Стратегическое управление - Краткое руководство
А strategy представляет собой план действий, созданный для достижения определенной цели или набора целей в течение определенного времени, работая в рамках организационной структуры.
По словам Раджива Нага, Дональда Хамбрика и Минг-Джер Чена, «Стратегическое управление - это процесс наращивания возможностей, которые позволяют фирме создавать ценность для клиентов, акционеров и общества, работая на конкурентных рынках».
В process of strategic management entails -
- Конкретно указывая миссию, видение и цели фирмы
- Разработка политик и планов для достижения поставленных целей
- Выделение ресурсов для реализации этих политик и планов
Следите за расходами и целями
Сбалансированная запись планов и политик в отношении операционных действий используется для оценки общей производительности бизнеса. Начиная с исполнительного уровня, основной отправной точкой являются интересы, потребности и ожидания заинтересованных сторон (т. Е. Финансистов, клиентов, владельцев и т. Д.)
На следующем рисунке показан пример карты стратегии, применимой к организации государственного сектора. Он показывает, как различные цели связаны друг с другом, и предлагает траектории для достижения этих целей.
Общие подходы к стратегии
Ричард П. Румелт
Определение стратегии Рамелта включает следующие шаги:
Diagnosis- Какую проблему нужно решить? Как видение, миссия и цели фирмы подразумевают ее действия?
Guiding Policy - Что, согласно подходу фирмы, станет основой для решения проблем?
Action Plans- Как бы выглядели операции (подробно)? Как можно ввести в действие процессы, чтобы они синхронизировались с руководящими принципами политики и решали проблемы, доступные в диагностике?
Майкл Портер
В 1980 году Майкл Портер представил следующие четыре ключевых элемента, которые необходимо учитывать при формировании конкурентной стратегии. Элементы -
- SWOT, особенно сильные и слабые стороны фирмы
- Этические соображения или личные ценности ключевых руководителей (т. Е. Руководства или совета директоров)
- Возможности и угрозы отрасли
- Более широкие ожидания общества и заинтересованных сторон
Генри Минцберг
Минцберг выдвинул гипотезу о пяти основных подходах, широко известных как 5P, которые могут помочь в разработке надежных бизнес-стратегий.
Strategy as plan- Стратегия - это направленный курс действий для достижения намеченного набора целей; они похожи на различные концепции стратегического планирования.
Strategy as pattern- Стратегия здесь возникает из последовательной модели прошлого организационного поведения. Стратегия реализуется с течением времени, а не планируется или предполагается.
Strategy as position - Это включает в себя определение брендов, продуктов или компаний на рынке и в отрасли в зависимости от концептуальной основы потребителей фирмы или других заинтересованных сторон.
Strategy as ploy - Это специфический маневр и манипуляция, призванные перехитрить конкурента.
Strategy as perspective - Такая стратегия основана на «теории бизнеса» или может быть естественным продолжением данного мышления или идеологических атрибутов организации.
В стабильной и предсказуемой среде стратегическое планирование может позволить организации достичь успеха, управлять им и поддерживать его. Но в реальных ситуациях только несколько организаций и их руководители находятся в совершенно стабильной и предсказуемой ситуации. Вот почему важно понимать концепции предполагаемых, возникающих и реализованных стратегий. Точно так же важны преднамеренные и нереализованные стратегии.
Предполагаемая стратегия
Предполагаемая стратегия связана с намерениями организации. Это стратегия, которую организация на рынке надеется реализовать. Поэтому предполагаемые стратегии часто подробно описываются в стратегическом плане организации. Стратегический план, разработанный для новой фирмы, известен как бизнес-план. Этот план представляет собой грубую стратегию, которая направлена на то, чтобы организация не сбивалась с пути. Следовательно, это намеченная стратегия.
The FedEx Intended Strategy
Фредерику Смиту, студенту Йельского университета в 1965 году, было поручено подготовить бизнес-план компании в качестве задания. Его план заключался в курьерской службе. Смит описал новую систему доставки, в которой посылки отправляются через центральный узел, а затем отправляются по назначению.
Смиту настолько понравилась идея, что он основал компанию Federal Express (FedEx), которая следовала бизнес-плану, который он подготовил как проект. Сегодня состояние Фредерика Смита превышает 2 миллиарда долларов, а FedEx - восьмая из самых уважаемых компаний мира по оценке журнала Fortune . Таким образом, мы можем сказать, что намеченная стратегия Смита сработала гораздо эффективнее, чем он мог даже мечтать.
Эмерджентная стратегия
Эмерджентная стратегия - это стратегия, которая появляется со временем. Это незапланированная стратегия, которая создается организацией, когда она действует в ответ на различные неожиданные угрозы, возможности и вызовы. Эмерджентные стратегии также динамичны по своей природе. Новые стратегии могут привести как к успеху, так и к провалу, в зависимости от эффективности стратегии. Ниже приведен пример неудачных новых стратегий.
Неудачная стратегия FedEx ZapMail Emergent
В середине 1980-х FedEx отошла от намеченной стратегии и сосредоточилась на доставке посылок, чтобы монетизировать новую и появляющуюся технологию: факсимильные аппараты. FedEx разработала новую услугу, известную как ZapMail, при которой документы пересылаются по факсу между офисами FedEx, а затем доставляются в офисы клиентов. Система ZapMail страдала от технических сбоев, которые только расстраивали клиентов. Вскоре ZapMail был прекращен, и компания потеряла сотни миллионов долларов.
Реализованная стратегия
Реализованная стратегия - это реальная и практичная стратегия. Это стратегия, которой на самом деле следует фирма. Реализованные стратегии часто являются побочным продуктом намеченной стратегии организации (т. Е. Планов фирмы), продуманной стратегии фирмы (т. Е. Частей намеченной стратегии, которые организация продолжает проводить с течением времени) и ее возникающей стратегии (т. Е. , что делает фирма в ответ на неожиданные возможности и проблемы).
Однако в большинстве других случаев первоначальные намеченные стратегии фирмы теряются во время своего путешествия. Заброшенные разделы исходной и предполагаемой стратегии известны какnon-realized strategy. Ниже приводится пример успешной нереализованной стратегии.
Успех нереализованной стратегии в Avon
Дэвид МакКоннелл был честолюбивым писателем, стремящимся продавать свои книги. Он решил подарить своим книгам бесплатные духи. Книги Макконнелла никогда не имели успеха, но его духи стали популярными. Так родилась Калифорнийская парфюмерная компания, которая сейчас известна как Avon. Для МакКоннелла нереализованная стратегия стать успешным писателем так и не сложилась, но благодаря Avon появилась очень успешная реализованная стратегия.
The Social Network
Первоначальная концепция владельца Facebook Марка Цукерберга в 2003 году была посредственной. Он создал FaceMash, где можно было проголосовать за привлекательность молодых женщин. Позже он стал социальной сетью под названием Facebook, предназначенной только для студентов Гарварда.
Он стал на удивление популярным и был преобразован в Facebook, которым могли пользоваться все. Акцент Facebook на создании круга друзей отличается от первоначальной унылой концепции Цукерберга. Фактически, новые и реализованные стратегии Цукерберга оказались гораздо более эффективными, чем предполагаемая стратегия.
Стратегическое управление - это процесс анализа основных инициатив, которые содержат ресурсы и производительность во внешних средах, которыми руководит высшее руководство фирмы от имени владельцев компании.
Следующая диаграмма иллюстрирует пять важных шагов процесса стратегического управления.
Пять шагов стратегического управления
Стратегическое управление - это очень масштабное, сложное и постоянно развивающееся предприятие. Поэтому удобно сгруппировать его в набор надежных шагов для описания процесса стратегического управления. Наиболее распространенные и используемые основы стратегического управления включают пять шагов, сгруппированных в два общих этапа - формулировку и реализацию.
Формулировка
Analysis- Анализ включает в себя всестороннее исследование рынка, финансов и бизнеса внешней и конкурентной среды. Процесс включает в себя проведение анализа «Пять сил Портера», SWOT, PESTEL и анализ управления цепочкой создания стоимости, а также объединение опыта в каждой отрасли, являющейся частью стратегии.
Strategy Formation- После анализа внутренней и внешней среды организация приходит к общей стратегии (например, низкая стоимость, дифференциация и т. Д.), Которая основана на последствиях цепочки создания стоимости. Это делается для получения и максимизации основной компетенции и предполагаемых конкурентных преимуществ.
Goal Setting- Постановка цели - следующий этап формирования стратегии. Поскольку определенная стратегия находится в наличии, руководство теперь стремится выяснить и сообщить о целях и задачах компании, связанных с прогнозируемыми результатами, сильными сторонами и возможностями.
Реализация
Structure- Этап внедрения имеет основную функцию структурирования управленческих и операционных процессов. Поскольку существует стратегия, бизнес хочет укрепить организационную структуру и модели лидерства (при необходимости внося множество изменений).
Feedback- Обратная связь - заключительный этап процесса стратегического управления. На этом заключительном этапе стратегии все бюджетные данные собираются и распространяются для оценки. Расчет финансовых коэффициентов и обзоры результатов деятельности предоставляются соответствующим менеджерам, руководителям и заинтересованным отделам.
Стратегическое управление - это непрерывный процесс. Он начинается с определения видения, миссии, целей и задач организации.
Видение
Видение остается на вершине основной иерархии стратегических намерений. Он объясняет, чего организация в конечном итоге хочет достичь в долгосрочной перспективе.
Джон Коттер определяет видение следующим образом: «Это заявление организации в будущем».
Алекс Миллер и Грегори Десс определили видение как «категорию намерений, которые являются широкими, всеобъемлющими и дальновидными».
Преимущества Vision
Несколько преимуществ, получаемых от организации, имеющей видение, заключаются в следующем:
- Видение способствует идее эксперимента.
- Видение способствует долгосрочному мышлению об организации.
- Видение - один из основных факторов, побуждающих к принятию риска.
- Видение делает организации более конкурентоспособными, оригинальными и уникальными.
- Хорошее видение - это фактор репрезентации целостности.
- Видение вдохновляет и мотивирует людей, работающих в организации.
Миссия
Заявления о миссии несут ответственность за роль, которую организация играет в обществе.
Вот несколько определений миссии:
Дэвид Хангер и Томас Уилен считают, что миссия - это «цель или причина существования организации».
Джон Л. Томпсон утверждает, что миссия - это «основная цель организации, в частности, в отношении того, почему она существует, характера бизнеса, которым она занимается, и клиентов, которых она стремится обслуживать и удовлетворять».
По словам Дэвида Ф. Харви, «миссия обеспечивает основу осознания цели, конкурентной среды, степени, в которой миссия фирмы соответствует ее возможностям и возможностям, которые предлагает правительство».
MISSION STATEMENT − EXAMPLES
Apple - «Apple разрабатывает Mac, лучшие персональные компьютеры в мире, наряду с OS X, iLife, iWork и профессиональным программным обеспечением. Apple возглавляет революцию цифровой музыки со своими iPod и интернет-магазином iTunes. Apple заново изобрела мобильный телефон с революционным iPhone и App Store, и определяет будущее мобильных медиа и вычислительных устройств с iPad ».
Ranbaxy Industries - «Стать международной фармацевтической компанией, основанной на исследованиях».
Цели и задачи
Цели говорят нам о конечных конечных результатах, которых компания хочет достичь, разрабатывая стратегию на выбранный период времени. Цели включают в себя широкую категорию финансовых и нефинансовых проблем, которые компания хочет решить за определенный период времени. Цели - это способы, определяющие, как должны быть достигнуты цели компании. Важно отметить, что цели - это проявление целей, даже если они не сформулированы.
Различия между целями и задачами
- Цели - это широкая категория, а цели - краткие и конкретные.
- Цели обычно устанавливаются на относительно более долгое будущее, чем цели.
- Цели - это обычно действия, на которые больше влияет внешняя среда.
- Цели никогда не измеряются количественно, но цели всегда количественно.
Organizational performanceэто многомерная концепция. Для бизнеса организационная эффективность означает, насколько организация соответствует своему видению, миссии и целям. Оценка эффективности организации является основой стратегического управления. Менеджеры должны понимать деятельность организации, чтобы знать, нужны ли стратегические изменения, если таковые имеются.
Два важных момента для оценки:
- Показатели эффективности и
- Референты по производительности
Performance measuresэто своего рода показатели, с помощью которых можно оценивать организации. Прибыль, цена акций и показатели продаж являются общими факторами, позволяющими лучше понять, насколько хорошо организация конкурирует на рынке, и прогнозировать будущие результаты.
Performance referentsтакже важны. Это эталон или стандарт, используемый для сопоставления позиции организации по показателю эффективности.
Сбалансированная система показателей
Профессор Роберт Каплан и профессор Дэвид Нортон из Гарвардского университета разработали инструмент под названием «сбалансированная система показателей». Сбалансированная система показателей отслеживает небольшое количество ключевых показателей, которые в совокупности относятся к четырем параметрам:
- Финансовые меры
- Клиентские меры
- Измерения внутренних бизнес-процессов
- Меры обучения и роста
Финансовые меры
Показатели финансовых результатов связаны с организационной эффективностью и прибылью. Примеры включают финансовые коэффициенты, такие как рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и рентабельность инвестиций. Некоторые другие очень распространенные финансовые показатели - это прибыль и цена акций. Такие меры помогают нам оценить и ответить на ключевой вопрос «Как нас видят акционеры?» Финансовые меры являются основой существования бизнеса и уже давно вызывают интерес у руководителей высшего звена и инвесторов.
Меры клиента
Показателями эффективности работы с клиентами являются привлечение, удовлетворение и удержание клиентов. Эти меры дают ответ на ключевой вопрос: «Как нас видят клиенты?» Примерами могут служить количество добавленных новых клиентов и процент повторных покупок клиентами.
