전략적 관리-퀵 가이드

strategy 조직 프레임 워크에서 운영하면서 특정 목표 또는 목표 세트를 정해진 시간 내에 달성하기 위해 구축 된 실행 계획입니다.

Rajiv Nag, Donald Hambrick & Ming-Jer Chen에 따르면, "전략적 관리는 기업이 경쟁 시장에서 운영하면서 고객, 주주 및 사회를위한 가치를 창출 할 수있는 역량을 구축하는 프로세스입니다."

그만큼 process of strategic management entails

  • 회사의 사명, 비전 및 목표를 구체적으로 지적
  • 설정된 목표를 달성하기위한 정책 및 계획 개발
  • 이러한 정책 및 계획을 구현하기위한 리소스 할당

비용과 목표에 주시

운영 이동과 관련된 계획 및 정책의 균형 잡힌 기록은 비즈니스의 전반적인 성과를 평가하는 데 사용됩니다. 경영진 수준에서 시작하여 기본 시작점은 이해 관계자의 관심, 요구 및 기대 (예 : 금융가, 고객, 소유주 등)입니다.

다음 이미지는 공공 부문 조직에 적용 할 수있는 전략 맵의 예입니다. 다양한 목표가 서로 어떻게 연결되어 있는지 보여주고 이러한 목표를 달성하기위한 궤적을 제공합니다.

전략에 대한 일반적인 접근 방식

리처드 P. 루 멜트

Rumelt의 전략 정의에는 다음 단계가 포함됩니다.

  • Diagnosis− 어떤 문제를 해결해야합니까? 기업의 비전, 사명 및 목표는 기업의 행동을 어떻게 암시합니까?

  • Guiding Policy − 회사의 접근 방식에 따라 문제를 해결하기위한 프레임 워크는 무엇입니까?

  • Action Plans− 작업은 어떻게 생겼습니까 (자세히)? 정책 지침과 일치하고 진단에서 사용할 수있는 문제를 해결하기 위해 프로세스를 어떻게 제정 할 수 있습니까?

마이클 포터

1980 년에 Michael Porter는 경쟁 전략을 형성하는 동안 고려해야 할 다음 네 가지 핵심 요소를 제공했습니다. 요소는-

  • SWOT, 특히 회사의 강점과 약점
  • 핵심 경영진 (예 : 경영진 또는 이사회)의 윤리적 포인트 또는 개인적 가치
  • 업계의 기회와 위협
  • 광범위한 사회적 및 이해 관계자 기대

헨리 민츠 버그

Mintzberg는 강력한 비즈니스 전략을 개발하는 데 도움이 될 수있는 5P로 널리 알려진 5 가지 기본 접근 방식을 가설했습니다.

  • Strategy as plan− 전략은 의도 된 목표 세트에 도달하기위한 지시 된 행동 과정입니다. 이는 다양한 전략 계획 개념과 유사합니다.

  • Strategy as pattern− 여기서 전략은 과거 조직 행동의 일관된 패턴에서 나온다. 전략은 계획되거나 의도 된 것이 아니라 시간이 지남에 따라 실현됩니다.

  • Strategy as position − 여기에는 회사의 소비자 또는 기타 이해 관계자의 개념적 틀에 따라 시장 및 산업 내에서 브랜드, 제품 또는 회사를 찾는 것이 포함됩니다.

  • Strategy as ploy − 이것은 경쟁자를 앞 지르기위한 특정 기동 및 조작입니다.

  • Strategy as perspective − 이러한 종류의 전략은 "비즈니스 이론"에 기반하거나 조직의 주어진 사고 방식 또는 이데올로기 적 속성의 자연스러운 확장 일 수 있습니다.

안정적이고 예측 가능한 환경에서 전략적 계획을 통해 조직은 성공을 달성, 관리 및 유지할 수 있습니다. 그러나 실제 상황에서는 소수의 조직과 경영진 만이 완벽하게 안정적이고 예측 가능한 상황을 경험합니다. 그렇기 때문에 의도, 창발, 실현 전략의 개념을 이해하는 것이 중요합니다. 마찬가지로 고의적이고 실현되지 않은 전략도 중요합니다.

의도 된 전략

의도 된 전략은 조직의 의도를 다룹니다. 시장의 조직이 실행하고자하는 전략입니다. 따라서 의도 된 전략은 종종 조직의 전략 계획에 자세히 설명되어 있습니다. 새로운 회사를 위해 만들어진 전략적 계획을 사업 계획이라고합니다. 이 계획은 조직의 궤도를 유지하려는 대략적인 전략입니다. 따라서 이는 의도 된 전략입니다.

The FedEx Intended Strategy

1965 년 Yale의 학부생 인 Frederick Smith는 회사의 사업 계획을 과제로 준비해야했습니다. 그의 계획은 택배였다. Smith는 중앙 허브를 통해 패키지를 배송 한 다음 이러한 패키지를 목적지로 배송함으로써 효과적인 새로운 배송 시스템을 설명했습니다.

Smith는 아이디어가 너무 좋아서 자신이 프로젝트로 준비한 사업 계획에 따라 Federal Express (FedEx)를 시작했습니다. 오늘날 Frederick Smith는 20 억 달러가 넘는 부를 보유하고 있으며 FedEx는 Fortune 지에서 설명하는 세계에서 가장 존경받는 기업 중 8 위입니다 . 따라서 우리는 Smith의 의도 된 전략이 그가 꿈꾸던 것보다 훨씬 효과적으로 작동했다고 말할 수 있습니다.

긴급 전략

새로운 전략은 시간이 지남에 따라 나타나는 전략입니다. 다양한 예상치 못한 위협, 기회 및 도전에 대응하는 동안 조직이 만든 계획되지 않은 전략입니다. 신흥 전략도 본질적으로 역동적입니다. 긴급 전략은 전략의 효과에 따라 성공과 실패를 모두 초래할 수 있습니다. 다음은 실패한 응급 전략의 예입니다.

FedEx의 ZapMail 긴급 전략 실패

1980 년대 중반, FedEx는 새로운 기술인 팩스 (팩스) 기계에서 수익을 창출하기 위해 패키지 배송에 집중하려는 계획에서 벗어났습니다. FedEx는 ZapMail이라고하는 새로운 서비스를 개발했습니다.이 서비스는 FedEx 사무실간에 문서를 팩스로 전송 한 다음 고객 사무실로 배달합니다. ZapMail 시스템은 고객을 실망시키는 기술적 결함으로 인해 어려움을 겪었습니다. ZapMail은 오래지 않아 중단되었고 회사는 수억 달러를 잃었습니다.

실현 된 전략

실현 된 전략은 실제적이고 실용적인 전략입니다. 기업이 실제로 따르는 전략입니다. 실현 된 전략은 종종 조직의 의도 된 전략 (즉, 회사의 계획), 회사의 고의적 인 전략 (즉, 조직이 시간이 지남에 따라 계속 추구하는 의도 된 전략의 일부) 및 새로운 전략 (즉, , 회사가 예기치 않은 기회와 도전에 대응하기 위해하는 일).

그러나 대부분의 다른 경우에는 회사의 원래 의도 한 전략이 여정 중에 손실됩니다. 원래 및 의도 된 전략의 버려진 부분은 다음과 같이 알려져 있습니다.non-realized strategy. 다음은 성공적인 미실현 전략의 예입니다.

Avon에서 실현되지 않은 전략의 성공

David McConnell은 그의 책을 팔고 자하는 야심 찬 작가였습니다. 그는 책과 함께 무료 향수를 제공하기로 결정했습니다. McConnell의 책은 결코 성공하지 못했지만 그의 향수는 인기를 얻었습니다. 현재 Avon으로 알려진 California Perfume Company가 탄생했습니다. McConnell에게 성공적인 작가가되기위한 실현되지 않은 전략은 결코 구체화되지 않았지만 Avon을 통해 매우 성공적인 실현 전략이 발전했습니다.

The Social Network

2003 년 Facebook 소유자 인 Mark Zuckerberg의 원래 컨셉은 평범했습니다. 그는 젊은 여성들의 매력을 뽑을 수있는“FaceMash”를 만들었습니다. 나중에 하버드 학생들만을위한 페이스 북이라는 온라인 소셜 네트워크가되었습니다.

놀랍게도 인기를 얻었고 모든 사람이 사용할 수 있도록 Facebook으로 전환되었습니다. 페이스 북의 친구 서클 구축에 대한 강조는 주커 버그의 원래 저속한 개념과는 다릅니다. 사실, Zuckerberg의 창발적이고 실현 된 전략은 의도 한 전략보다 훨씬 더 효과적이었습니다.

전략적 관리는 회사의 최고 경영진이 회사 소유자를 대신하여 관리하는 외부 환경의 리소스와 성과를 포함하는 주요 이니셔티브를 분석하는 프로세스입니다.

다음 다이어그램은 전략적 관리 프로세스의 5 가지 중요한 단계를 보여줍니다.

전략적 관리의 5 단계

전략적 관리는 매우 크고 복잡하며 항상 진화하는 노력입니다. 따라서 전략적 관리 프로세스를 설명하기 위해 일련의 견고한 단계로 그룹화하는 것이 편리합니다. 전략 관리의 가장 일반적이고 사용되는 프레임 워크에는 공식화 및 구현이라는 두 가지 일반 단계로 그룹화 된 5 단계가 포함됩니다.

공식화

  • Analysis− 분석에는 외부 및 경쟁 환경에 대한 포괄적 인 시장, 재무 및 비즈니스 연구가 포함됩니다. 이 프로세스에는 Porter의 다섯 가지 힘, SWOT, PESTEL 및 가치 사슬 관리 분석을 수행하고 전략의 일부인 각 산업의 전문 지식을 결합하는 것이 포함됩니다.

  • Strategy Formation− 내부 및 외부 환경을 분석 한 후 조직은 가치 사슬의 영향을 기반으로하는 일반적인 전략 (예 : 저비용, 차별화 등)에 도달합니다. 핵심 역량과 잠재적 경쟁 우위를 도출하고 극대화하기 위해 수행됩니다.

  • Goal Setting− 목표 설정은 전략 수립의 다음 단계입니다. 정의 된 전략이 준비되어 있기 때문에 경영진은 이제 예측 된 결과, 강점 및 기회와 연결된 회사의 목표와 목표를 파악하고 전달하는 경향이 있습니다.

이행

  • Structure− 구현 단계에는 관리 및 운영 프로세스를 구조화하는 기본 기능이 있습니다. 전략이 수립되어 있으므로 이제 기업은 조직 구조와 리더십 패턴을 강화하기를 원합니다 (필요한 경우 많은 변경).

  • Feedback− 피드백은 전략적 관리 프로세스의 마지막 단계입니다. 이 전략의 마지막 단계에서는 모든 예산 수치가 수집되어 평가를 위해 배포됩니다. 재무 비율 계산 및 성과 검토는 관련 관리자, 임원 및 관련 부서에 전달됩니다.

전략적 관리는 지속적인 프로세스입니다. 조직의 비전, 사명, 목표 및 목표를 정의하는 것으로 시작됩니다.

전망

비전은 전략적 의도의 주요 계층에서 최상위에 머물러 있습니다. 조직이 궁극적으로 장기적으로 달성하고자하는 바를 설명합니다.

John Kotter는 비전을 "미래 조직의 성명"으로 정의합니다.

Alex Miller와 Gregory Dess는 비전을 "광범위하고 포괄적이며 미래 지향적 인 사고의 범주"로 정의했습니다.

비전의 장점

비전을 가진 조직에게 발생하는 몇 가지 이점은 다음과 같습니다.

  • 비전은 실험의 아이디어를 촉진합니다.
  • 비전은 조직에 대한 장기적인 사고를 촉진합니다.
  • 비전은 위험 감수를 촉진하는 주요 요소 중 하나입니다.
  • 비전은 조직을보다 경쟁력 있고 독창적이며 독특하게 만듭니다.
  • 좋은 비전은 성실성을 나타내는 요소입니다.
  • 비전은 조직에서 일하는 사람들에게 영감을주고 동기를 부여합니다.

사명

사명 선언문은 조직이 사회에서 수행하는 역할을 담당합니다.

임무에 대한 몇 가지 정의는 다음과 같습니다.

David Hunger와 Thomas Wheelen은 사명이“조직이 존재하는 목적 또는 이유”라고 생각합니다.

John L. Thompson은 미션이 "조직의 본질적인 목적, 특히 조직이 존재하는 이유, 사업의 성격, 봉사하고 만족시키려는 고객에 관한 것"이라고 말합니다.

David F. Harvey에 따르면“미션은 목적 의식, 경쟁 환경, 회사의 사명이 회사의 능력에 맞는 정도 및 정부가 제공하는 기회에 대한 인식의 기초를 제공합니다.”

MISSION STATEMENT − EXAMPLES

Apple − "Apple은 OS X, iLife, iWork 및 전문가 용 소프트웨어와 함께 세계 최고의 개인용 컴퓨터 인 Mac을 설계합니다. Apple은 iPod 및 iTunes 온라인 스토어를 통해 디지털 음악 혁명을 주도하고 있습니다. Apple은 혁신적인 iPhone으로 휴대 전화를 재창조했습니다. 모바일 미디어와 컴퓨팅 장치의 미래를 iPad로 정의하고 있습니다. "

Ranbaxy Industries − "연구 기반 국제 제약 회사가되기 위해."

목표 및 목표

목표는 회사가 선택한 기간 동안 전략을 수립하여 달성하고자하는 궁극적 인 최종 결과에 대해 알려줍니다. 목표에는 회사가 주어진 시간 동안 달성하고자하는 광범위한 재무 및 비재무 문제가 포함됩니다. 목표는 회사의 목표를 달성하는 방법을 지정하는 방법입니다. 중요한 것은 목표가 명시되지 않은 경우에도 목표를 나타내는 것입니다.

목표와 목표의 차이점

  • 목표는 광범위한 범주이며 목표는 간결하고 구체적입니다.
  • 목표는 일반적으로 목표보다 상대적으로 긴 미래를 위해 설정됩니다.
  • 목표는 일반적으로 외부 환경의 영향을 더 많이받는 행동입니다.
  • 목표는 수량화되지 않지만 목표는 항상 수량화됩니다.

Organizational performance다차원 적 개념입니다. 기업의 경우 조직 성과는 조직이 비전, 사명 및 목표에 얼마나 부합 하는지를 의미합니다. 조직 성과 평가는 전략적 관리의 핵심입니다. 관리자는 전략적 변화가 필요한지 여부를 파악하기 위해 조직의 성과를 이해해야합니다.

평가를위한 두 가지 중요한 고려 사항은 다음과 같습니다.

  • 성능 측정 및
  • 성능 지시자

Performance measures조직을 측정 할 수있는 일종의 메트릭입니다. 이익, 주가 및 판매 실적은 조직이 시장에서 얼마나 잘 경쟁하고 있는지 더 잘 이해하고 향후 결과를 예측하는 공통 요소입니다.

Performance referents또한 중요합니다. 성과 측정에 따라 조직의 위치를 ​​일치시키는 데 사용되는 벤치 마크 또는 표준입니다.

Balanced Scorecard

Harvard University의 Robert Kaplan 교수와 David Norton 교수는 "밸런스드 스코어 카드"라는 도구를 개발했습니다. Balanced Scorecard는 총체적으로 4 개 차원을 참조하는 소수의 주요 측정 값을 추적합니다.

  • 재정적 조치
  • 고객 조치
  • 내부 비즈니스 프로세스 측정
  • 학습 및 성장 측정

재정적 조치

재무 성과 측정은 조직의 효율성 및 이익과 관련이 있습니다. 예를 들어 자산 수익률, 자기 자본 수익률 및 투자 수익률과 같은 재무 비율이 있습니다. 다른 매우 일반적인 재정적 조치로는 이익과 주가가 있습니다. 이러한 조치는 "주주가 우리를 어떻게 보는가?"라는 핵심 질문을 평가하고 대답하는 데 도움이됩니다. 재무 조치는 비즈니스 존재의 핵심이며 오랫동안 고위 관리자와 투자자의 관심사였습니다.

고객 조치

고객 성과 측정은 고객 유치, 만족 및 유지입니다. 이러한 조치는 "고객이 우리를 어떻게 보는가?"라는 핵심 질문에 답합니다. 추가 된 신규 고객의 수와 고객의 반복 구매 비율을 예로들 수 있습니다.

