Zarządzanie strategiczne - krótki przewodnik

ZA strategy to plan działania zbudowany w celu osiągnięcia określonego celu lub zestawu celów w określonym czasie, działając w ramach organizacyjnych.

Według Rajiv Nag, Donald Hambrick & Ming-Jer Chen, „Zarządzanie strategiczne to proces budowania zdolności, które pozwalają firmie tworzyć wartość dla klientów, akcjonariuszy i społeczeństwa podczas działania na konkurencyjnych rynkach”.

Plik process of strategic management entails -

• W szczególności wskazanie misji, wizji i celów firmy
• Opracowywanie polityk i planów osiągnięcia wyznaczonych celów
• Przydzielanie zasobów na wdrażanie tych zasad i planów

Pilnowanie wydatków i celów

Zrównoważony zapis planów i zasad związanych z ruchami operacyjnymi służy do oceny ogólnej wydajności firmy. Począwszy od poziomu wykonawczego, podstawowym punktem wyjścia są interesy, potrzeby i oczekiwania interesariuszy (tj. Finansiści, klienci, właściciele itp.)

Poniższy obraz jest przykładem mapy strategii mającej zastosowanie do organizacji sektora publicznego. Pokazuje, jak różne cele są ze sobą powiązane i dostarcza trajektorii do osiągnięcia tych celów.

Wspólne podejścia do strategii

Richard P. Rumelt

Definicja strategii Rumelta obejmuje następujące kroki -

• Diagnosis- Jaki problem należy rozwiązać? Jak wizja, misja i cele firmy implikują jej działania?

• Guiding Policy - Co, zgodnie z podejściem firmy, będzie podstawą rozwiązania problemów?

• Action Plans- Jak wyglądałyby operacje (szczegółowo)? W jaki sposób można wprowadzić procesy, aby były zsynchronizowane z wytycznymi politycznymi i rozwiązywały problemy dostępne w diagnozie?

Michael Porter

W 1980 roku Michael Porter przedstawił następujące cztery kluczowe elementy, które należy wziąć pod uwagę podczas tworzenia strategii konkurencyjnej. Elementy to -

• SWOT, zwłaszcza mocne i słabe strony firmy
• Punkty etyczne lub wartości osobiste kluczowych członków kierownictwa (tj. Kierownictwa lub rady)
• Szanse i zagrożenia branży
• Szersze oczekiwania społeczne i interesariuszy

Henry Mintzberg

Mintzberg postawił hipotezę o pięciu podstawowych podejściach, popularnie znanych jako 5P, które mogą pomóc w opracowaniu solidnych strategii biznesowych.

• Strategy as plan- Strategia jest ukierunkowanym kierunkiem działania prowadzącym do osiągnięcia zamierzonego zestawu celów; są one podobne do różnych koncepcji planowania strategicznego.

• Strategy as pattern- Strategia wyłania się tutaj z konsekwentnego wzorca poprzednich zachowań organizacyjnych. Strategia jest realizowana w czasie, a nie jest planowana lub zamierzona.

• Strategy as position - Obejmuje to lokalizowanie marek, produktów lub firm na rynku i branży w zależności od ram koncepcyjnych konsumentów lub innych interesariuszy firmy.

• Strategy as ploy - To specyficzny manewr i manipulacja mająca na celu przechytrzenie konkurenta.

• Strategy as perspective - Taka strategia oparta jest na „teorii biznesu” lub może być naturalnym przedłużeniem określonego sposobu myślenia lub ideologicznych atrybutów organizacji.

W stabilnym i przewidywalnym środowisku planowanie strategiczne może umożliwić organizacji osiągnięcie sukcesu, zarządzanie nim i jego utrzymanie. Jednak w rzeczywistych sytuacjach tylko kilka organizacji i ich kadry zarządzającej znajduje się w całkowicie stabilnej i przewidywalnej sytuacji. Dlatego ważne jest, aby zrozumieć koncepcje zamierzonych, pojawiających się i zrealizowanych strategii. Podobnie ważne są również przemyślane i niezrealizowane strategie.

Zamierzona strategia

Zamierzona strategia dotyczy intencji organizacji. Jest to strategia, którą organizacja na rynku ma nadzieję zrealizować. Dlatego zamierzone strategie są często szczegółowo opisane w planie strategicznym organizacji. Plan strategiczny przygotowany dla nowej firmy jest nazywany biznesplanem. Ten plan to przybliżona strategia, która ma na celu utrzymanie organizacji na właściwej drodze. Jest to zatem zamierzona strategia.

The FedEx Intended Strategy

Frederick Smith, student studiów licencjackich na Yale w 1965 roku, miał za zadanie przygotować biznesplan dla firmy jako zadanie. Jego plan obejmował usługę kurierską. Smith opisał nowy system dostarczania, który stał się skuteczny dzięki wysyłaniu paczek za pośrednictwem centralnego węzła, a następnie wysyłaniu tych paczek do miejsc docelowych.

Smithowi spodobał się ten pomysł tak bardzo, że założył Federal Express (FedEx), który był zgodny z biznesplanem, który przygotował jako projekt. Obecnie Frederick Smith ma majątek przekraczający 2 miliardy dolarów, a FedEx jest ósmą z najbardziej podziwianych firm na świecie, jak opisał magazyn Fortune . Możemy więc powiedzieć, że planowana strategia Smitha zadziałała znacznie efektywniej, niż nawet on mógł sobie wyobrazić.

Nowa strategia

Wyłaniająca się strategia to taka, która pojawia się z czasem. Jest to nieplanowana strategia tworzona przez organizację w odpowiedzi na różne nieoczekiwane zagrożenia, szanse i wyzwania. Pojawiające się strategie mają również charakter dynamiczny. Pojawiające się strategie mogą skutkować zarówno sukcesem, jak i porażką, w zależności od skuteczności strategii. Poniżej znajduje się przykład nieudanych nowych strategii.

Niepowodzenie nowej strategii ZapMail FedEx

W połowie lat osiemdziesiątych FedEx odszedł od zamierzonej strategii skupienia się na dostarczaniu paczek w celu zarabiania na nowej i wyłaniającej się technologii: faksach. FedEx opracował nową usługę, znaną jako ZapMail, w której dokumenty były przesyłane faksem między biurami FedEx, a następnie dostarczane do biur klientów. System ZapMail był nękany usterkami technicznymi, które tylko frustrowały klientów. ZapMail został wkrótce wycofany, a firma straciła setki milionów dolarów.

Zrealizowana strategia

Zrealizowana strategia to strategia realna i praktyczna. Jest to strategia, którą firma faktycznie stosuje. Zrealizowane strategie są często produktem ubocznym zamierzonej strategii organizacji (tj. Planów firmy), przemyślanej strategii firmy (tj. Części zamierzonej strategii, którą organizacja kontynuuje w czasie) i jej wyłaniającej się strategii (tj. , co firma robi w odpowiedzi na nieoczekiwane możliwości i wyzwania).

Jednak w większości innych przypadków pierwotnie zamierzone strategie firm są tracone podczas ich podróży. Porzucone sekcje oryginalnej i zamierzonej strategii znane są jakonon-realized strategy. Poniżej znajduje się przykład udanej niezrealizowanej strategii.

Sukces niezrealizowanej strategii w Avon

David McConnell był początkującym i mającym problemy pisarzem, który chciał sprzedać swoje książki. Postanowił zaoferować swoim książkom bezpłatne perfumy. Książki McConnella nigdy nie cieszyły się powodzeniem, ale jego perfumy stały się popularne. Tak narodziła się California Perfume Company, znana obecnie jako Avon. Dla McConnell niezrealizowana strategia zostania odnoszącym sukcesy pisarzem nigdy nie nabrała kształtu, ale dzięki Avon ewoluowała bardzo udana zrealizowana strategia.

The Social Network

Pierwotna koncepcja właściciela Facebooka Marka Zuckerberga z 2003 roku była mierna. Stworzył „FaceMash”, w którym można było głosować na atrakcyjność młodych kobiet. Później stał się internetową siecią społecznościową o nazwie The Facebook, która była dostępna tylko dla studentów Harvardu.

Stał się zaskakująco popularny i został przekształcony w Facebooka, z którego mogli korzystać wszyscy. Nacisk Facebooka na budowanie kręgu znajomych różni się od oryginalnej, kiepskiej koncepcji Zuckerberga. W rzeczywistości pojawiające się i realizowane strategie Zuckerberga okazały się znacznie skuteczniejsze niż strategia zamierzona.

Zarządzanie strategiczne to proces analizy głównych inicjatyw, które obejmują zasoby i wyniki w środowiskach zewnętrznych, którymi zarządza najwyższe kierownictwo firmy w imieniu właścicieli firmy.

Poniższy diagram ilustruje pięć ważnych etapów procesu zarządzania strategicznego.

Pięć kroków zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne to bardzo duże, skomplikowane i nieustannie ewoluujące przedsięwzięcie. Dlatego przydatne jest pogrupowanie go w zestaw solidnych kroków opisujących proces zarządzania strategicznego. Najpowszechniejsze i najczęściej stosowane ramy zarządzania strategicznego obejmują pięć kroków, pogrupowanych w dwa ogólne etapy - Formułowanie i Wdrażanie.

Sformułowanie

• Analysis- Analiza obejmuje kompleksowe badania rynkowe, finansowe i biznesowe dotyczące otoczenia zewnętrznego i konkurencyjnego. Proces obejmuje przeprowadzenie analiz Pięciu Sił Portera, SWOT, PESTEL i zarządzania łańcuchem wartości oraz połączenie wiedzy specjalistycznej w każdej branży, która jest częścią strategii.

• Strategy Formation- Po przeanalizowaniu środowisk wewnętrznych i zewnętrznych organizacja ustala ogólną strategię (na przykład niskokosztową, zróżnicowaną itp.), Która opiera się na implikacjach łańcucha wartości. Odbywa się to w celu uzyskania i maksymalizacji podstawowych kompetencji oraz potencjalnych przewag konkurencyjnych.

• Goal Setting- Wyznaczanie celów to kolejny etap tworzenia strategii. Ponieważ zdefiniowana strategia jest w zasięgu ręki, kierownictwo ma teraz tendencję do odkrywania i komunikowania celów i zadań firmy, które są powiązane z przewidywanymi wynikami, mocnymi stronami i możliwościami.

Realizacja

• Structure- Faza wdrożenia ma podstawową funkcję ustrukturyzowania zarządzania i procesów operacyjnych. Ponieważ istnieje strategia, firma chce teraz umocnić strukturę organizacyjną i wzorce przywództwa (w razie potrzeby wprowadzić wiele zmian).

• Feedback- Informacja zwrotna to ostatni etap procesu zarządzania strategicznego. Na tym końcowym etapie strategii wszystkie dane budżetowe są gromadzone i przekazywane do oceny. Obliczenia wskaźników finansowych i przeglądy wyników są dostarczane do odpowiednich menedżerów, kadry kierowniczej i odpowiednich działów.

Zarządzanie strategiczne to proces ciągły. Rozpoczyna się od zdefiniowania wizji, misji, celów i celów organizacji.

Wizja

Wizja pozostaje na szczycie głównej hierarchii celów strategicznych. Wyjaśnia, co organizacja ostatecznie chce osiągnąć w dłuższej perspektywie.

John Kotter definiuje wizję jako: „Jest to deklaracja organizacji w przyszłości”.

Alex Miller i Gregory Dess zdefiniowali wizję jako „kategorię intencji, które są szerokie, wszechstronne i przyszłościowe”.

Zalety wizji

Oto kilka korzyści dla organizacji mającej wizję:

• Wizja sprzyja idei eksperymentu.
• Wizja promuje długoterminowe myślenie o organizacji.
• Wizje to jeden z głównych czynników sprzyjających podejmowaniu ryzyka.
• Wizja sprawia, że ​​organizacje są bardziej konkurencyjne, oryginalne i niepowtarzalne.
• Dobra wizja jest czynnikiem reprezentującym uczciwość.
• Wizja inspiruje i motywuje ludzi pracujących w organizacji.

Misja

Deklaracje misji są odpowiedzialne za rolę, jaką organizacja odgrywa w społeczeństwie.

Oto kilka definicji misji -

David Hunger i Thomas Wheelen są zdania, że ​​misja jest „celem lub powodem istnienia organizacji”.

John L. Thompson stwierdza, że ​​misja jest „podstawowym celem organizacji, zwłaszcza w odniesieniu do powodu jej istnienia, charakteru prowadzonej działalności oraz klientów, którym stara się służyć i usatysfakcjonować”.

Według Davida F. Harveya „Misja stanowi podstawę świadomości celu, otoczenia konkurencyjnego, stopnia, w jakim misja firmy pasuje do jej możliwości i możliwości, jakie oferuje rząd”.

MISSION STATEMENT − EXAMPLES

Apple - „Apple projektuje komputery Mac, najlepsze komputery osobiste na świecie, wraz z systemami OS X, iLife, iWork i profesjonalnym oprogramowaniem. Apple przewodzi cyfrowej rewolucji muzycznej dzięki swoim iPodom i sklepowi internetowemu iTunes. Firma Apple na nowo odkryła telefon komórkowy dzięki rewolucyjnemu iPhone i App Store i definiuje przyszłość mobilnych multimediów i urządzeń komputerowych z iPadem ”.

Ranbaxy Industries - „Stać się międzynarodową firmą farmaceutyczną opartą na badaniach”.

Cele

Cele mówią nam o ostatecznych wynikach końcowych, które firma chce osiągnąć, opracowując strategię na określony czas. Cele obejmują szeroką kategorię zagadnień finansowych i pozafinansowych, które firma chce osiągnąć w określonym czasie. Cele to sposoby określające sposób osiągnięcia celów firmy. Co ważne, cele są przejawem celów, nawet jeśli nie są określone.

Różnice między celami a zadaniami

• Cele to szeroka kategoria, podczas gdy cele są zwięzłe i szczegółowe.
• Cele są zwykle wyznaczane na stosunkowo dłuższą przyszłość niż cele.
• Cele to zwykle działania, na które większy wpływ ma środowisko zewnętrzne.
• Cele nigdy nie są ilościowe, ale cele są zawsze ilościowe.

Organizational performanceto wielowymiarowa koncepcja. Dla firm wydajność organizacyjna oznacza, w jakim stopniu organizacja pasuje do swojej wizji, misji i celów. Ocena wydajności organizacji jest podstawą zarządzania strategicznego. Menedżerowie muszą zrozumieć wydajność organizacji, aby dowiedzieć się, czy potrzebne są strategiczne zmiany, jeśli w ogóle.

Dwie ważne kwestie do oceny to:

• Miary wydajności i
• Wskaźniki wydajności

Performance measuresto rodzaj mierników, za pomocą których można ocenić organizacje. Zyski, cena akcji i wyniki sprzedaży są typowymi czynnikami pozwalającymi lepiej zrozumieć, jak dobrze organizacja konkuruje na rynku, oraz przewidywać przyszłe wyniki.

Performance referentssą również ważne. Jest to punkt odniesienia lub norma używana do dopasowania pozycji organizacji do miary wydajności.

Zrównoważona karta wyników

Profesor Robert Kaplan i profesor David Norton z Harvard University opracowali narzędzie zwane „zrównoważoną kartą wyników”. Zrównoważona karta wyników śledzi niewielką liczbę kluczowych miar, które łącznie odnoszą się do czterech wymiarów -

• Środki finansowe
• Środki klienta
• Miary wewnętrznych procesów biznesowych
• Miary uczenia się i wzrostu

Środki finansowe

Miary wyników finansowych są powiązane z efektywnością organizacyjną i zyskami. Przykłady obejmują wskaźniki finansowe, takie jak zwrot z aktywów, zwrot z kapitału własnego i zwrot z inwestycji. Inne bardzo powszechne miary finansowe to zyski i cena akcji. Takie mierniki pomagają nam ocenić i odpowiedzieć na kluczowe pytanie „Jak widzą nas akcjonariusze?” Środki finansowe są podstawą istnienia firmy i od dawna są przedmiotem zainteresowania kadry zarządzającej wyższego szczebla i inwestorów.

Środki klientów

Miarami wydajności klienta są przyciąganie, zadowolenie i utrzymanie klienta. Te miary odpowiadają na kluczowe pytanie „Jak widzą nas klienci?” Przykładami mogą być liczba dodanych nowych klientów i odsetek ponownych zakupów dokonanych przez klientów.

