Các khái niệm quản lý - Hướng dẫn nhanh

Giới thiệu

Có một số mô hình chi phí được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh và Chi phí dựa trên hoạt động là một trong số đó. Trong chi phí dựa trên hoạt động, các hoạt động khác nhau trong tổ chức được xác định và ấn định với một chi phí.

Khi nói đến việc định giá các sản phẩm và dịch vụ do công ty sản xuất, chi phí hoạt động được tính cho các hoạt động đã được thực hiện trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Nói cách khác, chi phí theo hoạt động gán chi phí gián tiếp với chi phí trực tiếp. Những chi phí gián tiếp này còn được gọi là chi phí chung trong thế giới kinh doanh.

Chúng ta hãy lấy một ví dụ. Có một số hoạt động được thực hiện trong một tổ chức kinh doanh và những hoạt động này thuộc về nhiều bộ phận và giai đoạn như lập kế hoạch, sản xuất hoặc kỹ thuật. Tất cả các hoạt động này cuối cùng đều góp phần tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho khách hàng cuối cùng.

Hoạt động Kiểm soát Chất lượng của một công ty sản xuất hàng may mặc là một trong những ví dụ điển hình cho hoạt động này. Bằng cách xác định chi phí cho chức năng Kiểm soát chất lượng, ban giám đốc có thể nhận ra chi phí cho từng sản phẩm, dịch vụ hoặc nguồn lực. Sự hiểu biết này giúp ban lãnh đạo điều hành điều hành tổ chức kinh doanh một cách suôn sẻ.

Chi phí dựa trên hoạt động sẽ hiệu quả hơn khi được sử dụng trong dài hạn hơn là trong ngắn hạn.

Thực hiện trong một tổ chức

Khi nói đến việc thực hiện chi phí dựa trên hoạt động trong một tổ chức, cần phải có cam kết của quản lý cấp cao. Chi phí dựa trên hoạt động đòi hỏi sự lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng và duy trì lâu dài. Do đó, quản lý cấp cao đòi hỏi phải có nhận thức toàn diện về cách thức hoạt động của chi phí dựa trên hoạt động và các điểm tương tác của quản lý với quy trình.

Trước khi thực hiện chi phí dựa trên hoạt động cho toàn bộ tổ chức, việc chạy thử nghiệm luôn là một ý tưởng tuyệt vời. Ứng cử viên sáng giá nhất cho cuộc chạy thử nghiệm này là bộ phận bị thiếu hụt lợi nhuận.

Mặc dù người ta có thể coi đó là rủi ro, nhưng những phòng ban như vậy có thể có cơ hội thành công khi được quản lý bằng chi phí dựa trên hoạt động. Cuối cùng, điều này sẽ cung cấp cho tổ chức một minh họa có thể đo lường được về chi phí dựa trên hoạt động và sự thành công của nó. Trong trường hợp không tiết kiệm được chi phí sau khi nghiên cứu thí điểm được triển khai, rất có thể mô hình đó đã không được thực hiện đúng cách hoặc mô hình đó không phù hợp với bộ phận hoặc toàn công ty.

Có một Nhóm nòng cốt là quan trọng

Nếu một tổ chức đang có kế hoạch thực hiện chi phí dựa trên hoạt động, thì việc vận hành một nhóm cốt lõi là một lợi thế lớn. Nếu tổ chức có quy mô nhỏ, một nhóm có thể được ủy quyền với sự giúp đỡ của các tình nguyện viên, những người sẽ đóng góp thời gian của họ trên cơ sở bán thời gian. Nhóm này chịu trách nhiệm xác định và đánh giá các hoạt động cần được sửa đổi để tối ưu hóa sản phẩm hoặc dịch vụ.

Nhóm lý tưởng nên bao gồm các chuyên gia từ tất cả các hoạt động trong tổ chức. Tuy nhiên, thuê một nhà tư vấn bên ngoài cũng có thể trở thành một lợi thế.

Phần mềm

Khi thực hiện tính toán dựa trên hoạt động, tổ chức sẽ thuận lợi khi sử dụng phần mềm máy tính để tính toán và lưu trữ dữ liệu. Phần mềm máy tính có thể là một cơ sở dữ liệu đơn giản sẽ lưu trữ thông tin, chẳng hạn như phần mềm ABC tùy chỉnh cho tổ chức hoặc một phần mềm có mục đích chung.