Показатели внутреннего бизнес-процесса
Показатели эффективности внутренних бизнес-процессов связаны с организационной эффективностью. Они помогают ответить на ключевой вопрос: «В чем мы должны преуспеть?» Примерами являются время изготовления товаров или оказания услуги. Время, необходимое организации, чтобы создать новый продукт и сделать его доступным на рынке, также является примером этой меры.
Меры обучения и роста
Показатели эффективности обучения и роста относятся к будущему. Такие меры позволяют получить ответ на вопрос: «Можем ли мы продолжать улучшать и создавать ценность?» Меры обучения и роста обычно сосредоточены на аспекте инноваций. Примером этого показателя является количество новых навыков, приобретаемых сотрудниками за год.
Тройной итог
Ральф Уолдо Эмерсон сказал: «Хорошие результаты - это результат добрых дел. Вот что такое капитализм ». Сбалансированная система показателей предлагает хорошую основу, чтобы помочь руководителям понять эффективность организации; другие структуры сосредоточены на областях, включая социальную ответственность.
Одна из таких рамок, тройная нижняя линия, подчеркивает три Ps: people (обеспечение социальной ответственности действий), planet (убедившись, что это способствует экологической устойчивости) и традиционным организационным profit.
Starbucksнесет ответственность перед планетой, которую он установил, сформулировав экологическую миссию. В заявлении о миссии говорится: Starbucks стремится к лидерству в области защиты окружающей среды во всех сферах нашей деятельности. Для получения прибыли «людей» Starbucks закупает кофейные зерна у фермеров, которые работают в хороших условиях и хорошо оплачиваются. Тем не менее, фирма тоже хочет быть прибыльной.
Слово «знаменитость» обычно используется для обозначения актеров, звезд спорта и музыкантов. Однако в современную эпоху средств массовой информации некоторые генеральные директора, такие как Билл Гейтс, Ричард Брэнсон, Марта Стюарт и Дональд Трамп, также достигли статуса знаменитостей.
CEO Celebrity - за и против
Знаменитость генерального директора является нематериальным активом для фирмы и часто может привести к расширению возможностей, предлагаемых фирме. Наем знаменитого генерального директора или управление им может привести к росту стоимости акций, улучшению имиджа фирмы, мотивации сотрудников и привлечению внимания других заинтересованных сторон.
Есть также связанные с этим недостатки. Повышение статуса знаменитого генерального директора означает, что разрыв между реальными и ожидаемыми результатами деятельности компании будет увеличиваться. Более того, если знаменитый генеральный директор ведет себя неэтично, ошибочно или незаконно, велика вероятность, что его фирма привлечет более негативное освещение в СМИ, что вызовет проблемы.
Типы руководителей
Есть разные типы руководителей. Наиболее распространены следующие -
Иконки
Иконы - это руководители, обладающие славой и высокой репутацией. Значок CEO приписывается сочетанию стиля и содержания при выполнении должностных обязанностей генерального директора. Мэри Кей Эш,Richard Branson, Билл Гейтс и Уоррен Баффет - иконы.
Негодяй
Руководителей, имеющих высокую относительную известность, но низкую репутацию, называют негодяями. Эти генеральные директора достаточно известны, но в то же время достаточно очерняемы. ПоздноLeona Helmsley был прототипом мерзавца.
Скрытые жемчужины
Скрытые жемчужины - это руководители, которые не имеют большой известности, но имеют высокую положительную репутацию. Эти руководители остаются в относительно большей безвестности, управляя своими фирмами и ведя их к успеху. Их навыки и компетенции известны тем, кто работает в их собственной фирме или является конкурентом. Примером генерального директора типа скрытых жемчужин являетсяAnne Mulcahy.
Безмолвные убийцы
Молчаливые убийцы не замечают и игнорируют источники вреда их фирмам. Плохая этика или некомпетентность тихих убийц может быть обнаружена очень поздно. Факт, что тихие убийцы иногда хуже негодяев.
THE MOVIES’ STRATEGY − Iron Man
Тони Старк сошел с ума? Тони Старк, генеральный директор Stark Industries, удивил своих акционеров, сотрудников и весь мир, когда он изменил миссию Stark Industries с одного из ведущих мировых производителей оружия на социально ответственного производителя экологически чистой энергии.
Реабилитация знаменитостей
Для руководителей знаменитостей их выступления и выступления могут и часто занимают первые полосы национальных ежедневных газет или популярных ночных новостей в прайм-тайм. Таким образом, они должны проявлять большую ответственность и осознавать последствия всего, что они говорят или делают во всех ситуациях. Генеральный директор несет ответственность за постоянное поддержание высокого уровня честности и ответственности.
STEVE JOBS’S DIG ON BILL GATES
Автор Уолтер Айзексон цитирует высказывание Стива Джобса о Гейтсе в биографии Джобса:
«Билл в основном лишен воображения и никогда ничего не изобретал, поэтому я думаю, что сейчас ему удобнее заниматься филантропией, чем технологиями. Он просто бессовестно порвал чужие идеи ». Гейтс тактично опровергает резкие комментарии (Kerns, 2011).
В деловом и академическом мире уровень предприимчивости фирмы обычно известен как ее «предпринимательская ориентация» (ЭО). Концепция ОР дает большой импульс не только к предпринимательству, но и к расширению сферы деятельности от управления и маркетинга до здравоохранения.
ЭО измеряется следующими основными факторами.
Risk-taking- Принятие риска - ключевая характеристика, связанная с предпринимательством. Это риск, который люди принимают, работая на себя, а не на работу. Это тенденция избрать неизведанный путь авангарда в построении стратегии.
Pro-activeness - Проактивность иллюстрирует природу предпринимательских действий для оценки будущих возможностей, как в отношении продуктов или технологий, так и в соответствии с рынками и потребительским спросом.
Innovativeness- Инновационность означает вывод на рынок различных видов товаров или услуг. Предприниматели новаторские уже самим фактом своего выхода на рынок. В концепции EO инновационность в основном подчеркивает важность технологического лидерства для компании, а также некоторые изменения в продуктовых линейках компании.
Competitive aggressiveness- Конкурентная агрессивность - это действия компании по взаимодействию со своими конкурентами. Он различает компании, которые избегают прямой конкуренции со стороны других компаний, которые агрессивно конкурируют на целевых рынках своих конкурентов.
Autonomy - Автономия относится к независимым действиям человека или группы по реализации идеи или видения и доведению их до завершения без демотивации или доминирования чрезмерно строгих организационных узких мест.
Понимание эффективности ЭО
Целью эмпирического исследования ОР, проведенного Миллером, было «показать достоинства конфигурационного подхода к изучению организаций», приводя примеры того, как предпринимательство имеет разные движущие силы и различные фактические проявления в разных отраслях.
Исследования выявили широкий спектр факторов, которые могут повлиять на отношение EO к деятельности компании. Они содержат внутренние факторы, такие как технические и рыночные знания внутри фирмы, и внешние факторы, такие как динамика отрасли.
Различные исследования обнаружили различия между разными культурными контекстами и другими внешними факторами. С точки зрения разработки политики и стратегической перспективы ОР может создать, а также разрушить саму суть намерения фирм построить успешный рынок вокруг своих продуктов или услуг.
Первоначальный вопрос, заданный Миллером: «Чем отличается предпринимательство в разных фирмах?» И логическое продолжение этого - может дать ключ к самой идее предпринимательства и ЭО.
Если исследование сможет установить, что сильное ВБ выгодно для компаний, лица, определяющие политику, и разработчики программ могут нацелить интервенции на компании, которые будут наиболее выгодны от более сильного понимания ВБ.
Внешняя среда состоит из факторов за пределами компании, которые влияют на ее способность функционировать. Некоторыми частями внешних элементов манипулирует и управляет маркетинг компании, но другие нуждаются в организации для внесения корректировок.
Важно следить за основными компонентами внешней среды компании и постоянно следить за ними. Если компания не может судить о своей внешней среде, она может не соответствовать требованиям рынка.
Внешняя среда организации - пять компонентов
Ниже приведены пять компонентов внешней среды -
Клиенты
На клиентов можно попытаться повлиять посредством маркетинга и стратегического выпуска корпоративной информации. Однако в конечном итоге отношения компании с клиентами основаны на поиске способов позволить им покупать услуги или продукты. Маркетинговые исследования - это инструмент для определения эффективности маркетинговых коммуникаций компании и принятия решения о том, какие изменения следует внести в будущие маркетинговые программы для улучшения продаж.
Правительство
Правительственные постановления, особенно касающиеся разработки продуктов, упаковки и отгрузки, играют важную роль в стоимости ведения бизнеса. Это также влияет на возможность выхода на новые и развивающиеся рынки. Правительство может принять новые правила, регулирующие порядок упаковки продуктов для отгрузки, что может увеличить удельные затраты, влияющие на размер прибыли. Международные правовые нормы определяют процессы, которым компания должна следовать, чтобы продавать продукт на зарубежных рынках.
Экономика
Компания должна эффективно контролировать экономику и реагировать на нее, а не пытаться формировать или манипулировать ею в соответствии со своими потребностями. Экономические факторы влияют на то, как товары продаются, на количество денег, потраченных на рост бизнеса, и на характер целевых рынков, которые компания будет преследовать.
Конкуренция
Конкуренция влияет на то, как компания ведет бизнес и как она работает на целевом рынке. Это стратегия поиска рынков с меньшей конкуренцией, иначе компания может решить конкурировать напрямую на том же целевом рынке. Успех и неудача конкурентов также влияют на маркетинговое планирование. Например, если давний конкурент решает прекратить маркетинг из-за финансовых потерь, тогда будет важно скорректировать планирование, чтобы воспользоваться этим условием.
Общественное мнение
Скандалы могут нанести вред имиджу организации. Общественное мнение об организации может повлиять на продажи. Он может снизиться, если он будет отрицательным, или может повысить продажи благодаря положительным новостям компании.
Организация может влиять на общественное мнение, публикуя стратегическую информацию через пресс-релиз. Однако также очень важно отслеживать и оценивать общественное мнение, чтобы попытаться устранить потенциальные проблемы, прежде чем они выйдут из-под контроля.
Анализ внешней среды - важная часть стратегического управления.
PESTEL Анализ
Анализ PESTEL включает политический, экономический, социальный, технологический, экологический и правовой анализ. Это анализ внешней среды для проведения стратегического анализа или исследования рынка. Он предлагает определенный обзор различных факторов макросреды, которые должна учитывать компания.
Political factorsАнализ связан с тем, как и в какой степени правительство вмешивается в экономику. В частности, политические факторы включают налоговую политику, трудовое право, экологическое право, торговые ограничения, тарифы и политическую стабильность. Политические факторы также могут быть связаны с товарами и услугами, которые разрешаются государством (положительные товары), и теми, которые правительство не желает разрешать (недостающие товары). Правительство может иметь большое влияние на общее состояние здоровья, образования и инфраструктуры страны.
Economic factorsсодержат такие факторы, как экономический рост, процентные ставки, обменные курсы и уровень инфляции. Эти факторы могут влиять на то, как предприятия работают и принимают решения. Например, процентные ставки могут влиять на стоимость капитала фирмы и тем самым влиять на рост и расширение бизнеса. Обменные курсы могут повлиять на стоимость экспорта, а также на предложение и цену импорта.
Social factorsсодержат такие вопросы, как сознание в отношении здоровья, темп роста населения, возрастное распределение, отношение к карьере и акцент на безопасности. Тенденции социальных факторов могут повлиять на спрос на товары компании и то, как она работает. Например, старение населения приводит к сокращению численности и меньшей готовности рабочей силы (и увеличивает стоимость рабочей силы). Более того, компании могут изменять различные стратегии управления синхронно с социальными тенденциями (например, нанимать больше женщин).
Technological factorsвключают экологические и экологические аспекты, такие как НИОКР, автоматизация, технологические стимулы и скорость технологических изменений. Они могут определять барьеры для входа, минимальный эффективный уровень производства и влиять на решения об аутсорсинге. Кроме того, технологические сдвиги могут повлиять на затраты, качество и привести к инновациям.
Environmental factorsтакие условия, как погода, климат и изменение климата, которые могут особенно повлиять на сектор туризма, сельского хозяйства и страхования. Растущая осведомленность об изменении климата увеличивает интерес к тому, как работают компании и какие продукты они предлагают; это одновременно создает новые рынки и наносит ущерб существующим.
Legal factorsвключают законы, касающиеся дискриминации, защиты прав потребителей, антимонопольного законодательства, занятости, а также здоровья и безопасности. Эти факторы могут повлиять на операции, затраты и спрос на продукцию. Юридические факторы также могут повлиять на стоимость бренда и репутацию компании. В текущем десятилетии им уделяется все больше внимания.
Оценка отрасли - важная стратегическая функция. Без правильного понимания отрасли невозможно принимать стратегические решения в отношении продуктов и услуг.
Размер рынка
Важно знать, насколько велика возможность и почему к ней стоит стремиться. Это означает определение количества клиентов и возможностей получения дохода?
Силы и тенденции отрасли
Теперь вам нужно обрисовать, что происходит в отрасли. В этом отношении может помочь анализ PEST и Портера.
Анализ PEST
P - Political factors - Какова роль правительства?
E - Economic factors - Какое состояние экономики?
S - Social factors - Каковы тенденции, демографические данные, отношение потребителей, модели покупок и мнения?
T - Technological factors - Как меняются технологические тренды в вашей отрасли?
Анализ 5 сил Портера
Threat of New Entrants- Насколько сложно (или просто) кому-то попасть в вашу отрасль? Если это очень просто, то там будет полно конкурентов.
Threat of Substitute Products (or Services) - Если другой продукт или услуга могут снизить спрос или заменить вас, существует риск.