Miary wewnętrznych procesów biznesowych

Miary wydajności wewnętrznych procesów biznesowych są powiązane z wydajnością organizacyjną. Pomagają odpowiedzieć na kluczowe pytanie „W czym musimy się wyróżniać?” Przykładami są czas wytworzenia towarów lub wykonania usługi. Przykładem tego działania jest również czas potrzebny organizacji na zbudowanie nowego produktu i udostępnienie go na rynku.

Miary uczenia się i wzrostu

Mierniki wyników w nauce i rozwoju odnoszą się do przyszłości. Takie środki pozwalają odpowiedzieć na pytanie: „Czy możemy nadal ulepszać i tworzyć wartość?” Działania związane z uczeniem się i rozwojem zwykle koncentrują się na aspekcie innowacji. Przykładem tego miernika jest liczba nowych umiejętności zdobywanych przez pracowników każdego roku.

Potrójne podsumowanie

Ralph Waldo Emerson powiedział: „Robienie dobrze jest wynikiem czynienia dobra. Na tym właśnie polega kapitalizm ”. Zrównoważona karta wyników zapewnia dobre ramy, które pomagają menedżerom zrozumieć wydajność organizacji; inne ramy koncentrują się na obszarach, w tym odpowiedzialności społecznej.

Jedna z takich ram, potrójna linia dolna, podkreśla trzy P, people (zapewnienie społecznej odpowiedzialności), planet (upewniając się, że promuje zrównoważony rozwój środowiska) i tradycyjną organizację profit.

Starbucksponosi odpowiedzialność wobec planety, którą ustanowił, tworząc deklarację misji środowiskowej. Jego misja głosi: Starbucks odgrywa rolę lidera w zakresie ochrony środowiska we wszystkich aspektach naszej działalności. Dla „ludzi” Starbucks kupuje ziarna kawy od rolników, którzy pracują w dobrych warunkach i są dobrze opłacani. Mimo to firma chce być również rentowna.

Słowo „celebryta” jest zwykle używane w odniesieniu do aktorów, gwiazd sportu i muzyków. Jednak we współczesnych mediach niektórzy prezesi, tacy jak Bill Gates, Richard Branson, Martha Stewart i Donald Trump, również osiągnęli status celebrytów.

CEO Celebrity - wady i zalety

Celebrytka prezesa jest wartością niematerialną dla firmy i często może prowadzić do zwiększenia możliwości oferowanych firmie. Zatrudnienie lub zarządzanie celebrytą może podnieść cenę akcji, poprawić wizerunek firmy, zmotywować pracowników i zadowolić innych interesariuszy.

Są też związane z tym wady. Większy status prezesa celebryty oznacza, że ​​luki między rzeczywistymi a oczekiwanymi wynikami firmy zostaną powiększone. Co więcej, jeśli prezes celebryty jest nieetyczny, zły lub nielegalny, istnieje szansa, że ​​jego firma przyciągnie więcej negatywnych relacji w mediach, co spowoduje problemy.

Rodzaje CEO

Jest wiele typów prezesów. Najczęstsze są następujące -

Ikony

Ikony to prezesi, którzy mają zarówno sławę, jak i wysoką reputację. Ikona CEO jest przypisywana połączeniu stylu i treści w wykonywaniu obowiązków zawodowych CEO. Mary Kay Ash,Richard Branson, Bill Gates i Warren Buffett są ikonami.

Łajdak

Dyrektorzy generalni, którzy mają wysoką względną sławę, ale słabą reputację, nazywani są łajdakami. Ci prezesi są dość dobrze znani, ale jednocześnie są wystarczająco oczerniani. PóźnoLeona Helmsley był prototypowym łajdakiem.

Ukryte klejnoty

Ukryte perełki to prezesi, którzy nie cieszą się dużą sławą, ale mają wysoką, pozytywną reputację. Ci dyrektorzy generalni pozostają w stosunkowo większym zapomnieniu, zarządzając swoimi firmami i prowadząc je do sukcesu. Ich umiejętności i kompetencje są znane tym, którzy są we własnej firmie lub są konkurentami. Przykładem prezesa typu ukrytych klejnotów jestAnne Mulcahy.

Cichych zabójców

Cisi zabójcy są pomijani i ignorowani jako źródła szkód dla ich firm. Zła etyka lub niekompetencja cichych zabójców mogą zostać wykryte bardzo późno. Faktem jest, że milczący zabójcy są czasami gorsi od łajdaków.

THE MOVIES’ STRATEGY − Iron Man

Czy Tony Stark oszalał? Tony Stark, dyrektor generalny Stark Industries, zaskoczył swoich udziałowców, pracowników i świat, kiedy zmienił misję Stark Industries z jednego z wiodących światowych producentów broni na odpowiedzialnego społecznie producenta czystej energii.

Rehabilitacja gwiazd

W przypadku prezesów celebrytów ich przemówienia i czyny mogą i często trafiają na pierwsze strony ogólnokrajowych gazet codziennych lub popularnych nocnych wiadomości w czasie największej oglądalności. Dlatego muszą być bardzo odpowiedzialni i świadomi konsekwencji wszystkiego, co mówią lub robią we wszystkich sytuacjach. Obowiązkiem CEO jest ciągłe utrzymywanie wysokiego poziomu uczciwości i odpowiedzialności.

STEVE JOBS’S DIG ON BILL GATES

Autor Walter Isaacson cytuje Steve'a Jobsa, mówiącego o Gatesie w biografii Jobsa -

„Bill jest w zasadzie pozbawiony wyobraźni i nigdy niczego nie wynalazł, dlatego myślę, że teraz bardziej odpowiada mu filantropia niż technologia. Po prostu bezwstydnie oszukał pomysły innych ludzi ”. Gates taktownie obalił zjadliwe komentarze (Kerns, 2011).

W świecie biznesowym i akademickim poziom przedsiębiorczości firmy jest powszechnie znany jako „orientacja przedsiębiorcza” (EO). Koncepcja EO zapewnia duży bodziec do koncentrowania się nie tylko na przedsiębiorczości, ale także w przejściu od zarządzania i marketingu po opiekę zdrowotną.

EO mierzy się za pomocą następujących głównych czynników.

• Risk-taking- Podejmowanie ryzyka jest kluczową cechą związaną z przedsiębiorczością. Jest to ryzyko, które ludzie podejmują, pracując dla siebie, a nie zatrudniając się. To tendencja do podążania niezbadaną drogą bycia awangardą w budowaniu strategii.

• Pro-activeness - Pro-aktywność ilustruje charakter działań przedsiębiorczych służących ocenie przyszłych możliwości, zarówno w odniesieniu do produktów lub technologii, jak i w synchronizacji z rynkami i popytem konsumentów.

• Innovativeness- Innowacyjność odnosi się do wprowadzania na rynek różnego rodzaju produktów lub usług. Przedsiębiorcy są innowacyjni już przez sam fakt wejścia na rynek. Innowacyjność w koncepcji EO podkreśla przede wszystkim znaczenie przywództwa technologicznego w firmie, a także pewnych zmian w liniach produktowych firmy.

• Competitive aggressiveness- Agresywność konkurencyjna to działanie firmy polegające na angażowaniu się z konkurentami. Wyróżnia firmy, które unikają bezpośredniej konkurencji ze strony innych firm, które agresywnie konkurują na rynkach docelowych swoich konkurentów.

• Autonomy - Autonomia odnosi się do niezależnego działania osoby lub zespołu w przedstawianiu pomysłu lub wizji i realizacji ich bez utraty motywacji lub dominacji przez zbyt rygorystyczne organizacyjne wąskie gardła.

Wgląd w skuteczność EO

Celem empirycznych badań EO przeprowadzonych przez Millera było „pokazanie zalet konfiguracyjnego podejścia do badania organizacji”, przytaczając przykłady tego, jak przedsiębiorczość ma różne czynniki napędzające i różne rzeczywiste przejawy w różnych branżach.

Badania ujawniły szeroki zakres czynników, które mogą wpływać na stosunek EO do wyników firmy. Obejmują czynniki wewnętrzne, takie jak wiedza techniczna i rynkowa w firmie, oraz czynniki zewnętrzne, takie jak dynamika branży.

Różne badania wykazały różnice między różnymi kontekstami kulturowymi i innymi czynnikami zewnętrznymi. Z perspektywy kształtowania polityki i strategii, EO może zarówno stworzyć, jak i zniszczyć samą istotę zamiaru firm, jakim jest budowanie udanego rynku wokół swoich produktów lub usług.

Pierwotne pytanie postawione przez Millera - Czym różni się przedsiębiorczość w różnych firmach? I logiczne jej rozwinięcie - może stanowić wskazówkę do samej idei przedsiębiorczości i EO.

Gdyby badania pozwoliły ustalić, że silny TE jest korzystny dla firm, decydenci i twórcy programów mogą ukierunkować interwencje w przedsiębiorstwa, które przyniosą największe korzyści dzięki silniejszemu poczuciu EO.

Na otoczenie zewnętrzne składają się czynniki zewnętrzne firmy, które wpływają na zdolność firmy do funkcjonowania. Niektóre sekcje elementów zewnętrznych są manipulowane i zarządzane przez marketing firmy, ale inne wymagają od organizacji wprowadzenia zmian.

Ważne jest, aby monitorować podstawowe elementy środowiska zewnętrznego firmy i uważnie obserwować przez cały czas. Jeśli firma nie potrafi ocenić swojego otoczenia zewnętrznego, może nie sprostać wymaganiom rynku.

Środowisko zewnętrzne organizacji - pięć komponentów

Poniżej przedstawiono pięć elementów środowiska zewnętrznego -

Klienci

Klienci mogą próbować wywierać wpływ poprzez marketing i strategiczne ujawnianie informacji korporacyjnych. Ostatecznie jednak relacja firmy z klientami polega na znalezieniu sposobów na zakup usług lub produktów. Badanie rynku jest narzędziem określania skuteczności komunikacji marketingowej firmy i podejmowania decyzji o tym, jakie zmiany należy wprowadzić w kolejnych programach marketingowych, aby poprawić sprzedaż.

Rząd

Regulacje rządowe, szczególnie dotyczące rozwoju produktu, pakowania i wysyłki, odgrywają ważną rolę w kosztach prowadzenia działalności. Wpływa również na zdolność ekspansji na nowe i wschodzące rynki. Rząd może uchwalić nowe przepisy dotyczące sposobu pakowania produktów do wysyłki przez firmę, co może zwiększyć koszty jednostkowe, wpływając na marże zysku. Międzynarodowe przepisy prawne tworzą procesy, które firma musi przestrzegać, aby produkt był sprzedawany na rynkach zagranicznych.

Gospodarka

Firma musi skutecznie monitorować gospodarkę i reagować na nią, zamiast próbować ją kształtować lub manipulować zgodnie ze swoimi potrzebami. Czynniki ekonomiczne wpływają na to, jak produkty są sprzedawane, ilość pieniędzy wydanych na rozwój firmy oraz charakter rynków docelowych, na których firma będzie działać.

Konkurencja

Konkurencja wpływa na sposób prowadzenia działalności przez firmę i adresowanie jej do rynku docelowego. Jest to strategia znajdowania rynków z mniejszą konkurencją lub firma może zdecydować o bezpośredniej konkurencji na tym samym rynku docelowym. Sukces i porażka konkurentów wpływa również na planowanie marketingowe. Na przykład, jeśli wieloletni konkurent zdecyduje się zaprzestać marketingu z powodu strat finansowych, wówczas ważne byłoby dostosowanie planowania, aby wykorzystać ten warunek.

Opinia publiczna

Skandale mogą zaszkodzić wizerunkowi organizacji. Publiczne postrzeganie organizacji może wpływać na sprzedaż. Może spaść, jeśli jest negatywny, lub może zwiększyć sprzedaż dzięki pozytywnym wiadomościom z firmy.

Organizacja może wpływać na opinię publiczną, publikując strategiczne informacje w komunikacie prasowym. Jednak bardzo ważne jest również monitorowanie i osądzanie opinii publicznej w celu podjęcia prób i rozwiązania potencjalnych problemów, zanim wymkną się one spod kontroli.

Analiza otoczenia zewnętrznego jest ważną częścią zarządzania strategicznego.

Analiza PESTEL

Analiza PESTEL obejmuje analizę polityczną, ekonomiczną, społeczną, technologiczną, środowiskową i prawną. Jest to analiza otoczenia zewnętrznego służąca do przeprowadzania analizy strategicznej lub badania rynku. Oferuje pewien przegląd różnych czynników makroekologicznych, które firma musi wziąć pod uwagę.

• Political factorsAnaliza jest związana z tym, jak iw jakim stopniu rząd ingeruje w gospodarkę. W szczególności czynniki polityczne obejmują politykę podatkową, prawo pracy, prawo ochrony środowiska, ograniczenia handlowe, cła i stabilność polityczną. Czynniki polityczne mogą być również związane z towarami i usługami, na które rząd zezwala (dobra zasługi) oraz tymi, na które rząd nie chce zezwolić (towary przewinione). Rząd może mieć ogromny wpływ na ogólny stan zdrowia, edukację i infrastrukturę kraju.

• Economic factorszawierają takie czynniki, jak wzrost gospodarczy, stopy procentowe, kursy wymiany i stopa inflacji. Czynniki te mogą mieć wpływ na sposób działania firm i podejmowania decyzji. Na przykład stopy procentowe mogą wpływać na koszt kapitału firmy, a tym samym wpływać na wzrost i ekspansję firmy. Kursy walut mogą wpływać na koszty eksportu oraz dostawy i ceny importu.

• Social factorszawierają takie kwestie, jak świadomość zdrowotna, tempo wzrostu populacji, rozkład wieku, podejście do kariery i nacisk na bezpieczeństwo. Trendy w czynnikach społecznych mogą wpływać na popyt na towary firmy i sposób jej funkcjonowania. Na przykład starzenie się społeczeństwa prowadzi do mniejszej i mniej chętnej siły roboczej (i zwiększa koszty pracy). Ponadto firmy mogą zmieniać różne strategie zarządzania zgodnie z trendami społecznymi (np. Rekrutacja większej liczby kobiet).

• Technological factorsuwzględniają aspekty ekologiczne i środowiskowe, takie jak działalność badawczo-rozwojowa, automatyzacja, zachęty technologiczne i tempo zmian technologicznych. Potrafią określić bariery wejścia, minimalny efektywny poziom produkcji i wpływać na decyzje dotyczące outsourcingu. Ponadto zmiany technologiczne mogą wpływać na koszty, jakość i prowadzić do innowacji.

• Environmental factorsto warunki, takie jak pogoda, klimat i zmiany klimatu, które mogą szczególnie wpływać na turystykę, rolnictwo i sektor ubezpieczeń. Rosnąca świadomość zmian klimatycznych zwiększa zainteresowanie tym, jak działają firmy i jakie produkty oferują; tworzy zarówno nowe rynki, jak i niszczy istniejące.

• Legal factorsobejmują przepisy dotyczące dyskryminacji, spraw konsumenckich, prawa antymonopolowego, zatrudnienia oraz zdrowia i bezpieczeństwa. Czynniki te mogą wpływać na operacje, koszty i popyt na produkty. Czynniki prawne mogą również wpływać na wartość marki i reputację firmy. Coraz więcej uwagi poświęca się im w bieżącej dekadzie.

Ocenianie branży jest ważną funkcją strategiczną. Bez odpowiedniego zrozumienia branży niemożliwe jest podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących produktów i usług.

Wielkość rynku

Ważne jest, aby wiedzieć, jak duża jest szansa i dlaczego warto ją wykorzystać. Oznacza to znalezienie liczby klientów i jakie są możliwości uzyskania przychodów?

Siły i trendy w branży

Teraz musisz nakreślić, co dzieje się w branży. Analiza PEST i Portera może w tym pomóc.

Analiza PEST

• P - Political factors - Jaka jest rola rządu?

• E - Economic factors - Jaki jest stan gospodarki?

• S - Social factors - Jakie są trendy, dane demograficzne, postawy konsumentów, wzorce zakupowe i opinie?

• T - Technological factors - Jaki wpływ na Twoją branżę mają zmieniające się trendy technologiczne?

Analiza 5 sił Portera

• Threat of New Entrants- Jak trudne (lub łatwe) jest dla kogoś wejście do Twojej branży? Jeśli jest to bardzo łatwe, będzie tłoczno z konkurentami.

