Performans Mngmt - İnceleme Becerileri

Etkili bir performans incelemesi yapmak, düşük performans sorunlarının tartışıldığı bir konudur. Bu, gözden geçirenin geri bildirimde bulunma, hedefleri kabul etme, performans ve geliştirme ihtiyaçlarını değerlendirme, performans iyileştirme için planlama ve bir diyaloğu sürdürme gibi alanlarda önemli bir beceri gerektirir.

Gözden geçirme sürecine bir formalite unsuru eklemenin bir avantajı, hem resmi hem de gayri resmi incelemeler yapmak için gerekli becerileri vurgulaması ve bir koç olarak yöneticinin rolünü vurgulamasıdır. Bu beceriler bazı yöneticilere doğal olarak gelir. Diğerleri, muhtemelen çoğunluk, yönetim rollerinin bu önemli yönlerinde rehberlik ve koçluktan yararlanacaktır.

Performansı Değerlendirme Kriterleri

Performansı değerlendirme kriterleri aşağıdakiler arasında dengelenmelidir:

Hedeflerle ilgili başarılar
Sahip olunan ve uygulanan bilgi ve becerilerin düzeyi
Performansı etkilediği için işteki davranış
Davranışın kuruluşun temel değerlerini destekleme derecesi
Günden güne etkinlik

Geleneksel değerlendirme programlarında sıklıkla olduğu gibi, kriterler birkaç sayısal hedefle sınırlı olmamalıdır. Çoğu durumda, en önemli husus, iş sahiplerinin temel görevleriyle ilişkili devam eden performans standartlarını karşılamadaki günlük etkinliği olacaktır. Her yıl bazı işler için anlamlı yeni sayısal hedefler üzerinde anlaşmak mümkün olmayabilir. Sonuçları üreten davranışa olduğu kadar sonuçlara da eşit derecede dikkat gösterilmelidir.

Olumlu ve Olumsuzlarla Başa Çıkmak

Bu muhtemelen çoğu eleştiri dağıtmaktan hoşlanmayan bölüm yöneticilerinin en çok ilgilendiği alandır. Performans incelemeleri, geçmişte yanlış giden şeyler için suçlama fırsatı olarak görülmemelidir.

Bireylere, standartlara ulaşmadaki veya hedeflere ulaşmadaki başarısızlıklardan sorumlu olduklarının gösterilmesi gerekiyorsa, bu, gözden geçirme toplantısı için kaydedilmeden, başarısızlık meydana geldiğinde yapılmalıdır. Ve olumlu unsurlar ihmal edilmemelidir. Çoğu zaman göz ardı edilir veya kısaca bahsedilir ve sonra bir tarafa konur.

Aşağıdaki sıra alışılmamış değil -

Birinci hedef - harika.
İkinci hedef - bu harikaydı.
Üçüncü hedef - daha iyi yapılamazdı.
Şimdi hedef dört - gerçekten konuşmamız gereken şey bu. Ne yanlış gitti?

Bu tür bir yaklaşım benimsenirse, tartışma başarısızlığa, olumsuzlara odaklanacak ve birey savunmacı hale gelecektir. Bu yıkıcı olabilir ve bazı insanların neden yıllık gözden geçirme toplantısının çok önemli olacağını düşündüğünü açıklar.‘beat me over the head’ oturum, toplantı, celse.

Olumlu yönlerin yeterince vurgulanmaması, eylem ve motivasyon kapsamını azaltır. Negatiflere yoğunlaşarak performansı gözden geçirmekten çok, pozitifler üzerine inşa ederek daha fazlasını başarabilirsiniz. İnsanlar, başarı hakkında konuşurken daha fazla öğrenme ihtiyacına en açık haldedir.

İnsanları güçlendirmek, başarı üzerine inşa etme meselesidir. Ancak bu, düşük performansın fark edilmemesi gerektiği anlamına gelmez. O sırada belirli sorunlarla ilgilenilmiş olabilir, ancak yine de düşük performans modelinin olduğu yerlerde tartışmak gerekli olabilir. İlk adım ve çoğu zaman en zor olanı, insanları iyileştirme için yer olduğu konusunda hemfikir hale getirmektir.

Bu, en iyi şekilde, tartışma performans sorunlarının gerçek kanıtlarına odaklanırsa başarılacaktır. Bazı insanlar asla yanıldıklarını kabul etmezler ve bu durumlarda aslında şunu söylemek zorunda kalabilirsiniz: 'İşte kanıt; Bunun doğru olduğundan hiç şüphem yok; Korkarım bu kanıta dayanarak, bu konudaki performansınızın tatmin edici olmadığını benden kabul etmeniz gerekiyor. '

Mümkünse amaç insanları suçlamak değil, buna benzer sorulara cevap almaya dayalı olumlu bir görüş almaktır -

Bunun neden olduğunu düşünüyorsunuz?
Bu konuda ne yapabileceğini düşünüyorsun?
Nasıl yardımcı olabilirim?

İncelemeyi İletişim Kanalı Olarak Kullanma

İyi yürütülen bir gözden geçirme toplantısı, bireylerin ve yöneticilerinin, işi ve gelecekteki gelişmeleri etkileyen konuları tartışabileceği 'kaliteli zaman' sağlar. Ayrıca ekstra bir iletişim kanalı sağlarlar. Düzgün planlanmış gözden geçirme toplantıları, üretken konuşma ve iletişim için genellikle meşgul yöneticilere sağlanandan çok daha fazla zaman ve alan sağlar - bu belki de en önemli amaçlarından biridir.

Kuruluşun veya departmanın hedefleri ve bireylerin resme nasıl uydukları - yapmaları beklenen katkı - hakkında iletişim için geniş bir alan olmalıdır. Organizasyonda departmanın ve üyelerinin rolünü etkileyecek önemli olaylar ve değişiklikler hakkında bilgi verilebilir.

Bu serbest bilgi akışına yapılabilecek itirazlardan biri, bir kısmının gizli kalacağıdır. Ancak gizlilik ihtiyacı genellikle abartılıyor. İnsanlara gizli bilgilerle güvenilemeyeceği duygusu aktarılırsa, bu onların motivasyonları için fazla bir şey yapmayacaktır.

Geçmiş Performansı Gelecek Potansiyeli ile Dengelemek

Geleneksel olarak, bölüm yöneticilerinden, astlarının terfi potansiyelini tahmin etmeleri istenmiştir. Ancak bu, personelinin potansiyeline sahip olabileceği rollerin gereksinimlerini (temel boyutları ve yetenekleri) iyi anlamadıkları sürece onları zor bir duruma soktu. Farklı rollerde ve farklı seviyelerde gerekli olan yetenekleri ortaya koyan 'kariyer haritalarının' geliştirilmesi paha biçilmez bilgiler sağlayabilse de, bu pek çok durumda olası değildir.

Genel anlamda, geçmiş performans, beklenen rolde de mevcut olan boyutlarla ilgili performans içermediği sürece, potansiyelin iyi bir öngörücüsü olmayabilir.

Bu sorunlar nedeniyle, potansiyel değerlendirmeleri artık performans gözden geçirme toplantısına daha az sıklıkla dahil edilmektedir. Daha çok ayrı bir alıştırma olarak, bazen de değerlendirme merkezleri aracılığıyla gerçekleştirilirler.