내부 비즈니스 프로세스 측정

내부 비즈니스 프로세스 성능 측정은 조직 효율성과 연결됩니다. 그들은“우리가 무엇을 잘해야합니까?”라는 핵심 질문에 대한 답을 돕습니다. 예를 들면 상품을 제조하거나 서비스를 제공하는 시간입니다. 조직이 신제품을 개발하고 시장에 출시하는 데 걸리는 시간도이 측정의 한 예입니다.

학습 및 성장 측정

학습 및 성장 성과 측정은 미래와 관련이 있습니다. 이러한 조치는“우리가 계속해서 가치를 개선하고 창출 할 수 있는가?”라는 질문에 대한 통찰력을 제공합니다. 학습 및 성장 측정은 일반적으로 혁신 측면에 중점을 둡니다. 이 측정의 예는 직원이 매년 배운 새로운 기술의 수입니다.

삼중 결론

Ralph Waldo Emerson은“잘하는 것은 좋은 일을 한 결과입니다. 그것이 자본주의의 전부입니다.” Balanced Scorecard는 경영진이 조직의 성과를 이해하는 데 도움이되는 좋은 프레임 워크를 제공합니다. 다른 프레임 워크는 사회적 책임을 포함한 영역에 중점을 둡니다.

이러한 프레임 워크 중 하나 인 삼중 결론은 세 가지 P를 강조합니다. people (행동이 사회적으로 책임이 있는지 확인) planet (환경 지속 가능성을 촉진하는지 확인), 전통적인 조직 profit.

Starbucks환경 사명 선언문을 작성하여 설립 한 지구에 대한 책임이 있습니다. 사명 선언문은 다음과 같습니다. Starbucks는 우리 사업의 모든 측면에서 환경 리더십의 역할에 전념하고 있습니다. “사람”의 결론을 위해 Starbucks는 좋은 조건에서 일하고 보수가 좋은 농부들로부터 커피 원두를 구입합니다. 그럼에도 불구하고 회사는 또한 수익성이 있기를 원합니다.

'유명 인사'라는 단어는 일반적으로 배우, 스포츠 스타 및 음악가에게 사용됩니다. 그러나 현대 매스 미디어 시대에 빌 게이츠, 리처드 브랜슨, 마사 스튜어트, 도널드 트럼프와 같은 일부 CEO들도 유명 인사 지위를 획득했다.

CEO 연예인 – 장단점

CEO 유명인은 회사의 무형 자산이며 종종 회사에 제공되는 기회를 증가시킬 수 있습니다. 유명인 CEO를 고용하거나 관리하는 것은 주가를 높이고 회사의 이미지를 높이며 직원에게 동기를 부여하고 다른 이해 관계자의 콘텐츠를 만들 수 있습니다.

관련된 단점도 있습니다. 유명인 CEO의 지위가 높아지면 실제 성과와 예상 기업 성과 간의 격차가 커질 것입니다. 또한 유명인 CEO가 비 윤리적이거나, 잘못되었거나, 불법적이라면 CEO의 회사가 더 많은 부정적인 언론 보도를 끌어 들여 문제를 일으킬 가능성이 있습니다.

CEO 유형

다양한 유형의 CEO가 있습니다. 가장 일반적인 것은 다음과 같습니다.

아이콘

아이콘은 명성과 높은 명성을 모두 소유 한 CEO입니다. 아이콘 CEO는 CEO의 직무 수행에있어 스타일과 실질의 조합에 기인합니다. 메리 케이 애쉬,Richard Branson, Bill Gates 및 Warren Buffett는 아이콘입니다.

악당

상대적인 명성은 높지만 평판은 낮은 CEO를 악당이라고합니다. 이 CEO들은 꽤 잘 알려져 있지만 동시에 충분히 비난받습니다. 늦은Leona Helmsley 원형 악당이었다.

숨겨진 보석

숨겨진 보석은 명성이별로 없지만 높은 평판을 관리하는 CEO입니다. 이 CEO들은 회사를 관리하고 성공으로 이끄는 동안 상대적으로 더 높은 모호함을 유지합니다. 그들의 기술과 역량은 자신의 회사에 있거나 경쟁자 인 사람들에게 알려져 있습니다. 숨겨진 보석 유형의 CEO의 예는 다음과 같습니다.Anne Mulcahy.

사일런트 킬러

조용한 살인범은 간과되고 회사에 해를 끼치는 원인을 무시합니다. 무성한 살인범의 불량한 윤리 또는 무능은 매우 늦게 감지 될 수 있습니다. 침묵하는 살인범이 때때로 악당보다 더 나쁘다는 것은 사실입니다.

THE MOVIES’ STRATEGY − Iron Man

토니 스타크가 미쳤나요? Stark Industries의 CEO 인 Tony Stark는 Stark Industries의 사명을 세계 최고의 무기 제조업체에서 사회적으로 책임감있는 청정 에너지 생산 업체로 바꾸면서 주주, 직원 및 전 세계를 놀라게했습니다.

유명인 재활

유명인 CEO의 경우, 그들의 연설과 행동은 전국 일간지 또는 인기있는 황금 시간대 야간 뉴스의 첫 페이지를 잡을 수 있습니다. 따라서 그들은 모든 상황에서 말하거나 행동하는 모든 것의 의미에 대해 많은 책임감과 의식이 있어야합니다. 항상 높은 수준의 청렴성과 책임을 유지하는 것은 CEO의 책임입니다.

STEVE JOBS’S DIG ON BILL GATES

저자 Walter Isaacson은 Steve Jobs가 Jobs의 전기에서 Gates에 대해 말한 것을 인용합니다.

“Bill은 기본적으로 상상력이없고 아무것도 발명 한 적이 없습니다. 그래서 저는 그가 기술보다 자선 활동에서 더 편하다고 생각합니다. 그는 단지 뻔뻔하게 다른 사람들의 아이디어를 찢어 버렸습니다.” 게이츠는 비열한 발언을 재치있게 반박했다 (Kerns, 2011).

비즈니스 및 학계에서 기업이 기업가적인 수준을 일반적으로 "기업가 지향성"(EO)이라고합니다. EO 개념은 기업가 정신에 집중할뿐만 아니라 관리 및 마케팅에서 건강 관리로 확장하는 데 큰 자극을줍니다.

EO는 다음과 같은 주요 요인으로 측정됩니다.

  • Risk-taking− 위험 감수는 기업가 정신과 관련된 주요 특성입니다. 개인이 고용되기보다는 스스로 일함으로써 취하는 위험입니다. 전략을 세우는 데있어서 아방가르드라는 미지의 길을 택하는 경향입니다.

  • Pro-activeness − 사전 대응 성은 제품 또는 기술과 관련하여 시장 및 소비자 수요와 관련하여 미래 기회를 측정하기위한 기업가 적 행동의 본질을 보여줍니다.

  • Innovativeness− 혁신 성은 시장에 다양한 유형의 제품 또는 서비스를 도입하는 것을 의미합니다. 기업가는 시장에 진입한다는 사실만으로도 혁신적입니다. EO의 개념에서 혁신 성은 주로 회사에 대한 기술 리더십의 중요성과 회사 제품 라인의 일부 변화를 강조합니다.

  • Competitive aggressiveness− 경쟁적 공격성은 경쟁 업체와 협력하는 회사의 행동입니다. 경쟁자의 목표 시장에서 공격적으로 경쟁하는 다른 회사와 직접 경쟁을 피하는 회사를 구별합니다.

  • Autonomy − 자율성은 지나치게 엄격한 조직 병목 현상에 의해 좌우되지 않고 아이디어 나 비전을 제시하고이를 완수하는 데있어 개인 또는 팀의 독립적 인 행동을 의미합니다.

EO의 효율성에 대한 통찰력

Miller에 의한 EO에 대한 실증적 연구의 목적은 기업가 정신이 다른 산업에서 어떻게 다른 동인과 다른 실제 표현을 가지고 있는지에 대한 예를 인용하여 "조직 연구에 대한 구성 적 접근의 장점을 보여주는 것"이었습니다.

연구에 따르면 EO가 회사 성과와 관련되는 방식에 영향을 미칠 수있는 광범위한 요인이 밝혀졌습니다. 여기에는 회사 내 기술 및 시장 지식과 같은 내부 요소와 산업 역학과 같은 외부 요소가 포함됩니다.

서로 다른 연구에서 서로 다른 문화적 맥락과 기타 외부 요인 간의 차이를 발견했습니다. 정책 입안 및 전략적 관점에서 EO는 제품 또는 서비스를 중심으로 성공적인 시장을 구축하려는 기업의 의도의 본질을 생성하고 파괴 할 수 있습니다.

Miller가 제기 한 원래 질문-기업가 정신은 기업마다 어떻게 다른가요? 그리고 그것의 논리적 확장은 기업가 정신과 EO의 아이디어에 대한 단서를 제공 할 수 있습니다.

강력한 EO가 기업에 도움이된다는 연구가 입증되면 정책 입안자와 프로그램 제작자는 EO에 대한 강한 감각에서 가장 유익한 기업 개입을 목표로 삼을 수 있습니다.

외부 환경은 회사의 기능 능력에 영향을 미치는 회사 외부 요인으로 구성됩니다. 외부 요소의 일부 섹션은 회사 마케팅에 의해 조작 및 관리되지만 다른 섹션은 조정을 위해 조직이 필요합니다.

회사 외부 환경의 핵심 구성 요소를 모니터링하고 항상 면밀히 감시하는 것이 중요합니다. 회사가 외부 환경을 판단하지 못하면 시장의 요구를 충족시키지 못할 수 있습니다.

조직의 외부 환경-다섯 가지 구성 요소

다음은 외부 환경의 다섯 가지 구성 요소입니다.

고객

고객은 기업 정보의 마케팅과 전략적인 공개를 통해 영향력을 행사할 수 있습니다. 그러나 마지막으로 회사와 고객의 관계는 고객이 서비스 나 제품을 구매할 수있는 방법을 찾는 데 기반을두고 있습니다. 시장 조사는 회사의 마케팅 커뮤니케이션의 효과를 결정하고 판매를 개선하기 위해 향후 마케팅 프로그램에 어떤 변경을해야하는지 결정하는 도구입니다.

정부

특히 제품 개발, 포장 및 배송과 관련된 정부 규정은 사업 비용에서 중요한 역할을합니다. 또한 신흥 시장으로 확장하는 능력에도 영향을 미칩니다. 정부는 회사가 선적을 위해 제품을 포장하는 방법에 대한 새로운 규정을 제정 할 수 있으며, 이는 이윤에 영향을 미치는 단가를 증가시킬 수 있습니다. 국제 법률 규칙은 회사가 해외 시장에서 제품을 판매하기 위해 따라야하는 프로세스를 만듭니다.

경제

회사는 필요에 따라 경제를 형성하거나 조작하기보다는 경제를 모니터링하고 이에 대응하는 데 효율적이어야합니다. 경제적 요인은 제품 마케팅 방식, 비즈니스 성장에 지출되는 금액 및 회사가 추구 할 목표 시장의 성격에 영향을줍니다.

경쟁

경쟁은 기업이 비즈니스를 수행하는 방식과 목표 시장을 다루는 방식에 영향을 미칩니다. 경쟁이 덜한 시장을 찾는 전략이거나 회사가 동일한 목표 시장에서 직접 경쟁하기로 결정할 수 있습니다. 경쟁사의 성공과 실패는 마케팅 계획에도 영향을 미칩니다. 예를 들어 오랜 경쟁자가 재정적 손실로 인해 마케팅을 중단하기로 결정한 경우 조건을 활용하도록 계획을 조정하는 것이 중요합니다.

여론

스캔들은 조직의 이미지에 해로울 수 있습니다. 조직에 대한 대중의 인식은 판매에 영향을 미칠 수 있습니다. 부정적이면 하락하거나 긍정적 인 회사 소식으로 매출을 높일 수 있습니다.

조직은 보도 자료를 통해 전략적 정보를 공개함으로써 여론에 영향을 미칠 수 있습니다. 그러나 잠재적 문제가 통제를 벗어나기 전에 잠재적 인 문제를 해결하기 위해 여론을 모니터링하고 판단하는 것도 매우 중요합니다.

외부 환경 분석은 전략적 관리의 중요한 부분입니다.

PESTEL 분석

PESTEL 분석에는 정치, 경제, 사회, 기술, 환경 및 법률 분석이 포함됩니다. 전략적 분석을 수행하거나 시장 조사를 수행하기위한 외부 환경 분석입니다. 회사가 고려해야하는 다양한 거시 환경 요인에 대한 특정 개요를 제공합니다.

  • Political factors분석은 정부가 경제에 어떻게 그리고 어느 정도까지 간섭하는지와 관련이 있습니다. 특히 정치적 요인에는 조세 정책, 노동법, 환경법, 무역 제한, 관세 및 정치적 안정성이 포함됩니다. 정치적 요인은 정부가 허용하는 재화 및 서비스 (공익 재) 및 정부가 허용하지 않는 재화 (불량 재) 와도 관련이있을 수 있습니다. 정부는 국가의 전반적인 건강, 교육 및 인프라에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.

  • Economic factors경제 성장, 금리, 환율 및 인플레이션과 같은 요소를 포함합니다. 이러한 요소는 비즈니스가 운영되고 결정을 내리는 방식에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 이자율은 회사의 자본 비용에 영향을 주어 비즈니스 성장과 확장에 영향을 미칠 수 있습니다. 환율은 수출 비용과 수입품의 공급 및 가격에 영향을 미칠 수 있습니다.

  • Social factors건강 의식, 인구 증가율, 연령 분포, 직업 태도 및 안전 강조와 같은 문제를 포함합니다. 사회적 요인의 추세는 기업의 상품 수요와 기업 운영 방식에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어, 인구 고령화는 인력의 규모를 줄이고 의지가 적은 노동력으로 이어집니다 (노동 비용 증가). 또한 기업은 사회적 트렌드에 따라 다양한 경영 전략을 변경할 수 있습니다 (예 : 여성 채용 확대).

  • Technological factorsR & D 활동, 자동화, 기술 인센티브 및 기술 변화 속도와 같은 생태 학적 및 환경 적 측면이 포함됩니다. 그들은 진입 장벽, 최소 효율적인 생산 수준을 결정하고 아웃소싱 결정에 영향을 미칠 수 있습니다. 또한 기술 변화는 비용, 품질에 영향을 미치고 혁신으로 이어질 수 있습니다.

  • Environmental factors특히 관광, 농업 및 보험 부문에 영향을 미칠 수있는 날씨, 기후 및 기후 변화와 같은 조건입니다. 기후 변화에 대한 인식이 높아지면서 기업의 운영 방식과 제공하는 제품에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 그것은 새로운 시장을 창출하고 기존 시장을 손상시키는 것입니다.

  • Legal factors차별, 소비자 문제, 반독점, 고용, 건강 및 안전과 관련된 법률을 포함합니다. 이러한 요인은 운영, 비용 및 제품 수요에 영향을 미칠 수 있습니다. 법적 요인은 회사의 브랜드 가치와 평판에도 영향을 미칠 수 있습니다. 그들은 현재 10 년 동안 점점 더 많은 관심을 받고 있습니다.

산업을 판단하는 것은 중요한 전략적 기능입니다. 업계에 대한 적절한 이해 없이는 제품 및 서비스에 대한 전략적 결정을 내릴 수 없습니다.

시장 규모

기회가 얼마나 큰지, 왜 그럴 가치가 있는지 아는 것이 중요합니다. 이것은 고객 수를 찾고 수익 가능성은 무엇입니까?

산업의 힘과 동향

이제 업계에서 무슨 일이 일어나고 있는지 설명해야합니다. PEST와 Porter의 분석은 이와 관련하여 도움이 될 수 있습니다.

해충 분석

  • P - Political factors − 정부의 역할은 무엇입니까?

  • E - Economic factors − 경제 상황은 어떻습니까?

  • S - Social factors − 추세, 인구 통계, 소비자 태도, 구매 패턴 및 의견은 무엇입니까?

  • T - Technological factors − 변화하는 기술 트렌드가 업계에 미치는 영향은 무엇입니까?

포터의 5 가지 힘 분석

  • Threat of New Entrants− 누군가가 귀하의 업계에 진입하는 것이 얼마나 어렵거나 (또는 ​​쉬웠습니까)? 그것이 매우 쉽다면 경쟁자들로 붐비 게 될 것입니다.