Bargaining Power of Customers- С точки зрения цены и сроков, сколько возможностей у вашего покупателя? Организованы ли они для использования покупательной способности?
Bargaining Power of Suppliers - Если вам сложно или почти невозможно переключиться, это означает, что у поставщиков есть преимущество.
Competitive Rivalry of the Market - С учетом первых четырех сил можно прийти к хорошему пониманию игрового поля.
Конкуренция
Как только вы определите размер рынка и узнаете о конкурентах в отрасли, вам нужно будет начать отбрасывать имена и указывать на своих основных конкурентов. Для этого важен SWOT-анализ.
Анализ SWOT
S – Strengths - Что есть у конкурентов, т.е. технологии, бренд, люди или бережливая цепочка создания стоимости?
W – Weakness - Есть ли недостаток опытного руководства, ненадежное обслуживание клиентов и плохое удержание клиентов?
O - Opportunities - Преимущества: есть ли экологические тенденции или изменения, которые могут принести им пользу?
T – Threats - Какие угрозы беспокоят конкурентов?
Общая конкурентная стратегия
Cost Leadership - Имеется в виду возможность масштабировать операции, чтобы предлагать более низкие цены.
Differentiation - Здесь ваш продукт или услуга предлагает нечто отличное от продуктов текущих лидеров по затратам и выделяется на основе фактора «новизны».
Segmentation - Речь идет о фокусировке на очень конкретном или «нишевом» целевом рынке и на построении тяги при меньшем рыночном спросе.
Strategic Mapping это процесс оценки конкуренции и относительного положения организации.
Перспективы рынка для других игроков
Концепция «стратегическая группа», используемая в стратегическом управлении, объединяет организации в отрасли, которые имеют аналогичный набор стратегий или схожие бизнес-модели.
Чтобы быть прибыльным и иметь значение на рынке, возьмите пятерку других игроков в вашей стратегической группе. Сделай список. Разработайте профиль для каждого, указав следующее:
Какие услуги они предлагают?
С какой группой бенефициаров они работают?
Каково их возможное влияние?
Каковы их планы на будущее? Как отношения с ними позволяют вам предоставлять более качественные услуги?
Помимо знания этих игроков, также очень важно знать о рынке, на котором работают участники группы, и о том, как это может повлиять на будущие стратегии. Подумайте о двух наиболее важных факторах, способствующих успеху (или обеспечению результатов) для пользователей или бенефициаров вашей организации или услуг. Ниже приведены примеры некоторых факторов -
- Возможность сразу получить доступ к услуге
- Единый сервис для всех нужд
- Индивидуальный сервис в зависимости от их уникальных потребностей
После выбора двух основных факторов, если это применимо, составьте матрицу, показывающую каждый фактор, как показано в следующем примере.
Пример карты стратегической группы
Описание схемы
На диаграмме показан прямоугольник с четырьмя квадрантами, имеющими «Немедленный доступ» по оси y и «Индивидуальный сервис» по оси x. На соответствующих позициях в сетке (с учетом этих двух факторов) нарисованы четыре других игрока. Размер круга, который представляет каждый, соответствует их размеру на рынке.
Создайте свою собственную стратегическую карту группы
Поместите всех других игроков в стратегическую группу карт вашей организации на этой матрице. Нарисуйте кружок для каждого, который дает представление об их относительных размерах. Там же нарисуйте круг для вашей организации. Есть ли пробелы? Есть ли совпадения? Есть ли варианты изменения?
Теория, основанная на ресурсах, утверждает, что обладание стратегическими ресурсами дает организации прекрасную возможность развить конкурентные преимущества перед своими соперниками.
Типы ресурсов
Ресурс ценен до такой степени, что помогает фирме создавать уникальные стратегии, использующие возможности и уменьшающие угрозы. Ресурс не подлежит замене, когда невозможно получить альтернативные способы получения преимуществ, которые предоставляет ресурс. Редкий ресурс дает стратегические преимущества компании-владельцу.
Конкурентам сложно дублировать ресурсы, которые трудно имитировать. Некоторые из них защищены различными законными средствами, включая торговые марки, патенты и авторские права.
Теория, основанная на ресурсах, также акцентирует внимание на достоинствах старой поговорки «целое больше, чем сумма его частей». Стратегические ресурсы могут быть созданы с помощью различных стратегий и ресурсов, объединяя их вместе таким образом, чтобы их нельзя было скопировать. Важно отличать стратегические ресурсы от других ресурсов. Наличные деньги - важный ресурс. Материальные товары, включая машину и дом, также являются жизненно важными ресурсами.
От ресурсов к возможностям
Реальность ресурса фирмы - важный аспект теории ресурсов. Tangible resourcesресурсы, которые могут иметь физическое присутствие. Основные средства фирмы, а также денежные средства являются материальными ресурсами.
Напротив, intangible resourcesфизически не присутствуют. Знания и навыки сотрудников, репутация фирмы и культура фирмы - это нематериальные ресурсы.
Capabilities- еще одно ключевое понятие. Ресурсы относятся к тому, чем владеет организация, возможности относятся к тому, что организация может делать. Возможности часто возникают со временем, когда фирма предпринимает действия, основанные на своих стратегических ресурсах.
Некоторые фирмы разрабатывают dynamic capability, где компания обладает уникальной способностью создавать новые возможности, чтобы идти в ногу с изменениями в своей среде.
Dynamic Capabilities of GE and Coca Cola
General Electric, например, покупает и продает фирмы, чтобы сохранить лидерство на рынке с течением времени, в то время как Coca-Cola известна созданием новых брендов и продуктов по мере изменения рынка безалкогольных напитков. Обе эти фирмы входят в пятнадцать лучших компаний в рейтинге «Самых уважаемых компаний мира».
Важность маркетингового микса
Важно использовать ресурсы и возможности для создания желаемых продуктов и услуг. Маркетинговый комплекс, также известный как четыре составляющих маркетинга, дает важную информацию о том, как убедить клиентов приобрести товары и услуги.
Настоящая цель маркетингового комплекса не в том, чтобы обмануть, а в том, чтобы обеспечить сильную комбинацию четырех составляющих (продукт, цена, место и продвижение), чтобы предложить покупателям полезное и убедительное сообщение.
Интеллектуальная собственность (ИС) относится к интеллектуальным произведениям, право на которые закреплено за создателями по закону. Права, защищающие товарные знаки, охватывают музыку, литературу и другие художественные произведения; открытия и изобретения; слова, фразы, символы и рисунки.
Интеллектуальная собственность (ИС) касается создания продукта, основанного на знаниях. Идеи нельзя «владеть» в голове, они должны быть в осязаемой форме, такой как чертежи, отчеты, планы или спецификации. Тогда они являются интеллектуальной собственностью, охраняемой законом.
Патенты
Создатель должен быть указан, но право собственности может быть передано кому-то другому. Если вы изобретаете что-то во время работы, и работодатель это патентует, вы изобретатель, но работодатель владеет изобретением и патентом (это также относится к авторскому праву).
Контракты
Важное значение имеет политика работодателя в области интеллектуальной собственности, которая обычно указывается в трудовом договоре. Во многих фирмах сотрудники подписывают контракт, в котором все права интеллектуальной собственности принадлежат работодателю.
Права на промышленный образец
Право на промышленный образец защищает визуальный дизайн объектов. Промышленный образец представляет собой форму, конфигурацию или композицию рисунка или цвета, или смесь рисунка и цвета в трехмерной форме, которая имеет эстетическую ценность.
Сорта растений
Права на сорт растений - это права на коммерческое использование нового сорта растения. Разнообразие среди прочего должно быть новым и отличным.
Товарные знаки
Торговая марка - это знак, дизайн или выражение, которое отличает продукты или услуги конкретного торговца от аналогичных объектов других.
Торговое платье
Это характеристики внешнего вида продукта или его упаковки, которые указывают потребителям источник продукта.
Торговые секреты
Коммерческая тайна может представлять собой формулу, практику, процесс, дизайн, инструмент, образец или компиляцию информации, которая неизвестна или не подлежит установлению.
Признание участников
Кто бы ни владел интеллектуальной собственностью, участники должны получить соответствующее признание. В случае отчетов или рисунков, имя участника должно быть включено в документы. Однако для технических руководств, программного обеспечения или рекламных копий может быть странно идентифицировать создателя.
Исключительные случаи
Если вы разрабатываете изобретение, работая над изобретением работодателя, раскройте эту информацию, и ваше изобретение будет исключено из трудового договора.
Нарушение прав интеллектуальной собственности, также известное как «нарушение» патентов, авторских прав и товарных знаков, а также «незаконное присвоение» коммерческой тайны, является нарушением гражданского или уголовного права в зависимости от типа интеллектуальной собственности, юрисдикции и характера действия.
Copy, Right?
Торговля контрафактными произведениями, охраняемыми авторским правом, и товарными знаками во всем мире составила 600 миллиардов долларов, и в 2011 году на нее приходилось 5–7% мировой торговли.
В value chain conceptоснован на видении процессов организаций. Это идея рассмотрения производственной (или обслуживающей) организации как динамической системы, состоящей из различных подсистем, каждая из которых имеет входы, процессы преобразования и выходы.
Входы, преобразования и выходы требуют приобретения и потребления ресурсов компании, таких как деньги, оборудование, материалы, рабочая сила, здания, земля, администрация и менеджмент. Процесс управления выполнением мероприятий цепочки создания стоимости определяет затраты и влияет на прибыльность организаций.
Большинство организаций в реальном мире участвуют в сотнях, даже тысячах действий, преобразуя свои входы в выходы. Эти виды деятельности классифицируются как основные или вспомогательные.
Согласно Майклу Портеру (1985), основными видами деятельности являются:
Inbound Logistics - Входящая логистика относится к условиям с поставщиками и включает все действия, необходимые для получения, хранения и распространения ресурсов.
Operations - Операции относятся ко всей деятельности, необходимой для преобразования различных входов в выходы (продукты и услуги).
Outbound Logistics - Исходящая логистика включает в себя все виды деятельности, необходимые для сбора, хранения и распределения продукции.
Marketing and Sales - Маркетинг и продажи включают в себя действия по информированию покупателей о продуктах и услугах, побуждению покупателей к их покупке и обеспечению возможности их покупки.
Service - Услуга относится к действиям, необходимым для обеспечения эффективного функционирования продукта или услуги после того, как они будут проданы и доставлены.
Вторичные виды деятельности включают следующее:
Procurement - Наследование ресурсов или различных ресурсов для фирмы.
Human Resource Management - Мероприятия по набору, обучению, повышению квалификации, компенсации, а также увольнению персонала.
Technological Development - Оборудование, аппаратные средства и программное обеспечение, процессы и технические знания, задействованные в преобразовании входов в выходы.
Infrastructure - Функции или отделы, такие как бухгалтерские, юридические и регулирующие, финансы, планирование и исполнение, связи с общественностью и связи с общественностью, отношения с государственными органами, управление качеством и общее руководство.
Есть четыре типа показателей эффективности -
Key Performance Indicators (KPIs) говорит, что делать, чтобы резко повысить производительность.
Key Result Indicators (KRIs)Предлагаем обзор прошлой работы. Они сообщают, как менеджмент работает в CSF, или с точки зрения сбалансированной системы показателей.
Performance Indicators (PIs) дать представление персоналу и руководству о том, что им делать.
Result Indicators (RIs) сказать о том, что сделали сотрудники.
Ключевые показатели эффективности (КПЭ)
KPI - это набор показателей, которые сосредоточены на аспектах эффективности организации, которые наиболее необходимы для текущего и будущего успеха организации. В организации есть несколько КПЭ (не более десяти), и они имеют определенные характеристики.
Характеристики KPI -
- Это нефинансовый процесс мер
- Они делаются часто
- Их представляют генеральный директор и высшее руководство.
- Они узнаваемы по персоналу
- Это личная ответственность
- Они существенно влияют на организацию
- Они также положительно влияют на другие меры.
Ключевые показатели результатов (KRI)
KRI - это показатели эффективности, отличные от KPI. KRIs включают -
- Удовлетворенность клиентов
- Чистая прибыль до налогообложения
- Прибыльность клиентов
- Удовлетворенности сотрудников
- Доход на вложенный капитал
Показатели эффективности и показатели результатов
Около 80 показателей эффективности, попадающих между KRI и KPI, являются показателями эффективности и индикаторами результатов (PI и RI).
Показатели эффективности важны, но не являются ключевыми для бизнеса. PI подталкивают команды к согласованию со стратегией организации. Фактически, ИП дополняют КПЭ, и они отображаются вместе с КПЭ в оценочных листах организации, отдела и команды.
Ниже приведены некоторые ИП -
- Процент увеличения продаж 10% лучших клиентов
- Количество предложений сотрудников, реализованных за последние 30 дней
- Жалобы клиентов от ключевых клиентов
- Звонки по продажам, организованные на ближайшие 1-2 недели
- Несвоевременные поставки ключевым клиентам
Ниже приведены некоторые РУ -
- Чистая прибыль по ключевым продуктовым линейкам
- Продажи совершены вчера
- Недельные продажи ключевым клиентам
- Сборы с дебиторов в неделю
- Использование койки в неделю
Правило критериев оценки 10/80/10
В организации должно быть около 10 KRI, до 80 PI и RI и 10 KPI. Фактически используется не больше, чем они, но во многих случаях достаточно меньшего количества мер.
SWOT Analysisэто метод стратегического планирования, который используется для оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проекта или предприятия. Он включает в себя выяснение целей бизнес-предприятия или проекта, а также определение внутренних и внешних факторов, которые являются благоприятными и неблагоприятными для достижения этой цели.
SWOT-анализ должен начинаться с определения желаемого результата или цели. Иногда это также включается в модель стратегического планирования.
