Стратегический менеджмент - действия конкурентов

Помимо выбора операционных стратегий, организациям также необходимо решить, как реагировать на действия конкурентов. Выявление реакции, если она вообще есть, на действия конкурента - одно из самых сложных решений, которые необходимо рассмотреть компании.

Есть три фактора, которые определяют реакцию на конкурентный ход: осведомленность, мотивация и способности. Сочетание этих трех факторов определяет уровень напряженности конкуренции, существующей между соперниками.

Результат серии движений и встречных движений может быть трудно предсказать, и, что важно, просчеты могут быть достаточно дорогостоящими.

Быстро реагировать

Компаниям может потребоваться быстрое реагирование в случае многих ситуаций, таких как прямые рекламные кампании, снижение цен и попытки привлечь ключевых клиентов. Быстрая реакция важна. Длительная задержка ответа обычно дает злоумышленнику преимущество.

PepsiCo, например, ждала пятнадцать месяцев, чтобы скопировать выпуск Vanilla Coke, введенный Coca-Cola в мае 2002 года. Тем временем Vanilla Coke заняла огромную рыночную нишу; К августу 2003 г. этот напиток приобрели 29% домохозяйств в США.

Генеральный директор General Electric Джек Уэлч в своей автобиографии отметил, что успех в большинстве конкурентных соревнований «не столько результат грандиозных прогнозов, сколько результат способности быстро реагировать на реальные изменения, когда они происходят. Вот почему стратегия должна быть динамичной и упреждающей ».

Множество точек столкновения

Многоточечная конкуренция затрудняет принятие решения, реагировать ли на действия соперника. Фирма может столкнуться с одним и тем же соперником более чем на одном рынке. В случае многоточечных конкурентов компании должны понимать, что конкурентное движение на одном рынке может повлиять на другие.

Взаимное терпение может сделать многостороннее соревнование вопросом успеха. Взаимное терпение происходит, когда каждый из конкурентов признает, что другой может принять ответные меры на нескольких рынках.

Например, производители сигарет RJ Reynolds (RJR) и Philip Morris встречаются на многих рынках. В начале 1990-х RJR начал использовать сигареты более дешевых брендов в Соединенных Штатах. Позже Philip Morris начала увеличивать долю рынка в Восточной Европе, где RJR занимала прочные позиции.

Реагируя на подрывные инновации

Есть три основных ответа на прорывные инновации.

Во-первых, руководители могут подумать, что нововведение не заменит устоявшиеся предложения. Таким образом, они могут решить сосредоточиться на традиционных способах работы и игнорировать нарушения. Традиционные книжные магазины, такие как Barnes & Noble, вначале не считали продажи книг на Amazon конкурентоспособными.

Во-вторых, организация может отреагировать на вызов, атаковав другую платформу. Например, Apple отреагировала на прямые продажи дешевых компьютеров Dell и Gateway, представив в своих продуктах мощность и универсальность.

В-третьих, возможный ответ соответствует ходу конкурента. Merrill Lynch столкнулась с введением онлайн-торговли, создав собственное интернет-подразделение.

Боевые бренды

Успеху фирмы можно подорвать, если конкурент переманивает клиентов, устанавливая более низкие цены на свои товары или услуги. Создание боевого бренда - ход, который может предотвратить эту проблему. Боевой бренд - это дешевый бренд, который пытается защитить долю рынка фирмы, не нанося ущерба существующим брендам фирмы.

В конце 1980-х General Motors (GM) столкнулась с продажей небольших недорогих японских автомобилей в Соединенных Штатах. GM хотела вернуть упущенные продажи, но не хотела навредить существующим брендам, таким как Chevrolet, Buick и Cadillac, отдавая предпочтение недорогим автомобилям. В ответ GM выпустила небольшие недорогие автомобили под своим новым брендом Geo.