  • Threat of Substitute Products (or Services) − 다른 제품 또는 서비스가 수요를 감소 시키거나 귀하를 대체 할 수있는 경우 위험이 있습니다.

  • Bargaining Power of Customers− 가격 및 조건 측면에서 고객은 얼마나 많은 힘을 가지고 있습니까? 구매력을 사용하도록 구성되어 있습니까?

  • Bargaining Power of Suppliers − 전환이 어렵거나 거의 불가능하다면 공급 업체가 우위를 점하고 있다는 의미입니다.

  • Competitive Rivalry of the Market − 처음 네 가지 힘을 고려하면 경기장을 잘 이해할 수 있습니다.

경쟁

시장의 규모를 파악하고 업계의 경쟁사에 대한 지식을 얻은 후에는 이름을 버리고 주요 경쟁자를 지적해야합니다. 이를 위해 SWOT 분석이 중요합니다.

SWOT 분석

  • S – Strengths − 경쟁 업체에는 기술, 브랜드, 사람 또는 린 가치 사슬과 같은 무엇이 있습니까?

  • W – Weakness − 숙련 된 관리 부족, 신뢰할 수없는 고객 서비스 및 열악한 고객 유지가 있습니까?

  • O - Opportunities − 장점 : 그들에게 도움이 될 수있는 환경 적 경향이나 변화가 있습니까?

  • T – Threats − 경쟁자들을 걱정하게 만드는 위협은 무엇입니까?

일반적인 경쟁 전략

  • Cost Leadership − 이는 더 낮은 가격을 제공하기 위해 운영을 확장 할 수있는 능력을 의미합니다.

  • Differentiation − 여기에서 귀사의 제품 또는 서비스가 현재 비용 리더와 다른 것을 제공하고 "새로움"요소를 기반으로 두각을 나타냅니다.

  • Segmentation − 매우 구체적이거나 "틈새"대상 시장에 초점을 맞추고 더 적은 시장 수요로 견인력을 구축하는 데 중점을 둡니다.

Strategic Mapping 조직의 경쟁과 상대적 위치를 측정하는 프로세스입니다.

다른 플레이어에 대한 시장 관점

전략 관리에 사용되는 개념, 전략 그룹은 유사한 전략 세트 또는 유사한 비즈니스 모델을 가진 산업 내의 조직을 그룹화합니다.

수익성을 높이고 시장에서 차이를 만들려면 전략 그룹에서 상위 5 명의 다른 플레이어를 선택하십시오. 목록을 만드십시오. 각각에 대한 프로필을 작성하고 다음 사항을 정확히 지적하십시오.

  • 그들에 의해 제공되는 서비스는 무엇입니까?

  • 어떤 수혜자 그룹과 협력하고 있습니까?

  • 그들의 가능한 영향은 무엇입니까?

  • 그들의 미래 계획은 무엇입니까? 그들과의 관계를 통해 어떻게 더 나은 서비스를 제공 할 수 있습니까?

이러한 플레이어를 아는 것 외에도 그룹 플레이어가 일하는 시장과 이것이 미래 전략에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 아는 것도 매우 중요합니다. 조직 또는 서비스의 사용자 또는 수혜자의 성공 (또는 결과 보장)을 이끄는 가장 중요한 두 가지 요소에 대해 생각해보십시오. 다음은 몇 가지 요인의 예입니다.

  • 서비스에 즉시 액세스 할 수있는 기능
  • 모든 요구를위한 원 스톱 서비스
  • 고유 한 필요에 따른 맞춤형 서비스

해당되는 상위 2 개 요인을 선택한 후 다음 예와 같이 각 요인을 표시하는 행렬을 작성합니다.

전략적 그룹 맵의 예

다이어그램 설명

다이어그램은 y 축에 '즉시 액세스'가 있고 x 축에 '맞춤형 서비스'가있는 4 개의 사분면이있는 직사각형을 보여줍니다. (이 두 가지 요소와 관련하여) 그리드의 적절한 위치에 그려진 네 명의 다른 플레이어가 있습니다. 각각을 나타내는 원의 크기는 시장에서의 크기에 해당합니다.

나만의 전략적 그룹 맵 만들기

조직의 전략적 매핑 그룹에있는 다른 모든 플레이어를이 매트릭스에 배치합니다. 각각의 상대적인 크기에 대한 아이디어를 제공하는 원을 그립니다. 거기에도 조직을위한 원을 그립니다. 간격이 있습니까? 겹치는 부분이 있습니까? 변경할 수있는 옵션이 있습니까?

자원 기반 이론은 전략적 자원의 소유가 조직에 경쟁 우위를 개발할 수있는 절호의 기회를 제공한다고 주장합니다.

자원 유형

자원은 기업이 기회를 활용하고 위협을 줄이는 고유 한 전략을 만드는 데 도움이되는 가치가 있습니다. 자원이 제공하는 혜택을 얻는 대체 방법을 얻을 수없는 경우 자원은 대체 불가능합니다. 희귀 한 자원은 그것을 소유 한 회사에 전략적 이점을 제공합니다.

경쟁자들은 모방하기 어려운 자원을 복제하기 어렵다는 것을 알게됩니다. 이들 중 일부는 상표, 특허 및 저작권을 포함한 다양한 법적 수단으로 보호됩니다.

자원 기반 이론은 또한“전체가 부분의 합보다 크다”는 옛말의 장점에 초점을 맞추고 있습니다. 전략적 자원은 다양한 전략과 자원에 의해 생성 될 수 있으며, 복사 할 수없는 방식으로 함께 묶을 수 있습니다. 전략적 자원을 다른 자원과 구별하는 것이 중요합니다. 현금은 중요한 자원입니다. 자동차와 집을 포함한 유형의 상품도 중요한 자원입니다.

리소스에서 기능으로

기업 자원의 유형 성은 자원 기반 이론에서 중요한 고려 사항입니다. Tangible resources물리적 존재를 가질 수있는 자원입니다. 회사의 자산, 공장, 장비는 물론 현금도 유형 자원입니다.

반대로 intangible resources물리적으로 존재하지 않습니다. 직원의 지식과 기술, 회사의 명성, 회사의 문화는 무형의 자원입니다.

Capabilities또 다른 핵심 개념입니다. 리소스는 조직이 소유 한 것을 나타내고 기능은 조직이 할 수있는 것을 나타냅니다. 회사가 전략적 자원을 기반으로하는 조치를 취하는 동안 능력은 종종 시간이 지남에 따라 발생합니다.

일부 회사는 dynamic capability, 기업은 환경 변화에 발 맞추어 새로운 역량을 창출 할 수있는 고유 한 능력을 가지고 있습니다.

Dynamic Capabilities of GE and Coca Cola

예를 들어 General Electric은 시간이 지남에 따라 시장 주도권을 유지하기 위해 기업을 사고 파는 반면, Coca-Cola는 청량 음료 시장의 변화에 ​​따라 새로운 브랜드와 제품을 구축하는 것으로 유명합니다. 이 두 회사는 "세계에서 가장 존경받는 기업"중 15 위 안에 들었습니다.

마케팅 믹스의 중요성

자원과 능력을 활용하여 바람직한 제품과 서비스를 만드는 것이 중요합니다. 마케팅의 4P라고도하는 마케팅 믹스는 고객이 상품과 서비스를 구매하도록 설득하는 방법에 대한 중요한 통찰력을 제공합니다.

마케팅 믹스의 진정한 목적은 속이는 것이 아니라 실제로 고객에게 유용하고 설득력있는 메시지를 제공하기 위해 4 가지 P (제품, 가격, 장소 및 프로모션) 간의 강력한 조합을 제공하는 것입니다.

지적 재산 (IP)은 법에 의해 창작자에게 권리가 할당 된 지적 창작물을 의미합니다. 상표를 보호하는 권리는 음악, 문학 및 기타 예술 작품에 적용됩니다. 발견과 발명; 그리고 단어, 구, 기호 및 디자인.

지적 재산 (IP)은 지식 기반 제품의 생성과 관련이 있습니다. 머리 속에 아이디어를 "소유"할 수 없으며 도면, 보고서, 계획 또는 사양과 같은 유형의 형태 여야합니다. 그런 다음 그들은 법률에 의해 보호되는 지적 재산입니다.

특허

작성자를 식별해야하지만 소유권은 다른 사람에게 할당 될 수 있습니다. 근무 기간 동안 무언가를 발명하고 고용주가 특허를 획득 한 경우 귀하는 발명가이지만 고용주가 발명과 특허를 소유합니다 (저작권에도 적용됨).

계약

일반적으로 고용 계약에 요약 된 고용주의 IP 정책이 중요합니다. 많은 회사에서 직원은 고용주가 모든 지적 재산권을 소유하는 계약에 서명합니다.

산업 디자인 권리

산업 디자인 권한은 물체의 시각적 디자인을 보호합니다. 산업 디자인은 모양, 구성 또는 패턴 또는 색상의 구성 또는 미적 가치가있는 3D 형태의 패턴과 색상의 혼합으로 구성됩니다.

식물 품종

식물 품종 권리는 새로운 품종의 식물을 상업적으로 사용할 수있는 권리입니다. 다양성은 무엇보다도 새롭고 뚜렷해야합니다.

상표

상표는 특정 거래자의 제품 또는 서비스를 다른 사람의 유사한 대상과 구별하는 표시, 디자인 또는 표현입니다.

트레이드 드레스

소비자에게 제품의 출처를 나타내는 것은 제품 또는 포장의 시각적 외관의 특성입니다.

영업 비밀

영업 비밀은 알려 지거나 확인할 수없는 정보의 공식, 관행, 프로세스, 디자인, 도구, 패턴 또는 편집일 수 있습니다.

공헌자 인정

IP를 소유 한 사람은 누구나 적절한 인정을 받아야합니다. 보고서 또는 도면의 경우 문서에 기여자의 이름을 포함해야합니다. 그러나 기술 매뉴얼, 소프트웨어 또는 광고 사본의 경우 작성자를 식별하는 것이 더 이상 할 수 있습니다.

예외 사례

고용주의 발명품 작업 중에 발명품을 개발 한 경우이 정보를 공개하고 귀하의 발명품을 고용 계약에서 제외하십시오.

특허, 저작권 및 상표의 "침해"및 영업 비밀의 "오용"이라고도하는 지적 재산권 침해는 관련된 지적 재산권의 유형, 관할권 및 성격에 따른 민법 또는 형법 위반입니다. 행동의.

Copy, Right?

위조 저작권 및 상표가있는 저작물의 거래는 전 세계적으로 6 천억 달러의 산업이었으며 2011 년 기준으로 전 세계 무역의 5 ~ 7 %를 차지했습니다.

그만큼 value chain concept조직의 프로세스 뷰를 기반으로합니다. 제조 (또는 서비스) 조직을 각각 입력, 변환 프로세스 및 출력을 포함하는 다양한 하위 시스템으로 구성된 동적 시스템으로 고려하는 아이디어입니다.

투입물, 변형 및 산출물에는 돈, 장비, 자재, 노동, 건물, 토지, 행정 및 관리와 같은 회사 자원의 획득 및 소비가 필요합니다. 가치 사슬 활동을 수행하는 관리 프로세스는 비용을 결정하고 조직의 수익성에 영향을 미칩니다.

현실 세계의 대부분의 조직은 입력을 출력으로 변환하면서 수백, 수천 개의 활동에 참여합니다. 이러한 활동은 기본 또는 지원 활동으로 분류됩니다.

Michael Porter (1985)에 따르면 주요 활동은 다음과 같습니다.

  • Inbound Logistics − 인바운드 물류는 공급 업체와의 조건을 말하며 투입물을 수신, 저장 및 배포하는 데 필요한 모든 활동을 포함합니다.

  • Operations − 운영은 다양한 입력을 출력 (제품 및 서비스)으로 변환하는 데 필요한 전체 활동을 의미합니다.

  • Outbound Logistics − 아웃 바운드 물류에는 산출물을 수집, 저장 및 배포하는 데 필요한 모든 활동 세트가 포함됩니다.

  • Marketing and Sales − 마케팅 및 판매에는 제품 및 서비스에 대해 구매자에게 알리고 구매자가 구매하도록 유도하고 구매를 활성화하는 활동이 포함됩니다.

  • Service − 서비스는 제품 또는 서비스가 판매 및 배송 된 후 효과적으로 기능을 유지하는 데 필요한 활동을 의미합니다.

보조 활동에는 다음이 포함됩니다.

  • Procurement − 기업에 대한 투입물 또는 다양한 자원의 상속.

  • Human Resource Management − 직원 채용, 교육, 개선, 보상 및 해고와 관련된 활동.

  • Technological Development − 입력을 출력으로 변환하는 데 관련된 장비, 하드웨어 및 소프트웨어, 프로세스 및 기술 지식.

  • Infrastructure − 회계, 법률 및 규제, 재무, 계획 및 실행, 홍보 및 홍보, 정부 관계, 품질 관리 및 일반 관리와 같은 기능 또는 부서.

성능 측정에는 네 가지 유형이 있습니다.

  • Key Performance Indicators (KPIs) 성능을 극적으로 높이기 위해해야 ​​할 일을 말합니다.

  • Key Result Indicators (KRIs)과거 성과에 대한 개요를 제공합니다. 그들은 CSF 또는 균형 잡힌 스코어 카드 관점에서 경영진이 어떻게 수행했는지 전달합니다.

  • Performance Indicators (PIs) 직원과 경영진에게 무엇을해야하는지에 대한 아이디어를 제공합니다.

  • Result Indicators (RIs) 직원이 한 일에 대해 이야기하십시오.

핵심 성과 지표 (KPI)

KPI는 조직의 현재 및 미래 성공에 가장 필요한 조직 성과 측면에 초점을 맞춘 일련의 측정 값입니다. 조직에는 몇 가지 KPI (10 개 이하)가 있으며 특정 특성이 있습니다.

KPI의 특징 −

  • 비재무 적 조치 절차
  • 그들은 자주 수행됩니다
  • CEO와 고위 경영진이 소개합니다.
  • 직원이 알아볼 수 있습니다.
  • 그들은 개인의 책임입니다
  • 조직에 상당한 영향을 미칩니다.
  • 또한 다른 조치에 긍정적 인 영향을 미칩니다.

핵심 결과 지표 (KRI)

KRI는 KPI와 다른 성과 측정입니다. KRI에는 다음이 포함됩니다.

  • 고객 만족
  • 세전 순이익
  • 고객의 수익성
  • 직원 만족도
  • 고용 자본 수익률

성과 지표 및 결과 지표

KRI와 KPI 사이에있는 약 80 개의 성과 측정이 성과 지표 및 결과 지표 (PI 및 RI)입니다.

성과 지표는 중요하지만 비즈니스의 핵심은 아닙니다. PI는 팀이 조직의 전략에 맞게 조정하도록합니다. 실제로 PI는 KPI를 보완하며 조직, 부서 및 팀 스코어 카드에 KPI와 함께 표시됩니다.

다음은 일부 PI입니다-

  • 상위 10 % 고객에 대한 판매 비율 증가
  • 지난 30 일 동안 구현 된 직원의 제안 수
  • 주요 고객의 고객 불만
  • 다음 1 ~ 2 주 동안 구성된 영업 전화
  • 주요 고객에게 늦은 배송

다음은 일부 RI입니다-

  • 주요 제품 라인의 순이익
  • 어제 판매
  • 주요 고객에 대한 주간 판매
  • 주 채무자 수금
  • 주간 침대 활용

성능 측정의 10/80/10 규칙

조직에는 약 10 개의 KRI, 최대 80 개의 PI 및 RI, 10 개의 KPI가 있어야합니다. 이보다 더 많은 것은 실제로 사용되지 않지만 많은 경우 더 적은 조치로 충분합니다.

SWOT Analysis프로젝트 또는 사업체의 강점, 약점, 기회 및 위협을 평가하는 데 사용되는 전략적 계획 기법입니다. 여기에는 비즈니스 벤처 또는 프로젝트의 목표를 파악하고 해당 목표를 달성하는 데 유리하고 불리한 내부 및 외부 요인을 정확히 파악하는 것이 포함됩니다.

SWOT 분석은 원하는 결과 또는 목표의 정의로 시작해야합니다. 때로는 전략적 계획 모델에 통합되기도합니다.

  • Strengths − 업계에서 다른 기업보다 우위를 점하는 특성.

  • Weaknesses − 단점 인 특성.

  • Opportunities − 환경 개선을위한 외부 기회.