• Threat of Substitute Products (or Services) - Jeśli inny produkt lub usługa może zmniejszyć popyt lub wyprzeć Cię, istnieje ryzyko.

• Bargaining Power of Customers- Pod względem cen i warunków, ile mocy ma Twój klient? Czy są zorganizowani, aby wykorzystać siłę nabywczą?

• Bargaining Power of Suppliers - Jeśli zmiana jest trudna lub prawie niemożliwa, oznacza to, że dostawcy mają przewagę.

• Competitive Rivalry of the Market - Uwzględniając pierwsze cztery siły, możesz dobrze zrozumieć pole gry.

Konkurencja

Kiedy już ustalisz wielkość rynku i zdobędziesz wiedzę o konkurentach w branży, będziesz musiał zacząć wymieniać nazwy i wskazać swoich głównych konkurentów. W tym celu ważna jest analiza SWOT.

Analiza SWOT

• S – Strengths - Co mają konkurenci, tj. Technologię, markę, ludzi lub szczupły łańcuch wartości?

• W – Weakness - Czy brakuje doświadczonego zarządzania, zawodnej obsługi klienta i słabego utrzymania klientów?

• O - Opportunities - Zalety: czy istnieją trendy lub zmiany środowiskowe, które mogą im przynieść korzyści?

• T – Threats - Jakie są rodzaje zagrożeń, które niepokoją konkurentów?

Ogólna strategia konkurencji

• Cost Leadership - Odnosi się to do możliwości skalowania działalności w celu oferowania niższych cen.

• Differentiation - Jest to sytuacja, w której Twój produkt lub usługa oferuje coś innego niż produkty obecnych liderów kosztowych i wyróżnia się na podstawie czynnika „nowości”.

• Segmentation - Chodzi o skupienie się na bardzo specyficznym lub „niszowym” rynku docelowym i skupienie się na budowaniu trakcji przy mniejszym zapotrzebowaniu rynku.

Strategic Mapping to proces oceniania konkurencji i względnej pozycji organizacji.

Perspektywa rynkowa na innych graczy

Pojęcie, grupa strategiczna, używane w zarządzaniu strategicznym, obejmuje organizacje w branży, które mają podobny zestaw strategii lub podobne modele biznesowe.

Aby przynosić zyski i zmieniać rynek, wybierz pięciu najlepszych innych graczy ze swojej grupy strategicznej. Zrobić listę. Opracuj profil dla każdego, wskazując:

• Jakie usługi są przez nich oferowane?

• Z jaką grupą beneficjentów współpracują?

• Jaki jest ich prawdopodobny wpływ?

• Jakie są ich plany na przyszłość? W jaki sposób relacje z nimi pozwalają świadczyć lepsze usługi?

Oprócz znajomości tych graczy bardzo ważne jest również poznanie rynku, na którym pracują gracze w grupie, oraz tego, jak może to wpłynąć na przyszłe strategie. Pomyśl o dwóch najważniejszych czynnikach powodujących sukces (lub zapewniających wyniki) dla użytkowników lub beneficjentów Twojej organizacji lub usług. Oto przykłady niektórych czynników -

• Możliwość natychmiastowego dostępu do usługi
• Jedna usługa dla wszystkich potrzeb
• Usługa dostosowana do ich indywidualnych potrzeb

Po wybraniu dwóch najwyższych czynników, jeśli ma to zastosowanie, sporządzić macierz przedstawiającą każdy z nich, jak pokazano w poniższym przykładzie.

Przykład mapy grupy strategicznej

Opis schematu

Diagram przedstawia prostokąt z czterema ćwiartkami oznaczonymi „Natychmiastowy dostęp” na osi Y i „Usługa dostosowana” na osi X. W odpowiedniej pozycji na siatce (biorąc pod uwagę te dwa czynniki) wylosowani zostają czterej inni gracze. Rozmiar koła, które reprezentuje, odpowiada ich rozmiarowi na rynku.

Stwórz własną strategiczną mapę grupy

Umieść wszystkich innych graczy w grupie mapowania strategicznego swojej organizacji w tej macierzy. Narysuj kółko dla każdego, co daje wyobrażenie o ich względnych rozmiarach. Tam też narysuj okrąg dla swojej organizacji. Czy są jakieś luki? Czy są jakieś nakładania się? Czy są jakieś możliwości zmiany?

Teoria oparta na zasobach twierdzi, że posiadanie zasobów strategicznych zapewnia organizacji doskonałą okazję do wypracowania przewagi konkurencyjnej nad rywalami.

Rodzaje zasobów

Zasób jest cenny, ale pomaga firmie tworzyć unikalne strategie, które wykorzystują szanse i zmniejszają zagrożenia. Zasób jest niezastąpiony, gdy niemożliwe jest uzyskanie alternatywnych sposobów uzyskania korzyści, jakie zapewnia zasób. Rzadki zasób zapewnia strategiczne korzyści firmie, która jest jego właścicielem.

Konkurenci mają trudności z powielaniem zasobów, które są trudne do naśladowania. Niektóre z nich są chronione różnymi środkami prawnymi, w tym znakami towarowymi, patentami i prawami autorskimi.

Teoria oparta na zasobach skupia się również na zaletach starego powiedzenia „całość jest większa niż suma jej części”. Zasoby strategiczne można tworzyć za pomocą różnych strategii i zasobów, łącząc je razem w sposób niemożliwy do skopiowania. Odróżnianie zasobów strategicznych od innych zasobów jest ważne. Gotówka jest ważnym zasobem. Dobra materialne, w tym samochód i dom, są również istotnymi zasobami.

Od zasobów do możliwości

Namacalność zasobów firmy jest ważnym aspektem w teorii opartej na zasobach. Tangible resourcesto zasoby, które mogą mieć fizyczną obecność. Rzeczowe aktywa trwałe firmy, a także środki pieniężne, to zasoby materialne.

W przeciwieństwie, intangible resourcesnie są fizycznie obecni. Wiedza i umiejętności pracowników, reputacja firmy i kultura firmy to zasoby niematerialne.

Capabilitiesto kolejna kluczowa koncepcja. Zasoby odnoszą się do tego, co posiada organizacja, możliwości odnoszą się do tego, co organizacja może zrobić. Zdolności często pojawiają się z biegiem czasu, gdy firma podejmuje działania oparte na jej strategicznych zasobach.

Niektóre firmy opracowują plik dynamic capabilitygdzie firma ma wyjątkową zdolność tworzenia nowych możliwości, aby nadążyć za zmianami w swoim otoczeniu.

Dynamic Capabilities of GE and Coca Cola

Na przykład General Electric kupuje i sprzedaje firmy, aby utrzymać pozycję lidera na rynku w miarę upływu czasu, podczas gdy Coca-Cola jest znana z tworzenia nowych marek i produktów w miarę zmian na rynku napojów bezalkoholowych. Obie te firmy znajdują się w pierwszej piętnastce wśród „Najbardziej podziwianych firm świata”.

Znaczenie Marketing Mix

Ważne jest wykorzystywanie zasobów i możliwości do tworzenia pożądanych produktów i usług. Marketing mix - znany również jako cztery P marketingu - dostarcza ważnych informacji o tym, jak przekonać klientów do zakupu towarów i usług.

Prawdziwym celem marketingu mix nie jest oszukiwanie, ale zapewnienie silnej kombinacji czterech PS (produktu, ceny, miejsca i promocji), aby zaoferować klientom użyteczną i przekonującą wiadomość.

Własność intelektualna (IP) odnosi się do wytworów intelektu, do których prawo przyznaje twórcom prawo. Prawa chroniące znaki towarowe obejmują muzykę, literaturę i inne dzieła artystyczne; odkrycia i wynalazki; oraz słowa, wyrażenia, symbole i projekty.

Własność intelektualna (IP) dotyczy tworzenia produktu opartego na wiedzy. Pomysłów nie można „posiadać” w głowie, muszą one mieć konkretną formę, taką jak rysunki, raporty, plany czy specyfikacje. Wówczas stanowią własność intelektualną chronioną prawem.

Patenty

Należy zidentyfikować twórcę, ale własność może zostać przeniesiona na kogoś innego. Jeśli wymyślisz coś w trakcie pracy, a pracodawca opatentuje to, jesteś wynalazcą, ale pracodawca jest właścicielem wynalazku i patentu (dotyczy również praw autorskich).

Umowy

Ważne są zasady pracodawcy dotyczące własności intelektualnej, które są zwykle nakreślone w umowie o pracę. W wielu firmach pracownicy podpisują umowy, na mocy których wszystkie prawa własności intelektualnej należą do pracodawcy.

Prawa do wzorów przemysłowych

Prawo do wzoru przemysłowego chroni projekt wizualny obiektów. Wzór przemysłowy składa się z kształtu, konfiguracji lub kompozycji wzoru lub koloru lub połączenia wzoru i koloru w formie 3D, która ma walory estetyczne.

Odmiany roślin

Prawa do odmian roślin to prawa do komercyjnego wykorzystania nowej odmiany rośliny. Odmiana musi między innymi być nowatorska i wyraźna.

Znaki towarowe

Znak towarowy to znak, projekt lub wyrażenie, które odróżnia produkty lub usługi określonego przedsiębiorcy od podobnych przedmiotów innych podmiotów.

Sukienka handlowa

To właśnie cechy wyglądu wizualnego produktu lub jego opakowania oznaczają dla konsumentów źródło produktu.

Tajemnice handlowe

Tajemnica handlowa może być formułą, praktyką, procesem, projektem, instrumentem, wzorem lub kompilacją informacji, które nie są znane lub niemożliwe do ustalenia.

Rozpoznawanie współtwórców

Ktokolwiek jest właścicielem IP, współtwórcy muszą otrzymać odpowiednie uznanie. W przypadku raportów lub rysunków w dokumentach należy zamieścić nazwisko współautora. Jednak w przypadku instrukcji technicznych, oprogramowania lub kopii reklamowych identyfikacja twórcy może być dziwna.

Przypadki wyjątków

Jeśli opracowujesz wynalazek podczas pracy nad wynalazkiem pracodawcy, ujawnij te informacje i niech twój wynalazek zostanie wyłączony z umowy o pracę.

Naruszenie praw własności intelektualnej, zwane również „naruszeniem” patentów, praw autorskich i znaków towarowych oraz „przywłaszczeniem” tajemnic handlowych, jest naruszeniem prawa cywilnego lub karnego w zależności od rodzaju danej własności intelektualnej, jurysdykcji i charakteru działania.

Copy, Right?

Handel podrobionymi dziełami chronionymi prawami autorskimi i znakami towarowymi stanowił przemysł o wartości 600 miliardów dolarów na całym świecie i od 2011 r. Stanowił 5-7% światowego handlu.

Plik value chain conceptopiera się na podejściu organizacji do procesu. Jest to idea rozważenia organizacji produkcyjnej (lub usługowej) jako dynamicznego systemu, składającego się z różnych podsystemów, z których każdy ma dane wejściowe, procesy transformacji i wyniki.

Nakłady, przekształcenia i produkty wymagają nabycia i zużycia zasobów firmy, takich jak pieniądze, sprzęt, materiały, praca, budynki, grunty, administracja i zarządzanie. Proces zarządzania prowadzeniem działań w ramach łańcucha wartości determinuje koszty i wpływa na rentowność organizacji.

Większość organizacji w prawdziwym świecie angażuje się w setki, a nawet tysiące działań, konwertując dane wejściowe na wyniki. Działania te są klasyfikowane jako działalność podstawowa lub pomocnicza.

Według Michaela Portera (1985), główne działania to -

• Inbound Logistics - Logistyka przychodząca odnosi się do warunków z dostawcami i obejmuje wszystkie czynności potrzebne do przyjmowania, przechowywania i rozpowszechniania materiałów wejściowych.

• Operations - Operacje odnoszą się do całych działań potrzebnych do przekształcenia różnych nakładów w produkty (produkty i usługi).

• Outbound Logistics - Logistyka wychodząca obejmuje wszystkie zestawy działań niezbędnych do gromadzenia, przechowywania i dystrybucji wyników.

• Marketing and Sales - Marketing i sprzedaż obejmują działania mające na celu informowanie kupujących o produktach i usługach, nakłanianie kupujących do ich zakupu oraz umożliwienie ich zakupu.

• Service - Usługa odnosi się do czynności niezbędnych do zapewnienia skutecznego funkcjonowania produktu lub usługi po ich sprzedaży i dostarczeniu.

Dodatkowe działania obejmują:

• Procurement - Dziedziczenie nakładów lub różnych zasobów dla firmy.

• Human Resource Management - Działania związane z rekrutacją, szkoleniem, doskonaleniem, wynagradzaniem, a także zwalnianiem personelu.

• Technological Development - Sprzęt, sprzęt i oprogramowanie, procesy i wiedza techniczna związana z przekształcaniem danych wejściowych w wyniki.

• Infrastructure - Funkcje lub działy, takie jak księgowość, przepisy prawne i regulacyjne, finanse, planowanie i wykonywanie, sprawy publiczne i public relations, stosunki z rządem, zarządzanie jakością i zarządzanie ogólne.

Istnieją cztery rodzaje miar wydajności -

• Key Performance Indicators (KPIs) mówi, co zrobić, aby radykalnie zwiększyć wydajność.

• Key Result Indicators (KRIs)oferują przegląd poprzednich wyników. Informują o tym, jak radziło sobie zarządzanie w CSF lub z perspektywy zrównoważonej karty wyników.

• Performance Indicators (PIs) przedstawić personelowi i kierownictwu pomysł, co robić.

• Result Indicators (RIs) powiedz o tym, co zrobił personel.

Kluczowe wskaźniki wydajności (KPI)

KPI to zestaw mierników, które koncentrują się na aspektach wydajności organizacji, które są najbardziej potrzebne dla obecnego i przyszłego sukcesu organizacji. W organizacji istnieje kilka wskaźników KPI (nie więcej niż dziesięć) i mają one określone cechy.

Charakterystyka KPI -

• Są pozafinansowym procesem miar
• Robione są często
• Są wprowadzani przez CEO i kierownictwo wyższego szczebla
• Są rozpoznawalne przez personel
• Są odpowiedzialnością jednostek
• Mają istotny wpływ na organizację
• Mają również pozytywny wpływ na inne działania

Kluczowe wskaźniki rezultatu (KRI)

Wskaźniki KRI to miary wydajności różniące się od wskaźników KPI. KRI obejmują -

• Satysfakcja konsumenta
• Zysk netto przed opodatkowaniem
• Rentowność klientów
• Zadowolenie pracownika
• Zwrot z zaangażowanego kapitału

Wskaźniki wyników i wskaźniki wyników

Około 80 miar wydajności mieszczących się w przedziale między KRI a KPI to wskaźniki wydajności i wskaźniki rezultatu (PI i RI).

Wskaźniki wydajności są ważne, ale nie są kluczem do biznesu. PI napędzają zespoły do ​​dostosowania się do strategii organizacji. W rzeczywistości wskaźniki szczegółowe uzupełniają wskaźniki KPI i są wyświetlane z kluczowymi wskaźnikami wydajności na kartach wyników organizacji, działu i zespołu.

Oto kilka PIs -

• Procentowy wzrost sprzedaży do 10% najlepszych klientów
• Liczba sugestii pracowników zrealizowanych w ciągu ostatnich 30 dni
• Reklamacje klientów od kluczowych klientów
• Rozmowy telefoniczne organizowane przez najbliższe 1-2 tygodnie
• Opóźnione dostawy do kluczowych klientów

Poniżej znajduje się kilka RI -

• Zysk netto na kluczowych liniach produktowych
• Sprzedaż dokonana wczoraj
• Tygodniowa wyprzedaż dla kluczowych klientów
• Windykacja należności w tygodniu
• Wykorzystanie łóżka w tygodniu

Zasada pomiaru wyników 10/80/10

Organizacja powinna mieć około 10 wskaźników KRI, do 80 wskaźników PI i RI oraz 10 wskaźników KPI. Nie więcej niż te są faktycznie używane, ale w wielu przypadkach wystarczy mniej środków.

SWOT Analysisjest techniką planowania strategicznego, która służy do oceny mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń projektu lub podmiotu gospodarczego. Obejmuje ustalenie celów przedsięwzięcia biznesowego lub projektu, a także wskazanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które są korzystne i niekorzystne dla osiągnięcia tego celu.

Analiza SWOT musi rozpoczynać się od określenia pożądanego wyniku lub celu. Czasami jest również włączany do modelu planowania strategicznego.