Strengths - Характеристики, которые дают преимущество перед другими в отрасли.
Weaknesses - Характеристики, являющиеся недостатком.
Opportunities - Внешние шансы на улучшение окружающей среды.
Threats - Внешние элементы, которые могут создать проблемы для бизнеса.
Анализ SWOT-анализа
Сильные стороны
Сильные стороны должны учитывать, что организация может сделать с внутренними ресурсами. Любой актив фирмы можно классифицировать как силу, но степень вклада фирмы в конкурентную ситуацию может сильно колебаться. Известная торговая марка, популярное обслуживание клиентов и / или эксклюзивный доступ к систематической сети цепочки поставок являются сильными сторонами.
Слабые стороны
Любая сфера, в которой организации не хватает силы, считается слабостью. Плохое позиционирование продукта, устаревшее производственное оборудование и плохое обслуживание клиентов - это недостатки. Высокая текучесть кадров, ведущая к потере талантов, является основным слабым местом компании.
Возможности
В общем, изменения во внешней среде, которые могут улучшить компанию, могут быть возможностью для фирмы. Ослабление конкурентов из-за плохого положения с денежными потоками - это возможность захватить долю рынка. Точно так же изменения в налоговой структуре, развитие экономических тенденций или принятие благоприятных законов - все это возможности.
Угрозы
Угрозы возникают из-за недостатка возможностей или из-за сильных сторон конкурентов. Изменения в предпочтениях потребителей, новые инновации конкурентов, ограничительные правила и неблагоприятные торговые барьеры - все это примеры угроз.
Оптимизация после SWOT
После завершения SWOT-анализа компания должна иметь возможность настроить свое общее положение на рынке. Это важный шаг в стратегическом управлении. Однако нельзя использовать любую возможность, и каждая сила не обязательно является преимуществом. Организация должна выбрать факторы, которые она будет использовать, чтобы полностью использовать свое положение. Точно так же организация должна стремиться минимизировать слабые места и угрозы.
Стратегии бизнес-уровня включают планы или методы, которые фирма может использовать для выполнения многочисленных функций при ведении своего бизнеса. В случае крупного бизнеса требуется больше бизнес-стратегий, поскольку в них существует больше отделов с различными бизнес-функциями. Однако малые предприятия также могут принять эти стратегии. Стратегии бизнес-уровня обычно используются для предоставления рекомендаций для владельцев, менеджеров и сотрудников. Вfive types of business level strategies являются -
Координационная деятельность подразделения
Координация деятельности всех различных отдельных подразделений в рамках бизнеса - это общая стратегия. Деятельность этих подразделений может быть дифференцирована по отделам, отделам отдела и отдельным должностям.
Координация обычно осуществляется менеджером или руководителем. Менеджер несет ответственность за приведение сотрудников на одну платформу и помощь этим людям в достижении различных целей или задач компании. Распределение ресурсов также может быть основной обязанностью менеджера.
Использование человеческих ресурсов
Использование имеющихся человеческих ресурсов и экономики в целом является обязательным условием успеха. Всегда необходима какая-то форма человеческого труда для достижения бизнес-целей и задач. Компании обычно разрабатывают стратегию бизнес-уровня, чтобы убедиться, что в организации достаточно сотрудников для производства определенных товаров или услуг.
Эта стратегия на уровне бизнеса также предназначена для обеспечения приобретения нужного вида человеческого труда. Распространенной частью стратегии является анализ того, требуется ли квалифицированная или неквалифицированная рабочая сила для выполнения бизнес-функций.
Развитие отличительных преимуществ
Отличительные ключевые компетенции или конкурентные преимущества имеют важное значение для успеха компании. Ключевые компетенции представляют собой деятельность или способности, которыми обладает компания для достижения более высоких результатов, чем другая компания. Эти стратегии могут включать приобретение более дешевых экономических источников, чем другие, более эффективное и действенное производство, уникальные товары или услуги и рентабельную цепочку поставок.
Определение рыночных ниш
Идентификация рыночной ниши обычно включает экономический анализ и поиск конкретного потребительского спроса, который не удовлетворен или в котором предложение недостаточное для удовлетворения спроса. Другие ниши могут включать модификацию продуктов, ориентацию на определенные демографические группы и т. Д.
Мониторинг продуктовых стратегий
Обзор стратегий бизнес-уровня, задействованных в деятельности организации, является обязательным. Чтобы не сбиться с пути, требуется анализ процесса приобретения, оборудования и производственных помещений, а также административных расходов для обеспечения достаточной нормы прибыли. Анализ стратегий бизнес-уровня помогает сохранять гибкость в бизнесе и вносить необходимые изменения по мере необходимости.
Cost leadership, концепция Майкла Портера, иллюстрирует метод подтверждения конкурентного преимущества и управления им. Лидерство в затратах, в основном, означает самые низкие эксплуатационные расходы в отрасли.
Лидерство в затратах является результатом эффективности компании, ее размера, масштаба, объема и накопленного опыта (кривая обучения). Стратегия лидерства в затратах направлена на использование масштаба производства, четко определенного объема и других факторов экономии, таких как хорошая стратегия закупок, производство высоко стандартизированных продуктов и использование современных и актуальных технологий.
В последние годы все большее число компаний выбирают стратегическое сочетание для достижения лидерства на рынке. Эти смешанные модели учитывают одновременные эффекты лидерства по затратам, превосходного обслуживания клиентов и лидерства в продуктах.
Price leadershipэто другое понятие. Компания может стать производителем с наименьшими затратами, но не лидером затрат. При ценовом лидерстве компания может иметь рентабельность выше средней. Лидеры затрат не конкурируют только по цене и очень эффективны в конкуренции, имея низкую структуру затрат и управление.
Примеры
Ikea- Шведская компания Ikea произвела революцию в мебельной промышленности. Ikea поставляет свою продукцию в страны с низким уровнем заработной платы и предлагает базовый уровень обслуживания. Ikea не занимается сборкой и доставкой мебели. Хотя это немного сложнее, чем у традиционных розничных продавцов, это позволяет Ikea предлагать более низкие цены и достигать лидерства по ценам.
Wal-Mart- Wal-Mart Stores, Inc. придерживается стратегии ежедневных низких цен для привлечения покупателей. Идея повседневных низких цен состоит в том, чтобы постоянно предлагать товары по привлекательно более низким ценам, чем у конкурентов, а не зависеть только от продаж. Wal-Mart имеет крупномасштабную и эффективную цепочку поставок. Они также закупают продукцию у более дешевых, но более качественных отечественных поставщиков и с зарубежных рынков с низкой заработной платой. Таким образом, компания может продавать свои товары по низким ценам, получая при этом небольшую прибыль, но при больших объемах.
McDonald's- Индустрия ресторанов работает с низкой рентабельностью, где трудно конкурировать с маркетинговой стратегией лидерства по затратам. У McDonald's есть стратегия предложения основных блюд быстрого приготовления по низким ценам. У них есть разделение труда, которое позволяет нанимать и обучать новичков, а не готовых поваров. Он также полагается на нескольких менеджеров. Эта экономия на различных процессах позволяет компании предлагать свои продукты питания по выгодным ценам. McDonald's, глобальная сеть ресторанов, использует особую стратегию найма, чтобы быть лидером по затратам.
Southwest Airlines- Прибыль авиационной отрасли достигается за счет высоких цен на билеты. Southwest Airlines бросила вызов этой концепции, позиционируя себя как лидера затрат. Southwest предлагает самые низкие цены, будучи более эффективными в своей деятельности. Они сводят к минимуму время, которое самолеты проводят на взлетной полосе, чтобы они могли летать и получать прибыль. Они также предлагают меньше острых ощущений для клиентов, но могут значительно сократить расходы.
Дифференцированная бизнес-стратегия - это один из двух основных типов конкурентных стратегий, которые компании используют в качестве стратегии. По сути, компании могут воспользоваться одним из многих возможных способов отличиться от конкурентов для развития бизнеса.
Дифференциация
Дифференциация означает выделение организации или бренда за счет предоставления уникальных функций, преимуществ, услуг или других элементов вашего решения. Эта стратегия относится к выявлению наиболее важных критериев, используемых покупателями на рынке, а затем к разработке продукта, услуги или других предложений, которые наилучшим образом соответствуют этим критериям.
Предлагая продукт высочайшего качества, лучшее решение, эксклюзивную или современную функцию или инструмент или органические материалы - вот примеры дифференциации. Стратегии дифференциации рассматриваются вместе с более высокими ценами, чем у недорогих поставщиков, поскольку требуется больше денег, чтобы предложить лучшее общее решение. В зависимости от элементов с добавленной стоимостью, прежде чем переходить на недорогие варианты, является ключевым.
Фокус дифференциации
Ориентация на дифференциацию основана на одном или небольшом количестве целевых сегментов рынка. В некоторых отраслях разные сегменты рынка требуют разных типов продуктов или услуг. Ориентируясь на дифференциацию, ваш бизнес фокусируется на одном или двух сегментах, с которыми лучше всего сочетаются сильные стороны компании. Этот более сфокусированный подход позволяет максимизировать усилия по маркетингу в выбранных сегментах и позволяет организации инвестировать ресурсы, чтобы убедить сегменты в превосходных преимуществах вашего бренда.
Ограничения низкой стоимости
Обычно всегда есть больше возможностей для дифференцированных бизнес-стратегий, чем для недорогих. В конечном счете, только одна компания становится действительно недорогим поставщиком в отрасли. Если вы занимаетесь вторым или третьим низшим провайдером, игра не меняется. В некоторых отраслях несколько компаний конкурируют за право быть недорогими поставщиками, однако только одна компания выигрывает или распределяется ограниченная прибыль. Таким образом, компании, которые не хотят участвовать в рискованной битве за лидерство в издержках, должны выбрать дифференцированный подход.
Модель Портера
Майкл Портер упоминает дифференциацию в своей знаменитой модели пяти сил конкуренции, отмечая четыре основные стратегии конкурентного преимущества. Они включают дифференциацию и фокус дифференциации, которые представляют собой две похожие, но разные стратегии дифференциации. Портер отметил пять конкурентных сил со стороны конкурентов, новых участников, поставщиков, покупателей и заменителей.
Стратегия лидерства по затратам и стратегия дифференциации имеют одну важную характеристику: обе используются для привлечения клиентов в целом. Политику обращения к широким рынкам можно противопоставить стратегиям, ориентированным на относительно узкую нишу потенциальных клиентов. Эти стратегии известны как стратегии фокусировки, и они применимы как для лидерства в затратах, так и для дифференциации.
Стратегия целенаправленного лидерства в затратах
Стратегия целенаправленного лидерства по затратам должна основываться на цене, чтобы ориентироваться на нишевый рынок. Следящая за ним организация не может устанавливать самые низкие цены в отрасли. Вместо этого они могут устанавливать низкие цены по сравнению с другими организациями на рынке.
Природа узкого целевого рынка меняется в организациях, использующих целенаправленную стратегию лидерства в затратах. Иногда целевой рынок определяется демографическими данными.
Во всех остальных случаях целевой рынок описывается с помощью канала продаж.
FOCUSED COST LEADERSHIP STRATEGY − AN EXAMPLE
Папа Мерфи продает пиццу «готовить дома». Эти недорогие пиццы пекут дома. Итак, закон разрешает Papa Murphy's получать талоны на питание в качестве оплаты. Это позволяет Papa Murphy's привлекать клиентов, которые иначе не смогли бы позволить себе приготовленную пиццу.
Стратегия целенаправленной дифференциации
Стратегия целенаправленной дифференциации обеспечивает уникальные возможности, отвечающие требованиям узкого сегмента рынка. Некоторые фирмы, использующие стратегию целенаправленной дифференциации, прилагают усилия к определенному каналу продаж, например, продавая продукты только через Интернет. Другие нацелены на конкретные демографические ниши.
Стратегия дифференциации включает предоставление уникальных функций для привлечения множества клиентов. Однако потребность удовлетворить узкий рыночный спрос означает, что стремление к уникальности переводится фирмами на «следующий уровень» в рамках целенаправленной стратегии дифференциации. Таким образом, уникальные особенности стратегии целенаправленной дифференциации часто являются специализированными.
FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY − AN EXAMPLE
Mercedes-Benz использует передовые технологии, инновации в дизайне и безопасности. Этот призыв доступен уже много десятилетий. В 1970 году эйсид-рокер Дженис Джоплин записала песню под названием «Mercedes Benz», которая подчеркнула привлекательность автопроизводителя. С тех пор Mercedes-Benz использовал эту песню в нескольких телевизионных рекламных роликах, в том числе во время Суперкубка 2011 года.
Преимущества сфокусированных стратегий
В случае дифференциации фокуса могут взиматься очень высокие цены. Действительно, эти фирмы часто устанавливают цены на свои товары намного выше общих, следуя стратегии дифференциации.
Фирмы часто приобретают образцовые знания о товарах и услугах, которые они предлагают, в рамках целенаправленных стратегий. На рынках, где знание продукта имеет жизненно важное значение, соперникам и новичкам трудно конкурировать с фирмами, которые следуют целевой стратегии.
Недостатки сфокусированных стратегий
Ограниченный спрос в рамках ниши проблематичен. Во-первых, амбиции роста могут быть поставлены в тупик. Как только целевой рынок будет хорошо обслужен, расширение может быть единственным способом роста, а для этого потребуется новый набор навыков.
Ниша может быть разбавлена или занята более крупными игроками. Например, многие оружейные магазины прекратили свою деятельность с тех пор, как Walmart и магазины спортивных товаров начали продавать внушительный ассортимент огнестрельного оружия.