  • Threats − 비즈니스에 문제를 일으킬 수있는 외부 요소.

SWOT 분석 분석

강점

강점은 조직이 내부 자원으로 무엇을 할 수 있는지 고려해야합니다. 회사의 모든 자산은 강점으로 분류 될 수 있지만 회사의 경쟁 상황에 대한 기여 정도는 크게 변동될 수 있습니다. 평판이 좋은 브랜드 이름, 인기있는 고객 서비스 및 / 또는 체계적인 공급망 네트워크에 대한 독점적 인 액세스가 강점입니다.

약점

조직에 강점이없는 영역은 약점입니다. 잘못된 제품 포지셔닝, 오래된 생산 장비 및 열악한 고객 서비스는 약점입니다. 인재 상실로 이어지는 높은 직원 이직률은 회사의 주요 약점입니다.

기회

일반적으로 회사를 고양시킬 수있는 외부 환경의 변화는 회사에 기회가 될 수 있습니다. 열악한 현금 흐름 위치로 인해 경쟁사를 약화시키는 것은 시장 점유율을 확보 할 수있는 기회입니다. 마찬가지로 세금 구조의 변화, 경제 동향의 진전 또는 유리한 법률의 통과는 모두 기회입니다.

위협

위협은 기회 부족이나 경쟁사의 강점에서 비롯됩니다. 소비자 선호도의 변화, 새로운 경쟁자 혁신, 제한적인 규제 및 불리한 무역 장벽은 모두 위협의 예입니다.

SWOT 후 최적화

SWOT 분석을 완료 한 후 회사는 시장에서 전반적인 위치를 구성 할 수 있어야합니다. 이것은 전략적 관리에서 중요한 단계입니다. 그러나 모든 기회를 추구 할 수 없으며 모든 힘이 반드시 이점이되는 것은 아닙니다. 조직은 자신의 위치를 ​​완전히 활용하기 위해 활용할 요소를 선택해야합니다. 마찬가지로 조직은 약점과 위협을 최소화해야합니다.

비즈니스 수준의 전략에는 기업이 비즈니스 운영에있어 다양한 기능을 수행하는 데 사용할 수있는 계획 또는 방법이 포함됩니다. 비즈니스 기능이 다른 부서가 더 많이 존재하기 때문에 대기업의 경우 더 많은 비즈니스 전략이 필요합니다. 그러나 중소기업도 이러한 전략을 채택 할 수 있습니다. 비즈니스 수준 전략은 일반적으로 소유자, 관리자 및 직원에게 지침을 제공하는 데 사용됩니다. 그만큼five types of business level strategies -

단위 활동 조정

비즈니스에서 발견되는 모든 다른 개별 단위 활동의 ​​조정은 일반적인 전략입니다. 이러한 단위 활동은 부서, 부서의 섹션 및 개별 직무에 따라 구분 될 수 있습니다.

조정은 일반적으로 관리자 또는 감독자가 수행합니다. 관리자는 직원을 동일한 플랫폼에 배치하고 이러한 개인이 회사의 다양한 목표 또는 목표를 달성하도록 도울 책임이 있습니다. 자원을 할당하는 것도 관리자의 주요 의무가 될 수 있습니다.

인적 자원 활용

사용 가능한 인적 자원과 전체 경제의 활용은 성공을위한 필수 요소입니다. 비즈니스 목표와 목표를 달성하기위한 어떤 형태의 인적 노동이 항상 필요합니다. 회사는 일반적으로 조직에 특정 상품이나 서비스를 생산할 수있는 충분한 직원이 있는지 확인하기 위해 비즈니스 수준 전략을 개발합니다.

이 비즈니스 수준 전략은 올바른 유형의 인력을 확보하기위한 것이기도합니다. 비즈니스 기능을 완료하기 위해 숙련 또는 비 숙련 노동이 필요한지 여부를 확인하는 분석은 전략의 공통 부분입니다.

특유의 장점 개발

회사의 성공을 위해서는 차별화 된 핵심 역량이나 경쟁 우위가 필수적입니다. 핵심 역량은 회사가 다른 회사보다 더 나은 결과를 얻기 위해 보유하는 활동 또는 능력을 나타냅니다. 이러한 전략에는 다른 것보다 저렴한 경제적 원천 획득, 더 효율적이고 효과적인 생산, 고유 한 상품 또는 서비스 및 비용 효율적인 공급망이 포함될 수 있습니다.

시장 틈새 파악

시장 틈새 시장 식별에는 일반적으로 경제 분석 및 충족되지 않은 특정 소비자 수요 또는 수요를 채우기에 충분한 공급이없는 특정 소비자 수요를 찾는 것이 포함됩니다. 다른 틈새 시장에는 제품 수정, 특정 인구 통계 그룹 타겟팅 등이 포함될 수 있습니다.

제품 전략 모니터링

조직 운영과 관련된 비즈니스 수준 전략의 검토는 필수입니다. 인수 프로세스, 장비 및 비즈니스 시설에 대한 검토와 충분한 수익률을위한 관리 비용은 추적을 유지하기 위해 필요합니다. 비즈니스 수준 전략을 검토하면 비즈니스의 유연성을 유지하고 필요할 때 필요한 변경을 수행하는 데 도움이됩니다.

Cost leadershipMichael Porter의 개념은 경쟁 우위를 확인하고 관리하는 방법을 보여줍니다. 비용 리더십은 기본적으로 업계에서 가장 낮은 운영 비용을 의미합니다.

비용 리더십은 회사의 효율성, 규모, 규모, 범위 및 축적 된 경험 (학습 곡선)의 결과입니다. 비용 리더십 전략은 생산 규모, 잘 정의 된 범위 및 우수한 구매 전략, 고도로 표준화 된 제품 생산, 최신 기술 사용과 같은 기타 경제를 활용하는 것을 목표로합니다.

최근 몇 년 동안 점점 더 많은 기업들이 시장 리더십을 확보하기 위해 전략적 조합을 선택했습니다. 이러한 혼합 패턴은 비용 리더십, 우수한 고객 서비스 및 제품 리더십의 동시 효과를 고려합니다.

Price leadership다른 개념입니다. 회사는 최저 비용 생산자가 될 수 있지만 비용 리더는 아닙니다. 가격 리더십의 경우 회사는 평균보다 높은 수익성을 가질 수 있습니다. 비용 리더는 가격에 대해서만 경쟁하지 않고 경쟁에서 매우 효과적이며 비용 구조와 관리가 저렴합니다.

Ikea− 스웨덴 회사 Ikea는 가구 산업에 혁명을 일으켰습니다. Ikea는 저임금 국가에서 제품을 공급하고 기본적인 수준의 서비스를 제공합니다. Ikea는 가구를 조립하거나 배달하지 않습니다. 이것은 전통적인 소매 업체보다 조금 더 복잡하지만 Ikea는 더 낮은 가격을 제공하고 비용 리더십을 확보 할 수 있습니다.

Wal-Mart− Wal-Mart Stores, Inc.는 고객을 유치하기 위해 매일 저렴한 가격 전략을 가지고 있습니다. 매일 낮은 가격의 아이디어는 판매에만 의존하지 않고 경쟁사보다 매력적인 가격으로 지속적으로 제품을 제공하는 것입니다. 월마트는 대규모의 효율적인 공급망을 갖추고 있습니다. 그들은 또한 더 싸지 만 더 나은 국내 공급자와 저임금 해외 시장에서 제품을 공급합니다. 따라서 회사는 낮은 가격에 상품을 판매 할 수있어 마진은 적지 만 대량으로 이익을 얻을 수 있습니다.

McDonald's− 레스토랑 산업은 비용 리더십 마케팅 전략과 경쟁하기 어려운 낮은 마진으로 운영됩니다. McDonald 's는 기본적인 패스트 ​​푸드 식사를 저렴한 가격에 제공하는 전략을 가지고 있습니다. 그들은 훈련 된 요리사가 아닌 신입생을 모집하고 훈련 할 수있는 분업을 가지고 있습니다. 또한 소수의 관리자에게 의존합니다. 다양한 프로세스에서 이러한 절약을 통해 회사는 저렴한 가격으로 식품을 제공 할 수 있습니다. 글로벌 레스토랑 체인 인 McDonald 's는 독특한 채용 전략을 사용하여 비용 리더가됩니다.

Southwest Airlines− 항공 산업의 이익은 높은 항공권 가격을 부과함으로써 발생합니다. Southwest Airlines는 비용 리더로 마케팅함으로써이 개념에 도전했습니다. Southwest는 운영 효율성을 높여 가능한 최저 가격을 제공합니다. 그들은 비행을 유지하고 이익을 유지하기 위해 비행기가 활주로에서 보내는 시간을 최소화합니다. 그들은 또한 고객에게 덜 스릴을 제공하지만 비용 절감을 통과 할 수 있습니다.

차별화 된 비즈니스 전략은 기업이 전략으로 사용하는 두 가지 기본 유형의 경쟁 전략 중 하나입니다. 본질적으로 기업은 경쟁 업체와 차별화하여 비즈니스를 추진할 수있는 다양한 방법 중 하나를 활용할 수 있습니다.

분화

차별화는 솔루션의 고유 한 기능, 이점, 서비스 또는 기타 요소를 제공하여 조직이나 브랜드를 돋보이게하는 것을 의미합니다. 이 전략은 시장에서 구매자가 사용하는 가장 중요한 기준을 식별 한 다음 이러한 기준을 충족하기 위해 가능한 최선의 방법으로 제품, 서비스 또는 기타 제품을 설계하는 것을 의미합니다.

최고 품질의 제품, 최상의 솔루션, 독점적이거나 현대적인 기능 또는 도구 또는 유기 재료를 제공하는 것이 차별화의 예입니다. 더 나은 전체 솔루션을 제공하려면 더 많은 돈이 필요하므로 저비용 공급자보다 높은 가격대와 함께 차별화 전략이 고려됩니다. 부가가치 요소에 따라 저가 옵션을 선택하는 것이 중요합니다.

차별화 초점

차별화 초점은 하나 또는 소수의 대상 시장 세그먼트에 의존합니다. 일부 산업에서는 다양한 시장 부문에서 다양한 유형의 제품 또는 서비스를 요구합니다. 차별화에 초점을 맞추면 귀사의 비즈니스는 회사의 강점이 가장 잘 일치하는 하나 또는 두 개의 특정 세그먼트에 집중합니다. 이보다 집중된 접근 방식을 통해 선택한 세그먼트에 대한 마케팅 노력을 최대화하고 조직이 리소스를 투자하여 브랜드의 우수한 이점을 확신 할 수 있습니다.

저렴한 비용 제한

일반적으로 저비용 전략보다 차별화 된 비즈니스 전략을위한 여지가 항상 더 많습니다. 궁극적으로 업계에서 진정한 저비용 제공 업체는 단 한 회사뿐입니다. 두 번째로 낮거나 세 번째로 낮은 공급자가된다고해서 게임이 바뀌지는 않습니다. 일부 산업에서는 여러 회사가 저가 공급자가되기 위해 경쟁하지만 한 회사 만 승리하거나 제한된 이익이 분산됩니다. 따라서 고위험 비용 리더십 전투에 참여하기를 원하지 않는 기업은 차별화 된 접근 방식을 선택해야합니다.

포터의 모델

Michael Porter는 네 가지 기본 경쟁 우위 전략에 주목하여 그의 유명한 5 가지 경쟁 모델의 차별화에 대해 언급합니다. 여기에는 두 가지 유사하지만 별개의 차별화 전략 인 차별화 및 차별화 초점이 포함됩니다. Porter는 라이벌, 신규 진입자, 공급 업체, 구매자 및 대체 업체로부터 5 가지 경쟁 세력에 주목했습니다.

비용 리더십 전략과 차별화 전략은 하나의 중요한 특징을 공유합니다. 둘 다 일반적으로 고객을 유치하는 데 사용됩니다. 광범위한 시장에 호소하는 정책은 상대적으로 좁은 잠재 고객 틈새 시장을 대상으로하는 전략과 대조 될 수 있습니다. 이러한 전략은 초점 전략으로 알려져 있으며 비용 리더십과 차별화 모두에 적용 할 수 있습니다.

집중된 비용 리더십 전략

집중된 비용 리더십 전략은 틈새 시장을 공략하기 위해 가격을 기반으로 경쟁해야합니다. 이를 따르는 조직은 업계에서 가장 낮은 가격을 청구 할 수 없습니다. 대신 시장의 다른 조직에 비해 저렴한 가격을 청구 할 수 있습니다.

좁은 목표 시장의 특성은 집중된 비용 리더십 전략을 사용하는 조직 전반에 걸쳐 변화합니다. 때로는 대상 시장이 인구 통계에 의해 정의됩니다.

다른 모든 경우에는 판매 채널을 사용하여 목표 시장을 설명합니다.

FOCUSED COST LEADERSHIP STRATEGY − AN EXAMPLE

Papa Murphy 's는 '집에서 요리'피자를 판매합니다. 이 저렴한 피자는 집에서 구워집니다. 따라서 법은 Papa Murphy가 푸드 스탬프를 지불하는 것을 허용합니다. 이를 통해 Papa Murphy 's는 다른 방법으로는 준비된 피자를 살 여유가없는 고객을 유치 할 수 있습니다.

집중 차별화 전략

집중된 차별화 전략은 좁은 시장 부문의 요구를 충족하는 고유 한 기능을 제공합니다. 집중 차별화 전략을 사용하는 일부 회사는 온라인으로 만 제품을 판매하는 것과 같이 특정 판매 채널에 대한 노력을 사용합니다. 다른 사람들은 특정 인구 통계 학적 틈새 시장을 타겟팅합니다.

차별화 전략에는 다양한 고객을 유치하기 위해 고유 한 기능을 제공하는 것이 포함됩니다. 그러나 좁은 시장 수요를 충족시켜야한다는 욕구는 차별화 전략에 초점을 맞춘 기업들에 의해 독창성에 대한 욕구가 "다음 단계"로 옮겨진다는 것을 의미합니다. 따라서 집중된 차별화 전략의 고유 한 기능은 종종 전문화됩니다.

FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY − AN EXAMPLE

Mercedes-Benz는 최첨단 기술, 스타일링 및 안전 혁신을 추구합니다. 이 호소는 수십 년 동안 가능했습니다. 1970 년, 산성 로커 Janis Joplin은 자동차 제조업체의 매력을 강조한 "Mercedes Benz"라는 노래를 녹음했습니다. 그 이후로 메르세데스-벤츠는 2011 년 슈퍼 볼을 포함한 여러 텔레비전 광고에이 노래를 사용했습니다.

집중 전략의 장점

  • 초점 차별화의 경우 매우 높은 가격이 부과 될 수 있습니다. 실제로 이러한 기업들은 차별화 전략에 따라 상품 가격을 일반보다 훨씬 높게 책정합니다.

  • 기업은 종종 집중 전략에서 제공하는 상품과 서비스에 대한 모범적 인 전문성을 개발합니다. 제품 지식이 중요한 시장에서 경쟁자 및 신규 진입자는 집중 전략을 따르는 기업과 경쟁하기가 어렵다는 것을 알게됩니다.

집중 전략의 단점

  • 틈새 시장에서 사용할 수있는 제한된 수요가 문제입니다. 첫째, 성장 야망이 방해받을 수 있습니다. 목표 시장이 잘 제공되면 확장이 성장하는 유일한 방법이 될 수 있으며이를 위해서는 새로운 기술이 필요합니다.

  • 틈새 시장은 희석되거나 더 큰 플레이어가 차지할 수 있습니다. 예를 들어 월마트와 스포츠 용품점에서 인상적인 총기류를 취급하기 시작한 이후 많은 총기 상점이 폐업했습니다.

최고의 비용 전략은 저렴한 비용과 고급 차이에 초점을 맞춰 고객에게 더 나은 비용 가치를 제공하는 데 의존합니다. 최상의 비용 전략의 궁극적 인 목표는 비슷한 품질과 기능을 가진 유사한 제품의 다른 공급자보다 비용과 가격을 낮게 유지하는 것입니다.

최적 비용 전략의 과제

일부 조직은 저렴한 가격 또는 일부 고유 한 기능을 제공하여 경쟁합니다. 일부 조직에서는 둘 다 전략에 효과적 이길 원합니다. 제품이나 서비스를 저렴한 가격으로 제공하고 상당한 차별화를 제공하는 기업은 최상의 비용 전략을 따르고 있다고합니다.