• Strengths - Cechy dające przewagę nad innymi w branży.

• Weaknesses - Cechy, które są wadą.

• Opportunities - Szanse zewnętrzne na poprawę środowiska.

• Threats - Elementy zewnętrzne, które mogą powodować problemy dla firmy.

Analiza SWOT

Silne strony

Mocne strony muszą rozważyć, co organizacja może zrobić z zasobami wewnętrznymi. Wszelkie aktywa firmy można zaklasyfikować jako siłę, ale zakres wkładu w sytuację konkurencyjną firmy może ulegać znacznym wahaniom. Renomowana marka, popularna obsługa klienta i / lub wyłączny dostęp do systematycznej sieci łańcucha dostaw to mocne strony.

Słabości

Każdy obszar, w którym organizacji brakuje siły, jest słabością. Słabe pozycjonowanie produktu, przestarzały sprzęt produkcyjny i słaba obsługa klienta to słabe strony. Duża rotacja pracowników, która prowadzi do utraty talentów, jest główną słabością firmy.

Możliwości

Ogólnie rzecz biorąc, zmiany w otoczeniu zewnętrznym, które mogą wpłynąć na poprawę sytuacji firmy, mogą być szansą dla firmy. Osłabienie konkurentów przez słabą pozycję w zakresie przepływów pieniężnych jest okazją do zdobycia udziału w rynku. Podobnie, zmiany w strukturze podatkowej, postęp w trendach gospodarczych czy uchwalenie korzystnych przepisów są szansami.

Zagrożenia

Zagrożenia wynikają z braku możliwości lub z mocnych stron konkurentów. Zmiany w preferencjach konsumentów, nowe innowacje konkurentów, restrykcyjne przepisy i niekorzystne bariery handlowe to przykłady zagrożeń.

Optymalizacja po SWOT

Po zakończeniu analizy SWOT firma powinna być w stanie skonfigurować swoją ogólną pozycję na rynku. To ważny krok w zarządzaniu strategicznym. Jednak nie można wykorzystać każdej okazji i każda siła niekoniecznie jest zaletą. Organizacja powinna wybrać czynniki do wykorzystania, aby w pełni wykorzystać swoją pozycję. Podobnie organizacja powinna dążyć do zminimalizowania słabości i zagrożeń.

Strategie na poziomie biznesowym obejmują plany lub metody, które firma może stosować do wykonywania wielu funkcji w prowadzeniu swojej działalności. W przypadku dużych firm potrzeba więcej strategii biznesowych, ponieważ istnieje w nich więcej działów o różnych funkcjach biznesowych. Jednak małe firmy mogą również przyjąć te strategie. Strategie na poziomie biznesowym są zwykle używane w celu zapewnienia wskazówek właścicielom, menedżerom i pracownikom. Plikfive types of business level strategies są -

Koordynacja działań jednostki

Koordynacja wszystkich różnych działań poszczególnych jednostek występujących w przedsiębiorstwie jest wspólną strategią. Te działania jednostki mogą być zróżnicowane według działów, sekcji działu i poszczególnych stanowisk pracy.

Koordynacja jest zwykle wykonywana przez menedżera lub przełożonego. Menedżer jest odpowiedzialny za sprowadzenie pracowników na tę samą platformę i pomoc tym osobom w realizacji różnych celów lub zadań firmy. Alokacja zasobów może być również głównym obowiązkiem menedżera.

Wykorzystanie zasobów ludzkich

Wykorzystanie dostępnych zasobów ludzkich i całej gospodarki jest warunkiem sukcesu. Zawsze potrzebna jest jakaś forma pracy ludzkiej, aby osiągnąć cele biznesowe. Firmy zwykle opracowują strategię na poziomie biznesowym, aby upewnić się, że organizacja ma wystarczającą liczbę pracowników do produkcji określonych towarów lub usług.

Ta strategia biznesowa ma również na celu zapewnienie pozyskania odpowiedniego rodzaju siły roboczej. Analiza mająca na celu sprawdzenie, czy do wykonywania funkcji biznesowych wymagana jest wykwalifikowana, czy niewykwalifikowana siła robocza, jest wspólną częścią strategii.

Rozwijanie wyróżniających się zalet

Wyróżniające się kluczowe kompetencje lub przewaga konkurencyjna są niezbędne dla sukcesu firmy. Podstawowe kompetencje reprezentują działania lub umiejętności, które firma posiada w celu uzyskania lepszych wyników niż inna firma. Strategie te mogą obejmować pozyskiwanie źródeł ekonomicznych tańszych od innych, bardziej wydajną i efektywną produkcję, unikalne towary lub usługi oraz opłacalny łańcuch dostaw.

Identyfikacja nisz rynkowych

Identyfikacja niszy rynkowej zwykle obejmuje analizę ekonomiczną i znalezienie konkretnego popytu konsumenckiego, który nie jest zaspokojony lub w przypadku którego podaż jest niewystarczająca, aby zaspokoić popyt. Inne nisze mogą obejmować modyfikowanie produktów, kierowanie na określone grupy demograficzne itp.

Monitorowanie strategii produktów

Przegląd strategii na poziomie biznesowym zaangażowanych w funkcjonowanie organizacji jest koniecznością. Aby utrzymać się na dobrej drodze, należy dokonać przeglądu procesu nabycia, sprzętu i obiektów biznesowych, a także kosztów administracyjnych w celu zapewnienia odpowiedniej stopy zwrotu. Przegląd strategii na poziomie biznesowym pomaga zachować elastyczność w biznesie i wprowadzać niezbędne zmiany w razie potrzeby.

Cost leadership, koncepcja Michaela Portera, ilustruje metodę potwierdzania i zarządzania przewagą konkurencyjną. Zasadniczo przywództwo kosztowe odnosi się do najniższych kosztów eksploatacji w branży.

Przywództwo kosztowe jest wynikiem wydajności, wielkości, skali, zakresu i zgromadzonego doświadczenia firmy (krzywa uczenia się). Strategia przywództwa kosztowego ma na celu wykorzystanie skali produkcji, dobrze zdefiniowanego zakresu i innych korzyści, takich jak dobra strategia zakupów, wytwarzanie wysoce znormalizowanych produktów oraz stosowanie nowoczesnych i aktualnych technologii.

W ostatnich latach coraz więcej firm wybiera strategiczną kombinację, aby osiągnąć pozycję lidera na rynku. Te mieszane wzorce uwzględniają jednoczesne skutki przywództwa kosztowego, doskonałej obsługi klienta i przywództwa produktowego.

Price leadershipto inna koncepcja. Przedsiębiorstwo może stać się producentem o najniższych kosztach, ale nie liderem kosztów. Firma może mieć wyższą niż przeciętna rentowność w przypadku przywództwa cenowego. Liderzy kosztowi nie konkurują tylko ceną i są bardzo skuteczni w konkurencji, mając niską strukturę kosztów i zarządzanie.

Przykłady

Ikea- Szwedzka firma Ikea zrewolucjonizowała branżę meblarską. Ikea pozyskuje swoje produkty w krajach o niskich płacach i oferuje podstawowy poziom usług. Ikea nie montuje ani nie dostarcza mebli. Chociaż jest to nieco bardziej złożone niż w przypadku tradycyjnych sprzedawców detalicznych, pozwala Ikea oferować niższe ceny i osiągnąć wiodącą pozycję pod względem kosztów.

Wal-Mart- Wal-Mart Stores, Inc. ma strategię codziennych niskich cen, aby przyciągnąć klientów. Ideą codziennych niskich cen jest konsekwentne oferowanie produktów po atrakcyjnie niższej cenie niż konkurencja, a nie poleganie tylko na sprzedaży. Wal-Mart ma duży i wydajny łańcuch dostaw. Pozyskują również produkty od tańszych, ale lepszych dostawców krajowych oraz z niskopłatnych rynków zagranicznych. Dlatego firma może sprzedawać swoje produkty po niskich cenach, czerpiąc zyski z niewielkich marż, ale z dużej ilości.

McDonald's- Branża restauracyjna działa na niskich marżach, gdzie trudno jest konkurować ze strategią marketingową przywództwa kosztowego. McDonald's ma strategię oferowania podstawowych posiłków typu fast-food po niskich cenach. Mają podział pracy, który pozwala im rekrutować i szkolić świeżo upieczonych kucharzy, a nie przeszkolonych kucharzy. Opiera się również na kilku menedżerach. Te oszczędności w różnych procesach pozwalają firmie oferować żywność po okazyjnych cenach. McDonald's, globalna sieć restauracji, stosuje wyróżniającą się strategię zatrudniania, aby być liderem kosztów.

Southwest Airlines- Zyski branży lotniczej wynikają z wysokich cen biletów. Southwest Airlines rzuciło wyzwanie tej koncepcji, reklamując się jako lider kosztowy. Southwest oferuje najniższe możliwe ceny, będąc bardziej wydajnym w swojej działalności. Minimalizują czas spędzany przez samoloty na asfalcie, aby utrzymać je w powietrzu i utrzymać zyski na wysokim poziomie. Oferują również mniej emocji klientom, ale są w stanie przerzucić oszczędności.

Zróżnicowana strategia biznesowa jest jednym z dwóch podstawowych typów strategii konkurencyjnych, które firmy stosują jako strategię. Zasadniczo firmy mogą skorzystać z jednego z wielu możliwych sposobów odróżnienia się od konkurencji, aby napędzać biznes.

Różnicowanie

Zróżnicowanie oznacza wyróżnienie organizacji lub marki poprzez zapewnienie unikalnych funkcji, korzyści, usług lub innych elementów rozwiązania. Strategia ta polega na zidentyfikowaniu najważniejszych kryteriów stosowanych przez kupujących na rynku, a następnie zaprojektowaniu produktu, usługi lub innej oferty w najlepszy możliwy sposób, aby te kryteria spełniały.

Oferowanie produktu najwyższej jakości, najlepszego rozwiązania, ekskluzywnej lub nowoczesnej funkcji lub narzędzia lub materiałów organicznych to przykłady różnicowania. Rozważane są strategie zróżnicowania wraz z wyższymi punktami cenowymi niż w przypadku tanich dostawców, ponieważ potrzeba więcej pieniędzy, aby zaoferować lepsze ogólne rozwiązanie. W zależności od elementów wartości dodanej, zanim przejdziemy do tanich opcji, jest kluczowe.

Zróżnicowanie ostrości

Nacisk na zróżnicowanie opiera się na jednym lub kilku docelowych segmentach rynku. W niektórych branżach różne segmenty rynku wymagają różnych rodzajów produktów lub usług. Skupiając się na zróżnicowaniu, Twoja firma koncentruje się na jednym lub dwóch segmentach, z którymi najlepiej pasują mocne strony firmy. To bardziej skoncentrowane podejście pozwala zmaksymalizować wysiłki w marketingu do wybranych segmentów i pozwala organizacji zainwestować zasoby, aby przekonać segmenty o nadrzędnych korzyściach Twojej marki.

Niskie ograniczenia kosztów

Zwykle zawsze jest więcej miejsca na zróżnicowane strategie biznesowe niż na strategie niskokosztowe. Ostatecznie tylko jedna firma staje się prawdziwym tanim dostawcą w branży. Bycie drugim najniższym lub trzecim najniższym dostawcą nie zmienia gry. W niektórych branżach kilka firm konkuruje o bycie tanimi dostawcami, jednak tylko jedna firma wygrywa lub ograniczone zyski są rozproszone. Dlatego firmy, które nie chcą angażować się w ryzykowną walkę o przywództwo kosztowe, muszą wybrać zróżnicowane podejście.

Model Portera

Michael Porter wspomina o zróżnicowaniu w swoim słynnym modelu pięciu sił konkurencji, zwracając uwagę na cztery podstawowe strategie przewagi konkurencyjnej. Obejmują one różnicowanie i koncentrację na różnicowaniu, które są dwiema podobnymi, ale odrębnymi strategiami różnicowania. Porter zauważył pięć sił konkurencyjnych ze strony rywali, nowych uczestników, dostawców, nabywców i substytutów.

Strategia przywództwa kosztowego i strategia różnicowania mają jedną ważną cechę: obie służą ogólnie do przyciągania klientów. Politykę mającą na celu przyciągnięcie uwagi do szerokich rynków można przeciwstawić strategiom ukierunkowanym na stosunkowo węższą niszę potencjalnych klientów. Strategie te są znane jako strategie skupienia i mają zastosowanie zarówno do przywództwa kosztowego, jak i do różnicowania.

Strategia przywództwa w zakresie ukierunkowanych kosztów

Skoncentrowana strategia przywództwa kosztowego musi konkurować ceną, aby dotrzeć do niszowego rynku. Podążająca za nim organizacja może nie żądać najniższych cen w branży. Zamiast tego mogą pobierać niskie ceny w porównaniu z innymi organizacjami na rynku.

Charakter zmian na wąskim rynku docelowym w organizacjach, które stosują skoncentrowaną strategię przywództwa kosztowego. Czasami rynek docelowy jest określany przez dane demograficzne.

We wszystkich innych przypadkach rynek docelowy jest opisywany za pomocą kanału sprzedaży.

FOCUSED COST LEADERSHIP STRATEGY − AN EXAMPLE

Papa Murphy's sprzedaje pizze „gotuj w domu”. Te niedrogie pizze piecze się w domu. Tak więc prawo zezwala Papa Murphy's na otrzymywanie bonów żywnościowych jako zapłaty. Dzięki temu Papa Murphy's przyciąga klientów, których w innym przypadku nie byłoby stać na przygotowaną pizzę.

Skoncentrowana strategia różnicowania

Skoncentrowana strategia różnicowania zapewnia unikalne cechy, które spełniają wymagania wąskiego segmentu rynku. Niektóre firmy stosujące ukierunkowaną strategię różnicowania wykorzystują wysiłki w określonym kanale sprzedaży, na przykład sprzedaż produktów wyłącznie online. Inni celują w określone nisze demograficzne.

Strategia zróżnicowania obejmuje zapewnienie unikalnych funkcji, aby przyciągnąć różnorodnych klientów. Jednak potrzeba zaspokojenia wąskiego popytu rynkowego oznacza, że ​​pragnienie wyjątkowości jest przenoszone na „kolejny poziom” przez firmy w ukierunkowanej strategii różnicowania. Dlatego unikalne cechy ukierunkowanej strategii różnicowania są często wyspecjalizowane.

FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY − AN EXAMPLE

Mercedes-Benz stawia na najnowocześniejsze technologie, stylistykę i innowacje w zakresie bezpieczeństwa. Ten apel jest dostępny od wielu dziesięcioleci. W 1970 roku acid-rockowiec Janis Joplin nagrał piosenkę „Mercedes Benz”, która podkreśliła urok tego producenta. Od tego czasu Mercedes-Benz wykorzystał tę piosenkę w kilku reklamach telewizyjnych, w tym podczas Super Bowl 2011.

Zalety ukierunkowanych strategii

• W przypadku zróżnicowania celu mogą zostać naliczone bardzo wysokie ceny. Rzeczywiście, firmy te często wyceniają swoje towary znacznie powyżej ogólnych, zgodnie ze strategią różnicowania.

• Firmy często rozwijają wzorową wiedzę fachową na temat towarów i usług, które oferują w ramach ukierunkowanych strategii. Na rynkach, na których niezbędna jest znajomość produktów, rywale i nowi uczestnicy rynku mają trudności z konkurowaniem z firmami stosującymi strategię koncentracji.

Wady skoncentrowanych strategii

• Ograniczony popyt dostępny w niszy jest problematyczny. Po pierwsze, ambicje wzrostu mogą zostać powstrzymane. Gdy rynek docelowy jest dobrze obsługiwany, ekspansja może być jedynym sposobem na rozwój, a to wymaga nowego zestawu umiejętności.

• Nisza może zostać osłabiona lub przejęta przez większych graczy. Na przykład wiele sklepów z bronią upadło, odkąd Walmart i sklepy z artykułami sportowymi zaczęły oferować imponującą gamę broni palnej.

Najlepsza strategia kosztowa polega na oferowaniu klientom lepszej relacji jakości do ceny poprzez skupienie się zarówno na niskich kosztach, jak i na ekskluzywnej różnicy. Ostatecznym celem strategii najlepszych kosztów jest utrzymanie kosztów i cen na niższym poziomie niż inni dostawcy podobnych produktów o porównywalnej jakości i funkcjach.

