenmeyi artırmak için tasarlanmış politikalar ve uygulamalar yoluyla performansta iyileşme sağlanabilir. Amaç, bireylerin kuruluşun hedeflerine ulaşmak için gerekli bilgi ve becerileri aktif olarak edinmeye çalıştıklarında ortaya çıkan 'isteğe bağlı öğrenmeyi' artırmak olmalıdır.

Bölüm yöneticileri, isteğe bağlı öğrenmeyi teşvik ederek ve koçluk ve mentorluk yoluyla destekleyerek bu konuda çok önemli bir rol oynarlar. Performans yönetimi, bunu yapmak için değerli bir platform sağlar.

Temel olarak, yaklaşım yedi adımı kapsar -

• Select the goal - eylem için öncelikli alanlar belirleyin.

• Define expectations - hedefler ve standartlar.

• Define performance measures - hedefe ulaşma yolunda ilerlemenin izlenebileceği temel.

• Plan - iyileştirme programı.

• Act - iyileştirme programını uygulayın.

• Monitor - Hedefe veya standarda ulaşıldığından emin olmak için ilerlemeyi ve analiz geri bildirimini gözden geçirin.

• Extend the process - geliştirme programına gerektiği gibi devam edin.

Herkesin performansı iyileştirilebilir ve yukarıda özetlenen adımlar yüksek performans gösterenler için olduğu kadar herkes için de geçerlidir. Ancak beklentileri karşılamayan insanlarla başa çıkmak için özel eylem gerekebilir. Düşük performans gösterenleri yönetirken, bu 'başarıyı alkışlamak ve başarısızlığı affetmek' ile ilgili olmalıdır.

Hatalar bir öğrenme fırsatı olarak kullanılmalıdır - 'ancak hata gerçekten affedilirse mümkündür, çünkü aksi takdirde ders bir yardım teklifi olarak değil, bir kınama olarak duyulur'.

Şimdi tartışalım the five basic steps düşük performans gösterenleri yönetmek için gereklidir.

Sorunu tanımlayın

Geri bildirimi analiz edin ve mümkün olduğunca bireyden eksikliğin ne olduğu konusunda fikir birliğine varın. Geri bildirim yöneticiler tarafından sağlanabilir ancak bir anlamda işe yerleştirilebilir. Bu, bireyler hedeflerinin ve standartlarının farkında olduklarında, hangi performans ölçütlerinin kullanılacağını bildiklerinde ve geri bildirim / kontrol bilgilerini otomatik olarak aldıklarında veya bunlara kolayca eriştiklerinde gerçekleşir.

Uygun geri bildirimle, çalışanlar kendi performanslarını ölçebilecek ve değerlendirebilecek bir konumda olacaklar ve iyi motive edilmiş ve iyi eğitilmişlerse kendi düzeltici eylemlerini gerçekleştirebilecekler. Başka bir deyişle, kendi kendini düzenleyen bir geri bildirim mekanizması mevcuttur. Bu, yöneticilerin önlemenin tedaviden daha iyi olduğu gerekçesiyle oluşturmaya çalışması gereken bir durumdur.

Eksikliğin neden (ler) ini belirleyin

Herhangi bir eksikliğin nedenlerini ararken, yönetici kabaca suçu eklemeye çalışmamalıdır. Amaç, yönetici ve bireyin birlikte soruna katkıda bulunan gerçekleri tespit etmesi olmalıdır. Bu olgusal analiz temelinde, bu konuda ne yapılacağına dair kararlar, bireyin, yöneticinin veya birlikte çalışan ikisi tarafından verilebilir. Önce işin dışında olan ve yöneticinin veya bireyin kontrolü dışındaki nedenleri belirlemek gerekir.