Стратегия оптимальной стоимости основана на том, чтобы предлагать клиентам лучшее соотношение цены и качества, делая упор как на низкой стоимости, так и на разнице высокого уровня. Конечная цель стратегии оптимальной стоимости - удерживать затраты и цены на более низком уровне, чем у других поставщиков аналогичных продуктов с сопоставимым качеством и функциями.
Проблемы стратегии оптимальной стоимости
Некоторые организации конкурируют, предлагая либо низкие цены, либо некоторые уникальные особенности. Некоторые организации хотят, чтобы их стратегия была эффективной. Говорят, что фирмы, предлагающие товары или услуги по низким ценам, а также предлагающие существенную дифференциацию, следуют стратегии максимальной стоимости.
Эту стратегию довольно сложно реализовать, поскольку создание некоторых уникальных функций с последующим сообщением о полезности этих функций обычно повышает затраты на ведение бизнеса. Разработка продукта и реклама стоят дорого. Однако организации, которые способны управлять и внедрять эффективную стратегию с наименьшими затратами, достигают необычайного успеха.
TARGET’S BEST COST STRATEGY
Target следует стратегии максимальной стоимости. Продукция фирмы относительно дешевле среди розничных продавцов, при этом обе они привлекают покупателей, которые следят за тенденциями. Target предлагает изделия известных дизайнеров, таких как Майкл Грейвс, Исаак Мизрахи, Фиоруччи, Лиз Ланге и других. Это выгодная позиция для Target, но сейчас позиция находится под атакой со всех сторон.
Стратегия с оптимальными затратами и бизнес-модель с низкими накладными расходами
Стратегия с оптимальными затратами может позволить организации принять бизнес-модель с очень низкими фиксированными затратами и накладными расходами по сравнению с затратами, которые несут ее конкуренты. Интернет сделал это возможным для некоторых организаций.
Amazon, например, взимает более низкие затраты, поскольку не несет расходов, которые несут при работе «обычные» розничные торговцы, такие как Walmart и Target. Само по себе это была бы недорогая стратегия, но Amazon также предлагает не имеющий себе равных портфель товаров. Эта комбинация делает Amazon бесспорным лидером электронной коммерции в Северной Америке.
Также возможно принятие стратегии оптимальных затрат за счет значительного сокращения расходов. Работа ресторана связана со значительными накладными расходами, включая аренду и коммунальные услуги. Некоторые умные повара избегают таких затрат, вынося еду на улицу. Фудтраки, предлагающие фирменные блюда высокого класса по более низким ценам, становятся популярной тенденцией.
BEST-COST STRATEGY APPLIED BY FOOD TRUCKS
Когда это разрешено, фургоны с едой в некоторых городах часто меняют свое местоположение и отправляют в Twitter свое местоположение на день (или вечер). Помимо снижения затрат, мобильные фургоны с едой имеют еще одно преимущество перед традиционным рестораном, поскольку они могут менять местоположение, чтобы обслуживать больше и разных клиентов.
Например, фургоны с едой продают обед в центре города и полдник возле метро, а затем перемещаются в район ночного клуба, чтобы продать ночной закуски, прежде чем тусовщики отправятся домой.
Организации могут принять ряд различных стратегических шагов для создания конкурентного преимущества в своем сегменте рынка. Конечная цель состоит в том, чтобы создать четкую и узнаваемую разницу, которая может быть важна для клиентов и не может сравниться с конкурентами.
Конкурентное преимущество может быть создано путем разработки стратегии лидерства с упором на эксплуатационные и функциональные характеристики, такие как стоимость, качество, инновации и качество обслуживания клиентов. Однако PRTM Management Consulting утверждает, что организация должна определить единственный фактор, в котором она чрезвычайно хороша, а затем сосредоточиться на правильной стратегии в зависимости от выявленного фактора.
Знания
Различные стратегии информационных систем могут позволить организации получить сильное конкурентное преимущество, дав ей возможность собирать и делиться знаниями экспертов компании. Используя программное обеспечение для сбора знаний или защищенный специализированный форум на веб-сайте, можно попросить экспертов поделиться передовым опытом, советами или информацией о различных важных бизнес-процессах. Обмен знаниями может снизить затраты или повысить производительность и эффективность в таких областях, как разработка продуктов, производство, инжиниринг и обслуживание клиентов.
Стоимость
Стоимость может быть важным конкурентным преимуществом. Будучи производителем с низкими издержками, организация может предлагать покупателям цены, с которыми не могут сравниться конкуренты. Предложение низких цен при сохранении качества может еще больше усилить конкурентное преимущество. Существует ряд стратегических шагов, которые можно применить для снижения затрат, включая инвестиции в эффективное оборудование, передачу производства на аутсорсинг производителю с низкими издержками или партнерство с поставщиками для повышения эффективности цепочки поставок.
Инновации
Инновационная стратегия предлагает конкурентное преимущество за счет разработки товаров и услуг, которые выделяют компанию и удовлетворяют потребности клиентов более эффективно, чем конкуренты. Программа разработки продукта должна быть сосредоточена на функциях, которые предлагают клиентам исключительную ценность или уникальное дополнение. Эти инновационные особенности обеспечивают сильное преимущество, поскольку конкурентам трудно имитировать эти стратегии или предлагать заменители той же ценности.
партнерство
Стратегия партнерства также может предложить конкурентное преимущество. Подходящие партнеры могут предоставить доступ к стратегически важным навыкам, компонентам и / или многим другим ресурсам, которые могут позволить организации внедрять инновации и дифференцироваться. Интеграция операций с партнерами в области цепочки поставок также может помочь в получении конкурентного преимущества. Он может обеспечить эксклюзивный доступ к ключевым материалам и может значительно создать препятствия для входа на рынок для конкурентов.
Опыт работы с клиентами
Forrester Research утверждает, что знание клиентов и предоставление детально проработанных услуг являются единственным наиболее устойчивым конкурентным преимуществом. Следует рассмотреть четыре ключевых области:
- Исследование клиентов;
- Качество клиентского опыта и обслуживания клиентов;
- Каналы продаж, предоставляющие обширную информацию о клиентах; и
- Маркетинговые материалы с использованием информации о клиентах для создания значительной персонализации.
Помимо выбора операционных стратегий, организациям также необходимо решить, как реагировать на действия конкурентов. Выяснение реакции, если она вообще есть, на действия конкурента - одно из самых сложных решений, которые необходимо рассмотреть компании.
Есть три фактора, которые определяют реакцию на конкурентный ход: осведомленность, мотивация и способности. Сочетание этих трех факторов определяет уровень напряженности конкуренции между соперниками.
Результат серии движений и встречных ходов может быть трудно предсказать, и, что важно, просчеты могут быть достаточно дорогостоящими.
Быстро реагировать
Компаниям может потребоваться быстрое реагирование в случае многих ситуаций, таких как прямые рекламные кампании, снижение цен и попытки привлечь ключевых клиентов. Быстрая реакция важна. Длительная задержка ответа обычно дает злоумышленнику преимущество.
PepsiCo, например, ждала пятнадцать месяцев, чтобы скопировать введение ванильной колы Coca-Cola в мае 2002 года. Тем временем Vanilla Coke заняла огромную рыночную нишу; К августу 2003 г. этот напиток приобрели 29% домохозяйств в США.
Генеральный директор General Electric Джек Уэлч в своей автобиографии отметил, что успех в большинстве конкурентных соревнований «не столько результат грандиозных прогнозов, сколько результат способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их появления. Вот почему стратегия должна быть динамичной и упреждающей ».
Множество точек столкновения
Многоточечная конкуренция затрудняет решение, реагировать ли на действия соперника. Фирма может столкнуться с одним и тем же соперником более чем на одном рынке. В случае многоточечных конкурентов компании должны понимать, что конкурентное движение на одном рынке может повлиять на другие.
Взаимное терпение может сделать многостороннее соревнование вопросом успеха. Взаимное терпение происходит, когда каждый из конкурентов признает, что другой может принять ответные меры на нескольких рынках.
Например, производители сигарет RJ Reynolds (RJR) и Philip Morris встречаются на многих рынках. В начале 1990-х RJR начал использовать сигареты более дешевых брендов в Соединенных Штатах. Позже Philip Morris начала увеличивать долю рынка в Восточной Европе, где RJR занимала прочные позиции.
Реагируя на подрывные инновации
Есть три основных ответа на подрывные инновации.
Во-первых, руководители могут подумать, что нововведение не заменит устоявшиеся предложения. Таким образом, они могут решить сосредоточиться на традиционных способах работы и игнорировать нарушения. Традиционные книжные магазины, такие как Barnes & Noble, вначале не считали продажи книг на Amazon конкурентоспособными.
Во-вторых, организация может отреагировать на вызов, атаковав другую платформу. Например, Apple отреагировала на прямые продажи дешевых компьютеров Dell и Gateway, добавив в свои продукты мощности и универсальности.
В-третьих, возможный ответ - это совпадение с ходом конкурента. Merrill Lynch столкнулась с введением онлайн-торговли, создав собственное интернет-подразделение.
Боевые бренды
Успеху фирмы можно подорвать, если конкурент переманивает клиентов, устанавливая более низкие цены на свои товары или услуги. Создание боевого бренда - ход, который может предотвратить эту проблему. Боевой бренд - это дешевый бренд, который пытается защитить долю рынка фирмы, не нанося ущерба существующим брендам фирмы.
В конце 1980-х General Motors (GM) столкнулась с продажей небольших недорогих японских автомобилей в Соединенных Штатах. GM хотела вернуть упавшие продажи, но не хотела навредить существующим брендам, таким как Chevrolet, Buick и Cadillac, отдавая предпочтение недорогим автомобилям. GM ответила небольшими недорогими автомобилями под своим новым брендом Geo.
Хотя конкуренция важна и неизбежна, сотрудничество иногда может быть выгодным. Совместные шаги могут позволить организациям добиться большего успеха, который в противном случае был бы недостижим. Сотрудничество позволяет организациям делиться ресурсами и извлекать выгоду из сильных сторон друг друга. Совместные организации берут на себя риски, включая потерю контроля над операциями, возможные утечки секретов и предоставление партнерам преимуществ.
Совместные предприятия
Совместное предприятие - это совместная и особая договоренность между двумя организациями, каждая из которых вносит свой вклад в создание нового предприятия. Партнеры по совместному предприятию разделяют полномочия по принятию решений, операционному контролю и прибыли от совместного предприятия. Обычно две организации создают совместное предприятие, чтобы получить выгоду.
В некоторых случаях совместное предприятие предназначено для противодействия общей угрозе. SABMiller и Molson Coors Brewing Company создали совместное предприятие под названием MillerCoors, которое объединяет их пивные производства в Соединенных Штатах, чтобы лучше конкурировать с их чудовищным конкурентом, Anheuser-Busch.
Стратегические альянсы
Стратегический альянс похож на совместное предприятие, но он не создает нового предприятия. Это соглашение о сотрудничестве между двумя или более организациями. Twitter и Yahoo! Стратегический альянс Японии позволяет им сотрудничать, а не создавать вместе новое образование.
Словосочетание
Коллокация - это предложение товаров и услуг под разными брендами, которые расположены недалеко друг от друга. Театры и художественные галереи часто собираются вместе в одном районе. У клиентов есть множество вариантов выбора в случае совместного размещения. Более того, набор сгруппированных организаций может привлечь большую клиентскую базу вместе, чем добавленная сумма отдельных местоположений.
Кооперация
Кооперация - это новая концепция. Рэй Ноорда, основатель Novell, ввел термин для обозначения сочетания конкуренции и сотрудничества между двумя организациями. Концепция сотрудничества подчеркивает сложное взаимодействие двух различных ситуаций и становится все более популярной во многих отраслях.
NEC (японская компания-производитель электроники) поддерживает три различных отношения с Hewlett-Packard Co: покупатель, поставщик и конкурент. NEC и Hewlett-Packard часто называют «друзьями» - наполовину друзьями и наполовину врагами.
Без колебаний
Легко запутаться в огромном количестве доступных конкурентных и совместных действий. Поскольку большинство отраслей быстро развиваются, колебания могут привести к катастрофе. Иногда конкуренция превращается в гиперконкуренцию, требующую очень быстрых и непредсказуемых действий, которые могут подорвать конкурентные преимущества. Поэтому часто лучше отреагировать быстро, чем ждать, чтобы сделать шаг после долгого анализа и колебаний, чтобы пожать руку.
Конкуренция на международных рынках - одно из важнейших направлений деятельности экономики страны. Однако, как и в любой другой сфере бизнеса, у этого процесса есть много преимуществ и недостатков.
Преимущество международного бизнеса
Earning valuable foreign currency - Международный бизнес позволяет стране зарабатывать ценную иностранную валюту, продвигая и экспортируя свои товары в другие страны.
Division of labor- Конкуренция на международных рынках ведет к специализации на производстве товаров. Поэтому качественный товар производят лучшие игроки.
Optimum utilization of available resources- Международный маркетинг снижает трату национальных ресурсов. Каждая страна стремится оптимально использовать свои природные ресурсы.
Benefits to consumers- Потребители становятся королем благодаря международному бизнесу. Товары лучшего качества доступны по разумным ценам.
Encouragement to industrialization - В международном маркетинге обмен технологическими знаниями позволяет неразвитым и развивающимся странам создавать новые отрасли.
Economies of large-scale production- Производство в больших масштабах становится нормой из-за большого спроса. Преимущества крупносерийного производства становятся доступными для всех участников международного маркетинга.
Stability in prices of products- Международный бизнес снижает резкие колебания цен на продукты. Предлагает стабилизацию цен во всем мире.
Widening the market for products- Международный маркетинг расширяет рынок продуктов по всему миру. С увеличением масштабов деятельности рентабельность бизнеса увеличивается.
Creating employment opportunities- Международный маркетинг ведет к увеличению возможностей трудоустройства. Это также повышает уровень жизни принимающих стран.