Wyzwania strategii najlepszej ceny

Niektóre organizacje konkurują, oferując niskie ceny lub pewne wyjątkowe funkcje. Niektóre organizacje chcą, aby obie były skuteczne w swojej strategii. Firmy, które oferują produkty lub usługi po niskich cenach, a także oferują znaczne zróżnicowanie, stosują strategię najlepszych kosztów.

Ta strategia jest dość trudna do wykonania, ponieważ tworzenie pewnych unikalnych funkcji, a następnie przekazywanie informacji o ich użyteczności generalnie podnosi koszty prowadzenia działalności. Rozwój produktu i reklama są drogie. Jednak organizacje, które są w stanie zarządzać i wdrażać skuteczną strategię w zakresie najlepszych kosztów, osiągają sukces wykraczający poza zwykłe wymagania.

TARGET’S BEST COST STRATEGY

Target stosuje najlepszą strategię kosztową. Produkty firmy są stosunkowo tańsze wśród sprzedawców detalicznych, podczas gdy oba przyciągają świadomych trendów klientów. Target oferuje produkty znanych projektantów, takich jak Michael Graves, Isaac Mizrahi, Fiorucci, Liz Lange i inni. Jest to lukratywna pozycja dla Celu, ale pozycja ta jest obecnie atakowana ze wszystkich stron.

Najtańsza strategia i model biznesowy o niskim poziomie kosztów ogólnych

Najlepsza strategia kosztowa może pozwolić organizacji na przyjęcie modelu biznesowego o bardzo niskich kosztach stałych i narzutach w porównaniu z kosztami ponoszonymi przez konkurencję. Internet umożliwił to niektórym organizacjom.

Na przykład Amazon pobiera niższe koszty, ponieważ nie znosi kosztów, jakie ponoszą sprzedawcy detaliczni, tacy jak Walmart i Target. Rozpatrywana samodzielnie, byłaby to strategia o niskich kosztach, ale Amazon oferuje również niezrównane portfolio towarów. To połączenie sprawia, że ​​Amazon jest niekwestionowanym liderem handlu elektronicznego w Ameryce Północnej.

Możliwe jest również przyjęcie najlepszej strategii kosztowej poprzez znaczne zmniejszenie kosztów. Działalność restauracji wiąże się ze znacznymi kosztami ogólnymi, w tym czynszem i opłatami za media. Niektórzy inteligentni szefowie kuchni unikają takich kosztów, zabierając jedzenie na ulice. Popularnym trendem stają się food trucki serwujące wysokiej klasy specjały po niższych cenach.

BEST-COST STRATEGY APPLIED BY FOOD TRUCKS

Gdy jest to dozwolone, food trucki niektórych miast często zmieniają pozycję i wysyłają swoją lokalizację na dzień (lub wieczór) na Twitterze. Oprócz utrzymywania niskich kosztów, mobilne food trucki mają jeszcze jedną przewagę nad tradycyjną restauracją, ponieważ mogą zmieniać lokalizację, aby obsłużyć więcej różnych klientów.

Na przykład ciężarówki z jedzeniem sprzedają lunch w centrum miasta i podwieczorek w pobliżu metra, a następnie przenoszą się do klubu nocnego, aby sprzedać nocną przekąskę, zanim imprezowicze wrócą do domu.

Organizacje mogą przyjąć szereg różnych ruchów strategicznych, aby stworzyć przewagę konkurencyjną w swoim segmencie rynku. Ostatecznym celem jest stworzenie wyraźnej i rozpoznawalnej różnicy, która może być ważna dla klientów i powinna być czymś, czemu konkurenci nie mogą się równać.

Przewagę konkurencyjną można stworzyć poprzez opracowanie strategii przywództwa koncentrującej się na atrybutach operacyjnych i funkcjonalnych, takich jak koszt, jakość, innowacyjność i doświadczenie klienta. Jednak PRTM Management Consulting mówi, że organizacja powinna zidentyfikować pojedynczy czynnik, w którym jest wyjątkowo dobrze, a następnie skoncentrować się na odpowiedniej strategii w zależności od zidentyfikowanego czynnika.

Wiedza, umiejętności

Różne strategie systemów informatycznych mogą zapewnić organizacji silną przewagę konkurencyjną, umożliwiając jej gromadzenie i dzielenie się wiedzą ekspertów w firmie. Korzystając z oprogramowania do gromadzenia wiedzy lub bezpiecznego i dedykowanego forum na stronie internetowej, można poprosić ekspertów o przedstawienie najlepszych praktyk, porad lub informacji na temat różnych ważnych procesów biznesowych. Dzielenie się wiedzą może obniżyć koszty lub poprawić wydajność i efektywność w obszarach przewagi konkurencyjnej, takich jak rozwój produktu, produkcja, inżynieria i obsługa klienta.

Koszt

Koszty mogą stanowić ważną przewagę konkurencyjną. Będąc tanim producentem, organizacja może zaoferować klientom ceny, których konkurenci nie mogą dorównać. Oferowanie niskich cen przy zachowaniu nienaruszonej jakości może dodatkowo wzmocnić przewagę konkurencyjną. Istnieje wiele strategicznych posunięć, które można zastosować w celu obniżenia kosztów, w tym inwestycje w wydajny sprzęt, zlecenie produkcji tanim producentom lub partnerstwo z dostawcami w celu poprawy wydajności łańcucha dostaw.

Innowacja

Innowacyjna strategia zapewnia przewagę konkurencyjną poprzez rozwój towarów i usług, które wyróżniają firmę i skuteczniej niż konkurencja spełniają wymagania klientów. Program rozwoju produktu powinien koncentrować się na funkcjach, które oferują klientom wyjątkową wartość lub unikalny dodatek. Te innowacyjne cechy zapewniają dużą przewagę ze względu na fakt, że konkurentom trudno jest naśladować te strategie lub oferować substytuty o tej samej wartości.

Współpraca

Strategia partnerstwa może również zapewnić przewagę konkurencyjną. Odpowiedni partnerzy mogą zapewnić dostęp do strategicznie ważnych umiejętności, komponentów i / lub wielu innych zasobów, które mogą umożliwić organizacji wprowadzanie innowacji i różnicowanie się. Integracja działań z partnerami w obszarze łańcucha dostaw może również pomóc w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Może zapewniać wyłączny dostęp do kluczowych dostaw i może znacząco tworzyć bariery wejścia dla konkurentów.

Doświadczenie klienta

Forrester Research twierdzi, że znajomość klientów i świadczenie bardzo szczegółowych usług to najbardziej trwały rodzaj przewagi konkurencyjnej. Należy wziąć pod uwagę cztery kluczowe obszary -

• Badania klientów;
• Jakość obsługi klienta i obsługi klienta;
• Kanały sprzedaży zapewniające ogromne ilości informacji o klientach; i
• Materiały marketingowe wykorzystujące informacje o klientach w celu znacznej personalizacji.

Oprócz wyboru strategii operacyjnych organizacje muszą również zdecydować, jak reagować na ruchy rywali. Ustalenie reakcji, jeśli w ogóle, na ruch konkurenta jest jedną z najtrudniejszych decyzji, które firma musi rozważyć.

Istnieją trzy czynniki, które określają reakcję na ruch konkurencyjny: świadomość, motywacja i możliwości. Te trzy czynniki łącznie określają poziom napięcia konkurencyjnego, które istnieje między rywalami.

Wynik serii posunięć i przeciwdziałania może być trudny do przewidzenia i co ważne, błędne obliczenia mogą być wystarczająco kosztowne.

Reagować szybko

Firmy mogą wymagać szybkiej reakcji w wielu sytuacjach, takich jak bezpośrednie kampanie reklamowe, obniżki cen i próby zdobycia kluczowych klientów. Szybka reakcja jest ważna. Duże opóźnienie w odpowiedzi generalnie zapewnia atakującemu przewagę.

Na przykład PepsiCo czekało piętnaście miesięcy na skopiowanie wprowadzonej przez Coca-Coli w maju 2002 roku waniliowej coli. W międzyczasie Vanilla Coke zdobyła ogromną niszę rynkową; 29% gospodarstw domowych w USA kupiło ten napój do sierpnia 2003 roku.

Dyrektor generalny General Electric, Jack Welch, zauważył w swojej autobiografii, że sukces w większości konkurencyjnych rywalizacji „jest w mniejszym stopniu funkcją wspaniałych przewidywań, ale jest wynikiem możliwości szybkiego reagowania na rzeczywiste zmiany w miarę ich zachodzenia. Dlatego strategia musi być dynamiczna i przewidująca ”.

Wiele punktów kolizji

Konkurencja wielopunktowa utrudnia podjęcie decyzji, czy odpowiedzieć na ruchy rywala. Firma może zmierzyć się z tym samym rywalem na więcej niż jednym rynku. W przypadku konkurentów wielopunktowych firmy muszą zrozumieć, że ruch konkurencyjny na jednym rynku może wpłynąć na inne.

Wzajemna wyrozumiałość może sprawić, że rywalizacja wielopunktowa stanie się kwestią sukcesu. Wzajemna wyrozumiałość ma miejsce, gdy każdy konkurent uznaje, że drugi może podjąć działania odwetowe na wielu rynkach.

Na przykład producenci papierosów RJ Reynolds (RJR) i Philip Morris spotykają się na wielu rynkach. We wczesnych latach 90-tych RJR zaczął używać tańszych marek papierosów w Stanach Zjednoczonych. Później Philip Morris zaczął budować udział w rynku w Europie Wschodniej, gdzie RJR budowało silną pozycję.

Reagowanie na przełomowe innowacje

Istnieją trzy główne sposoby reagowania na przełomowe innowacje.

Po pierwsze, menedżerowie mogą pomyśleć, że innowacja nie zastąpi ugruntowanej oferty. W ten sposób mogą skupić się na tradycyjnych trybach i zignorować zakłócenia. Tradycyjne księgarnie, takie jak Barnes & Noble, początkowo nie uważały sprzedaży książek na Amazon za konkurencyjną.

Po drugie, organizacja może zareagować na wyzwanie, atakując na innej platformie. Na przykład Apple zareagował na bezpośrednią sprzedaż tanich komputerów przez Dell i Gateway, wprowadzając moc i wszechstronność do swoich produktów.

Po trzecie, możliwa reakcja to dopasowanie ruchu konkurenta. Merrill Lynch stawił czoła wprowadzeniu handlu online, tworząc własną jednostkę internetową.

Walczące marki

Sukces firmy może zostać uszkodzony, gdy konkurent zwabi klientów, żądając niższych cen za swoje towary lub usługi. Stworzenie marki walki to ruch, który może zapobiec temu problemowi. Marka bojowa to marka z niższej półki, która stara się chronić udział firmy w rynku bez niszczenia istniejących marek firmy.

Pod koniec lat 80-tych General Motors (GM) skonfrontował się ze sprzedażą małych, niedrogich samochodów japońskich w Stanach Zjednoczonych. GM chciał odzyskać utraconą sprzedaż, ale nie chciał szkodzić istniejącym markom, takim jak Chevrolet, Buick i Cadillac, decydując się na samochody z niższej półki. GM odpowiedział małymi, niedrogimi samochodami pod nową marką Geo.

Chociaż konkurencja jest ważna i nieunikniona, czasami współpraca może być opłacalna. Wspólne posunięcia mogą pozwolić organizacjom na odniesienie większego sukcesu, który w przeciwnym razie mógłby być nieosiągalny. Współpraca umożliwia organizacjom dzielenie się zasobami i czerpanie korzyści z mocnych stron innych. Organizacje spółdzielcze podejmują ryzyko, w tym utratę kontroli nad operacjami, możliwe tajne wycieki i umożliwianie partnerom czerpania korzyści.

Wspólne przedsięwzięcia

Wspólne przedsięwzięcie to współpraca i szczególne porozumienie między dwiema organizacjami, w ramach którego każda z nich wnosi wkład w tworzenie nowego podmiotu. Partnerzy wspólnego przedsięwzięcia dzielą się uprawnieniami do podejmowania decyzji, kontrolą operacji i zyskami wspólnego przedsięwzięcia. Zwykle dwie organizacje wchodzą do spółki joint venture, aby skorzystać z okazji.

W niektórych przypadkach wspólne przedsięwzięcie ma na celu przeciwdziałanie wspólnemu zagrożeniu. SABMiller i Molson Coors Brewing Company utworzyły spółkę joint venture o nazwie MillerCoors, która łączy ich działalność związaną z piwem w Stanach Zjednoczonych, aby lepiej konkurować z ich potwornym rywalem, Anheuser-Buschem.

Alianse strategiczne

Sojusz strategiczny jest jak wspólne przedsięwzięcie, ale nie tworzy nowego podmiotu. Jest to umowa o współpracy między dwiema lub więcej organizacjami. Twitter i Yahoo! Sojusz strategiczny Japonii pozwala im współpracować, a nie tworzyć razem nowy byt.

Rozmieszczenie

Kolokacja to oferowanie towarów i usług pod różnymi markami, które znajdują się blisko siebie. Teatry i galerie sztuki często skupiają się w jednej okolicy. Klienci mają wiele możliwości wyboru w przypadku kolokacji. Ponadto zbiór połączonych organizacji może łącznie przyciągnąć większą bazę klientów niż suma poszczególnych lokalizacji.

Koopetycja

Koopetycja to nowa koncepcja. Ray Noorda, założyciel firmy Novell, ukuł ten termin na określenie połączenia konkurencji i współpracy między dwiema organizacjami. Pojęcie koopetycji podkreśla złożoną interakcję dwóch różnych sytuacji i staje się coraz bardziej popularne w wielu branżach.

NEC (japońska firma elektroniczna) ma trzy różne relacje z Hewlett-Packard Co: klient, dostawca i konkurent. NEC i Hewlett-Packard są często określani jako pozostający w związku opisywanym jako „wrogowie” - po części przyjaciele, a po części wrogowie.

Bez wahania

Łatwo jest się zdezorientować przez przytłaczające zestawy dostępnych ruchów konkurencyjnych i kooperacyjnych. Ponieważ większość branż rozwija się szybko, wahanie może doprowadzić do katastrofy. Czasami konkurencja przekształca się w hiperkonkurencję, wymagającą bardzo szybkich i nieprzewidywalnych ruchów, które mogą podważyć przewagę konkurencyjną. Dlatego często lepiej jest zareagować szybko, niż czekać na zrobienie kroku po długotrwałej analizie i wahaniu przed uściskiem dłoni.

Konkurowanie na rynkach międzynarodowych jest jednym z najważniejszych działań dla gospodarki kraju. Jednak, jak w przypadku każdej innej dziedziny biznesu, proces ten ma wiele zalet i wad.

Zaleta biznesu międzynarodowego

• Earning valuable foreign currency - Handel międzynarodowy umożliwia krajowi zarabianie cennej obcej waluty poprzez promowanie i eksport swoich towarów do innych krajów.

• Division of labor- Konkurencja na rynkach międzynarodowych prowadzi do specjalizacji w produkcji towarów. Dlatego towary wysokiej jakości są produkowane przez najlepszych graczy.

• Optimum utilization of available resources- Marketing międzynarodowy ogranicza marnotrawstwo zasobów krajowych. Każdy kraj dąży do optymalnego wykorzystania swoich zasobów naturalnych.

• Benefits to consumers- Konsumenci stają się królem dzięki międzynarodowemu biznesowi. Towary lepszej jakości są dostępne w rozsądnych cenach.

• Encouragement to industrialization - W marketingu międzynarodowym wymiana wiedzy technologicznej umożliwia krajom nierozwiniętym i rozwijającym się tworzenie nowych gałęzi przemysłu.

• Economies of large-scale production- Produkcja na dużą skalę staje się normą ze względu na duże zapotrzebowanie. Korzyści płynące z produkcji na dużą skalę stają się dostępne dla wszystkich uczestników międzynarodowego marketingu.

• Stability in prices of products- Biznes międzynarodowy zmniejsza duże wahania cen produktów. Zapewnia stabilizację cen na całym świecie.

• Widening the market for products- Marketing międzynarodowy rozszerza rynek produktów na całym świecie. Wraz ze wzrostem skali działalności rentowność biznesu wzrasta.

• Creating employment opportunities- Marketing międzynarodowy prowadzi do zwiększenia możliwości zatrudnienia. Podnosi również standard życia w krajach przyjmujących.

Wady biznesu międzynarodowego

• Adverse effects on economy- Choroba jednego kraju wpływa na gospodarkę innego kraju. Również eksport na dużą skalę zniechęca do rozwoju kraju importującego. Dlatego może ucierpieć gospodarka kraju importującego.