Bireyin ve / veya yöneticinin kontrolünde olan herhangi bir faktör daha sonra dikkate alınabilir. Belirlenmesi gereken, sorunun nedeninin bireyin -

• yöneticisinden yeterli destek veya rehberlik almamışsa
• ne yapması beklendiğini tam olarak anlamadı
• yapamadım - yetenek
• nasıl yapılacağını bilmiyordum - beceri
• yapmazdım - tutum

Gerekli eyleme karar verin ve üzerinde anlaşın

İşlem, kişi, yönetici veya her iki tarafça yapılabilir. Bu şunları içerebilir -

• becerilerini geliştirmek veya davranışları değiştirmek için adımlar atan birey;

• bireysel değişen tutumlar - asıl zorluk, insanların tutumlarını sadece kendilerine söylendiği için değiştirmeyecekleridir; sadece davranışlarındaki belirli değişikliklerin sadece kuruluşa değil, kendilerine de faydalı olabileceğini anlamalarına yardımcı olunabilir;

• daha fazla destek veya rehberlik sağlayan yönetici;

• yönetici ve beklentileri açıklığa kavuşturmak için birlikte çalışan birey;

• yönetici ve bireyin yetenek ve becerilerini geliştirmek için ortaklaşa çalışması - bu, bireylerin kendilerini geliştirmek için adımlar atmasının beklendiği, ancak yöneticilerin koçluk, eğitim ve ek deneyim sağlama şeklinde gerektiği şekilde yardım sağlayacağı anlamında bir ortaklıktır.

Hangi eylemde mutabık kalınmış olursa olsun, her iki taraf da bunun başarılı olduğunu nasıl bileceklerini anlamalıdır. Geri bildirim düzenlemeleri yapılabilir, ancak bireyler kendi performanslarını izlemeye ve gerektiğinde daha fazla önlem almaya teşvik edilmelidir.

Eylem için kaynak oluşturun

Kararlaştırılan eylemlerin gerçekleşmesini sağlamak için gereken koçluk, eğitim, rehberlik, deneyim veya tesisleri sağlayın.

İzleyin ve geri bildirim sağlayın

Hem yöneticiler hem de bireyler performansı izler, geri bildirimin sağlanmasını veya elde edilmesini ve analiz edilmesini sağlar ve gerekli olabilecek diğer eylemler üzerinde anlaşır.

Performans yönetimi formlarını tasarlamadan önce, amaçları konusunda oldukça net olmak gerekir. Aşağıdaki soruların cevaplanması gerekiyor -

• Bu çalışma belgeleri, yöneticiler ve personeli tarafından ne ölçüde kullanılmaya yöneliktir?
• İK departmanı performans incelemelerinin sonuçları hakkında hangi bilgilere ihtiyaç duyar?
• Performans incelemelerinin kalitesi nasıl garanti edilecek?
• Çalışanlar, önyargılı veya önyargılı raporların kurbanı olmayacakları konusunda nasıl güvence verilebilir?

Çalışma Belgeleri Olarak Performans Yönetim Formları

Hiç şüphe yok ki, herhangi bir performans yönetim formunun temel amacı bir çalışma belgesi olarak hizmet etmektir. İlerlemeyi gözden geçirirken hedefler ve planlar hakkında referans belgeleri olarak yöneticiler ve bireyler tarafından sürekli olarak kullanılmalıdır.

Performans kazanımlarına ilişkin anlaşmaları ve performansı iyileştirmek veya yetkinlik ve becerileri geliştirmek için alınacak eylemleri kaydederler. Bu nedenle, formlar yönetici ve kişiye ait olmalıdır (her iki tarafın da bir kopyası olmalıdır).

İK departmanının derecelendirmelerde ihtiyaç duyduğu her türlü bilgi (performansla ilgili ücret veya kariyer planlama amaçları için) veya eğitim talepleri, kullanımları için ayrı bir formda birleştirilmelidir.