Недостатки международного бизнеса
Adverse effects on economy- Болезнь одной страны влияет на экономику другой страны. Кроме того, крупномасштабный экспорт препятствует развитию страны-импортера. Следовательно, может пострадать экономика страны-импортера.
Competition with developed countries −Международный бизнес тормозит рост и развитие развивающихся стран, если международный бизнес не регулируется и не контролируется.
Rivalry among nations- Жестокая конкуренция и тенденция к экспорту большего количества товаров могут усилить соперничество между странами. Это может нарушить международный мир и прогресс.
Colonization - Страна-импортер может стать колонией из-за экономической и политической зависимости, а также промышленной отсталости.
Exploitation- Международный бизнес может привести к эксплуатации развивающихся стран развитыми странами. Сильные и доминирующие экономики регулируют экономику бедных стран.
Publicity of undesirable fashion - Международный бизнес может привести к появлению рекламы, которая может не соответствовать нашей атмосфере, культуре, традициям и т. Д.
Language problems - Различные языки и культуры в разных странах создают препятствия для заключения торговых соглашений.
Dumping policy- Развитые страны могут начать демпинг своей продукции в развивающиеся страны по цене ниже себестоимости. В результате предприятия развивающихся стран могут быть выселены.
Adverse effects on home industry- Выживание молодых и зарождающихся отраслей находится под угрозой из-за международного бизнеса. Неограниченный импорт и демпинг могут привести к коллапсу отечественной промышленности.
Если отечественная фирма хочет добиться успеха на международной арене, ее шансы на успех зависят от четырех факторов:
- Условия спроса в стране проживания
- Факторные условия страны проживания
- Связанные и вспомогательные отрасли в родной стране
- Стратегия, структура и соперничество между отечественными конкурентами
Условия спроса
Условия спроса говорят о природе отечественных покупателей. Часто считается, что фирмы выигрывают, когда отечественные покупатели склонны покупать продукцию более низкого качества. Это ошибочное мнение! Было обнаружено, что вместо таких убеждений фирмы выигрывают, когда внутренние потребители возлагают большие надежды.
Почему немецкие автопроизводители, такие как Porsche, Mercedes-Benz и BMW, создают превосходные роскошные и высокопроизводительные автомобили? Немецкие покупатели автомобилей ценят высококлассную инженерию. Автомобиль может быть просто средством передвижения, но в Германии популярным понятием является fahrvergnügen , что означает «удовольствие от вождения».
Факторные условия
Факторные условия связаны с природой сырья и других ресурсов, которые необходимы фирмам для создания товаров и услуг, включая землю, рабочую силу, рынки капитала и инфраструктуру. Когда фирмы имеют хороший доступ к факторным условиям, они преуспевают и сталкиваются с проблемами, когда у них нет хороших факторных условий.
Фирмы в Соединенных Штатах, например, обладают богатыми природными ресурсами, квалифицированной рабочей силой, передовыми транспортными системами и сложными рынками капитала для достижения успеха. Китайские производители отчасти выиграли от наличия дешевой рабочей силы.
Связанные и вспомогательные отрасли
Поддерживающие отрасли указывают на то, насколько развиты и полезны внутренние поставщики компаний и другие связанные отрасли. Итальянские сапожники, такие как Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci и Versace, извлекают выгоду из наличия высококачественной кожи в их родной стране. Если этим сапожникам придется полагаться на импортную кожу, они потеряют преимущество.
Стратегия фирмы, структура и соперничество
Концепция фирменной стратегии, структуры и конкуренции говорит о том, насколько сложно выжить во внутренней конкуренции. Компании, пережившие жесткую конкуренцию на внутренних рынках, вероятно, разработали стратегии и структуры для конкуренции на международных рынках. Hyundai и Kia должны были идти в ногу друг с другом на южнокорейском рынке, прежде чем выходить за границу.
Если, напротив, внутренняя конкуренция очень слаба, компания может иметь высокую прибыль на своем внутреннем рынке. Однако отсутствие конкуренции означает, что фирме придется бороться, чтобы реализовать свой творческий и инновационный потенциал. Это снижает способность фирмы конкурировать за рубежом.
Международная организация может использовать ряд бизнес-стратегий в зависимости от ситуации. Новые организации столкнутся с проблемами, отличными от старых. Поэтому стратегии, которые они реализуют, часто отличаются от стратегий ключевых конкурентов.
В основном существует четыре типа бизнес-стратегий, из которых может выбирать организация.
Стратегия роста
Стратегия роста относится к добавлению новых продуктов или поиску и внедрению новых функций в существующие продукты. Иногда организация может быть вынуждена изменить или расширить линейку продуктов, чтобы бороться со своими конкурентами. В противном случае заказчики могут перейти на новую технологию конкурентоспособной компании. Например, компаниям, производящим мобильные телефоны, необходимо постоянно добавлять новые функции или открывать новые технологии. Те, кто не поспевает за потребительским спросом, скоро уйдут из бизнеса.
Стратегию роста также можно реализовать, найдя новый рынок сбыта продукции компании. Иногда это может случиться случайно. Например, производитель потребительского мыла может обнаружить, что промышленные рабочие предпочитают его продукцию другим. Следовательно, помимо продажи мыла в розничных магазинах, компания должна отгружать мыло в контейнерах большего размера для фабричных и заводских рабочих.
Стратегия дифференциации продукта
Стратегия дифференциации продукта может дать компаниям конкурентное преимущество, такое как превосходное качество или сервис. Например, производитель очистителей воздуха может отличаться от конкурентов превосходным инженерным дизайном. Стратегия дифференциации продукта обычно используется для того, чтобы выделиться среди ключевых конкурентов. Установлено, что стратегия дифференциации продукта также может помочь компании повысить лояльность к бренду.
Стратегия снижения цен
Стратегия снижения цен предполагает взимание более высоких цен на продукт по сравнению с конкурентами, особенно на начальном этапе. Компания может использовать стратегию снижения цен, чтобы быстро рассчитать свои производственные и рекламные затраты. Однако в продукте должно быть что-то особенное.
Например, компания может представить новый тип солнечной панели. Если продукт продает только компания, покупатели могут заплатить более высокую цену.
Одним из недостатков этой стратегии является то, что она относительно быстро привлекает конкурентов. Предприимчивые люди, обладающие технологическими знаниями, могут увидеть высокую прибыль, которую получает компания, и запустить свои собственные продукты.
Стратегия приобретения
Организация с достаточным капиталом может использовать стратегию приобретения для получения конкурентного преимущества. Покупка другой компании или одной или нескольких продуктовых линейок другой компании является основной политикой в такой стратегии. Например, приобретение Facebook WhatsApp является частью стратегии поглощения и роста Facebook.
Есть пять основных вариантов конкуренции на международных рынках. Это (1) экспорт, (2) создание дочерней компании, находящейся в полной собственности, (3) франчайзинг, (4) лицензирование и (5) создание совместного предприятия или стратегического альянса. Вариант выбора зависит от того, какой контроль фирма хочет иметь над своей деятельностью, степень риска и долю прибыли от операции, которую фирма получает.
Экспорт
Экспорт включает производство товаров в родной стране и их отправку в другую страну. Как только продукция попадает на зарубежные берега, роль экспортера заканчивается. Затем местная фирма продает товары местным покупателям.
Когда выясняется, что экспортируемые продукты доступны в данной стране, экспорт часто становится нежелательным. Фирма-экспортер теряет контроль над управлением и операциями по продаже товаров, когда они передаются для продажи местной фирме. Кроме того, экспортер зарабатывает деньги, продавая свои товары местной фирме, но он не может получить никакой прибыли, когда конечные пользователи покупают товары. Экспорт - это самый простой, но и рискованный способ выхода на международный рынок.
Дочерняя компания в полной собственности
Дочерняя компания, находящаяся в полной собственности, - это новый бизнес в иностранной стране, принадлежащий иностранной фирме. Это может быть новое предприятие, означающее, что организация строит всю операцию сама. Другой вариант - покупка существующего предприятия.
Наличие дочерней компании, находящейся в полной собственности, является привлекательным вариантом, поскольку фирма полностью контролирует деятельность и получает всю прибыль. Однако это может быть довольно рискованно, поскольку фирма должна оплатить все расходы, необходимые для ее создания и эксплуатации.
Франчайзинг
Франчайзинг предполагает предоставление фирмой (франчайзером) прав на использование своей торговой марки, продуктов и процессов другим фирмам (франчайзи) вместо вознаграждения (франчайзинговый сбор) и заранее установленного процента от доходов франчайзи (роялти). ).
Subway, UPS Store и Hilton Hotels - это лишь некоторые из фирм, которые сделали это. Франчайзинг - это простой и привлекательный способ выхода на зарубежные рынки, поскольку он требует небольших финансовых вложений со стороны франчайзера. С другой стороны, фирма-франчайзер получает лишь небольшую часть прибыли, полученной под ее торговой маркой. Также местные франчайзи могут действовать против франчайзера.
Лицензирование
Лицензирование включает в себя предоставление иностранной компании права производить продукцию компании в другой стране за определенную плату. Продукция обычно производится по запатентованной технологии.
Фирма, выдающая лицензию, избегает многих видов затрат, но и прибыль ограничена. Фирма также теряет контроль над использованием своей технологии.
Совместные предприятия и стратегические альянсы
В совместном предприятии (СП) участвующие организации вносят свой вклад в создание нового предприятия. При такой договоренности организации работают совместно, но новая организация не создается. Фирма и ее партнер разделяют принятие решений, контроль над операциями и прибылью.
Совместные предприятия особенно привлекательны, когда компания думает, что тесное сотрудничество с местными жителями предоставит ей важные знания, повысит признание со стороны государственных чиновников или и то, и другое.
Автомобильная фирма Hero-Honda была совместным предприятием Hero of India и компании Honda из Японии.
Стратегии концентрации предназначены для конкуренции в одной отрасли. Существует четыре подстратегии стратегий концентрации: (1) проникновение на рынок, (2) развитие рынка, (3) разработка продукта и (4) горизонтальная интеграция. Однако организация может использовать один, два или все аспекты этих стратегий, чтобы попытаться преуспеть в отрасли.
Проникновение на рынок
Проникновение на рынок означает получение дополнительной доли на существующих рынках организации за счет использования существующих продуктов. Реклама - это основной способ привлечь клиентов на существующих рынках.
Nike представляет популярных и известных спортсменов в печатных и телевизионных рекламных материалах, чтобы отобрать долю рынка спортивной обуви у конкурентов Adidas и Lotto.
Развитие рынка
Развитие рынка означает продажу существующих продуктов на новых рынках. Популярный способ выхода на новый рынок - выход на новый канал розничной торговли.
Kicking Horse Coffee, расположенный в отдаленном городке Инвермер, Британская Колумбия, продает только органический кофе по справедливой торговле и индийский чай. Он был опорой города с момента основания компании в 1996 году. В настоящее время Инвермер является базой для производственного предприятия площадью 8400 м 2 .
Разработка продукта
Разработка продукта включает создание и продажу новых продуктов на уже существующих рынках. В 1940-х годах Disney разрабатывала свои продукты в рамках кинобизнеса, решая не только рисовать мультфильмы, но и создавать фильмы с участием настоящих актеров.
В 2009 году Starbucks представила VIA, сорт растворимого кофе для клиентов, которым нелегко добраться до магазина Starbucks или кофейника. Теперь многие смеси кофе Starbucks и чая Tazo широко доступны на рынках в популярном формате одной чашки.
Горизонтальная интеграция
Расширение за счет приобретения или слияния с одной из конкурирующих организаций известно как горизонтальная интеграция.
An acquisitionпроисходит, когда организация покупает другую организацию. Как правило, приобретаемая организация меньше организации-покупателя.
А mergerобъединяет две компании в одну. Слияния происходят с компаниями аналогичного размера.
Горизонтальная интеграция предпочтительнее и привлекательна по многим причинам. Горизонтальная интеграция может снизить затраты за счет большей экономии на масштабе. Если согласовать горизонтальную интеграцию с моделью пяти сил Портера, это означает, что такие шаги также снижают интенсивность соперничества и могут сделать отрасль более прибыльной.
Горизонтальная интеграция может также предложить новые каналы сбыта, когда фирма может производить или приобретать аналогичные производственные единицы - дополняющие или конкурирующие.
HORIZONTAL INTEGRATION − AN EXAMPLE
В 1989 году материнская компания Kraft объединила Kraft и General Foods. В 2000 году Kraft купила Nabisco Holdings, а в 2009 году купила Cadbury примерно за 19 миллиардов долларов США, что сделало Kraft «мировым лидером кондитерских изделий». В то время Cadbury была вторым по величине кондитерским брендом в мире после Wrigley's.
Vertical integration(VI) используется стратегически для получения контроля над производственно-сбытовой цепочкой отрасли. Важный вопрос, который следует учитывать, заключается в том, участвует ли компания в одном виде деятельности (одна отрасль) или в нескольких видах деятельности (несколько отраслей).
Например, компания может выбрать, что она будет производить только свою продукцию, или будет участвовать в розничной торговле и послепродажном обслуживании. Перед интеграцией необходимо рассмотреть два вопроса:
Costs - Организация должна интегрироваться вертикально, когда затраты на производство внутри компании меньше, чем затраты на продвижение этого продукта на рынке.
Scope of the firm- Надо подумать, не ослабит ли переход в новые отрасли его текущие компетенции. Новые виды деятельности зачастую сложнее управлять и контролировать. Эти факторы способствуют принятию решения о том, не будет ли компания проводить никаких, частичных или полных ВИ.