• Competition with developed countries −Biznes międzynarodowy hamuje wzrost i rozwój krajów rozwijających się, jeśli biznes międzynarodowy nie jest regulowany i kontrolowany.

• Rivalry among nations- Zaciekła konkurencja i tendencja do eksportowania większej ilości towarów mogą zwiększyć rywalizację między narodami. Może to zakłócić międzynarodowy pokój i postęp.

• Colonization - Kraj importujący może stać się kolonią ze względu na zależność gospodarczą i polityczną oraz zacofanie przemysłowe.

• Exploitation- Biznes międzynarodowy może skutkować wyzyskiem krajów rozwijających się przez kraje rozwinięte. Potężne i dominujące gospodarki regulują gospodarkę biednych narodów.

• Publicity of undesirable fashion - Działalność międzynarodowa może prowadzić do reklam, które mogą być nieodpowiednie dla naszej atmosfery, kultury, tradycji itp.

• Language problems - Różne języki i kultury w różnych krajach stwarzają bariery w zawieraniu umów handlowych.

• Dumping policy- Kraje rozwinięte mogą zacząć zrzucać swoje produkty do krajów rozwijających się poniżej kosztów produkcji. W rezultacie przemysł w krajach rozwijających się może zostać eksmitowany.

• Adverse effects on home industry- Przetrwanie nowo powstających i powstających gałęzi przemysłu jest zagrożone ze względu na międzynarodowy biznes. Nieograniczony import i dumping mogą doprowadzić do upadku krajowego przemysłu.

Jeśli firma krajowa chce odnieść sukces na arenie międzynarodowej, o jej prawdopodobieństwie sukcesu decydują cztery czynniki -

• Warunki popytu w kraju pochodzenia
• Czynnikowe warunki kraju
• Branże pokrewne i wspierające w kraju
• Strategia, struktura i rywalizacja wśród krajowych konkurentów

Warunki popytu

Warunki popytowe mówią o charakterze odbiorców krajowych. Często uważa się, że firmy odnoszą korzyści, gdy klienci krajowi kupują gorsze produkty. To błędne przekonanie! Zamiast takich przekonań stwierdzono, że firmy odnoszą korzyści, gdy klienci krajowi mają wysokie wymagania.

Dlaczego niemieccy producenci samochodów, tacy jak Porsche, Mercedes-Benz i BMW, tworzą doskonałe luksusowe i wydajne samochody? Niemieccy nabywcy samochodów cenią zaawansowaną inżynierię. Samochód może być tylko środkiem transportu, ale w Niemczech popularnym pojęciem jest fahrvergnügen , co oznacza „przyjemność z jazdy”.

Warunki czynnikowe

Warunki czynnikowe są związane z charakterem surowców i innych zasobów, których firmy potrzebują do budowy towarów i usług, w tym ziemi, siły roboczej, rynków kapitałowych i infrastruktury. Gdy firmy mają dobry dostęp do warunków czynnikowych, przodują i stają przed wyzwaniami, gdy nie mają dobrych warunków czynnikowych.

Na przykład firmy w Stanach Zjednoczonych mają bogate zasoby naturalne, wykwalifikowaną siłę roboczą, zaawansowane systemy transportowe i wyrafinowane rynki kapitałowe, aby odnieść sukces. Chińscy producenci odnieśli częściowo korzyści z dostępności taniej siły roboczej.

Branże pokrewne i wspierające

Branże wspierające wskazują, w jakim stopniu krajowi dostawcy firm i inne powiązane branże są rozwinięte i pomocne. Włoscy szewcy, tacy jak Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci i Versace, korzystają z dostępności najwyższej jakości skóry w kraju. Gdyby ci szewcy musieli polegać na importowanej skórze, straciliby przewagę.

Zdecydowana strategia, struktura i rywalizacja

Koncepcja strategii, struktury i rywalizacji firmy mówi o tym, jak trudne jest przetrwanie krajowej konkurencji. Firmy, które przetrwają intensywną rywalizację na rodzimych rynkach, prawdopodobnie mają opracowane strategie i struktury konkurowania na rynkach międzynarodowych. Hyundai i Kia musiały dotrzymywać sobie kroku na rynku południowokoreańskim przed ekspansją zagraniczną.

Jeśli natomiast konkurencja krajowa jest bardzo słaba, firma może osiągać wysokie zyski na swoim rynku krajowym. Jednak brak konkurencji oznacza, że ​​firma będzie musiała walczyć o wykorzystanie swojego potencjału w zakresie kreatywności i innowacji. Zmniejsza to zdolność firmy do konkurowania za granicą.

Organizacja międzynarodowa może stosować szereg strategii biznesowych w zależności od jej sytuacji. Nowe organizacje staną przed innymi wyzwaniami niż organizacje stare. Dlatego wdrażane przez nich strategie często różnią się od strategii kluczowych konkurentów.

Istnieją cztery rodzaje strategii biznesowych, z których organizacja może wybierać.

Strategia Rozwoju

Strategia rozwoju oznacza dodawanie nowych produktów lub znajdowanie i wdrażanie nowych funkcji do istniejących produktów. Czasami organizacja może zostać zmuszona do zmodyfikowania lub zwiększenia swojej linii produktów, aby walczyć z konkurentami. W przeciwnym razie klienci mogą przejść na nową technologię konkurencyjnej firmy. Na przykład operatorzy telefonii komórkowej muszą stale dodawać nowe funkcje lub odkrywać nowe technologie. Ci, którzy nie nadążają za popytem konsumentów, wkrótce wypadną z rynku.

Strategię wzrostu można również wdrożyć poprzez znalezienie nowego rynku zbytu na produkty firmy. Czasami może się to zdarzyć przypadkowo. Na przykład producent mydła konsumenckiego może odkryć, że pracownicy przemysłowi wolą jego produkty od innych. Dlatego oprócz sprzedaży mydła w sklepach detalicznych, firma powinna wysyłać mydło w większych pojemnikach dla pracowników fabryk i fabryk.

Strategia różnicowania produktów

Strategia zróżnicowania produktów może zapewnić firmom przewagę konkurencyjną, taką jak najwyższa jakość lub obsługa. Na przykład producent oczyszczacza powietrza może odróżniać się od konkurencji dzięki doskonałemu projektowi technicznemu. Strategia różnicowania produktów jest zwykle stosowana w celu odróżnienia się od kluczowych konkurentów. Stwierdzono, że strategia różnicowania produktów może również pomóc firmie w budowaniu lojalności wobec marki.

Strategia wyceny

Strategia skąpania cen odnosi się do naliczania wyższych cen za produkt w porównaniu z konkurencją, zwłaszcza w fazie wstępnej. Firma może wykorzystać strategię skąpania cen, aby szybko obliczyć koszty produkcji i reklamy. Jednak produkt musi być wyjątkowy.

Na przykład firma może wprowadzić nowy typ panelu słonecznego. Jeśli firma jako jedyna sprzedaje produkt, klienci mogą zapłacić wyższą cenę.

Wadą tej strategii jest to, że stosunkowo szybko przyciąga ona konkurencję. Przedsiębiorcze osoby posiadające wiedzę technologiczną mogą dostrzec wysokie zyski, jakie firma osiąga i wprowadzić na rynek własne produkty.

Strategia akwizycji

Organizacja posiadająca wystarczający kapitał może wykorzystać strategię przejęć w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej. Zakup innej firmy lub jednej lub więcej linii produktów innej firmy jest główną polityką w tego rodzaju strategii. Na przykład przejęcie WhatsApp przez Facebook jest częścią strategii przejęć i rozwoju Facebooka.

Istnieje pięć podstawowych opcji konkurowania na rynkach międzynarodowych. Są to (1) eksport, (2) utworzenie spółki zależnej będącej w całości własnością, (3) franchising, (4) licencjonowanie oraz (5) tworzenie joint venture lub sojuszu strategicznego. Wybór opcji zależy od tego, jaką kontrolę firma chce mieć nad swoją działalnością, wielkości związanego z tym ryzyka i udziału w zyskach z operacji, które firma może zachować.

Eksport

Eksport obejmuje produkcję towarów w kraju pochodzenia, a następnie wysyłkę do innego kraju. Gdy produkty dotrą do zagranicznych wybrzeży, rola eksportera dobiega końca. Lokalna firma sprzedaje następnie towary lokalnym klientom.

Gdy okaże się, że eksportowane produkty są dostępne w danym kraju, eksportowanie często staje się niepożądane. Firma eksportowa traci kontrolę nad zarządzaniem i obsługą sprzedaży towarów po przekazaniu ich lokalnej firmie na sprzedaż. Ponadto eksporter zarabia pieniądze, sprzedając swoje towary lokalnej firmie, ale nie może uzyskać żadnego zysku, gdy użytkownicy końcowi kupują towary. Eksport to najłatwiejszy sposób wejścia na rynek międzynarodowy, ale też ryzykowny.

Spółka zależna będąca w całości własnością

Spółka zależna będąca w całości własnością firmy to nowa firma w obcym kraju będąca własnością zagranicznej firmy. Może to być przedsięwzięcie typu greenfield, co oznacza, że ​​organizacja sama buduje całą operację. Inną możliwością jest zakup istniejącej operacji.

Posiadanie spółki zależnej będącej w całości własnością jest atrakcyjną opcją, ponieważ firma ma pełną kontrolę nad operacją i uzyskuje wszystkie zyski. Może to być jednak dość ryzykowne, ponieważ firma musi pokryć wszystkie wydatki wymagane do jej skonfigurowania i obsługi.

Franczyza

Franczyza polega na udzieleniu przez firmę (franczyzodawcę) praw do używania jej marki, produktów i procesów innym firmom (franczyzobiorcom) w zamian za opłatę (opłatę franczyzową) i ustalony z góry procent przychodów franczyzobiorców (opłata licencyjna) ).

Subway, The UPS Store i Hilton Hotels to tylko kilka z firm, które to zrobiły. Franczyza jest łatwym i atrakcyjnym sposobem wejścia na rynki zagraniczne, ponieważ wymaga niewielkich nakładów finansowych ze strony franczyzodawcy. Z drugiej strony, firma franczyzowa uzyskuje tylko niewielką część zysków osiąganych pod jej marką. Ponadto franczyzobiorcy lokalni mogą działać przeciwko franczyzodawcy.

Koncesjonowanie

Licencjonowanie obejmuje przyznanie zagranicznej firmie prawa do wytwarzania produktu firmy w obcym kraju za opłatą. Produkty są zwykle wytwarzane przy użyciu opatentowanej technologii.

Firma, która udziela licencji, unika wielu rodzajów kosztów, ale także zyski są ograniczone. Firma traci również kontrolę nad wykorzystaniem swojej technologii.

Joint Ventures and Strategies Alliances

W Joint Venture (JV) organizacje uczestniczące przyczyniają się do tworzenia nowego podmiotu. W takim układzie organizacje współpracują, ale nie powstaje nowa organizacja. Firma i jej partner wspólnie podejmują decyzje, kontrolują operacje i zyski.

JV są szczególnie atrakcyjne, gdy firma uważa, że ​​ścisła współpraca z lokalnymi mieszkańcami zapewni jej ważną wiedzę, zwiększy akceptację urzędników państwowych lub jedno i drugie.

Firma samochodowa Hero-Honda była spółką joint venture pomiędzy Hero of India a firmą Honda z Japonii.

Strategie koncentracji mają konkurować w jednej, jednej branży. Istnieją cztery podstrategie strategii koncentracji: (1) penetracja rynku, (2) rozwój rynku, (3) rozwój produktu i (4) integracja pozioma. Jednak organizacja może wykorzystać jeden, dwa lub wszystkie aspekty tych strategii, aby spróbować osiągnąć sukces w branży.

Penetracja rynku

Penetracja rynku oznacza zdobycie dodatkowego udziału w istniejących rynkach organizacji poprzez wykorzystanie istniejących produktów. Reklama jest głównym sposobem na przyciągnięcie klientów na istniejących rynkach.

Nike przedstawia popularnych i znanych sportowców w reklamach prasowych i telewizyjnych, aby zdobyć udział w rynku obuwia sportowego rywalom, Adidasowi i Lotto.

Rozwój rynku

Rozwój rynku oznacza sprzedaż istniejących produktów na nowych rynkach. Popularnym sposobem dotarcia na nowy rynek jest wejście do nowego kanału sprzedaży.

Kicking Horse Coffee, z siedzibą w odległym mieście Invermere, BC, sprzedaje wyłącznie ekologiczną kawę Fair Trade i indyjską herbatę. Jest ostoją miasta od momentu powstania firmy w 1996 roku. Obecnie Invermere jest bazą dla zakładu produkcyjnego o powierzchni 8400 m ² .

Rozwój produktu

Rozwój produktu obejmuje tworzenie i sprzedaż nowych produktów na już istniejących rynkach. W latach czterdziestych Disney rozwijał swoje produkty w branży filmowej, wyrywając się z kreskówek i tworząc filmy z udziałem prawdziwych aktorów.

W 2009 roku Starbucks wprowadził VIA, odmianę kawy rozpuszczalnej dla klientów, którzy nie mają łatwego dostępu do sklepu Starbucks lub ekspresu do kawy. Obecnie wiele mieszanek kawy Starbucks i herbaty Tazo jest szeroko dostępnych na rynkach w popularnym formacie jednej filiżanki.

Integracja pozioma

Rozwój poprzez przejęcie lub połączenie się z jedną z konkurencyjnych organizacji jest znany jako integracja pozioma.

Na acquisitionma miejsce, gdy organizacja kupuje inną organizację. Ogólnie rzecz biorąc, przejęta organizacja jest mniejsza niż organizacja kupujących.

ZA mergerłączy dwie firmy w jedną. Fuzje mają miejsce z firmami podobnej wielkości.

Integracja pozioma jest preferowana i atrakcyjna z wielu powodów. Integracja pozioma może obniżyć koszty, uzyskując większe korzyści skali. Dopasowując integrację poziomą do modelu pięciu sił Portera, oznacza to, że takie ruchy zmniejszają również intensywność rywalizacji i mogą uczynić branżę bardziej dochodową.

Integracja pozioma może również zaoferować nowe kanały dystrybucji, w których firma może wytwarzać lub nabywać jednostki produkcyjne, które są podobne - komplementarne lub konkurencyjne.

HORIZONTAL INTEGRATION − AN EXAMPLE

W 1989 roku firma macierzysta Kraft połączyła Kraft i General Foods. W 2000 roku Kraft kupił Nabisco Holdings, aw 2009 roku kupił Cadbury za około 19 miliardów dolarów, czyniąc Kraft „światowym liderem w branży cukierniczej”. W tym czasie Cadbury była drugą co do wielkości marką cukierniczą na świecie po Wrigley's.

Vertical integration(VI) jest używany strategicznie, aby uzyskać kontrolę nad łańcuchem wartości branży. Ważną kwestią do rozważenia jest to, czy firma uczestniczy w jednej działalności (jedna branża), czy w wielu działaniach (wiele branż).

Na przykład firma może zdecydować, że produkuje tylko swoje produkty lub zaangażuje się również w sprzedaż detaliczną i usługi posprzedażne. Przed integracją należy rozważyć dwie kwestie -

• Costs - Organizacja musi integrować się pionowo, gdy koszty produkcji wewnątrz firmy są niższe niż koszty korzystania z tego produktu na rynku.

• Scope of the firm- Trzeba się zastanowić, czy przejście do nowych branż nie osłabi obecnych kompetencji. Nowe działania są często trudniejsze do zarządzania i kontrolowania. Czynniki te wpływają na decyzję, czy firma nie będzie dążyć do żadnego, częściowego lub całkowitego VI.

Rodzaje integracji pionowej

Zwykle istnieją dwa rodzaje VI -

Najpierw integracja

Angażowanie się w sprzedaż lub branżę posprzedażną dla firmy produkcyjnej jest strategią integracji przyszłości. Strategia ta jest wykorzystywana do osiągnięcia większych korzyści skali i większego udziału w rynku. Internet wspiera strategię przyszłej integracji. Wiele firm zbudowało swoje sklepy internetowe i zaczęło sprzedawać swoje produkty bezpośrednio konsumentom, pomijając sprzedawców detalicznych.