이 전략은 몇 가지 고유 한 기능을 만든 다음 이러한 기능의 유용성을 전달하면 일반적으로 비즈니스 수행 비용이 증가하므로 실행하기가 매우 어렵습니다. 제품 개발 및 광고 비용이 많이 듭니다. 그러나 효과적인 최선의 비용 전략을 관리하고 구현할 수있는 조직은 평범하지 않은 성공을 거두게됩니다.

TARGET’S BEST COST STRATEGY

Target은 최고의 비용 전략을 따릅니다. 이 회사의 제품은 소매 업체들 사이에서 상대적으로 저렴하지만 둘 다 트렌드에 민감한 고객을 끌어 들이고 있습니다. Target은 Michael Graves, Isaac Mizrahi, Fiorucci, Liz Lange 등과 같은 유명한 디자이너의 제품을 취급합니다. 이것은 Target에게 유리한 위치이지만 위치는 현재 모든 각도에서 공격을 받고 있습니다.

최적의 비용 전략 및 낮은 오버 헤드 비즈니스 모델

최적의 비용 전략을 통해 조직은 경쟁 업체에서 발생하는 비용에 비해 고정 비용과 간접비가 매우 낮은 비즈니스 모델을 채택 할 수 있습니다. 인터넷은 일부 조직에서이를 가능하게했습니다.

예를 들어 Amazon은 Walmart 및 Target과 같은 "오프라인"소매 업체가 운영하는 데 드는 비용을 견디지 못하기 때문에 더 낮은 비용을 청구합니다. 단독으로 고려할 때 이것은 저렴한 전략이지만 아마존은 타의 추종을 불허하는 상품 포트폴리오도 제공합니다. 이러한 조합으로 인해 Amazon은 북미에서 의심 할 여지없는 전자 상거래 리더가되었습니다.

비용을 대폭 줄여 최적의 비용 전략을 채택하는 것도 가능합니다. 식당 운영에는 임대료 및 유틸리티를 포함한 상당한 간접비가 있습니다. 일부 똑똑한 요리사는 음식을 길거리로 가져 가서 그러한 비용을 피합니다. 고급 특선 요리를 저렴한 가격으로 제공하는 푸드 트럭이 인기를 끌고 있습니다.

BEST-COST STRATEGY APPLIED BY FOOD TRUCKS

허용되는 경우 일부 도시의 푸드 트럭은 자주 위치를 변경하고 트위터에서 낮 (또는 저녁) 위치를 전송합니다. 비용을 낮게 유지하는 것 외에도 이동식 푸드 트럭은 더 많은 고객에게 서비스를 제공하기 위해 위치를 변경할 수 있기 때문에 기존 레스토랑에 비해 또 다른 이점이 있습니다.

예를 들어, 푸드 트럭은 시내에서 점심을 판매하고 지하철 근처에서 오후 간식을 판매 한 다음 파티 동물이 집으로 향하기 전에 야식을 판매하기 위해 나이트 클럽으로 이동합니다.

조직은 시장 부문에서 경쟁 우위를 확보하기 위해 다양한 전략적 움직임을 채택 할 수 있습니다. 궁극적 인 목표는 고객에게 중요 할 수있는 명확하고 눈에 띄는 차이를 만드는 것이며 경쟁 업체와 비교할 수없는 것이어야합니다.

비용, 품질, 혁신 및 고객 경험과 같은 운영 및 기능적 속성에 초점을 맞춘 리더십 전략을 개발하여 경쟁 우위를 확보 할 수 있습니다. 그러나 PRTM Management Consulting은 조직이 자신이 매우 잘하는 단일 요소를 식별 한 다음 식별 된 요소에 따라 올바른 전략에 집중해야한다고 말합니다.

지식

다양한 정보 시스템 전략은 회사의 전문가들의 지식을 포착하고 공유 할 수 있도록함으로써 조직이 강력한 경쟁 우위를 갖도록 할 수 있습니다. 지식 캡처 소프트웨어 또는 웹 사이트의 안전한 전용 포럼을 활용하여 전문가에게 다양한 중요한 비즈니스 프로세스에 대한 모범 사례, 조언 또는 정보를 제공하도록 요청할 수 있습니다. 지식을 공유하면 제품 개발, 생산, 엔지니어링 및 고객 서비스와 같은 경쟁 우위 영역에서 비용을 절감하거나 성능 및 효율성을 향상시킬 수 있습니다.

비용

비용은 중요한 경쟁 우위가 될 수 있습니다. 저비용 생산자가 됨으로써 조직은 경쟁 업체와 비교할 수없는 가격을 고객에게 제공 할 수 있습니다. 품질을 그대로 유지하면서 저렴한 가격을 제공하면 경쟁 우위를 더욱 강화할 수 있습니다. 효율적인 장비에 대한 투자, 저비용 생산자에게 생산을 아웃소싱하거나 공급망 효율성을 개선하기 위해 공급 업체와 협력하는 등 비용을 줄이기 위해 적용 할 수있는 전략적인 움직임이 많이 있습니다.

혁신

혁신적인 전략은 경쟁사보다 더 효과적으로 회사를 차별화하고 고객의 요구를 충족시키는 상품과 서비스를 개발하여 경쟁 우위를 제공합니다. 제품 개발 프로그램은 고객에게 특별한 가치 나 고유 한 추가 기능을 제공하는 기능에 중점을 두어야합니다. 이러한 혁신적인 기능은 경쟁 업체가 이러한 전략을 모방하거나 동일한 가치의 대체품을 제공하는 것이 어렵다는 사실을 알기 때문에 강력한 이점을 제공합니다.

협력 관계

파트너십 전략은 경쟁 우위를 제공 할 수도 있습니다. 적합한 파트너는 조직이 혁신하고 차별화 할 수 있도록 전략적으로 중요한 기술, 구성 요소 및 / 또는 기타 많은 리소스에 대한 액세스를 제공 할 수 있습니다. 공급망 영역의 파트너와 운영을 통합하면 경쟁 우위를 확보하는 데 도움이 될 수 있습니다. 주요 공급품에 대한 독점적 인 액세스를 제공 할 수 있으며 경쟁 업체의 진입 장벽을 크게 만들 수 있습니다.

고객 경험

Forrester Research는 고객에 대한 지식과 매우 상세한 서비스를 제공하는 것이 가장 지속 가능한 단일 유형의 경쟁 우위라고 말합니다. 고려해야 할 네 가지 핵심 영역이 있습니다.

  • 고객 조사;
  • 고객 경험 및 고객 서비스 품질;
  • 방대한 고객 정보를 제공하는 판매 채널 과
  • 중요한 개인화를 생성하기 위해 고객 정보를 사용하는 마케팅 자료.

운영 전략을 선택하는 것 외에도 조직은 라이벌의 움직임에 대응하는 방법을 결정해야합니다. 경쟁자의 움직임에 대한 반응을 파악하는 것은 기업이 고려해야 할 가장 어려운 결정 중 하나입니다.

경쟁 움직임에 대한 반응을 결정하는 세 가지 요소는 인식, 동기 부여 및 능력입니다. 이 세 가지 요소가 결합되어 라이벌간에 존재하는 경쟁 긴장 수준을 결정합니다.

일련의 움직임과 반작용의 결과는 예측하기 어려울 수 있으며, 중요한 것은 오산으로 인해 비용이 많이들 수 있다는 것입니다.

빠르게 반응

기업은 일대일 광고 캠페인, 가격 인하, 주요 고객 확보 시도와 같은 많은 상황에서 신속하게 대응해야 할 수 있습니다. 빠른 반응이 중요합니다. 긴 응답 지연은 일반적으로 공격자에게 우위를 제공합니다.

예를 들어 펩시코는 코카콜라의 2002 년 5 월 바닐라 콜라 도입을 복사하기 위해 15 개월을 기다렸습니다. 그 동안 바닐라 콜라는 거대한 시장 틈새 시장을 차지했습니다. 미국 가정의 29 %는 2003 년 8 월까지 음료를 구입했습니다.

제너럴 일렉트릭의 CEO 인 Jack Welch는 그의 자서전에서 대부분의 경쟁 경쟁에서 성공하는 것은 실제 변화가 발생할 때 신속하게 대응할 수있는 결과 라기보다는 웅장한 예측의 기능이 아닙니다. 이것이 전략이 역동적이고 예측 적이어야하는 이유입니다.”

많은 충돌 지점

다 지점 경쟁은 라이벌의 움직임에 대응할지 여부를 결정하기 어렵게 만듭니다. 기업은 하나 이상의 시장에서 동일한 경쟁자에 직면 할 수 있습니다. 다 지점 경쟁사의 경우 기업은 한 시장에서의 경쟁이 다른 시장에 영향을 미칠 수 있음을 이해해야합니다.

상호 관용은 다 지점 경쟁을 성공의 문제로 만들 수 있습니다. 상호 관용은 각 경쟁자가 서로가 여러 시장에서 보복 할 수 있음을 인식 할 때 발생합니다.

예를 들어, 담배 제조업체 인 RJ Reynolds (RJR)와 Philip Morris는 여러 시장에서 만납니다. 1990 년대 초, RJR은 미국에서 저가의 담배 브랜드를 사용하기 시작했습니다. 나중에 Philip Morris는 RJR이 강력한 입지를 구축 한 동유럽에서 시장 점유율을 구축하기 시작했습니다.

파괴적인 혁신에 대응

파괴적 혁신에 대한 세 가지 주요 대응이 있습니다.

첫째, 경영진은 혁신이 기존 제품을 대체하지 않을 것이라고 생각할 수 있습니다. 따라서 그들은 전통적인 모드에 집중하고 중단을 무시할 수 있습니다. Barnes & Noble과 같은 전통적인 서점은 처음에는 Amazon에서의 도서 판매가 경쟁력이 있다고 생각하지 않았습니다.

둘째, 조직은 다른 플랫폼을 공격하여 문제에 대응할 수 있습니다. 예를 들어, Apple은 Dell과 Gateway의 저렴한 컴퓨터 직접 판매에 대응하여 제품에 강력한 기능과 다 기능성을 도입했습니다.

셋째, 가능한 대응은 경쟁자의 움직임과 일치합니다. Merrill Lynch는 자체 인터넷 기반 단위를 구성하여 온라인 거래 도입에 직면했습니다.

싸우는 브랜드

경쟁사가 상품이나 서비스에 대해 더 낮은 가격을 부과하여 고객을 유인 할 때 기업의 성공은 손상 될 수 있습니다. 격투 브랜드를 만드는 것은 이러한 문제를 예방할 수있는 움직임입니다. 격투 브랜드는 회사의 기존 브랜드를 손상시키지 않고 회사의 시장 점유율을 보호하려는 저가형 브랜드입니다.

1980 년대 후반 GM은 미국에서 작고 저렴한 일본 자동차 판매에 직면했습니다. GM은 판매 손실을 되찾고 싶었지만 저가형 자동차를 선택하여 Chevrolet, Buick, Cadillac과 같은 기존 브랜드를 손상시키고 싶지 않았습니다. GM은 새로운 Geo 브랜드로 작고 저렴한 자동차로 대응했습니다.

경쟁은 중요하고 피할 수 없지만 때로는 협력이 수익성이있을 수 있습니다. 협력적인 움직임을 통해 조직은 다른 방법으로는 도달 할 수없는 더 나은 성공을 누릴 수 있습니다. 협력을 통해 조직은 자원을 공유하고 서로의 장점을 활용할 수 있습니다. 협력 조직은 운영에 대한 통제력 상실, 비밀 유출 가능성, 파트너의 이점 확보 등의 위험을 감수합니다.

합작 투자

합작 투자는 새로운 법인의 구축에 각각 기여하는 두 조직 간의 협력적이고 특별한 계약입니다. 합작 투자 파트너는 합작 투자의 의사 결정 권한, 운영 통제 및 이익을 공유합니다. 일반적으로 두 조직이 합작 투자를 통해 기회를 얻습니다.

어떤 경우에는 합작 투자가 공동 위협에 대응하도록 설계되었습니다. SABMiller와 Molson Coors Brewing Company는 미국에서의 맥주 사업을 결합하여 거대한 라이벌 인 Anheuser-Busch와 더 잘 경쟁 할 수있는 MillerCoors라는 합작 회사를 설립했습니다.

전략적 제휴

전략적 제휴는 합작 투자와 같지만 새로운 독립 체를 만들지는 않습니다. 두 개 이상의 조직 간의 협력적인 합의입니다. 트위터와 야후! 일본의 전략적 동맹을 통해 두 사람은 함께 새로운 독립 체를 만드는 대신 협력 할 수 있습니다.

나란히 놓음

Collocation은 서로 가까이 위치한 서로 다른 브랜드에서 상품과 서비스를 제공하는 것입니다. 극장과 미술관은 종종 한 동네에 모여 있습니다. 코디의 경우 다양한 선택이 가능합니다. 또한 배치 된 일련의 조직은 개별 위치의 추가 합계보다 전체적으로 더 많은 고객 기반을 유치 할 수 있습니다.

협동

협동은 새로운 개념입니다. Novell의 설립자 인 Ray Noorda는 두 조직 간의 경쟁과 협력이 혼합 된 것을 가리키는 용어를 만들었습니다. coopetition의 개념은 두 가지 다른 상황의 복잡한 상호 작용을 강조하며 많은 산업에서 점점 인기를 얻고 있습니다.

NEC (일본 전자 회사)는 Hewlett-Packard Co.와 고객, 공급 업체 및 경쟁사라는 세 가지 관계를 맺고 있습니다. NEC와 Hewlett-Packard는 종종 "프리에 네미"(일부 친구와 일부 적)로 묘사되는 관계에 있다고합니다.

망설임 없음

사용 가능한 압도적 인 경쟁 및 협력 동작으로 인해 혼동되기 쉽습니다. 대부분의 산업이 빠르게 진행됨에 따라 주저하면 재앙이 발생할 수 있습니다. 때때로 경쟁은 경쟁 우위를 약화시킬 수있는 매우 빠르고 예측할 수없는 움직임을 요구하는 초 경쟁으로 변모합니다. 따라서 오랜 시간 동안 분석하고 악수하는 것을 망설이는 후에 한 걸음을 내디딜 때까지 기다리는 것보다 빠르게 대응하는 것이 더 낫습니다.

국제 시장에서 경쟁하는 것은 국가 경제에서 가장 중요한 활동 중 하나입니다. 그러나 다른 비즈니스 영역과 마찬가지로 프로세스에는 많은 장점과 단점이 있습니다.

국제 비즈니스의 장점

  • Earning valuable foreign currency − 국제 사업을 통해 한 국가는 상품을 다른 국가로 홍보하고 수출하여 귀중한 외화를 벌 수 있습니다.

  • Division of labor− 국제 시장에서의 경쟁은 상품 생산의 전문화로 이어집니다. 따라서 최고의 선수가 양질의 제품을 생산합니다.

  • Optimum utilization of available resources− 국제 마케팅은 국가 자원의 낭비를 줄입니다. 각 국가는 천연 자원을 최적으로 사용하는 경향이 있습니다.

  • Benefits to consumers− 국제 비즈니스로 인해 소비자가 왕이됩니다. 더 나은 품질의 상품을 합리적인 가격에 구입할 수 있습니다.

  • Encouragement to industrialization − 국제 마케팅에서 기술 지식의 교환을 통해 미 개발국 및 개발 도상국이 새로운 산업을 구축 할 수 있습니다.

  • Economies of large-scale production− 광범위한 수요로 인해 대규모 생산이 표준이되었습니다. 대규모 생산의 이점은 국제 마케팅의 모든 참가자에게 제공됩니다.

  • Stability in prices of products− 국제 비즈니스는 제품 가격의 광범위한 변동을 줄입니다. 전 세계적으로 가격 안정화를 제공합니다.

  • Widening the market for products− 국제 마케팅은 전 세계 제품 시장을 확장합니다. 운영 규모가 증가함에 따라 비즈니스의 수익성이 증가합니다.

  • Creating employment opportunities− 국제 마케팅은 고용 기회를 증가시킵니다. 또한 개최국의 생활 수준을 높입니다.

국제 비즈니스의 단점

  • Adverse effects on economy− 한 국가의 질병이 다른 국가의 경제에 영향을 미칩니다. 또한 대규모 수출은 수입국의 발전을 저해합니다. 따라서 수입국의 경제가 타격을 입을 수 있습니다.