Çalışan, yöneticinin müdürünün ('büyükbaba') tamamlanan raporu görmesini ve yorum yapmasını sağlayarak haksız değerlendirmelere ve derecelendirmelere karşı korunabilir. Bu yorumlar, şikayet prosedürü yoluyla itiraz etme hakkına sahip olması gereken kişiye, eğer rapordan hala memnun değilse gösterilebilir.

İK Departmanı için bilgiler

İK departmanının bilmesi gerekebilir -

• yüksek uçanların kim olduğu - gelişim ve kariyer planlaması için;
• kötü performans gösterenlerin kimler olduğu - bölüm müdürünün hangi önlemlerin alınması gerektiğini düşünmesi;
• performansla ilgili ödeme kararları için performans derecelendirmeleri;
• ortak eğitim ihtiyaçlarını değerlendirmek ve eğitim eylemini başlatmak için eğitim tavsiyeleri;
• terfi, transfer veya disiplin cezası olarak değerlendirilebilecek herhangi bir bireyin performansı hakkında.

Pek çok kuruluşu inceleme formlarının kopyalarını merkezi olarak tutmaya ikna etmeye yardımcı olan bir başka faktör de, adil olmayan bir işten çıkarma davasındaki bir kararın, kayıt tutmanın kalitesine ve performans gözden geçirme sürecinin dürüstlüğüne bağlı olabileceğidir - performans inceleme formları gerekebilir kanıt için.

Bu, bir çalışan hakkında hafif, yüzeysel ancak genellikle olumlu raporlar üreten bir yöneticinin, daha sonra yetersizlik nedeniyle disiplin cezası almasına izin verilirse sorun yaratabilir. İstihdam mahkemeleri bu tür bir tutarsızlıktan yana bakmıyor. İK departmanının, yöneticiler disiplin cezası talep ettiğinde ve herhangi bir tutarsızlığı sorguladığında, gözden geçirme raporlarını yöneticiler tarafından çizilen resimle karşılaştırması her zaman gereklidir. Çoğu kuruluş tarafından benimsenen yaklaşım, inceleme formunun en azından bir nüshasının, eğitim ve geliştirme tavsiyeleri içeriyorsa, performans anlaşmasının bir nüshasıyla birlikte merkezi olarak tutulmasını zorunlu kılmaktır.

Bununla birlikte, yöneticiler ve bireyler, çalışma belgeleri olarak kendi kopyalarını tutmaya teşvik edilecektir. Çalışanlara kişisel verileri içeren herhangi bir belge veya kaydı inceleme hakkı veren Veri Koruma Yasası hükümlerini hatırlamak gerekir.

Form Tasarımı

Performans yönetimi formlarını tasarlarken amaç, yorumlar için geniş bir 'beyaz alan' bırakırken onları olabildiğince basit ve kısa tutmak olmalıdır. Tüm iyi formlar gibi, kendilerini açıklayıcı nitelikte olmalıdırlar, ancak rehberlik için notlarla desteklenebilirler. Belgelerin asgari düzeyde tutulması gerekmesine rağmen, kullanılan bu tür belgeler iyi tasarlanmalı ve sunulmalıdır. Aşağıdaki şekilde tipik bir form gösterilmektedir.

Farklı kuruluşlar tarafından kullanılan birçok çeşit performans yönetimi formu vardır - bazıları daha ayrıntılı, örneğin özel bir 'performans planlayıcı' formu ve bazıları daha basit.

Tüm farklı form türleri aynı temel temalara sahiptir ve bir şekilde aşağıdakiler için boşluklar içerir:

• kabul edilen hedefler
• kabul edilen performans ve kişisel gelişim planları
• hedeflere göre performansın gözden geçirilmesi
• gelişim planına göre başarıların gözden geçirilmesi