Strategia integracji w przód jest skuteczna, gdy -

• W branży istnieje niewielu dystrybutorów wysokiej jakości.
• Zyski dystrybutorów i detalistów są wysokie.
• Dystrybutorzy są bardzo kosztowni, zawodni lub nie są w stanie zaoferować wysokiej jakości usług.
• Branża będzie się znacznie rozwijać.
• Możliwa jest stabilna produkcja i dystrybucja.
• Firma ma ogromne zasoby i możliwości do zarządzania nowym biznesem.

Integracja wsteczna

Jeśli firma produkcyjna zaczyna tworzyć dla siebie dobra pośrednie lub kupuje swoich poprzednich dostawców, jest to strategia integracji wstecznej. Służy do zapewnienia stabilnego wkładu zasobów i zwiększenia wydajności.

Strategia integracji wstecznej jest najbardziej korzystna, gdy -

• Obecni dostawcy są niewiarygodni, kosztowni lub nie są w stanie zapewnić wymaganych nakładów.
• Tylko kilku małych dostawców, ale kilku konkurentów istnieje w branży.
• Przemysł jest w trybie szybkiego rozwoju.
• Cena i nakłady stają się niestabilne.
• Dostawcy uzyskują bardzo wysokie marże zysku.

Firma ma potrzebne zasoby i możliwości, aby utrzymać nowy biznes.

Zalety VI Strategii

• Niższe koszty dzięki zmniejszeniu rynkowych kosztów transakcyjnych.
• Wyższa jakość dostaw.
• VI może udostępnić krytyczne zasoby.
• Możliwa staje się lepsza koordynacja w łańcuchu dostaw.
• Zapewnia większy udział w rynku.
• Zabezpieczone kanały dystrybucji.
• Zwiększa inwestycje w specjalistyczne aktywa (teren, aktywa fizyczne i zasoby ludzkie).
• Nowe kompetencje.

Wady VI Strategii

• Wyższe koszty, w przypadku gdy firma nie może efektywnie zarządzać nowymi działaniami.
• Może prowadzić do obniżenia jakości produktów i zmniejszenia wydajności w miarę ustępowania konkurencji.
• Zmniejszona elastyczność z powodu zwiększonej biurokracji i wyższych inwestycji.
• Większy potencjał reperkusji prawnych ze względu na rozmiar.
• Nowe i stare kompetencje mogą się zderzać i prowadzić do pogorszenia konkurencyjności.

Strategie dywersyfikacji służą do poszerzania linii produktów firmy i działania na kilku różnych rynkach. Ogólne strategie obejmują dywersyfikację koncentryczną, poziomą i konglomeratową.

Każda strategia koncentruje się na określonej metodzie dywersyfikacji. Strategia koncentryczna jest stosowana, gdy firma chce rozszerzyć swoje portfolio produktów o podobne produkty wytwarzane w tej samej firmie, strategia pozioma jest stosowana, gdy firma chce produkować nowe produkty na podobnym rynku, a strategia dywersyfikacji konglomeratu jest stosowana, gdy firma zaczyna działać w dwóch lub więcej niepowiązanych branżach.

Strategie dywersyfikacji pomagają zwiększyć elastyczność i utrzymać zyski w spowolnionych okresach gospodarczych.

Warren Buffet on Diversification

“Diversification is protection against ignorance, it makes little sense for those who know what they’re doing.”

Koncentryczna dywersyfikacja

Koncentryczna strategia dywersyfikacji pozwala firmie dodawać podobne produkty do już istniejącej działalności. Na przykład, gdy firma komputerowa produkująca komputery osobiste przy użyciu wież zaczyna produkować laptopy, stosuje strategie koncentryczne. Wiedza techniczna dla nowego przedsięwzięcia pochodzi z obecnego obszaru wykwalifikowanych pracowników.

W przemyśle spożywczym rozpowszechnione są koncentryczne strategie dywersyfikacji. Na przykład producent keczupu rozpoczyna produkcję salsy, korzystając ze swoich obecnych zakładów produkcyjnych.

Dywersyfikacja pozioma

Dywersyfikacja pozioma umożliwia firmie rozpoczęcie eksploracji innych stref w zakresie wytwarzania produktów. Firmy są zależne od obecnego udziału w rynku lojalnych klientów w tej strategii. Kiedy producent telewizyjny rozpoczyna produkcję lodówek, zamrażarek i pralek lub suszarek, stosuje dywersyfikację poziomą.

Minusem jest zależność firmy od jednej grupy konsumentów. Firma musi wykorzystać lojalność wobec marki związaną z obecnymi produktami. Jest to niebezpieczne, ponieważ nowe produkty mogą nie przynosić takich samych korzyści, jak inne produkty firmy.

Dywersyfikacja konglomeratu

W strategiach dywersyfikacji konglomeratów firmy będą starały się wejść na wcześniej niewykorzystany rynek. Często odbywa się to za pomocą fuzji i przejęć.

Przejście do nowej branży jest bardzo niebezpieczne ze względu na nieznajomość nowej branży. Lojalność wobec marki może również spaść, gdy jakość nie jest zarządzana. Jednak strategia ta oferuje coraz większą elastyczność w zdobywaniu nowych rynków ekonomicznych.

Na przykład firma zajmująca się częściami do naprawy samochodów może wejść do branży produkcji zabawek. Każda firma pozwala na poszerzenie bazy klientów. Istnieje szansa na dochód, gdy sprzedaż jednej branży spada.

Firmy często muszą zmniejszyć swoje rozmiary, aby być szczupłymi i lepiej konkurować z ostrą konkurencją. Chodzi o to, aby bardziej produktywna firma ponosiła mniejsze koszty. Istnieją głównie dwa główne sposoby redukcji, znane jako redukcje i restrukturyzacja.

Obwarowanie

Na początku XX wieku bitwy I wojny światowej toczyły się w szeregu równoległych okopów. Jeśli atakująca armia zmusiła wroga do opuszczenia okopu, obrońcy wracali do następnego okopu. Poręczne poprawki były o wiele bardziej korzystne niż całkowite przegranie bitwy. Retrenchment, popularna obecnie strategia biznesowa, zawdzięcza swoje pochodzenie tej wojnie w okopach. Firmy, które stosują strategię oszczędności, zazwyczaj zmniejszają jedną lub więcej jednostek biznesowych.

Ograniczeniom często towarzyszy zwalnianie pracowników. Zmniejsza to całkowity koszt zarządzania i zapewnia lepszy sposób wydajniejszego zarządzania pracownikami. Ten rodzaj strategii najlepiej sprawdza się na nasyconym i niskomarżowym rynku, takim jak sklepy spożywcze, gdzie sprzedawcy detaliczni starają się dodawać do swoich zapasów towary nieżywnościowe, aby poprawić wyniki.

Restrukturyzacja

Niektórym firmom potrzebne są lepsze i skuteczniejsze strategie, aby przetrwać i odnieść sukces w przyszłości. Divestmentoznacza sprzedaż części działalności firmy. Czasami zbycie zwykle odwraca strategię pionowej integracji do przodu, na przykład w przypadku, gdy Ford sprzedał Hertz. Zbycie może również prowadzić do odwrotnej integracji pionowej wstecz.

General Motors (GM), kiedyś przekształciła swojego dostawcę części, zwanego Delphi Automotive Systems Corporation, z pierwotnej spółki zależnej GM w nowo utworzoną i niezależną firmę. Dokonano tego poprzez spin-off, który obejmuje utworzenie zupełnie nowej spółki, której akcje są w posiadaniu inwestorów. Często towarzyszy to podziałom akcji dużych firm.

Zbycie może również pomóc spółce cofnąć strategie dywersyfikacji. Firmy, które zaangażowały się w niepowiązaną dywersyfikację, uważają strategie dywersyfikacji za bardziej przydatne. Jednak inwestorom często trudno jest zrozumieć proces zróżnicowanych firm, co może skutkować stosunkowo słabymi wynikami akcji takich firm. To się nazywadiversification discount.

Dyrektorzy czasami rozbijają zdywersyfikowane firmy, aby określić wartość akcji. Czasami działalność firmy nie ma żadnej wartości. Gdy sprzedaż części przedsiębiorstwa nie jest możliwa, najlepszym rozwiązaniem może byćliquidation. W przypadku likwidacji części, które nie generują wartości, są po prostu wyłączane, często z ogromną stratą finansową.

GM zlikwidował marki Geo, Saturn, Oldsmobile i Pontiac. Takie posunięcia są bolesne, ponieważ duże części inwestycji muszą zostać odpisane, ale stanie się „szczuplejsza i mniej znacząca” może przynajmniej uchronić firmę przed starzeniem się.

Portfolio planningto bardzo przydatne narzędzie. Jest to metoda, która pomaga kierownictwu firmy ocenić perspektywy ich firm w zakresie zwycięskiego udziału w każdej z branż. Zawiera również sugestie dotyczące tego, co należy zrobić w każdej branży, i pozwala menadżerom mieć pomysły na alokację zasobów w różnych branżach. Planowanie portfela określa pozycję firmy w branży.

Kierownictwo dużych firm zaangażowanych w wiele różnych biznesów musi dowiedzieć się, jak zarządzać takimi portfelami. Na przykład General Electric (GE) ma bardzo szeroką gamę branż, w tym usługi finansowe, ubezpieczenia, wytwarzanie energii elektrycznej, żarówki, telewizję, parki rozrywki, robotykę, sprzęt medyczny, lokomotywy kolejowe i silniki lotnicze. Dlatego kierownictwo GE musi podjąć decyzję o tym, które jednostki rozwijać, które się zmniejszać, a które należy porzucić.

Macierz Boston Consulting Group (BCG)

Macierz Boston Consulting Group (BCG) jest najpopularniejszym podejściem do planowania portfela. Macierz kategoryzuje biznesy firmy jako wysokie lub niskie w dwóch wymiarach: udział w rynku i tempo wzrostu branży.

Jednostki o wysokim udziale w rynku, które mają powoli rozwijającą się branżę, są nazywane cash cows. Ponieważ perspektywy ich przemysłu są dość kiepskie, zyski uzyskiwane z krów dojnych nie powinny być inwestowane z powrotem w krowy dojne, ale powinny być skierowane do bardziej obiecujących przedsiębiorstw.

Nazywane są jednostki o niskim udziale w rynku, które należą do wolno rozwijających się branż dogs. Jednostki te nadają się do zbycia.

Jednostki o wysokim udziale w rynku, które należą do szybko rozwijających się branż, są znane jako stars. Jednostki te mają bardzo dobre perspektywy i dlatego są uważane za dobrych kandydatów do wzrostu.

Nazywa się to jednostkami o niskim udziale w rynku, które należą do szybko rozwijających się branż question marks. Jednostki te można przekształcić w gwiazdy lub zbyć.

Macierz BCG nie jest jedyną techniką planowania portfela. Firma GE opracowała macierz siły atrakcyjności w celu zbadania swojego portfolio różnorodnych działań. Ta technika planowania obejmuje ocenę każdej działalności firmy pod względem atrakcyjności i siły firmy w branży. Każdy wymiar jest zwykle podzielony na trzy kategorie, z których składa się dziewięć ramek. Każde z tych pudełek ma określony zestaw zaleceń z nim związanych.

Ograniczenia planowania portfela

Planowanie portfela to przydatne narzędzie, ale ma istotne ograniczenia.

• Planowanie portfela zwykle nadmiernie upraszcza praktyczną rzeczywistość konkurencji, skupiając się tylko na parze wymiarów podczas analizy działań firmy w branży. Przy podejmowaniu decyzji strategicznych należy wziąć pod uwagę wiele wymiarów, stąd dwa to za mało.

• Planowanie portfela to przydatne narzędzie, ale może prowadzić do problemów motywacyjnych wśród pracowników. Na przykład, jeśli pracownicy łatwo wiedzą, że ich firma jest sklasyfikowana jako pies, mogą przestać iść do przodu i stracić wszelką nadzieję na przyszłość.

• Planowanie portfela nie identyfikuje żadnego nowego zakresu. To narzędzie obsługuje tylko istniejące firmy.

Ramy, których firmy używają do określenia swoich uprawnień zarządczych oraz wewnętrznych i zewnętrznych procesów komunikacyjnych, są znane jako struktura organizacyjna. Struktura obejmuje zasady, obowiązki i odpowiedzialność każdej osoby w organizacji. Na strukturę organizacyjną wpływa kilka czynników, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Właściciele firm są odpowiedzialni za stworzenie struktury organizacyjnej swojej firmy.

Rozmiar

Wielkość jest jednym z czynników napędowych struktury organizacyjnej firmy. Mniejsze firmy nie potrzebują rozległej struktury, ale większe organizacje zazwyczaj wymagają bardziej rozbudowanej struktury.

Firmy wymagają większej liczby menedżerów do nadzorowania pracowników, jeśli baza pracowników jest duża. Wysoce wyspecjalizowane firmy wymagają bardziej formalnej i wyspecjalizowanej struktury organizacyjnej.

Koło życia

Cykl życia firmy wpływa na rozwój struktury organizacyjnej. Właściciele firm, którzy zwykle rozwijają się i poszerzają swoją działalność, opracowują strukturę organizacyjną, aby nakreślić swoją misję biznesową, wizję i cele.

Firmy, które osiągają szczytową wydajność, mają zazwyczaj szczegółową i bardziej mechaniczną strukturę organizacyjną. Dzieje się tak z powodu tego, że łańcuch poleceń rośnie od góry do dołu. Struktura organizacyjna może być również narzędziem poprawy wydajności i rentowności. Takie ulepszenia mogą być wymagane, ponieważ więcej konkurentów wchodzi na rynek.

Strategia

Strategie biznesowe wpływają na rozwój struktury organizacyjnej. Firmy szybko rozwijające się mają zazwyczaj mniejsze struktury organizacyjne, aby szybko dostosowywać się do zmian w otoczeniu biznesowym. Właściciele firm często niechętnie ograniczają kontrolę zarządczą w działalności.

Mniejsze firmy, które chcą zilustrować swoją strategię biznesową, mogą zwykle opóźniać tworzenie struktury organizacyjnej. Okazuje się, że właściciele firm są coraz bardziej zainteresowani ustalaniem strategii biznesowych, a nie tworzeniem wewnętrznej struktury biznesowej.

Środowisko biznesowe

Zewnętrzne otoczenie biznesowe wpływa na strukturę organizacyjną firmy. Dynamiczne środowiska charakteryzujące się szybkimi i stale zmieniającymi się zachowaniami konsumentów są często bardziej burzliwe i chwiejne niż środowiska stabilne.

Firmy, które starają się sprostać wymaganiom konsumentów, mogą zmagać się z tworzeniem struktury organizacyjnej w szybko zmieniającym się i dynamicznym środowisku. Więcej czasu i kapitału można również spędzić w dynamicznych środowiskach.

Dobra struktura organizacyjna pozwala jej pracownikom skupić się na tworzeniu wysokiej jakości produktów i niesamowitych usług. Produktywne organizacje oferują swoim pracownikom możliwości tworzenia i wykorzystywania nowych umiejętności. Pozwala to na ciągłe doskonalenie operacji biznesowych i zapewnia firmie utrzymanie przewagi na dynamicznym rynku globalnym. Oto kroki, o których należy pamiętać podczas tworzenia struktury organizacyjnej -

Step 1- Przeanalizuj plany, zasady i procedury. Zorganizuj ramy zarządzania, aby pomóc w tworzeniu wydajnych procesów produkcyjnych. Dopasuj różne cele dotyczące wyników grupy do strategicznych celów firmy. Rozwijaj i / lub koryguj misję, wizję i cele organizacji. Bierz pod uwagę zmiany społeczne i gospodarcze zachodzące w środowisku zewnętrznym.

Step 2- Prowadź zapis i dokumentuj hierarchiczną strukturę firmy i nie zapomnij opublikować jej na stronie internetowej firmy, e-mailem lub w formie drukowanej. Pomaga to wszystkim w firmie zobaczyć strukturę raportowania, role i obowiązki.

Step 3- Rozsądnie jest korzystać z zasobów udostępnionych przez stronę internetową Towarzystwa Zarządzania Zasobami Ludzkimi, aby poznać i śledzić trendy w branży. Upewnij się, że firma przestrzega zasad i przepisów, takich jak przepisy dotyczące corocznych urlopów lub wymaganych godzin odpoczynku.

Step 4- Coroczne badanie jest ważną częścią. Zainicjuj anonimową odpowiedź pracowników, aby ocenić wsparcie środowiskowe dla pracowników. Badanie pozwala zmierzyć opinie pracowników na temat firmy i jej działalności. Coroczne ankiety pozwalają porównywać wyniki z roku na rok.