  • Competition with developed countries − 국제 사업이 규제 및 통제되지 않는 경우 국제 사업은 개발 도상국의 성장과 발전을 방해합니다.

  • Rivalry among nations− 치열한 경쟁과 더 많은 상품을 수출하려는 경향은 국가 간의 경쟁을 증가시킬 수 있습니다. 이것은 국제 평화와 발전을 방해 할 수 있습니다.

  • Colonization − 수입국은 경제적, 정치적 의존성 및 산업적 후진성으로 인해 식민지가 될 수 있습니다.

  • Exploitation− 국제 비즈니스는 선진국에 의해 개발 도상국을 착취 할 수 있습니다. 강력하고 지배적 인 경제는 가난한 나라의 경제를 규제합니다.

  • Publicity of undesirable fashion − 국제 비즈니스는 우리의 분위기, 문화, 전통 등에 적합하지 않을 수있는 광고로 이어질 수 있습니다.

  • Language problems − 국가마다 다른 언어와 문화는 무역 협정을 수립하는 데 장벽을 만듭니다.

  • Dumping policy− 선진국은 생산 비용 이하로 개발 도상국에 제품을 투기 할 수 있습니다. 그 결과 개발 도상국의 산업은 축출 될 수 있습니다.

  • Adverse effects on home industry− 국제 사업으로 인해 영유아 및 초기 산업의 생존이 위태 롭습니다. 무제한 수입 및 덤핑은 국내 산업의 붕괴로 이어질 수 있습니다.

국내 기업이 국제 무대에서 성공하기를 원한다면 성공 확률은 네 가지 요소에 의해 결정됩니다.

  • 본국의 수요 조건
  • 모국의 요인 조건
  • 본국의 관련 및 지원 산업
  • 국내 경쟁자 간의 전략, 구조 및 경쟁

수요 조건

수요 조건은 국내 고객의 성격에 대해 이야기합니다. 일반적으로 국내 고객이 열등한 제품을 구매하는 경향이있을 때 기업이 혜택을받는다고 생각합니다. 잘못된 믿음입니다! 이러한 신념 대신 국내 고객이 높은 기대치를 가질 때 기업이 이익을 얻는다는 것이 밝혀졌습니다.

포르쉐, 메르세데스-벤츠, BMW와 같은 독일 자동차 제조업체가 우수한 럭셔리 및 고성능 차량을 만드는 이유는 무엇입니까? 독일 자동차 구매자들은 고급 엔지니어링을 중요하게 생각합니다. 자동차는 단순한 교통 수단 일 수 있지만 독일 에서는 "운전의 즐거움"을 의미하는 fahrvergnügen 이 인기있는 개념입니다.

요인 조건

요인 조건은 기업이 토지, 노동, 자본 시장 및 인프라를 포함하여 상품 및 서비스를 구축하는 데 필요한 원자재 및 기타 자원의 특성과 관련이 있습니다. 기업이 요인 조건에 잘 접근 할 수있을 때 그들은 탁월하고, 좋은 요인 조건이 없을 때 도전에 직면합니다.

예를 들어 미국의 기업은 성공할 수있는 풍부한 천연 자원, 숙련 된 노동력, 첨단 운송 시스템 및 정교한 자본 시장을 보유하고 있습니다. 중국 제조업체는 값싼 노동력을 이용할 수 있다는 이점을 부분적으로 받았습니다.

관련 및 지원 산업

지원 산업은 기업의 국내 공급 업체 및 기타 관련 산업이 개발되고 도움이되는 정도를 나타냅니다. Salvatore Ferragamo, Prada, Gucci 및 Versace와 같은 이탈리아 제화공은 본국에서 최고 품질의 가죽을 이용할 수 있다는 이점을 누리고 있습니다. 이러한 신발 제작자가 수입 가죽에 의존해야하는 경우 이점을 잃게됩니다.

확고한 전략, 구조 및 경쟁

확고한 전략, 구조 및 경쟁의 개념은 국내 경쟁에서 살아남는 것이 얼마나 어려운지에 대해 이야기합니다. 국내 시장에서 치열한 경쟁에서 살아남은 기업은 국제 시장에서 경쟁하기위한 전략과 구조를 개발했을 가능성이 높습니다. 현대와 기아는 해외 진출에 앞서 한국 시장에서 서로 발 맞춰야했다.

반대로 국내 경쟁이 매우 미약하면 기업은 국내 시장에서 높은 수익을 올릴 수 있습니다. 그러나 경쟁이 없다는 것은 회사가 창의성과 혁신에서 잠재력을 발휘하기 위해 고군분투해야 함을 의미합니다. 이것은 회사의 해외 경쟁 능력을 감소시킵니다.

국제 조직은 상황에 따라 다양한 비즈니스 전략을 사용할 수 있습니다. 새로운 조직은 오래된 조직과는 다른 문제에 직면하게됩니다. 따라서 그들이 구현하는 전략은 종종 주요 경쟁자의 전략과 다릅니다.

조직이 선택할 수있는 비즈니스 전략에는 주로 네 가지 유형이 있습니다.

성장 전략

성장 전략은 새로운 제품을 추가하거나 기존 제품에 새로운 기능을 찾아 구현하는 것을 말합니다. 때로는 조직이 경쟁 업체와 싸우기 위해 제품 라인을 수정하거나 늘려야 할 수도 있습니다. 그렇지 않으면 고객이 경쟁력있는 회사의 새로운 기술로 전환 할 수 있습니다. 예를 들어, 휴대폰 회사는 계속해서 새로운 기능을 추가하거나 새로운 기술을 발견해야합니다. 소비자 수요를 따라 가지 못하는 사람들은 곧 폐업 할 것입니다.

회사 제품의 새로운 시장을 찾아 성장 전략을 구현할 수도 있습니다. 때로는 우연히 발생할 수 있습니다. 예를 들어, 소비자 비누 제조업체는 산업 근로자가 다른 제품보다 자사 제품을 선호한다는 사실을 발견 할 수 있습니다. 따라서 소매점에서 비누를 판매하는 것 외에도 회사는 공장 및 공장 근로자를 위해 비누를 더 큰 용기에 담아 배송해야합니다.

제품 차별화 전략

제품 차별화 전략은 우수한 품질이나 서비스와 같은 경쟁 우위를 기업에 제공 할 수 있습니다. 예를 들어 공기 청정기 제조업체는 우수한 엔지니어링 설계로 경쟁 업체와 차별화 할 수 있습니다. 제품 차별화 전략은 일반적으로 주요 경쟁자와 차별화하기 위해 사용됩니다. 제품 차별화 전략은 회사가 브랜드 충성도를 구축하는데도 도움이 될 수 있습니다.

가격 탈피 전략

가격 스키밍 전략은 특히 도입 단계에서 경쟁 업체에 비해 제품에 더 높은 가격을 부과하는 것을 말합니다. 회사는 생산 및 광고 비용을 빠르게 도출하기 위해 가격 스키밍 전략을 사용할 수 있습니다. 그러나 제품에는 특별한 것이 있어야합니다.

예를 들어, 회사에서 새로운 유형의 태양 전지판을 도입 할 수 있습니다. 회사가 제품을 판매하는 유일한 회사 인 경우 고객은 더 높은 가격을 지불 할 수 있습니다.

이 전략의 한 가지 단점은 경쟁을 상대적으로 빠르게 유치한다는 것입니다. 기술 지식을 가진 진취적인 개인은 회사가 거둔 높은 수익을보고 자신의 제품을 출시 할 수 있습니다.

인수 전략

자본이 충분한 조직은 경쟁 우위를 위해 인수 전략을 사용할 수 있습니다. 다른 회사 나 다른 회사의 하나 이상의 제품 라인을 구매하는 것이 이러한 전략의 주요 정책입니다. 예를 들어 Facebook의 WhatsApp 인수는 Facebook의 인수 및 성장 전략의 일부입니다.

국제 시장에서 경쟁하기위한 5 가지 기본 옵션이 있습니다. 이는 (1) 수출, (2) 전액 출자 자회사 설립, (3) 프랜차이즈, (4) 라이센싱, (5) 합작 투자 또는 전략적 제휴 설립입니다. 선택할 수있는 옵션은 기업이 운영에 대해 얼마나 많은 통제권을 갖고 싶어하는지, 관련된 위험의 정도, 기업이 유지할 수있는 운영 이익의 몫에 따라 다릅니다.

수출

수출에는 본국에서 상품을 생산 한 다음 다른 국가로 배송하는 것이 포함됩니다. 제품이 해외에 도착하면 수출자의 역할은 끝납니다. 그런 다음 현지 회사가 상품을 현지 고객에게 판매합니다.

수출 된 제품이 특정 국가에서 사용 가능한 것으로 확인되면 수출은 종종 바람직하지 않게됩니다. 수출 기업은 판매를 위해 현지 기업에 넘겨지면 상품 판매의 관리 및 운영에 대한 통제권을 잃게됩니다. 또한 수출업자는 현지 회사에 상품을 판매하면 돈을 벌지 만 최종 사용자가 상품을 구매하면 수익을 얻을 수 없습니다. 수출은 국제 시장에 진입하는 가장 쉬운 방법이지만 위험하기도합니다.

완전 소유 자회사

전액 출자 자회사는 외국 기업이 소유 한 외국의 새로운 사업입니다. 그린 필드 벤처가 될 수 있으며 이는 조직이 전체 운영 자체를 구축한다는 것을 의미합니다. 다른 가능성은 기존 작업을 구매하는 것입니다.

전액 출자 자회사를 갖는 것은 회사가 운영을 완전히 통제하고 모든 이익을 얻으므로 매력적인 옵션입니다. 그러나 회사가이를 설정하고 운영하는 데 필요한 모든 비용을 지불해야하기 때문에 매우 위험 할 수 있습니다.

프랜차이즈

프랜차이즈는 회사 (프랜차이즈)가 수수료 (프랜차이즈 수수료)와 프랜차이즈 수익의 사전 설정된 비율 (로열티 수수료)을 대신하여 다른 회사 (프랜차이즈)에게 브랜드 이름, 제품 및 프로세스를 사용할 권리를 부여하는 것을 포함합니다. ).

Subway, The UPS Store 및 Hilton Hotels는 그렇게 한 회사 중 일부에 불과합니다. 프랜차이즈는 프랜차이저의 재정적 투자가 거의 필요하지 않기 때문에 해외 시장에 진입하는 쉽고 매력적인 방법입니다. 단점은 프랜차이저 회사가 브랜드 이름으로 얻은 수익의 작은 부분만을 얻는다는 것입니다. 또한 지역 프랜차이즈가 프랜차이저를 상대로 운영 될 수 있습니다.

라이센싱

라이선스에는 외국 회사가 수수료를 받고 외국에서 회사 제품을 생산할 수있는 권리를 허용하는 것이 포함됩니다. 제품은 일반적으로 특허 기술을 사용하여 생산됩니다.

라이센스를 부여하는 회사는 많은 유형의 비용을 피할 수 있지만 이익도 제한됩니다. 회사는 또한 기술 사용에 대한 통제력을 상실합니다.

합작 투자 및 전략 제휴

JV (Joint Venture)에서는 참여 조직이 새로운 법인 설립에 기여합니다. 이러한 배열에서 조직은 협력 적으로 작동하지만 새로운 조직은 만들어지지 않습니다. 회사와 파트너는 의사 결정, 운영 제어 및 이익을 공유합니다.

JV는 기업이 현지인과 긴밀히 협력하여 중요한 지식을 제공하거나 공무원의 수용력을 높이거나 둘 다라고 생각할 때 특히 매력적입니다.

Hero-Honda 자동차 회사는 Hero of India와 일본 회사 인 Honda의 JV였습니다.

집중 전략은 하나의 단일 산업에서 경쟁하기위한 것입니다. 집중 전략에는 (1) 시장 침투, (2) 시장 개발, (3) 제품 개발 및 (4) 수평 통합의 네 가지 하위 전략이 있습니다. 그러나 조직은 이러한 전략의 한 가지, 두 가지 또는 모든 측면을 사용하여 산업 내에서 탁월한 성과를 내기 위해 노력할 수 있습니다.

시장 침투

시장 침투는 기존 제품을 활용하여 조직의 기존 시장에서 추가 점유율을 얻는 것을 의미합니다. 광고는 기존 시장에서 고객을 유치하는 주요 방법입니다.

나이키는 경쟁사 인 아디다스와 로또의 운동화 사업에서 시장 점유율을 확보하기 위해 인쇄 및 텔레비전 광고에 유명하고 알려진 운동 선수를 소개합니다.

시장 개척

시장 개발은 기존 제품을 새로운 시장에 판매하는 것을 의미합니다. 새로운 시장에 도달하는 인기있는 방법은 새로운 소매 채널에 진입하는 것입니다.

BC 주 인버 미어의 외딴 마을에 위치한 Kicking Horse Coffee는 유기농 공정 무역 커피와 인도 차이만을 판매합니다. 1996 년 회사가 시작된 이래 도시의 중심이되어 왔습니다. Invermere는 현재 8400 m 2 생산 시설 의 기반이되었습니다 .

제품 개발

제품 개발에는 이미 존재하는 시장에 신제품을 구축하고 판매하는 것이 포함됩니다. 1940 년대에 Disney는 만화에서 벗어나 실제 배우가 등장하는 영화를 만드는 영화 사업 내에서 제품을 개발했습니다.

2009 년 스타 벅스는 스타 벅스 매장이나 커피 포트에 쉽게 접근 할 수없는 고객들을 위해 인스턴트 커피 품종 인 VIA를 출시했습니다. 이제 스타 벅스 커피와 타조 차의 많은 블렌드가 인기있는 원컵 형식으로 시장에서 널리 판매되고 있습니다.

수평 적 통합

경쟁 조직 중 하나를 인수하거나 합병하여 확장하는 것을 수평 통합이라고합니다.

acquisition조직이 다른 조직을 구매할 때 발생합니다. 일반적으로 인수 조직은 구매자 조직보다 작습니다.

merger두 회사를 하나로 합칩니다. 합병은 비슷한 규모의 회사와 발생합니다.

수평 적 통합은 여러 가지 이유로 바람직하고 매력적입니다. 수평 적 통합은 더 큰 규모의 경제를 확보함으로써 비용을 낮출 수 있습니다. 포터의 5 대 힘 모델과 수평 적 통합을 맞추는 것은 이러한 움직임이 경쟁의 강도를 줄이고 업계의 수익성을 높일 수 있음을 의미합니다.

수평 적 통합은 또한 새로운 유통 채널을 제공 할 수 있으며, 여기서 기업은 상호 보완 적이든 경쟁적이든 유사한 생산 단위를 생산하거나 인수 할 수 있습니다.

HORIZONTAL INTEGRATION − AN EXAMPLE

1989 년 Kraft의 모회사는 Kraft와 General Foods를 합병했습니다. 2000 년에 Kraft는 Nabisco Holdings를 인수했고, 2009 년에는 약 190 억 달러에 Cadbury를 인수하여 Kraft를 "글로벌 제과 업계 리더"로 만들었습니다. 당시 Cadbury는 Wrigley 's 다음으로 세계에서 두 번째로 큰 제과 브랜드였습니다.

Vertical integration(VI)는 산업의 가치 사슬을 통제하기 위해 전략적으로 사용됩니다. 고려해야 할 중요한 문제는 회사가 하나의 활동 (하나의 산업)에 참여하는지 아니면 많은 활동 (많은 산업)에 참여하는지 여부입니다.

예를 들어, 회사는 제품 만 제조하거나 소매 및 애프터 서비스에도 참여하도록 선택할 수 있습니다. 통합 전에 두 가지 문제를 고려해야합니다.

  • Costs − 회사 내부에서 발생하는 비용이 시장에서 해당 제품을 사용하는 데 드는 비용보다 적을 때 조직은 수직적으로 통합해야합니다.

  • Scope of the firm− 새로운 산업으로의 이동이 현재의 역량을 희석시키지 않을 것인지에 대한 사실을 생각할 필요가 있습니다. 새로운 활동은 종종 관리하고 제어하기가 더 어렵습니다. 이러한 요소는 회사가 없음, 부분 또는 전체 VI를 추구할지 여부를 결정하는 데 기여합니다.

수직적 통합의 유형

일반적으로 두 가지 유형의 VI가 있습니다.