PERFORMANS VE GELİŞİM: SÖZLEŞME VE GÖZDEN GEÇİRME ÖZETİ
İsim:		İlk isimler
İş ismi		Bölüm
İnceleyenin adı		İş ismi
PERFORMANS VE GELİŞTİRME SÖZLEŞMESİ
Hedefler		Performans ölçüleri
Yeterlilikleri		Kabul Edilen Eylemler
PERFORMANS Bölüm PLANI
Geliştirme ihtiyacı	Yeterlilikleri	Kimin eylemi	Mutabık kalınan eylemler
PERFORMANS GELİŞTİRME İNCELEMESİ
Hedefler		Performans ölçüleri
Yeterlilikleri		Mutabık kalınan eylemler
Yeterlilikleri		Mutabık kalınan eylemler
İnceleyenin yorumları: İmza: Tarih:
İnceleyenin yorumları: İmza: Tarih:

Web tabanlı Performans Yönetimi

Web tabanlı yazılım, yöneticilerin ve çalışanların performans iyileştirme ve kişisel gelişim planları ve hedefleri dahil olmak üzere rol profillerini ve performans anlaşmalarını kaydetmesini, planlara göre ilerlemeyi izlemesini, çevrimiçi performans belgelerine erişmesini ve çok kaynaklı (360 derece değerlendirme ) yorumlar.

Tüm bu veriler, performans incelemelerine yardımcı olmak ve incelemelerden ortaya çıkan diğer anlaşmaları kaydetmek için kullanılabilir. Amaç, evrak işlerini azaltmak ve süreci basitleştirmektir.

Raytheon web destekli sistem, performans geliştirme şemalarının temeli olarak kullanılır. Bir 'performans ekranı' ve bir 'performans ve geliştirme özeti' ile 360 ​​derece değerlendirme araçları ve Raytheon ücretlendirme sisteminin nasıl çalıştığına dair ayrıntıları içerir.

Jake Reynolds şu önemli noktayı vurguluyor: 'İyileştirme ve öğrenme nedensel olarak ilişkilidir; gelişme iradesini elde edin ve bunu öğrenme süreci takip edecektir. ' Ayrıca, 'çalışma deneyiminin her zaman en zengin öğrenme laboratuvarını sağlayacağına' inanıyor.

Bu, performans yönetiminin oynayacağı kilit bir role sahip olduğu yerdir - öncelikle insanlara iyileştirme ihtiyacını ve bunun nerede ve nasıl olması gerektiğini takdir etmelerine yardımcı olarak ve ikincisi de deneyimlerden öğrenmelerini sağlayarak.

Performans yönetimi ayrıca iş başında veya iş dışında resmi kurslarla karşılanabilecek özel eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine yardımcı olabilir.

Öğrenme fırsatları

Performans yönetimi, üç ana aşaması boyunca öğrenme fırsatları sağlar -

• performans sözleşmesi ve planlama
• yıl boyunca performansı yönetmek
• performans incelemesi.

Performans sözleşmesi ve planlama

Performans yönetimi tarafından sunulan öğrenme fırsatları, performans anlaşmasındaki ve döngünün planlama kısmındaki ilk faaliyetlere dayanmaktadır. Bu, bireyin rolünün ortak bir analizini içerir, böylece yeni veya güncellenmiş bir rol profili üretilebilir; bu, hangi sonuçların elde edileceğini ve bu sonuçları elde etmek için hangi yeterliliklerin gerekli olduğunu belirler.

Tartışmalar, bireyin rolünün geliştirilebileceği, böylece sadece başarılması gereken yeni görevler açısından değil, aynı zamanda bu görevleri yerine getirmek için bilgi ve becerileri edinme veya genişletme ihtiyacı açısından da daha zorlayıcı hale gelebilecek yollar üzerine yapılır. Amaç, 'desteklenen özerklik' sağlamaktır: çalışanlara işlerini belirli sınırlar (politikalar ve beklenen davranışlar) dahilinde, ancak gerektiğinde destek sağlanarak yönetme özgürlüğü.