Типы вертикальной интеграции
Обычно есть два типа VI -
Прямая интеграция
Участие в сфере продаж или послепродажного обслуживания производственной компании - это стратегия прямой интеграции. Эта стратегия используется для достижения более высокой экономии за счет масштаба и увеличения доли рынка. Стратегия прямой интеграции поддерживается Интернетом. Многие компании создали свои интернет-магазины и начали продавать свою продукцию напрямую потребителям, минуя розничных торговцев.
Стратегия прямой интеграции эффективна, когда -
- В отрасли мало качественных дистрибьюторов.
- Прибыль высока для дистрибьюторов или розничных торговцев.
- Дистрибьюторы очень дороги, ненадежны или не могут предложить качественные услуги.
- Индустрия будет значительно расти.
- Возможно стабильное производство и распространение.
- Компания обладает обширными ресурсами и возможностями для управления новым бизнесом.
Обратная интеграция
Если производственная компания начинает создавать промежуточные товары для себя или покупает своих предыдущих поставщиков, это стратегия обратной интеграции. Он используется для обеспечения стабильного ввода ресурсов и повышения эффективности.
Стратегия обратной интеграции наиболее выгодна, когда -
- Существующие поставщики ненадежны, дороги или не могут предоставить необходимые ресурсы.
- В отрасли существует всего несколько мелких поставщиков, но несколько конкурентов.
- Промышленность находится в режиме быстрого роста.
- Цена и ресурсы становятся нестабильными.
- Поставщики зарабатывают очень высокую прибыль.
Компания имеет необходимые ресурсы и возможности для поддержания нового бизнеса.
Преимущества VI стратегии
- Снижение затрат за счет снижения рыночных транзакционных издержек.
- Лучшее качество поставок.
- VI может сделать доступными критические ресурсы.
- Становится возможной лучшая координация в цепочке поставок.
- Обеспечивает большую долю рынка.
- Защищенные каналы сбыта.
- Это увеличивает инвестиции в специализированные активы (объект, материальные активы и человеческие активы).
- Новые компетенции.
Недостатки VI стратегии
- Более высокие затраты в случае, если компания не сможет эффективно управлять новыми видами деятельности.
- Может привести к снижению качества продукции и эффективности по мере ослабления конкуренции.
- Снижение гибкости из-за увеличения бюрократии и увеличения инвестиций.
- Более высокий потенциал для юридических последствий из-за размера.
- Новые и старые компетенции могут противоречить друг другу и привести к снижению конкурентоспособности.
Стратегии диверсификации используются для расширения продуктовой линейки компании и работы на нескольких различных рынках. Общие стратегии включают концентрическую, горизонтальную и конгломератную диверсификацию.
Каждая стратегия ориентирована на определенный метод диверсификации. Концентрическая стратегия используется, когда фирма хочет увеличить свой продуктовый портфель, включив в него аналогичные продукты, произведенные внутри одной компании, горизонтальная стратегия используется, когда компания хочет производить новые продукты на аналогичном рынке, а стратегия диверсификации конгломерата используется, когда компания начинает работать в двух или более несвязанных отраслях.
Стратегии диверсификации помогают повысить гибкость и поддерживать прибыль в периоды экономического спада.
Warren Buffet on Diversification
“Diversification is protection against ignorance, it makes little sense for those who know what they’re doing.”
Концентрическая диверсификация
Стратегия концентрической диверсификации позволяет фирме добавлять аналогичные продукты к уже существующему бизнесу. Например, когда компьютерная компания, производящая персональные компьютеры с использованием вышек, начинает производить ноутбуки, она использует концентрические стратегии. Технические знания для нового предприятия исходят от его нынешних квалифицированных сотрудников.
Стратегии концентрической диверсификации широко распространены в пищевой промышленности. Например, производитель кетчупа начинает производить сальсу на своих производственных мощностях.
Горизонтальная диверсификация
Горизонтальная диверсификация позволяет фирме начать изучение других областей с точки зрения производства продукции. В этой стратегии компании зависят от текущей рыночной доли постоянных клиентов. Когда производитель телевизоров начинает производить холодильники, морозильники, стиральные и сушильные машины, он использует горизонтальную диверсификацию.
Обратной стороной является зависимость компании от одной группы потребителей. Компания должна использовать лояльность к бренду, связанную с текущими продуктами. Это опасно, поскольку новые продукты могут не иметь такой же пользы, как другие продукты компании.
Диверсификация конгломератов
В рамках стратегии диверсификации конгломератов компании будут стремиться выйти на ранее неиспользованный рынок. Часто это делается с помощью слияний и поглощений.
Переход в новую отрасль очень опасен из-за незнания новой отрасли. Лояльность к бренду также может снизиться, если качество не контролируется. Однако эта стратегия предлагает большую гибкость при выходе на новые экономические рынки.
Например, компания, производящая запчасти для автомобилей, может заняться производством игрушек. Каждая компания позволяет расширить базу клиентов. Есть возможность получения дохода, когда продажи в одной отрасли падают.
Компаниям часто приходится сокращать штат, чтобы быть экономными и лучше конкурировать с жесткой конкуренцией. Идея состоит в том, чтобы сделать более продуктивную компанию менее затратной. В основном есть два основных способа сокращения, известные как сокращение штата и реструктуризация.
Сокращение
В начале 20 века сражения в Первой мировой войне происходили в череде параллельных траншей. Если атакующая армия вынуждала врага покинуть окоп, защитники переходили в следующий окоп. Удобные настройки были гораздо предпочтительнее полного поражения в битве. Экономия, популярная сейчас бизнес-стратегия, обязана своим происхождением этой позиционной войне. Фирмы, которые следуют стратегии сокращения штатов, обычно сокращают одно или несколько бизнес-единиц.
Сокращение часто сопровождается увольнением сотрудников. Это снижает общие затраты на управление и обеспечивает лучший способ более продуктивного управления сотрудниками. Этот тип стратегии лучше всего подходит для насыщенного рынка с низкой маржой, такого как продуктовый рынок, где розничные торговцы стремятся добавить непродовольственные товары в свои запасы, чтобы улучшить чистую прибыль.
Реструктуризация
Некоторым фирмам, чтобы выжить и добиться успеха в будущем, необходимы более совершенные и эффективные стратегии. Divestmentозначает продажу части операций фирмы. Иногда отчуждение обычно меняет стратегию прямой вертикальной интеграции, например, в случае, когда Ford продал Hertz. Продажа также может привести к обратной вертикальной интеграции.
General Motors (GM) когда-то превратила своего поставщика запчастей под названием Delphi Automotive Systems Corporation из первоначальной дочерней компании GM в недавно созданную и независимую фирму. Это было сделано посредством выделения, которое включает создание совершенно новой компании, акции которой принадлежат инвесторам. Это часто сопровождает дробление акций крупных компаний.
Продажа также может помочь компании отказаться от стратегии диверсификации. Фирмы, которые участвовали в несвязанной диверсификации, считают стратегии диверсификации более полезными. Однако инвесторам часто бывает сложно понять процесс диверсификации фирм, и это может привести к относительно низкой эффективности акций таких фирм. Это называетсяdiversification discount.
Руководители иногда разбивают диверсифицированные компании, чтобы узнать стоимость акций. Иногда деятельность фирмы не имеет никакой ценности. Когда продажа части бизнеса невозможна, лучшим вариантом может бытьliquidation. При ликвидации части, не приносящие никакой ценности, просто закрываются, часто с огромными финансовыми потерями.
GM ликвидировала свои бренды Geo, Saturn, Oldsmobile и Pontiac. Такие шаги болезненны, поскольку приходится списывать значительную часть инвестиций, но «экономия и злоба» может по крайней мере спасти компанию от устаревания.
Portfolio planningэто очень полезный инструмент. Это метод, который помогает руководству компании оценить перспективы своих фирм в отношении выигрыша в каждой из своих отраслей. Он также предлагает предложения о том, что делать в каждой отрасли, и дает менеджерам идеи о том, как распределять ресурсы между отраслями. Планирование портфеля определяет положение компании в отрасли.
Руководство крупных фирм, участвующих в различных сферах деятельности, должно знать, как управлять такими портфелями. Например, General Electric (GE) имеет очень широкий портфель отраслей, включая финансовые услуги, страхование, производство электроэнергии, лампочки, телевидение, тематические парки, робототехнику, медицинское оборудование, железнодорожные локомотивы и авиационные реактивные двигатели. Поэтому руководители GE должны принять решение о том, какие подразделения расти, какие - сокращаться, а какие - отказаться.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG)
Матрица Boston Consulting Group (BCG) - самый популярный подход к планированию портфеля. Матрица классифицирует бизнес компании как высокий или низкий по двум параметрам: доля рынка и темпы роста отрасли.
Единицы с высокой долей рынка и медленнорастущие отрасли называются cash cows. Поскольку их отрасли имеют довольно мрачные перспективы, прибыль, полученную от дойных коров, не следует инвестировать обратно в дойных коров, а, скорее, следует направлять в более перспективные предприятия.
Единицы с низкой долей рынка, относящиеся к медленнорастущим отраслям, называются dogs. Эти единицы подходят для продажи.
Единицы с высокой долей рынка, относящиеся к быстрорастущим отраслям, известны как stars. Эти подразделения имеют очень хорошие перспективы и поэтому считаются хорошими кандидатами для роста.
Единицы с низкой долей рынка, относящиеся к быстрорастущим отраслям, называются question marks. Эти единицы могут быть конвертированы в звезды или удалены.
Матрица BCG - не единственный метод планирования портфеля. GE разработала матрицу привлекательности и силы, чтобы изучить свой портфель разнообразных видов деятельности. Этот метод планирования включает оценку каждого бизнеса фирмы с точки зрения привлекательности и силы фирмы в отрасли. Каждое измерение обычно делится на три категории, в результате чего получается девять квадратов. Каждый из этих блоков имеет определенный набор рекомендаций, связанных с ним.
Ограничения планирования портфеля
Планирование портфеля - полезный инструмент, но он имеет важные ограничения.
Планирование портфеля обычно упрощает практическую реальность конкуренции, сосредотачиваясь только на паре параметров при анализе операций компании в отрасли. При принятии стратегических решений необходимо учитывать множество аспектов, поэтому двух недостаточно.
Планирование портфеля - полезный инструмент, но он может привести к проблемам с мотивацией среди сотрудников. Например, если работники знают, что их фирма классифицируется как собака, они могут отказаться от продвижения вперед и потерять всякую надежду на будущее.
Планирование портфеля не определяет новых возможностей. Этот инструмент работает только с существующими предприятиями.
Структура, которую компании используют для определения своих управленческих полномочий, а также процессов внутренней и внешней коммуникации, известна как организационная структура. Структура включает политику, обязанности и ответственность каждого человека в организации. На организационную структуру влияет несколько факторов, как внутренних, так и внешних. Владельцы бизнеса несут ответственность за создание структуры организационной структуры своей компании.
Размер
Размер - один из определяющих факторов организационной структуры компании. Небольшим предприятиям не нужна обширная структура, но более крупным бизнес-организациям обычно требуется более интенсивная структура.
Компаниям требуется больше менеджеров для надзора за сотрудниками, если штат сотрудников велик. Узкоспециализированные предприятия требуют более формальной и специализированной организационной структуры.
Жизненный цикл
Жизненный цикл компании влияет на развитие организационной структуры. Владельцы бизнеса, которые обычно стремятся к росту и расширению своей деятельности, разрабатывают организационную структуру, чтобы обозначить свою бизнес-миссию, видение и цели.
Компании, достигающие максимальной производительности, обычно имеют детализированную и более механическую организационную структуру. Это происходит из-за того, что цепочка подчинения возрастает сверху вниз. Организационная структура также может быть инструментом повышения эффективности и прибыльности. Такие улучшения могут потребоваться по мере того, как на рынок выходит все больше конкурентов.
Стратегия
Бизнес-стратегии влияют на развитие организационной структуры. У быстрорастущих компаний обычно есть меньшие организационные структуры, чтобы быстро адаптироваться к изменениям в деловой среде. Владельцы бизнеса часто не хотят снижать уровень управленческого контроля над операциями.
Небольшие фирмы, стремящиеся проиллюстрировать свою бизнес-стратегию, обычно могут откладывать создание организационной структуры. Было обнаружено, что владельцы бизнеса все больше заинтересованы в разработке бизнес-стратегий, а не в создании внутренней бизнес-структуры.
Бизнес среда
Внешняя бизнес-среда влияет на организационную структуру компании. Динамические среды с быстрым и постоянно меняющимся поведением потребителей часто более нестабильны и неустойчивы, чем стабильные среды.
Компании, которые стремятся удовлетворить запросы потребителей, могут столкнуться с трудностями при создании организационной структуры в быстро меняющейся и динамичной среде. Больше времени и капитала также можно потратить в динамичной среде.
Хорошая организационная структура позволяет сотрудникам сосредоточиться на создании качественных продуктов и отличных услуг. Продуктивные организации предлагают своим сотрудникам возможность создавать и использовать новые навыки. Это позволяет постоянно улучшать бизнес-операции и гарантирует, что компания сохраняет преимущество на динамичном глобальном рынке. Ниже приведены шаги, которые следует учитывать при создании организационной структуры.
Step 1- Проанализировать планы, политики и процедуры. Структурируйте структуру управления, чтобы помочь сделать производственные процессы эффективными. Согласуйте цели деятельности различных групп со стратегическими целями компании. Разработайте и / или пересмотрите миссию, видение и цели организации. Следите за социальными и экономическими изменениями, происходящими во внешней среде.
Step 2- Ведите учет и документируйте иерархическую структуру компании и не забывайте публиковать ее на веб-сайте компании, по электронной почте или в печатной форме. Это помогает каждому в компании увидеть структуру отчетности, роли и обязанности.