포워드 통합

제조 회사의 판매 또는 판매 후 산업에 참여하는 것은 전방 통합 전략입니다. 이 전략은 더 높은 규모의 경제와 더 큰 시장 점유율을 달성하는 데 사용됩니다. 포워드 통합 전략은 인터넷에 의해 강화됩니다. 많은 회사가 온라인 상점을 구축하고 소매 업체를 우회하여 소비자에게 직접 제품을 판매하기 시작했습니다.

포워드 통합 전략은 다음과 같은 경우에 효과적입니다.

  • 업계에는 품질 유통 업체가 거의 없습니다.
  • 유통 업체 또는 소매 업체의 이익은 높습니다.
  • 유통 업체는 매우 비싸거나 신뢰할 수 없거나 양질의 서비스를 제공 할 수 없습니다.
  • 산업은 크게 성장할 것입니다.
  • 안정적인 생산 및 유통이 가능합니다.
  • 이 회사는 새로운 비즈니스를 관리 할 수있는 방대한 자원과 역량을 갖추고 있습니다.

역 통합

제조 회사가 자체적으로 중간 상품을 만들기 시작하거나 이전 공급 업체를 구매하는 경우 이는 역 통합 전략입니다. 안정적인 자원 투입 확보 및 효율화를 위해 사용됩니다.

역 통합 전략은 다음과 같은 경우 가장 유용합니다.

  • 기존 공급 업체는 신뢰할 수 없거나 비싸거나 필요한 정보를 제공 할 수 없습니다.
  • 소수의 소규모 공급 업체 만이 업계에 존재하지만 경쟁 업체는 여러 개 있습니다.
  • 산업은 급속한 확장 모드에 있습니다.
  • 가격과 투입물이 불안정 해집니다.
  • 공급 업체는 매우 높은 이윤을 얻습니다.

회사는 새로운 비즈니스를 유지하는 데 필요한 자원과 능력을 갖추고 있습니다.

VI 전략의 장점

  • 시장 거래 비용이 감소함에 따라 비용이 절감됩니다.
  • 더 높은 품질의 소모품.
  • VI는 중요한 리소스를 사용할 수 있도록합니다.
  • 공급망에서 더 나은 조정이 가능해집니다.
  • 더 큰 시장 점유율을 제공합니다.
  • 안전한 유통 채널.
  • 특수 자산 (사이트, 물리적 자산 및 인적 자산)에 대한 투자를 강화합니다.
  • 새로운 역량.

VI 전략의 단점

  • 더 높은 비용은 회사가 새로운 활동을 효율적으로 관리 할 수없는 경우입니다.
  • 경쟁이 줄어들면 제품 품질이 떨어지고 효율성이 떨어질 수 있습니다.
  • 관료주의 증가와 투자 증가로 인한 유연성 감소.
  • 크기 때문에 법적 영향을받을 가능성이 높습니다.
  • 새로운 역량과 기존 역량이 충돌하여 경쟁 불이익을 초래할 수 있습니다.

다각화 전략은 회사의 제품 라인을 확장하고 여러 다른 시장에서 운영하는 데 사용됩니다. 일반적인 전략에는 동심, 수평 및 대기업 다각화가 포함됩니다.

각 전략은 특정 다각화 방법에 중점을 둡니다. 동심 전략은 기업이 같은 회사 내에서 생산 된 유사 제품을 포함하도록 제품 포트폴리오를 늘리고 자 할 때 사용하고, 회사가 유사한 시장에서 신제품을 생산하고자 할 때 수평 전략을 사용하고, 다음과 같은 경우 대기업 다각화 전략을 사용합니다. 회사가 두 개 이상의 관련없는 산업에서 운영을 시작합니다.

다각화 전략은 경기 침체기에 유연성을 높이고 수익을 유지하는 데 도움이됩니다.

Warren Buffet on Diversification

“Diversification is protection against ignorance, it makes little sense for those who know what they’re doing.”

동심 다각화

동심의 다각화 전략을 통해 회사는 이미 확립 된 비즈니스에 유사한 제품을 추가 할 수 있습니다. 예를 들어, 타워를 사용하여 개인용 컴퓨터를 생산하는 컴퓨터 회사가 랩톱을 생산하기 시작하면 동심 전략을 사용합니다. 새로운 벤처에 대한 기술 지식은 현재 숙련 된 직원 분야에서 비롯됩니다.

동심원의 다양 화 전략은 식품 생산 산업에서 만연합니다. 예를 들어, 케첩 제조업체는 현재 생산 시설을 사용하여 살사 생산을 시작합니다.

수평 적 다각화

수평 적 다각화를 통해 기업은 제품 제조 측면에서 다른 영역을 탐색 할 수 있습니다. 기업은이 전략에서 충성 고객의 현재 시장 점유율에 의존합니다. 텔레비전 제조업체가 냉장고, 냉동고, 세탁기 또는 건조기를 생산하기 시작할 때 수평 다양 화를 사용합니다.

단점은 회사가 한 소비자 그룹에 의존한다는 것입니다. 회사는 현재 제품과 관련된 브랜드 충성도를 활용해야합니다. 신제품은 회사의 다른 제품과 같은 호의를 얻지 못할 수 있으므로 위험합니다.

대기업 다각화

대기업 다각화 전략에서 기업은 이전에 미개척 시장에 진입하려고합니다. 이것은 종종 인수 합병을 사용하여 수행됩니다.

새로운 산업으로의 이동은 새로운 산업에 익숙하지 않기 때문에 매우 위험합니다. 품질이 관리되지 않으면 브랜드 충성도도 떨어질 수 있습니다. 그러나이 전략은 새로운 경제 시장에 도달하는 데있어 유연성을 증가시킵니다.

예를 들어 자동차 수리 부품 회사가 장난감 생산 산업에 진출 할 수 있습니다. 각 회사는 더 광범위한 고객 기반을 허용합니다. 한 산업의 매출이 흔들릴 때 소득의 기회가 있습니다.

기업은 종종 치열한 경쟁에 맞서 더 잘 경쟁하기 위해 스스로를 축소해야합니다. 아이디어는 더 생산적인 회사를 더 적은 비용으로 만드는 것입니다. 축소와 구조 조정이라는 크게 두 가지 방법이 있습니다.

단축

20 세기 초, 제 1 차 세계 대전의 전투는 일련의 평행 참호에서 발생했습니다. 공격 군이 적에게 참호를 버리도록 강요하면 수비수는 다음 참호로 다시 이동했습니다. 손쉬운 조정은 전투에서 완전히 패배하는 것보다 훨씬 더 낫습니다. 현재 인기있는 사업 전략 인 참호는이 참호 전쟁에서 유래했습니다. 축소 전략을 따르는 기업은 일반적으로 하나 이상의 사업 단위를 축소합니다.

감축에는 종종 직원 해고가 수반됩니다. 이는 전반적인 관리 비용을 줄이고 직원을보다 생산적으로 관리 할 수있는 더 나은 방법을 제공합니다. 이러한 유형의 전략은 소매 업체가 수익을 개선하기 위해 비 식품 상품을 재고에 추가하려는 식료품과 같은 포화 및 저 마진 시장에 가장 적합합니다.

구조 조정

일부 기업이 생존하고 미래에 성공하려면 더 좋고 더 효과적인 전략이 필요합니다. Divestment회사 운영의 일부를 매각하는 것을 의미합니다. 때때로 매각은 Ford가 Hertz를 매각 한 경우처럼 일반적으로 전방 수직 통합 전략을 뒤집습니다. 매각은 역방향 수직 통합으로 이어질 수도 있습니다.

GM (General Motors)은 한때 부품 공급 업체 인 Delphi Automotive Systems Corporation을 원래 GM 자회사에서 새로 설립 된 독립 회사로 전환했습니다. 이것은 투자자가 주식을 소유하는 완전히 새로운 회사를 만드는 것을 포함하는 분사를 통해 이루어졌습니다. 이것은 종종 대기업의 주식 분할을 수반합니다.

매각은 또한 회사가 다각화 전략을 취소하는 데 도움이 될 수 있습니다. 관련없는 다각화에 참여한 기업은 다각화 전략이 더 유용하다는 것을 알게됩니다. 그러나 투자자들은 종종 다각화 된 기업의 과정을 이해하는 것이 복잡하다는 것을 알게되며, 이는 그러한 기업의 주식에 의해 상대적으로 낮은 성과를 초래할 수 있습니다. 이것은 ... 불리운다diversification discount.

경영진은 때때로 주식 가치를 도출하기 위해 다양한 회사를 분해합니다. 때로는 회사의 운영이 전혀 가치가 없습니다. 사업의 일부를 매각 할 수없는 경우 최선의 선택은 다음과 같습니다.liquidation. 청산에서 가치를 생성하지 않는 부분은 단순히 엄청난 재정적 손실을 입어 폐쇄됩니다.

GM은 Geo, Saturn, Oldsmobile 및 Pontiac 브랜드를 청산했습니다. 투자의 상당 부분을 탕감해야하기 때문에 그러한 움직임은 고통 스럽지만 "더 희박하고 비열한"사람이되면 적어도 회사가 쓸모 없게되는 것을 막을 수 있습니다.

Portfolio planning매우 유용한 도구입니다. 이는 회사 임원이 각 산업 내에서 성공한 지분에 대한 회사의 전망을 평가하는 데 도움이되는 방법입니다. 또한 각 산업 내에서 수행 할 작업에 대한 제안을 제공하고 관리자가 산업 전반에 리소스를 할당하는 방법에 대한 아이디어를 얻을 수 있습니다. 포트폴리오 계획은 업계에서 회사의 위치를 ​​결정합니다.

다양한 사업에 관여하는 대기업을 담당하는 경영진은 이러한 포트폴리오를 관리하는 방법을 찾아야합니다. 예를 들어 GE (General Electric)는 금융 서비스, 보험, 발전, 전구, 텔레비전, 테마파크, 로봇 공학, 의료 장비, 철도 기관차 및 항공기 제트 엔진을 포함하여 매우 다양한 산업 포트폴리오를 보유하고 있습니다. 따라서 GE 경영진은 성장할 유닛, 축소 할 유닛, 버려야 할 유닛을 결정해야합니다.

보스턴 컨설팅 그룹 (BCG) 매트릭스

Boston Consulting Group (BCG) 매트릭스는 포트폴리오 계획에 가장 널리 사용되는 접근 방식입니다. 이 매트릭스는 기업의 비즈니스를 시장 점유율과 업계 성장률이라는 두 가지 차원에 따라 높거나 낮은 것으로 분류합니다.

느린 성장 산업을 가진 높은 시장 점유율 단위를 cash cows. 그들의 산업은 매우 암울한 전망을 가지고 있기 때문에 캐쉬 카우에서 창출 된 이익은 캐쉬 카우에 다시 투자되어서는 안되며 오히려 더 유망한 사업으로 전환되어야합니다.

저성장 산업에 속하는 낮은 시장 점유율 단위를 dogs. 이 단위는 매각에 좋습니다.

빠르게 성장하는 산업에 속하는 높은 시장 점유율 단위는 stars. 이 단위는 매우 밝은 전망을 가지고 있으므로 성장을위한 좋은 후보로 간주됩니다.

빠르게 성장하는 산업에 속하는 낮은 시장 점유율 단위를 question marks. 이 유닛들은 별들로 변환되거나 분리 될 수 있습니다.

BCG 매트릭스는 유일한 포트폴리오 계획 기술이 아닙니다. GE는 다양한 활동의 ​​포트폴리오를 조사하기 위해 매력도-강도 매트릭스를 개발했습니다. 이 계획 기법은 기업의 매력과 업계 내 기업의 강점과 관련하여 기업의 각 사업을 평가하는 것을 포함합니다. 각 차원은 일반적으로 9 개의 상자를 생성하는 세 가지 범주로 나뉩니다. 이러한 각 상자에는 관련 권장 사항 집합이 있습니다.

포트폴리오 계획의 한계

포트폴리오 계획은 유용한 도구이지만 중요한 제한이 있습니다.

  • 포트폴리오 계획은 일반적으로 한 산업 내에서 회사의 운영을 분석하면서 한 쌍의 차원에만 집중함으로써 경쟁의 실제 현실을 지나치게 단순화합니다. 전략적 결정을 내리는 동안 고려해야 할 많은 차원의 중요성이 있으므로 두 가지로는 충분하지 않습니다.

  • 포트폴리오 계획은 유용한 도구이지만 직원들 사이에 동기 부여 문제로 이어질 수 있습니다. 예를 들어, 근로자가 자신의 회사가 개로 분류된다는 사실을 쉽게 알면 앞으로 나아가는 것을 포기하고 미래에 대한 모든 희망을 잃을 수 있습니다.

  • 포트폴리오 계획은 새로운 범위를 식별하지 않습니다. 이 도구는 기존 비즈니스 만 처리합니다.

기업이 관리 권한을 파악하는 데 사용하는 프레임 워크와 내부 및 외부 커뮤니케이션 프로세스를 조직 구조라고합니다. 이 구조에는 조직의 모든 개인의 정책, 의무 및 책임이 포함됩니다. 조직 구조는 내부 및 외부의 여러 요인의 영향을받습니다. 비즈니스 소유자는 회사의 조직 구조 프레임 워크를 만들 책임이 있습니다.

크기

규모는 회사 조직 구조의 원동력 중 하나입니다. 소규모 기업에는 방대한 구조가 필요하지 않지만 대기업 조직에는 일반적으로 더 강력한 프레임 워크가 필요합니다.

회사는 직원 기반이 큰 경우 직원을 감독하기 위해 더 많은 관리자를 필요로합니다. 고도로 전문화 된 비즈니스에는보다 공식적이고 전문적인 조직 구조가 필요합니다.

라이프 사이클

회사의 라이프 사이클은 조직 구조의 개발에 영향을 미칩니다. 일반적으로 운영을 확장하고 확장하는 경향이있는 비즈니스 소유자는 비즈니스 미션, 비전 및 목표를 설명하는 조직 구조를 개발합니다.

최고 성능에 도달하는 비즈니스는 일반적으로보다 상세하고 기계적인 조직 구조를 가지고 있습니다. 이것은 명령의 사슬이 위에서 아래로 계속 증가하기 때문에 발생합니다. 조직 구조는 효율성과 수익성을 개선하는 도구가 될 수도 있습니다. 더 많은 경쟁자가 시장에 진입함에 따라 이러한 개선이 필요할 수 있습니다.

전략

비즈니스 전략은 조직 구조의 개발에 영향을 미칩니다. 고성장 기업은 일반적으로 비즈니스 환경의 변화에 ​​빠르게 적응할 수있는 소규모 조직 구조를 가지고 있습니다. 사업주들은 종종 운영에서 관리 통제를 줄이는 것을 꺼립니다.

비즈니스 전략을 설명하려는 소규모 기업은 일반적으로 조직 구조 생성을 지연시킬 수 있습니다. 비즈니스 소유자는 내부 비즈니스 구조를 만드는 것보다 비즈니스 전략을 설정하는 데 점점 더 관심이 있습니다.

사업 환경

외부 비즈니스 환경은 회사의 조직 구조에 영향을줍니다. 신속하고 지속적으로 변화하는 소비자 행동이있는 동적 환경은 안정된 환경보다 더 격동적이고 흔들립니다.

소비자의 요구를 해결하려는 기업은 빠르게 변화하고 역동적 인 환경에서 조직 구조를 만드는 동안 어려움을 겪을 수 있습니다. 동적 환경에서 더 많은 시간과 자본을 사용할 수도 있습니다.

좋은 조직 구조는 직원들이 양질의 제품과 멋진 서비스를 만드는 데 집중할 수 있도록합니다. 생산적인 조직은 직원에게 새로운 기술을 만들고 사용할 수있는 기회를 제공합니다. 이를 통해 비즈니스 운영을 지속적으로 개선하고 회사가 역동적 인 글로벌 시장에서 지속될 수있는 우위를 유지할 수 있습니다. 다음은 조직 구조를 만드는 동안 명심해야 할 단계입니다.

Step 1− 계획, 정책 및 절차를 분석합니다. 효율적인 생산 프로세스를 만드는 데 도움이되는 관리 프레임 워크를 구성합니다. 다양한 그룹의 성과 목표를 회사의 전략적 목표에 맞 춥니 다. 조직의 사명, 비전 및 목표를 개발 및 / 또는 수정합니다. 외부 환경에서 발생하는 사회적, 경제적 변화를 고려하십시오.

Step 2− 회사의 계층 구조를 기록하고 문서화하고 회사 웹 사이트, 이메일 또는 인쇄 형식으로 게시하는 것을 잊지 마십시오. 이를 통해 회사의 모든 사람이보고 구조, 역할 및 책임을 확인할 수 있습니다.