Yıl boyunca performansı yönetmek

Öğrenme, faaliyetten ayrılamaz ve performans yönetimi gibi sürekli bir süreçtir. Birinin gerçekleştirdiği her görev bir öğrenme fırsatı sunar ve insanların bunun farkına varmalarına yardımcı olmak ve gerçekleşen günlük öğrenmeyi desteklemek yöneticilerin görevidir.

Öğrenme etkinlikleri olarak performans incelemeleri

Resmi veya gayri resmi olarak gerçekleştirilen performans incelemeleri, öğrenme etkinlikleri olarak kabul edilebilir. Resmi toplantılar öncesinde, sırasında ve sonrasında öğrenme fırsatları sağlanır. Gözden geçirmeden önce bireyler, öğrenmek istediklerini hissettikleri şeyler, edinmek istedikleri yeni beceriler ve geliştirmek istedikleri yön hakkında düşünmeye teşvik edilebilir.

Gözden geçirme sırasında bireyler, gözden geçiren kişiye ne öğrendikleri ve öğrenmeleri gerekenler hakkındaki görüşlerini sunabilirler.

Kişisel Gelişim Planlaması

Kişisel gelişim planlaması öğrenmeyi teşvik etmeyi ve insanlara kariyerlerinde ilerlemelerine yardımcı olacak aktarılabilir becerilerin bilgi ve portföyünü sağlamayı amaçlamaktadır. Kişisel gelişim planı, insanların yeteneklerini geliştirmek, performanslarını iyileştirmek ve kariyerlerini ilerletmek için neleri öğrenmeleri gerektiğini belirler.

Kişisel gelişim planlaması, gerektiğinde yöneticilerinin rehberliği, cesareti ve yardımı ile bireyler tarafından yapılır.

Planlama Süreci

Kişisel gelişim planları, insanların ne yaptıkları, neler başardıkları, hangi bilgi ve becerilere sahip oldukları ve hangi bilgi ve becerilere ihtiyaç duyduklarının anlaşılmasına dayanır. Planlama sürecinin amaçları, neyin başarılacağı ve bunun nasıl başarılacağı konusunda spesifik olmak, öğrenme ihtiyaçlarının ve eylemlerinin ilgili olmasını sağlamak, zaman ölçeğini belirtmek, sorumluluğu belirlemek ve mantık çerçevesinde sağlamaktır. öğrenme faaliyetlerinin ilgilileri genişleteceği.

Eğitim kursları geliştirme planının bir parçasını oluşturabilir, ancak küçük bir bölümünü; aşağıda listelenenler gibi diğer öğrenme etkinlikleri daha önemlidir -

• coaching
• bir rol modeli benimsemek (mentor)
• başkalarının ne yaptığını gözlemlemek ve analiz etmek (iyi uygulama)
• rolü genişletme (iş zenginleştirme)
• proje çalışması - özel görevler
• diğer çalışma alanlarına katılım
• uygulama topluluklarına katılım (benzer işleri yapan diğerlerinden öğrenmek)
• eylem öğrenme
• e-learning
• rehberli okuma

Eylem planlaması

Eylem planı aşağıdaki gibi başlıklar altında ne yapılması gerektiğini ve nasıl yapılacağını ortaya koymaktadır:

• öğrenme ihtiyacı;

• beklenen sonuçlar (öğrenme hedefleri);

• ihtiyaçları karşılamaya yönelik öğrenme etkinlikleri;

• öğrenme sorumluluğu - bireyler ne yapacak ve yöneticilerinden, İK departmanından veya diğer kişilerden ne tür destek talep edecekleri;

• zamanlama - öğrenme faaliyetinin başlaması ve tamamlanması beklendiği zaman.

Planlar, aşağıdakileri kapsayan dört sütun ile basit formlara kaydedilmelidir:

• Geliştirme hedefleri ve beklenen sonuç,
• Yapılacak eylem ve ne zaman yapılması,
• Destek gerekli,
• Planlanan öğrenme faaliyetinin başarıyla gerçekleştirildiğini gösteren kanıt gereklidir.