Step 3- Целесообразно использовать ресурсы, предоставляемые веб-сайтом Общества управления человеческими ресурсами, для изучения и отслеживания отраслевых тенденций. Убедитесь, что компания соблюдает правила и нормы, такие как законы о ежегодном отпуске или обязательные часы отдыха.
Step 4- Ежегодный опрос - важная часть. Инициируйте анонимный ответ сотрудников, чтобы оценить поддержку среды для сотрудников. Опрос позволяет измерить восприятие сотрудниками компании и ее операций. Ежегодные опросы позволяют сравнивать результаты из года в год.
Step 5- Определите области, которые нуждаются в быстром улучшении, чтобы организация оставалась здоровой и безопасной для сотрудников. Онлайн-инструменты, такие как веб-сайт Mind Tools Problem Solving Techniques, могут помочь вам создать причинно-следственные диаграммы для выявления проблем.
Step 6- Сотрудники должны быть мотивированы адаптироваться к изменениям путем регулярного общения. Убедитесь, что все сотрудники уважают и поддерживают окружающих. Содействуйте культурному разнообразию, разрешайте конфликты на рабочем месте и реагируйте на политику управления временем. Профессиональное развитие также может позволить сотрудникам действовать и надлежащим образом реагировать в случае нестабильности.
Step 7- Поощряйте сотрудников делиться своими навыками и знаниями. Устанавливайте конструктивные связи с людьми, которые могут работать не в одном месте.
Step 8- Разрешить персоналу получать знания и наставничество для продвижения своей карьеры. Хорошая организация признает и мотивирует на ценность индивидуальных достижений. Предоставляя отзывы и советы, новый персонал может быть вдохновлен взять на себя дополнительные обязанности.
Step 9- Поощрять управление, основанное на результатах. Оценка сотрудников в зависимости от их способности достигать собственных целей подтверждает их личную ответственность. Сохраняя и подпитывая мотивированных сотрудников, компания может сохранить свои конкурентные преимущества.
Step 10- Используйте программы развития профессиональных и личных навыков, чтобы помочь сотрудникам лучше выполнять свою работу. Поощряйте сотрудников записываться и сдавать экзамены, связанные с производительностью, связанные с профессиональными данными.
Организационный контроль важен для того, чтобы знать, насколько хорошо организация работает, выявлять проблемные области и затем предпринимать соответствующие действия. Руководителям доступны три основных типа систем контроля: (1) управление выходом, (2) контроль поведения и (3) контроль клана. Разные компании выбирают разные типы контроля, но многие организации используют сочетание всех этих трех типов.
Выходной контроль
Контроль результатов сосредоточен на измеримых результатах внутри организации. При контроле результатов руководители должны определить приемлемый уровень производительности, довести до сотрудников общие ожидания, отслеживать, соответствуют ли значения производительности ожиданиям, а затем внести необходимые изменения.
Поведенческий контроль
Поведенческий контроль обычно фокусируется на управлении действиями, в отличие от результатов в случае контроля вывода. В частности, определенные правила и процессы используются для структурирования или определения поведения. Например, в фирмах действует правило, согласно которому чеки должны подписывать два человека, чтобы предотвратить кражу сотрудников.
Клан Контроль
Клановый контроль - это нестандартный вид контроля. Это зависит от общих традиций, ожиданий, ценностей и норм. Клановый контроль распространен в отраслях, где жизненно важна креативность, например, во многих высокотехнологичных предприятиях.
Причуды менеджмента
Есть много управленческих причуд, которые тесно связаны с системами контроля организации. Management by objectives (MBO)это процедура, в которой менеджеры и сотрудники работают вместе для создания и достижения целей. Эти цели помогают фирме направлять поведение сотрудников и служат ориентирами для измерения их производительности.
А quality circle- это официальная группа сотрудников, которая часто собирается на регулярные встречи для обсуждения различных решений организационных проблем. Как следует из названия «круг качества», формальной обязанностью этого круга было выявление моделей поведения, которые помогли бы улучшить качество продуктов и / или процедур управления операциями, которые создают продукты.
Sensitivity training groups (or T-groups)использовались во многих организациях в 1960-х годах. В нем участвовало от восьми до пятнадцати человек, которые собрались вместе, чтобы открыто обсудить свои эмоции, чувства, убеждения и предубеждения по поводу рабочих вопросов. У нее не было жесткого характера MBO, но в T-группе участвовали свободные беседы. Эти обсуждения побуждают людей лучше понимать себя и других. Ожидаемые результаты включали просвещенных работников, гораздо большее взаимопонимание и лучшую командную работу.
С юридической точки зрения существует три основных типа организации бизнеса. Хотя требуемые юридические процессы и необходимые документы различаются для каждой формы бизнеса, все эти типы бизнеса обычно нацелены на получение прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Sole traderУчредить бизнес проще всего, так как бизнес и владелец являются одним и тем же лицом по закону. Индивидуальный предприниматель не несет какой-либо ограниченной ответственности, что означает, что он несет ответственность по всем долгам, возникшим при ведении бизнеса. Индивидуальный предприниматель должен составлять годовую бухгалтерскую декларацию, в которой показаны доходы и убытки, не считая прибылей и налогов к уплате.
Partnershipпредприятия создаются на основании Договора о партнерстве, который представляет собой документ, созданный партнерами, имеющими свидетеля (солиситора). Этот документ иллюстрирует правовые отношения между партнерами, например, участие в прибылях, обязанности партнеров и т. Д.
В традиционных партнерствах партнеры обычно несут неограниченную ответственность, т.е. они несут солидарную ответственность по долгам бизнеса. Некоторые партнерства, такие как бухгалтерские фирмы, могут иметь ограниченную ответственность.
Companiesюридически отделены от акционеров бизнеса. Это означает, что акционеры несут ответственность только по тем долгам, которые составляют сумму, которую они внесли в компанию. Закон о компаниях определяет способы, которыми компании должны вести свою деятельность.
В Регистрационной палате должны быть зарегистрированы различные документы, включая Меморандум и Устав, иллюстрирующие внутренние отношения внутри компании и общие внешние отношения с третьими сторонами. Публичная компания может продавать акции на фондовой бирже только после оформления всех необходимых документов.
Частная компания никогда не продает акции широкой публике. Акции торгуются с разрешения Совета директоров. Напротив, публичная компания продает акции всем через Фондовую биржу. У частной компании обычно есть Ltd. после названия, в то время как у публичной компании есть PLC.
Публичные компании обязаны проводить годовое общее собрание акционеров. Закон о компаниях предусматривает полномочия и ответственность его директоров. Публичные компании должны составлять годовой отчет и выписку по счетам помимо других обязанностей. Оформление документов, связанных с учреждением публичной компании, намного сложнее, чем частной компании.
Стратегическое управление человеческими ресурсами направлено на помощь компаниям в удовлетворении потребностей сотрудников. Управление человеческими ресурсами или HRM занимается вопросами обучения, льгот, найма и увольнения, оплаты и администрирования. Отдел кадров также предлагает отпуска и больничные, информацию о процедурах безопасности и стимулы для работы.
Роль стратегического управления человеческими ресурсами
Стратегический HRM развивает человеческий капитал компании. Он в основном фокусируется на долгосрочных человеческих проблемах организации и помогает создать организационную структуру для адаптации к изменениям, таким как слияния, спады и поглощения. Стратегическое управление человеческими ресурсами также уделяет особое внимание применению и улучшению этических вопросов, помимо управления эффектами, которые бизнес-процессы будут оказывать на общество в целом.
Стратегическое управление человеческими ресурсами включает -
Strategies for Organizational Leadership- Руководители и руководители компаний играют ключевую роль в достижении целей организации. Подбор руководителей и руководителей организаций и управление ими осуществляется отделом кадров. Таким образом, HRM играет ключевую роль в достижении бизнес-целей организации.
Strategies for Talent Growth- Человеческий капитал - безусловно, самый важный актив организации. Задача управления человеческими ресурсами - удерживать и привлекать лучших специалистов. Постоянное развитие и обучение сотрудников также является важной обязанностью HRM.
Strategies for Promotion of High Performance- Определение показателей эффективности - важная часть успеха организации. Поведение на рабочем месте имеет большое влияние на неудачу или успех организации. Стратегии управления человеческими ресурсами призваны предложить лидерам возможность создать организационную культуру.
Planning Strategies- Стратегическое планирование - главная причина успеха организации. Стратегическое УЧР чрезвычайно важно для создания основ стратегического планирования. HRM играет большую роль в удержании лучших талантов и определении удовлетворенности клиентов с помощью процессов измерения удовлетворенности сотрудников.
Стратегический HRM занимается -
Human Resource Planning- Маленьким компаниям не хватает ресурсов по сравнению с более крупными компаниями. Менеджеры по персоналу должны хорошо планировать в соответствии с бюджетом и наличием ресурсов. Вместо льгот и программ обучения в небольших компаниях следует предлагать программу обучения сотрудников на месте.
Employee Development- Развитие сотрудников - важная часть стратегического управления человеческими ресурсами. Все начинается с набора новых сотрудников. Важно отсеивать кандидатов, не подходящих для компании.
Employee Training- Эффективная программа наставничества и обучения важна для создания и ориентации новых сотрудников. Компании должны использовать программы коучинга, регулярной оценки и непрерывного обучения для повышения производительности труда сотрудников.
Improving Employee Performance- HR-отдел, который занимается развитием человеческого капитала компании, является очень важной частью организации. Это помогает повысить удовлетворенность сотрудников и их производительность.
Связывание стратегии управления персоналом организации со стратегией организации имеет смысл для бизнеса по ряду причин.
Стратегическое выравнивание HR
Руководителям отдела кадров иногда приходится заниматься только административными функциями, такими как набор персонала, оценка эффективности, обучение и компенсация. Эти процессы важны, но сами по себе они не показывают, как организация должна планировать человеческие ресурсы для реализации своих планов и амбиций. Расширение возможностей HR-отдела может повысить ценность бизнес-стратегии организации, поскольку он выполняет функциональные действия таким образом, чтобы поддерживать рост и успех.
Реализация стратегии
Эффективная стратегия управления персоналом, имеющая четкие связи с бизнес-стратегией, может улучшить организацию, чтобы лучше согласовать ее деятельность с ее человеческими ресурсами. Отдел кадров, который понимает требования вашей бизнес-стратегии, может помочь организации не сбиться с пути.
Эффективное обучение и развитие
На организации влияют многие внешние и внутренние факторы, которые могут изменить характер отдельных должностных ролей и потребность в наборах навыков. Стратегия управления персоналом, связанная со стратегией организации, лучше подходит для прогнозирования любых таких изменений.
Улучшенный набор и удержание
Сотрудники, которых поддерживают и обучают своей работе, как правило, становятся более счастливыми и продуктивными. Более того, организации с положительной репутацией сталкиваются с меньшими препятствиями на пути к эффективному найму. Эти факторы являются важными элементами в понимании того, почему стратегия управления персоналом должна быть связана со стратегией организации.
Стратегия управления персоналом
Стратегия управления персоналом находится в центре общих возможностей и возможностей организации. Четкое представление о сотрудниках и их различных навыках может помочь организации добиться необходимого развития и роста. Организации рассматривают HR как ключевой фактор стратегии и неотъемлемую часть своего будущего успеха.
Идея организационной деятельности включает в себя как «что», так и «как» достижения. Существуют различные способы измерения эффективности фирмы, такие как ключевые показатели эффективности (KPI), которые обычно связаны с финансовыми результатами (прибыльностью) или производительностью. Измерить «как» труднее, поскольку оно основано на качественных аспектах оценки эффективности.
Следующие четыре фактора являются наиболее важными причинами, по которым управление человеческими ресурсами должно быть связано с производительностью организации:
Роли
Люди должны иметь четкое представление о своей роли, а также о ролях других в организации. У каждой успешной команды есть четко определенная позиция для своих членов. Каждый знает, что он или она должен делать, как это делать и как их работа может повлиять на организацию.
В бизнесе это означает, что вам нужна четкая структура отчетности. HRM обязан определять и устанавливать правила для сотрудников.
Правила
Наличие четкого набора поведенческих ожиданий важно для установления того, что вы не способствуете плохому поведению как работодатель. Установление четких и конкретных правил создает основу для выявления и устранения нарушений стандартов поведения.
Нечетко определенные общие стандарты приводят к нарушениям. Результатом такой неоднозначности часто бывает судебный процесс. HRM играет ключевую роль в определении стандартов компании и минимизации нарушений.
Последствия
Необходимо четко обозначить последствия нарушения стандартов поведения. Кроме того, четкие последствия помогают обеспечить неограниченные возможности устранения нарушений. Чтобы установить стандарты и последствия нарушения, важно заранее знать, какие действия сотрудников требуют немедленного увольнения.
HR отвечает за рисование этих тонких линий. Точно так же менеджеры по персоналу знают, какие проблемы производительности могут соответствовать более прогрессивному дисциплинарному подходу, и они определяют шаги, связанные с таким подходом. Таким образом, HRM играет также дисциплинарную роль, которая необходима для работы организации.
инструменты
Инструменты жизненно важны не только для того, чтобы помочь избежать судебных разбирательств, но и для сокращения времени, которое требуется владельцу для решения непроизводительных человеческих проблем вместо основных бизнес-процессов. Многие владельцы малого бизнеса прибегают к услугам юристов и консультантов по персоналу для решения таких вопросов на индивидуальной основе.
Каким бы ни был подход, ключом к успеху является уделение времени и ресурсов, необходимых для разработки политики и практической стратегии вашего бизнеса. Разумно инвестировать в людей организации, потому что они строят организацию. Это вложение, которое может принести огромные дивиденды с точки зрения повышения производительности и минимизации судебных разбирательств. Тем не менее, это важный компонент вашей всеобъемлющей кадровой стратегии, и HRM отвечает за общее развитие и развитие этой области.