Step 3− 인적 자원 관리 학회 웹 사이트에서 제공하는 리소스를 활용하여 산업 동향을 파악하고 추적하는 것이 현명합니다. 기업이 연차 휴가 법 또는 필요한 휴식 시간과 같은 규칙 및 규정을 준수하는지 확인하십시오.

Step 4− 연간 설문 조사는 중요한 부분입니다. 직원에 대한 환경 지원을 측정하기 위해 직원의 익명 응답을 시작합니다. 설문 조사를 통해 회사 및 운영에 대한 직원의 인식을 측정 할 수 있습니다. 연간 설문 조사를 통해 매년 결과를 비교할 수 있습니다.

Step 5− 근로자를 위해 조직을 건강하고 안전하게 유지하기 위해 빠른 개선이 필요한 영역을 식별합니다. Mind Tools Problem Solving Techniques 웹 사이트와 같은 온라인 도구는 문제를 식별하는 원인 및 결과 다이어그램을 만드는 데 도움이 될 수 있습니다.

Step 6− 직원들은 정기적으로 의사 소통을하여 변화에 적응하도록 동기를 부여해야합니다. 모든 직원이 주변 사람들을 존중하고 지원해야합니다. 문화적 다양성을 촉진하고 직장 갈등을 처리하며 시간 관리 정책에 대응합니다. 전문성 개발을 통해 직원은 난기류가 발생할 경우 적절하게 행동하고 대응할 수 있습니다.

Step 7− 직원이 자신의 기술과 지식을 공유하도록 권장합니다. 같은 장소에서 일하지 않는 사람들과 의미있는 관계를 맺으십시오.

Step 8− 직원이 경력을 발전시키기위한 지식과 멘토링을받을 수 있도록합니다. 좋은 조직은 개인의 성과에 대한 가치를 인식하고 동기를 부여합니다. 피드백과 조언을 제공함으로써 새로운 직원이 추가 책임을 맡도록 영감을 줄 수 있습니다.

Step 9− 성과 기반 관리를 장려합니다. 자신의 목표를 달성 할 수있는 능력에 따른 직원 평가는 개인의 책임을 확인합니다. 동기 부여 된 직원을 유지하고 양육함으로써 회사는 경쟁력을 그대로 유지할 수 있습니다.

Step 10− 직원들이 업무를 더 잘 수행 할 수 있도록 전문적이고 개인적인 기술 개발 프로그램을 사용합니다. 직원이 전문 자격 증명과 관련된 성과 관련 시험에 등록하고 클리어하도록 장려합니다.

조직이 얼마나 잘 수행하고 있는지 파악하고 관심 영역을 식별 한 다음 적절한 조치를 취하려면 조직 제어가 중요합니다. 임원이 사용할 수있는 제어 시스템에는 (1) 출력 제어, (2) 행동 제어 및 (3) 클랜 제어의 세 가지 기본 유형이 있습니다. 회사마다 다른 유형의 제어를 선택하지만 많은 조직에서이 세 가지 유형을 모두 혼합하여 사용합니다.

출력 제어

출력 제어는 조직 내에서 측정 가능한 결과에 집중합니다. 출력 제어에서 경영진은 수용 가능한 성과 수준을 결정하고, 일반적인 기대치를 직원들에게 전달하고, 성과 값이 기대치를 충족하는지 여부를 추적 한 다음 필요한 변경을 수행해야합니다.

행동 제어

행동 제어는 일반적으로 출력 제어의 경우 결과와 달리 동작 제어에 중점을 둡니다. 특히, 특정 규칙과 프로세스는 행동을 구조화하거나 지시하는 데 사용됩니다. 예를 들어, 직원 도난을 방지하기 위해 두 사람이 수표에 서명해야하는 규칙이있는 회사가 있습니다.

클랜 통제

클랜 제어는 표준화되지 않은 제어 유형입니다. 그것은 공유 된 전통, 기대, 가치 및 규범에 달려 있습니다. 클랜 통제는 많은 하이테크 비즈니스와 같이 창의성이 중요한 산업에서 일반적입니다.

관리 유행

조직 제어 시스템과 밀접하게 관련된 많은 관리 유행이 있습니다. Management by objectives (MBO)관리자와 직원이 함께 협력하여 목표를 만들고 달성하는 절차입니다. 이러한 목표는 회사가 직원 행동을 안내하고 성과 측정을위한 벤치 마크 역할을하는 데 도움이됩니다.

quality circle조직 문제에 대한 다양한 솔루션을 브레인 스토밍하기 위해 자주 정기적으로 만나는 공식 직원 그룹입니다. "품질 서클"이라는 이름에서 알 수 있듯이 제품의 품질 및 / 또는 제품을 만드는 운영 관리 절차를 개선하는 데 도움이되는 행동을 찾는 것이이 서클의 공식적인 책임이었습니다.

Sensitivity training groups (or T-groups)1960 년대에 많은 조직에서 사용되었습니다. 직장 문제에 대한 감정, 느낌, 신념 및 편견에 대해 공개적으로 논의하기 위해 약 8 ~ 15 명의 사람들이 모였습니다. MBO의 딱딱한 성격은 아니었지만 T 그룹은 자유롭게 대화를 나누었습니다. 이러한 토론을 통해 개인은 자신과 타인에 대한 이해를 높일 수 있습니다. 예상되는 결과에는 깨달은 근로자와 훨씬 더 많은 상호 이해, 더 나은 팀워크가 포함되었습니다.

법률 상 주로 세 가지 유형의 비즈니스 조직이 있습니다. 필요한 법적 절차와 필요한 문서는 사업 형태에 따라 다르지만 이러한 모든 유형의 사업은 일반적으로 장 단기적으로 수익을 창출하는 것을 목표로합니다.

Sole trader사업체는 사업체로 설정하는 것이 가장 쉽고 소유자는 법상 동일한 사람입니다. 단독 거래자는 유한 책임이 없습니다. 즉, 사업을 수행하는 동안 발생한 모든 부채에 대한 책임이 있습니다. 단독 거래자는 지불해야 할 이익 및 세금과는 별도로 수입 및 손실을 보여주는 연간 회계 수익을 생성해야합니다.

Partnership비즈니스는 증인 (권리자)이있는 파트너가 작성한 문서 인 파트너십 증서에 의해 설정됩니다. 이 증서는 파트너 간의 법적 관계 (예 : 이익 공유, 파트너의 책임 등)를 보여줍니다.

전통적인 파트너십에서 파트너는 일반적으로 무한한 책임이 있습니다. 즉, 비즈니스 부채에 대해 공동으로 책임을집니다. 회계 회사와 같은 일부 파트너십은 유한 책임을 질 수 있습니다.

Companies기업의 주주로부터 법률 상 별도의 법인입니다. 이는 주주가 회사에 기부 한 금액에 해당하는 부채에 대해서만 책임이 있음을 의미합니다. 기업법은 기업이 업무를 수행해야하는 방식을 규정합니다.

회사 내부 관계 및 제 3 자와의 일반적인 외부 관계를 설명하는 각서 및 정관을 포함하여 회사 하우스에 다양한 문서를 등록해야합니다. 공개 회사는 필요한 모든 서류 작업을 마친 후에 만 ​​증권 거래소에서 주식을 판매 할 수 있습니다.

사기업은 더 많은 대중에게 주식을 팔지 않습니다. 주식은 이사회의 허가를 받아 거래됩니다. 반대로 상장 기업은 증권 거래소를 통해 모든 사람에게 주식을 판매합니다. 개인 회사는 일반적으로 이름 뒤에 Ltd.를, 공개 회사는 PLC를 가지고 있습니다.

상장 기업은 연례 주주 총회를 개최해야합니다. 회사법은 이사의 권한과 책임을 제공합니다. 공기업은 다른 책임과는 별도로 연간 보고서와 회계 명세서를 작성해야합니다. 상장 회사 설립과 관련된 서류 작업은 사기업보다 훨씬 더 복잡합니다.

전략적 인적 자원 관리는 회사가 직원의 요구를 충족하도록 돕는 것을 목표로합니다. 인적 자원 관리 또는 HRM은 교육, 혜택, 고용 및 해고, 급여 및 관리 문제와 관련이 있습니다. HR 부서는 휴가 및 병가, 안전 절차 정보 및 근로 인센티브도 제공합니다.

전략적 HRM의 역할

전략적 HRM은 회사의 인적 자원 자본을 개발합니다. 주로 조직의 장기적인 인간 문제에 초점을 맞추고 합병, 침체 및 인수와 같은 변화에 적응할 수있는 조직 구조를 만드는 데 도움이됩니다. 전략적 HRM은 또한 비즈니스 프로세스가 사회 전반에 미칠 영향을 관리하는 것 외에도 윤리적 문제의 적용 및 개선을 강조합니다.

전략적 HRM에는 다음이 포함됩니다.

  • Strategies for Organizational Leadership− 리더와 기업 중역은 조직의 목표를 달성하는 데 중추적 인 역할을합니다. 조직 장 및 임원의 선정 및 관리는 HR 부서에서 수행합니다. 따라서 HRM은 조직의 비즈니스 목표를 지원하는 데 핵심적인 역할을합니다.

  • Strategies for Talent Growth− 인적 자본 재능은 조직의 가장 중요한 자산입니다. 최고의 인재를 유지하고 채용하는 것이 인적 자원 관리의 일입니다. 직원의 지속적인 개발과 교육도 HRM의 주요 의무입니다.

  • Strategies for Promotion of High Performance− 성과 척도를 정의하는 것은 조직의 성공에 중요한 부분입니다. 직장 행동은 조직의 실패 또는 성공에 큰 영향을 미칩니다. HRM 전략은 리더에게 조직 문화를 제시 할 수있는 기회를 제공하기위한 것입니다.

  • Planning Strategies− 전략적 계획은 조직 성공의 주된 이유입니다. 전략적 HRM은 전략적 계획의 토대를 마련하는 데 매우 중요합니다. HRM은 직원 만족도 측정 프로세스를 통해 최고의 인재를 유지하고 고객 만족도를 결정하는 데 큰 역할을합니다.

전략적 HRM 거래-

  • Human Resource Planning− 중소기업은 대기업에 비해 자원이 부족합니다. HR 관리자는 예산과 리소스 가용성에 따라 잘 계획해야합니다. 소규모 회사의 혜택 및 교육 프로그램 대신 직원을위한 현장 교육 프로그램을 제공해야합니다.

  • Employee Development− 직원 개발은 전략적 인적 자원 관리의 중요한 부분입니다. 신입 사원 채용으로 시작합니다. 회사에 적합하지 않은 지원자를 제거하는 것이 중요합니다.

  • Employee Training− 효과적인 멘토링 및 교육 프로그램은 신입 사원을 구축하고 교육하는 데 중요합니다. 회사는 직원 성과를 향상시키기 위해 코칭, 정기 평가 및 지속적인 교육 프로그램을 활용해야합니다.

  • Improving Employee Performance− 회사의 인적 자본 개발에 초점을 맞춘 HR 부서는 조직의 매우 중요한 부분입니다. 직원 만족도와 성과 향상에 도움이됩니다.

조직의 HR 전략을 조직 전략에 연결하는 것은 여러 가지 이유로 좋은 비즈니스 의미가 있습니다.

HR의 전략적 조정

HR 임원은 때때로 채용, 성과 측정, 교육 및 보상과 같은 관리 기능 만 처리하도록 남겨집니다. 이러한 프로세스는 중요하지만 그 자체로는 조직이 계획과 야망을 수행하기 위해 인적 자원을 어떻게 계획해야하는지 보여주지 않습니다. HR 부서에 권한을 부여하면 성장과 성공을 지원하는 방식으로 기능적 활동을 수행하므로 조직의 비즈니스 전략에 가치를 더할 수 있습니다.

전략 전달

비즈니스 전략과 명확하게 연결되어있는 효과적인 HR 전략은 조직을 강화하여 인적 자원에 맞게 활동을 더 잘 조정할 수 있습니다. 비즈니스 전략의 요구를 이해하는 HR 부서는 조직이 궤도를 유지하는 데 도움이 될 수 있습니다.

효과적인 교육 및 개발

조직은 개별 직무 역할의 특성과 기술 요구 사항을 변경할 수있는 많은 외부 및 내부 요인의 영향을받습니다. 조직 전략과 연결된 HR 전략은 그러한 변화를 예상하는 데 더 적합합니다.

채용 및 유지 개선

업무 지원 및 교육을받은 직원은 더 행복하고 생산적인 경향이 있습니다. 또한 긍정적 인 평판을 가진 조직은 효과적인 채용에 대한 장애물이 적습니다. 이러한 요소는 HR 전략이 조직 전략과 연결되어야하는 이유를 이해하는 데 중요한 요소입니다.

HR은 전략을 주도합니다

HR 전략은 조직의 전체적인 역량과 역량의 중심에 있습니다. 직원과 다른 기술에 대한 명확한 개념을 가지면 조직이 필요한 개발 및 성장을 수행하는 데 도움이 될 수 있습니다. 조직은 HR을 전략의 핵심 동인이자 미래 성공의 필수 요소로보고 있습니다.

조직 성과의 개념에는 성취의 '무엇'과 '어떻게'가 모두 포함됩니다. 일반적으로 재무 결과 (수익성) 또는 생산성과 관련된 핵심 성과 지표 (KPI)와 같은 기업의 성과를 측정하는 다양한 수단이 있습니다. "어떻게"를 측정하는 것은 효과 평가의 질적 측면에 의존하기 때문에 더 어렵습니다.

다음 네 가지 요소는 HRM이 조직 성과와 연결되어야하는 가장 중요한 이유입니다.

역할

사람들은 조직에서 다른 사람의 역할뿐만 아니라 자신의 역할에 대해 명확하게 알고 있어야합니다. 모든 성공적인 팀은 구성원을 위해 잘 정의 된 위치를 가지고 있습니다. 모든 사람은 자신이해야 할 일, 수행 방법 및 성과가 조직에 미치는 영향을 알고 있습니다.

비즈니스에서 이는 명확한보고 구조가 필요함을 의미합니다. 직원을위한 규칙을 정의하고 설정하는 것은 HRM의 의무입니다.

규칙

고용주로서의 나쁜 행동에 기여하고 있지 않다는 것을 확인하려면 명확한 행동 기대치를 갖는 것이 중요합니다. 명확하고 구체적인 규칙을 설정하면 행동 기준 위반을 발견하고 해결하기위한 프레임 워크가 설정됩니다.

느슨하게 정의 된 일반 표준은 위반으로 이어집니다. 이러한 모호함의 결과는 종종 소송입니다. HRM은 회사 표준을 정의하고 위반을 최소화하는 데 중요한 역할을합니다.

결과

행동 기준 위반에 대한 결과를 명확하게 설명 할 필요가 있습니다. 또한 명확한 결과는 위반 처리 옵션이 제한되지 않도록하는 데 도움이됩니다. 표준 및 위반 결과를 설정하려면 즉각적인 해고가 필요한 직원의 행동을 미리 아는 것이 중요합니다.

HR은 이러한 미세한 선을 그리는 책임이 있습니다. 마찬가지로 HR 관리자는보다 진보적 인 징계 접근 방식에 적합한 성과 문제가 무엇인지 알고 있으며 이러한 접근 방식과 관련된 단계를 정의합니다. 따라서 HRM은 조직의 성과에 없어서는 안될 징계 역할도합니다.

도구

도구는 소송을 피하는 데 도움이 될뿐만 아니라 소유자가 핵심 비즈니스 프로세스 대신 비생산적인 사람 문제를 처리하는 데 걸리는 시간을 줄이는 데에도 매우 중요합니다. 많은 소기업 소유주는 이러한 문제를 해결하기 위해 변호사와 HR 컨설턴트를 개별적으로 사용합니다.

접근 방식이 무엇이든 성공의 열쇠는 비즈니스를위한 정책 및 관행 전략을 개발하는 데 필요한 시간과 리소스를 투자하는 것입니다. 조직을 구축하기 때문에 조직의 사람들에게 투자하는 것이 현명합니다. 생산성 향상과 소송 최소화 측면에서 막대한 배당금을 제공 할 수있는 투자입니다. 그럼에도 불구하고 이는 포괄적 인 인력 전략의 필수 구성 요소이며 HRM은이 영역의 전반적인 육성 및 성장을 담당합니다.