Kişisel gelişim planlamasına giriş

Kişisel gelişim planlamasına giriş hafife alınmamalıdır. Mesele sadece performans inceleme formuna yeni bir arka sayfa tasarlamak ve insanlara bu formu doldurmalarını söylemek değildir. Sadece rehberlik notları yayınlamak ve insanların buna devam etmesini beklemek de yeterli değildir. Yöneticiler, ekip liderleri ve bireylerin hepsi kişisel gelişim planlaması hakkında bilgi sahibi olmalıdır.

Planlama sürecinin nasıl işleyeceğine ve rollerinin ne olacağına karar verme sürecine dahil edilmelidirler. Onlara sağlanan faydalar anlaşılmalı ve kabul edilmelidir. Herkesin kendi öğrenimi için çok daha fazla sorumluluk alması gereken bir kültüre uyum sağlamak için zamana ve desteğe ihtiyacı olacağı kabul edilmelidir. Daha da önemlisi, tüm ilgililere öğrenme ihtiyaçlarının nasıl belirleneceği, bu ihtiyaçları karşılama yolları ve kendilerine sağlanabilecek olanaklardan ve fırsatlardan nasıl yararlanmaları gerektiği konusunda rehberlik edilmelidir.

Koçluk, kişilerin becerilerini ve yeterlilik seviyelerini geliştirmelerine yardımcı olan kişisel (genellikle bire bir) iş başında yaklaşımdır. Koçluk ihtiyacı, resmi veya gayri resmi performans incelemelerinden kaynaklanabilir ancak koçluk fırsatları, normal günlük aktiviteler sırasında ortaya çıkacaktır.

Bir yönetici birine yeni bir görev verdiğinde, bireyin işi bitirmek için gereken yeni becerileri veya teknikleri öğrenmesine yardımcı olmak için bir koçluk fırsatı yaratılır. Bir yönetici, bir görev tamamlandıktan sonra bir kişiye geri bildirim sağladığında, o kişinin bir dahaki sefere daha iyi performans göstermesine yardımcı olma fırsatı vardır.

Koçluk Süreci

Normal yönetim sürecinin bir parçası olarak koçluk şunlardan oluşur:

• İnsanları ne kadar iyi performans gösterdiklerinin farkına varmak, örneğin, yaptıklarıyla ilgili ne ölçüde düşündüklerini belirlemek için onlara sorular sorarak.

• Kontrollü yetkilendirme - bireylerin yalnızca kendilerinden ne beklendiğini bilmelerini sağlamakla kalmaz, aynı zamanda görevi tatmin edici bir şekilde tamamlamak için neleri bilmeleri gerektiğini ve yapabilmelerini sağlar. Bu, yöneticilere başlangıçta rehberlik sağlama fırsatı verir - daha sonraki bir aşamada rehberlik, müdahale olarak görülebilir.

• Öğrenmeyi teşvik etmek için fırsatlar olarak ortaya çıkan her türlü durumu kullanmak.

• İnsanları üst düzey sorunlara ve bunlarla nasıl başa çıkacaklarına bakmaya teşvik etmek.

Koçluk becerileri

Koçluk, en çok, koç rolünün insanların öğrenmesine yardım etmek olduğunu ve bireylerin öğrenmeye motive olduğunu anladığında etkili olacaktır. İşlerini kendilerinin ve başkalarının memnuniyeti için yapacaklarsa, mevcut bilgi veya beceri düzeylerinin veya davranışlarının iyileştirilmesi gerektiğinin farkında olmalıdırlar.

Bireylere neyi öğrenmeleri gerektiği konusunda rehberlik edilmeli ve nasıl yaptıkları konusunda geri bildirim verilmelidir ve öğrenme pasif bir süreç değil aktif bir süreç olduğu için, güçlü yönleri ve deneyimleri üzerine inşa ederek yapıcı olması gereken koçlarına aktif olarak dahil edilmelidirler.