Thủ tục

Thủ tục để thực hiện thành công chi phí dựa trên hoạt động trong một tổ chức như sau:

• Xác định nhóm chịu trách nhiệm thực hiện chi phí dựa trên hoạt động.

• Nhóm xác định và đánh giá các hoạt động liên quan đến các sản phẩm và dịch vụ được đề cập.

• Nhóm chọn một tập hợp con các hoạt động cần được thực hiện để tính chi phí dựa trên hoạt động.

• Nhóm xác định các yếu tố của các hoạt động được lựa chọn tiêu tốn quá nhiều tiền cho tổ chức. Nhóm nghiên cứu nên chú ý đến chi tiết trong bước này vì nhiều hoạt động có thể che chắn chi phí của họ và nhìn từ bên ngoài có thể vô tội.

• Các chi phí cố định và chi phí biến đổi liên quan đến các hoạt động được xác định.

• Thông tin chi phí thu thập được sẽ được nhập vào phần mềm ABC.

• Sau đó phần mềm sẽ thực hiện các tính toán và đưa ra các báo cáo để hỗ trợ các quyết định quản lý.

• Dựa trên các báo cáo, ban giám đốc có thể xác định các bước cần thực hiện để tăng tỷ suất lợi nhuận nhằm thực hiện các hoạt động hiệu quả hơn.

Các bước và quyết định quản lý được thực hiện sau trải nghiệm chi phí dựa trên hoạt động thường được gọi là Quản lý dựa trên hoạt động. Trong quá trình này, ban lãnh đạo đưa ra các quyết định kinh doanh để tối ưu hóa các hoạt động nhất định và để một số hoạt động tiếp tục.

Những điều cần lưu ý

Đôi khi, các tổ chức phải đối mặt với rủi ro dành quá nhiều thời gian, tiền bạc và nguồn lực vào việc thu thập và phân tích dữ liệu cần thiết cho mô hình chi phí dựa trên hoạt động. Điều này cuối cùng có thể dẫn đến thất vọng và cuối cùng tổ chức có thể từ bỏ ABC.

Việc không kết nối các kết quả từ chi phí dựa trên hoạt động thường cản trở sự thành công của việc triển khai. Điều này thường xảy ra khi những người ra quyết định không nhận thức được "bức tranh lớn" về cách có thể sử dụng chi phí dựa trên hoạt động trong toàn tổ chức. Hiểu các khái niệm và tham gia tích cực vào quá trình thực hiện ABC có thể dễ dàng loại bỏ điều này.

Nếu tổ chức kinh doanh yêu cầu sửa chữa nhanh chóng, chi phí dựa trên hoạt động sẽ không phải là câu trả lời chính xác. Vì vậy, ABC không nên được thực hiện cho các tình huống cần thắng nhanh.

Phần kết luận

Chi phí dựa trên hoạt động là một cách khác để xem xét chi phí của một tổ chức nhằm tối ưu hóa tỷ suất lợi nhuận.

Nếu ABC được thực hiện với sự hiểu biết đúng đắn cho mục đích chính xác, nó có thể mang lại giá trị lâu dài to lớn cho tổ chức.

Giới thiệu

Quản lý dự án Agile là một trong những phương pháp mang tính cách mạng được giới thiệu để thực hành quản lý dự án. Đây là một trong những chiến lược quản lý dự án mới nhất được áp dụng chủ yếu vào thực tiễn quản lý dự án trong phát triển phần mềm. Do đó, tốt nhất bạn nên liên hệ quản lý dự án nhanh nhẹn với quy trình phát triển phần mềm khi hiểu về nó.

Ngay từ khi bắt đầu phát triển phần mềm với tư cách là một doanh nghiệp, đã có một số quy trình sau đó, chẳng hạn như mô hình thác nước. Với sự tiến bộ của phát triển phần mềm, công nghệ và các yêu cầu kinh doanh, các mô hình truyền thống không đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu.