Step 5- Zidentyfikuj obszary, które wymagają szybkiej poprawy, aby organizacja była zdrowa i bezpieczna dla pracowników. Narzędzia online, takie jak witryna Mind Tools Problem Solving Techniques, mogą pomóc w tworzeniu diagramów przyczyn i skutków w celu identyfikacji problemów.

Step 6- Pracownicy powinni mieć motywację do przystosowania się do zmian poprzez regularną komunikację. Upewnij się, że wszyscy pracownicy szanują i wspierają otaczających ich ludzi. Ułatwianie różnorodności kulturowej, rozwiązywanie konfliktów w miejscu pracy i reagowanie na zasady zarządzania czasem. Rozwój zawodowy może również umożliwić pracownikom odpowiednie działanie i reagowanie w przypadku zawirowań.

Step 7- Zachęcaj pracowników do dzielenia się swoimi umiejętnościami i wiedzą. Nawiąż znaczące kontakty z ludźmi, którzy mogą nie pracować w tym samym miejscu.

Step 8- Umożliwić personelowi uzyskanie wiedzy i mentoringu w celu dalszego rozwoju kariery. Dobra organizacja docenia i motywuje do wartości indywidualnych osiągnięć. Dostarczając informacji zwrotnych i porad, nowy personel może zostać zainspirowany do podjęcia dodatkowych obowiązków.

Step 9- Zachęcaj do zarządzania opartego na wynikach. Ocena pracowników pod kątem ich zdolności do realizacji własnych celów potwierdza ich osobistą odpowiedzialność. Zatrzymując i odżywiając zmotywowanych pracowników, firma może zachować swoją przewagę konkurencyjną.

Step 10- Korzystaj z programów rozwoju umiejętności zawodowych i osobistych, aby pomóc pracownikom lepiej wykonywać swoją pracę. Zachęcaj pracowników do zapisywania się na egzaminy związane z wynikami, które są powiązane z kwalifikacjami zawodowymi, i jasno określaj ich wyniki.

Kontrola organizacyjna jest ważna, aby wiedzieć, jak dobrze działa organizacja, identyfikując obszary problemowe, a następnie podejmując odpowiednie działania. Istnieją trzy podstawowe typy systemów kontroli dostępne dla kierowników: (1) kontrola wyjściowa, (2) kontrola behawioralna i (3) kontrola klanu. Różne firmy wybierają różne rodzaje kontroli, ale wiele organizacji stosuje połączenie wszystkich tych trzech typów.

Sterowanie wyjściami

Kontrola wyników opiera się na mierzalnych wynikach w organizacji. W kontroli wyników kierownictwo musi decydować o akceptowalnym poziomie wydajności, przekazywać pracownikom ogólne oczekiwania, śledzić, czy wartości wyników spełniają oczekiwania, a następnie dokonywać niezbędnych zmian.

Kontrola behawioralna

Kontrola behawioralna ogólnie koncentruje się na kontrolowaniu działań, w przeciwieństwie do wyników w przypadku kontroli wyjściowej. W szczególności określone zasady i procesy służą do kształtowania lub narzucania zachowań. Na przykład firmy, które mają regułę, która wymaga, aby czeki były podpisywane przez dwie osoby, aby zapobiec kradzieży pracowników.

Kontrola klanu

Kontrola klanu to niestandardowy rodzaj kontroli. Zależy to od wspólnych tradycji, oczekiwań, wartości i norm. Kontrola klanów jest powszechna w branżach, w których kreatywność jest niezbędna, takich jak wiele firm z branży zaawansowanych technologii.

Manewry zarządzania

Istnieje wiele modów zarządzania, które są ściśle związane z organizacyjnymi systemami kontroli. Management by objectives (MBO)to procedura, w ramach której menedżerowie i pracownicy wspólnie tworzą i osiągają cele. Cele te pomagają firmie kierować zachowaniem pracowników i służą jako punkty odniesienia do pomiaru ich wydajności.

ZA quality circleto formalna grupa pracowników, która często spotyka się regularnie, aby wymyślać różne rozwiązania problemów organizacyjnych. Jak sugeruje nazwa „krąg jakości”, formalnym obowiązkiem tego kręgu było ustalenie zachowań, które pomogłyby poprawić jakość produktów i / lub procedur zarządzania operacjami, które tworzą produkty.

Sensitivity training groups (or T-groups)były używane w wielu organizacjach w latach 60. Obejmowało około ośmiu do piętnastu osób, które zebrały się razem, aby otwarcie omówić swoje emocje, uczucia, przekonania i uprzedzenia dotyczące problemów w miejscu pracy. Nie miał sztywnego charakteru MBO, ale grupa T prowadziła swobodne rozmowy. Dyskusje te prowadzą jednostki do pielęgnowania większego zrozumienia siebie i innych. Oczekiwane rezultaty obejmowały oświeconych pracowników i znacznie lepsze wzajemne zrozumienie oraz lepszą pracę zespołową.

Pod względem prawnym istnieją głównie trzy rodzaje organizacji biznesowych. Podczas gdy wymagane procesy prawne i potrzebne dokumenty różnią się w przypadku każdej formy działalności, wszystkie te rodzaje działalności zwykle mają na celu osiągnięcie rentowności w krótkim i długim okresie.

Sole traderfirmy są najłatwiejsze do założenia jako firma, a właściciel to ta sama osoba prawna. Przedsiębiorca jednoosobowy nie ponosi żadnej ograniczonej odpowiedzialności, co oznacza, że ​​odpowiada za wszystkie długi zaciągnięte podczas prowadzenia działalności. Osoba prowadząca działalność gospodarczą musi sporządzić roczny zwrot księgowy, który pokazuje dochód i straty oprócz zysków i należnych podatków.

Partnershipprzedsiębiorstwa są zakładane na podstawie umowy spółki, czyli dokumentu sporządzonego przez wspólników mających świadka (prawnika). Akt ten ilustruje stosunek prawny między partnerami, np. Podział zysków, obowiązki partnerów itp.

W tradycyjnych spółkach osobowych wspólnicy ponoszą zwykle nieograniczoną odpowiedzialność, tj. Odpowiadają solidarnie za długi przedsiębiorstwa. Niektóre spółki, takie jak firmy księgowe, mogą mieć ograniczoną odpowiedzialność.

Companiessą odrębnymi podmiotami prawnymi od udziałowców przedsiębiorstwa. Oznacza to, że akcjonariusze są odpowiedzialni tylko za te długi, które sięgają kwoty, którą wnieśli do spółki. Ustawa o spółkach określa, w jaki sposób firmy powinny prowadzić swoje sprawy.

W Companies House należy zarejestrować różne dokumenty, w tym memorandum i statut ilustrujące wewnętrzne relacje w firmie oraz ogólne relacje zewnętrzne ze stronami trzecimi. Spółka publiczna może sprzedawać akcje na giełdzie dopiero po wykonaniu wszystkich wymaganych dokumentów.

Prywatna firma nigdy nie sprzedaje akcji szerszej publiczności. Akcje są przedmiotem obrotu za zgodą Rady Dyrektorów. Natomiast spółka publiczna sprzedaje akcje wszystkim za pośrednictwem Giełdy. Prywatna firma zwykle ma nazwę Ltd., podczas gdy firma publiczna ma PLC.

Spółki publiczne są zobowiązane do organizowania corocznego walnego zgromadzenia akcjonariuszy. Ustawa o spółkach określa uprawnienia i odpowiedzialność jej dyrektorów. Spółki publiczne muszą sporządzać roczne sprawozdania i zestawienia rachunków poza innymi obowiązkami. Dokumentacja związana z założeniem spółki publicznej jest znacznie bardziej złożona niż w przypadku firmy prywatnej.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu pomoc firmom w zaspokajaniu potrzeb pracowników. Zarządzanie zasobami ludzkimi lub ZZL dotyczy szkoleń, świadczeń, zatrudniania i zwalniania, płac i kwestii administracyjnych. Dział HR oferuje również urlopy i zwolnienia lekarskie, informacje dotyczące procedur bezpieczeństwa i zachęty do pracy.

Rola strategicznego ZZL

Strategiczne ZZL rozwija kapitał ludzki firmy. Skupia się głównie na długoterminowych problemach ludzkich organizacji i pomaga stworzyć strukturę organizacyjną dostosowaną do zmian, takich jak fuzje, kryzysy i przejęcia. Strategiczne ZZL zajmuje się także kładzeniem nacisku na stosowanie i doskonalenie kwestii etycznych, poza zarządzaniem wpływem, jaki procesy biznesowe będą miały na ogół społeczeństwa.

Strategiczne ZZL obejmuje -

• Strategies for Organizational Leadership- Liderzy i kadra zarządzająca odgrywają kluczową rolę w osiąganiu celów organizacji. Wyboru i zarządzania organizacjami kieruje dział HR. Dlatego HRM odgrywa kluczową rolę we wspieraniu celów biznesowych organizacji.

• Strategies for Talent Growth- Talenty związane z kapitałem ludzkim są zdecydowanie najważniejszym zasobem organizacji. Zadaniem działu zarządzania zasobami ludzkimi jest zatrzymywanie i rekrutacja najlepszych talentów. Ciągły rozwój i szkolenie pracowników jest również ważnym obowiązkiem ZZL.

• Strategies for Promotion of High Performance- Zdefiniowanie miar wydajności jest ważną częścią sukcesu organizacji. Zachowanie w miejscu pracy ma duży wpływ na niepowodzenie lub sukces organizacji. Strategie ZZL mają dać liderom możliwość wypracowania kultury organizacyjnej.

• Planning Strategies- Planowanie strategiczne jest głównym powodem sukcesu organizacji. Strategiczne ZZL jest niezwykle ważne przy tworzeniu podstaw planowania strategicznego. ZZL odgrywa dużą rolę w zatrzymywaniu najlepszych talentów i określaniu satysfakcji klientów poprzez procesy pomiaru satysfakcji pracowników.

Strategiczne kwestie HRM obejmują -

• Human Resource Planning- Małym firmom brakuje zasobów w porównaniu z większymi firmami. Menedżerowie HR muszą dobrze planować zgodnie z budżetem i dostępnością zasobów. Zamiast świadczeń i programów szkoleniowych w mniejszych firmach, powinien oferować program szkoleń dla pracowników na miejscu.

• Employee Development- Rozwój pracowników jest ważną częścią strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Zaczyna się od rekrutacji nowych pracowników. Ważne jest, aby wyeliminować kandydatów, którzy nie są odpowiednimi dla firmy.

• Employee Training- Skuteczny program mentoringu i szkoleń jest ważny w budowaniu i zorientowaniu nowych pracowników. Firmy muszą korzystać z coachingu, regularnych ocen i programów ciągłego szkolenia, aby poprawić wydajność pracowników.

• Improving Employee Performance- Dział HR, który stawia na rozwój kapitału ludzkiego firmy, jest bardzo istotną częścią organizacji. Pomaga w poprawie satysfakcji i wydajności pracowników.

Powiązanie strategii HR organizacji ze strategią organizacji ma sens biznesowy z wielu powodów.

Strategiczne dostosowanie HR

Kadra kierownicza HR czasami zajmuje się tylko funkcjami administracyjnymi, takimi jak rekrutacja, pomiar wyników, szkolenia i wynagrodzenia. Te procesy są ważne, ale same w sobie nie pokazują, w jaki sposób organizacja powinna planować zasoby ludzkie, aby zrealizować swoje plany i ambicje. Upodmiotowienie działu HR może zwiększyć wartość strategii biznesowej organizacji, ponieważ podejmuje on działania funkcjonalne w sposób wspierający rozwój i sukces.

Realizacja strategii

Skuteczna strategia HR, która ma wyraźne powiązania ze strategią biznesową, może usprawnić organizację w celu lepszego dostosowania jej działań do zasobów ludzkich. Dział HR, który rozumie wymagania strategii biznesowej, może pomóc organizacji utrzymać się na właściwej drodze.

Skuteczne szkolenie i rozwój

Na organizacje wpływa wiele czynników zewnętrznych i wewnętrznych, które mogą zmienić charakter poszczególnych ról zawodowych i zapotrzebowanie na zestawy umiejętności. Strategia HR powiązana ze strategią organizacyjną jest lepiej przygotowana do przewidywania takich zmian.

Ulepszona rekrutacja i retencja

Pracownicy, którzy są wspierani i szkoleni w swojej pracy, są zazwyczaj szczęśliwsi i bardziej produktywni. Ponadto organizacje o dobrej reputacji napotykają mniej przeszkód na drodze do skutecznej rekrutacji. Te czynniki są ważnymi elementami zrozumienia, dlaczego strategia HR musi być powiązana ze strategią organizacji.

Strategia HR napędza

Strategia HR znajduje się w centrum ogólnych zdolności i możliwości organizacji. Posiadanie jasnej koncepcji pracowników i ich różnych umiejętności może pomóc organizacji osiągnąć wymagany rozwój i wzrost. Organizacje postrzegają HR jako kluczową siłę napędową strategii i integralną część ich przyszłego sukcesu.

Pojęcie wydajności organizacyjnej obejmuje zarówno „co”, jak i „jak” osiągnięcia. Istnieją różne sposoby mierzenia wyników firmy, takie jak kluczowe wskaźniki wydajności (KPI), które zwykle mają związek z wynikami finansowymi (rentownością) lub produktywnością. Pomiar „jak” jest trudniejszy, ponieważ opiera się na jakościowych aspektach oceny skuteczności.

Poniższe cztery czynniki są najważniejszymi powodami, dla których ZZL powinno być powiązane z wydajnością organizacji -

Role

Ludzie powinni mieć jasne wyobrażenie o swoich i rolach innych osób w organizacji. Każdy odnoszący sukcesy zespół ma dobrze zdefiniowaną pozycję dla swoich członków. Każdy jest świadomy tego, co musi zrobić, jak to zrobić i jak jego wyniki mogą wpłynąć na organizację.

W biznesie oznacza to, że musisz mieć przejrzystą strukturę raportowania. Obowiązkiem HRM jest definiowanie i ustalanie zasad dla pracowników.

Zasady

Posiadanie jasnego zestawu oczekiwań behawioralnych jest ważne, aby ustalić, że nie przyczyniasz się do złego zachowania jako pracodawca. Ustalenie jasnych i szczegółowych zasad tworzy ramy dla wykrywania i reagowania na naruszenia standardów zachowania.

Luźno określone ogólne standardy prowadzą do naruszeń. Skutkiem takiej dwuznaczności jest często spór sądowy. ZZL odgrywa kluczową rolę w definiowaniu standardów firmy i minimalizowaniu naruszeń.

Konsekwencje

Konieczne jest jasne określenie konsekwencji naruszenia standardów zachowania. Ponadto jasne konsekwencje pomagają zapewnić, że opcje postępowania w przypadku naruszeń nie są ograniczone. Aby ustalić standardy i konsekwencje ich naruszenia, należy wiedzieć z wyprzedzeniem, jakie działania pracownika wymagają natychmiastowego zwolnienia.

HR jest odpowiedzialny za rysowanie tych cienkich linii. Podobnie, menedżerowie HR wiedzą, jakie problemy z wydajnością mogą kwalifikować się do bardziej progresywnego podejścia dyscyplinarnego, i definiują kroki, które należy wykonać w takim podejściu. ZZL odgrywa zatem również rolę dyscyplinarną, która jest niezbędna do działania organizacji.

Przybory

Narzędzia są niezbędne nie tylko w celu uniknięcia sporów sądowych, ale także w celu skrócenia czasu potrzebnego właścicielowi na zajmowanie się nieprodukcyjnymi problemami z ludźmi zamiast podstawowych procesów biznesowych. Wielu właścicieli małych firm korzysta z usług prawników i konsultantów HR na zasadzie wyboru z karty, aby rozwiązać takie problemy.

Niezależnie od podejścia, kluczem do sukcesu jest poświęcenie czasu i zasobów niezbędnych do opracowania strategii polityki i praktyk dla Twojej firmy. Rozsądnie jest inwestować w ludzi organizacji, ponieważ to oni budują organizację. To inwestycja, która może zapewnić ogromne dywidendy pod względem zwiększonej produktywności i zminimalizowania sporów sądowych. Niemniej jednak jest to niezbędny element Twojej kompleksowej strategii kadrowej, a ZZL odpowiada za ogólne pielęgnowanie i rozwój tej domeny.