전략적 관리-경쟁자의 움직임

운영 전략을 선택하는 것 외에도 조직은 라이벌의 움직임에 대응하는 방법도 결정해야합니다. 경쟁사의 움직임에 대한 반응을 파악하는 것은 기업이 고려해야 할 가장 어려운 결정 중 하나입니다.

경쟁 움직임에 대한 반응을 결정하는 세 가지 요소는 인식, 동기 부여 및 능력입니다. 이 세 가지 요소가 결합되어 라이벌간에 존재하는 경쟁 긴장 수준을 결정합니다.

일련의 움직임과 반작용의 결과는 예측하기 어려울 수 있으며, 중요한 것은 오산으로 인해 비용이 많이들 수 있다는 것입니다.

빠르게 반응

기업은 일대일 광고 캠페인, 가격 인하, 주요 고객 확보 시도와 같은 많은 상황에서 신속하게 대응해야 할 수 있습니다. 빠른 반응이 중요합니다. 긴 응답 지연은 일반적으로 공격자에게 우위를 제공합니다.

예를 들어 펩시코는 코카콜라의 2002 년 5 월 바닐라 콜라 도입을 복사하기 위해 15 개월을 기다렸습니다. 그 동안 바닐라 콜라는 거대한 시장 틈새 시장을 차지했습니다. 미국 가정의 29 %는 2003 년 8 월까지 음료를 구입했습니다.

General Electric의 CEO 인 Jack Welch는 자서전에서 대부분의 경쟁 경쟁에서의 성공은 실제 변화가 발생할 때 신속하게 대응할 수있는 결과 라기보다는 장대 한 예측의 기능이 아닙니다. 이것이 전략이 역동적이고 예측 적이어야하는 이유입니다.”

많은 충돌 지점

다 지점 경쟁은 라이벌의 움직임에 대응할지 여부를 결정하기 어렵게 만듭니다. 기업은 둘 이상의 시장에서 동일한 경쟁자에 직면 할 수 있습니다. 다 지점 경쟁사의 경우 기업은 한 시장에서의 경쟁이 다른 시장에 영향을 미칠 수 있음을 이해해야합니다.

상호 관용은 다 지점 경쟁을 성공의 문제로 만들 수 있습니다. 상호 관용은 각 경쟁자가 서로가 여러 시장에서 보복 할 수 있음을 인식 할 때 발생합니다.

예를 들어, 담배 제조업체 인 RJ Reynolds (RJR)와 Philip Morris는 여러 시장에서 만납니다. 1990 년대 초, RJR은 미국에서 저가의 담배 브랜드를 사용하기 시작했습니다. 나중에 Philip Morris는 RJR이 강력한 입지를 구축 한 동유럽에서 시장 점유율을 구축하기 시작했습니다.

파괴적인 혁신에 대응

파괴적인 혁신에 대한 세 가지 주요 대응이 있습니다.

첫째, 경영진은 혁신이 기존 제품을 대체하지 않을 것이라고 생각할 수 있습니다. 따라서 그들은 전통적인 모드에 초점을 맞추고 중단을 무시할 수 있습니다. Barnes & Noble과 같은 전통적인 서점은 처음에는 Amazon에서의 도서 판매가 경쟁력이 있다고 생각하지 않았습니다.

둘째, 조직은 다른 플랫폼을 공격하여 문제에 대응할 수 있습니다. 예를 들어, Apple은 Dell과 Gateway의 저렴한 컴퓨터 직접 판매에 대응하여 제품에 성능과 다 용성을 도입했습니다.

셋째, 가능한 대응은 경쟁자의 움직임과 일치합니다. Merrill Lynch는 자체 인터넷 기반 단위를 구성하여 온라인 거래 도입에 직면했습니다.

싸우는 브랜드

경쟁사가 상품이나 서비스에 대해 더 낮은 가격을 부과하여 고객을 유인 할 때 기업의 성공은 손상 될 수 있습니다. 격투 브랜드를 만드는 것은이 문제를 예방할 수있는 움직임입니다. 격투 브랜드는 회사의 기존 브랜드를 손상시키지 않고 회사의 시장 점유율을 보호하려는 저가형 브랜드입니다.

1980 년대 후반 GM (GM)은 미국에서 작고 저렴한 일본 자동차 판매에 직면했습니다. GM은 매출 손실을 되찾기를 원했지만 저가형 자동차를 선택하여 Chevrolet, Buick 및 Cadillac과 같은 기존 브랜드를 손상시키고 싶지 않았습니다. GM은 새로운 Geo 브랜드로 작고 저렴한 자동차로 대응했습니다.