Do đó, các mô hình phát triển phần mềm linh hoạt hơn đã được yêu cầu để giải quyết sự nhanh nhạy của các yêu cầu. Kết quả là cộng đồng công nghệ thông tin đã phát triển các mô hình phát triển phần mềm nhanh nhẹn.

'Agile' là một thuật ngữ chung được sử dụng để xác định các mô hình khác nhau được sử dụng để phát triển nhanh nhẹn, chẳng hạn như Scrum. Vì mô hình phát triển nhanh khác với các mô hình thông thường, nên quản lý dự án nhanh là một lĩnh vực chuyên biệt trong quản lý dự án.

Quy trình Agile

Yêu cầu một người phải hiểu rõ về quy trình phát triển nhanh để hiểu được quản lý dự án nhanh.

Có nhiều điểm khác biệt trong mô hình phát triển nhanh khi so với các mô hình truyền thống:

• Mô hình nhanh nhẹn nhấn mạnh vào thực tế rằng toàn bộ nhóm phải là một đơn vị tích hợp chặt chẽ. Điều này bao gồm các nhà phát triển, đảm bảo chất lượng, quản lý dự án và khách hàng.

• Giao tiếp thường xuyên là một trong những yếu tố quan trọng làm nên khả năng tích hợp này. Vì vậy, các cuộc họp hàng ngày được tổ chức để xác định công việc trong ngày và các hoạt động phụ thuộc.

• Việc giao hàng là ngắn hạn. Thông thường chu kỳ giao hàng từ một tuần đến bốn tuần. Chúng thường được gọi là chạy nước rút.

• Các nhóm dự án Agile tuân theo các kỹ thuật và công cụ giao tiếp mở cho phép các thành viên trong nhóm (bao gồm cả khách hàng) bày tỏ quan điểm và phản hồi của họ một cách cởi mở và nhanh chóng. Những nhận xét này sau đó được xem xét khi định hình các yêu cầu và triển khai phần mềm.

Phạm vi quản lý dự án Agile

Trong một dự án nhanh, toàn bộ nhóm chịu trách nhiệm quản lý nhóm và đó không chỉ là trách nhiệm của người quản lý dự án. Khi nói đến các quy trình và thủ tục, cách hiểu thông thường được sử dụng đối với các chính sách bằng văn bản.

Điều này đảm bảo rằng không có sự chậm trễ trong việc ra quyết định của ban lãnh đạo và do đó mọi việc có thể tiến triển nhanh hơn.

Ngoài vai trò là người quản lý, chức năng quản lý dự án nhanh nhẹn cũng phải thể hiện khả năng lãnh đạo và kỹ năng thúc đẩy người khác. Điều này giúp duy trì tinh thần giữa các thành viên trong nhóm và khiến nhóm tuân thủ kỷ luật.

Giám đốc dự án Agile không phải là 'ông chủ' của nhóm phát triển phần mềm. Đúng hơn, chức năng này tạo điều kiện và điều phối các hoạt động và tài nguyên cần thiết để phát triển phần mềm có chất lượng và tốc độ.

Trách nhiệm của Người quản lý dự án Agile

Dưới đây là các trách nhiệm của chức năng quản lý dự án nhanh. Từ dự án này sang dự án khác, những trách nhiệm này có thể thay đổi một chút và được hiểu theo cách khác nhau.

• Chịu trách nhiệm duy trì các giá trị và thông lệ nhanh trong nhóm dự án.

• Người quản lý dự án nhanh nhẹn loại bỏ các trở ngại là chức năng cốt lõi của vai trò.

• Giúp các thành viên trong nhóm dự án chuyển các yêu cầu tồn đọng thành chức năng phần mềm hoạt động.

• Tạo điều kiện và khuyến khích giao tiếp hiệu quả và cởi mở trong nhóm.

• Chịu trách nhiệm tổ chức các cuộc họp nhanh chóng thảo luận về kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch vượt qua các trở ngại.

• Nâng cao công cụ và thực hành được sử dụng trong quá trình phát triển.

• Người quản lý dự án Agile là người thúc đẩy chính của nhóm và đóng vai trò cố vấn cho các thành viên trong nhóm.

Quản lý dự án Agile không

• quản lý nhóm phát triển phần mềm.

• bỏ qua các quyết định đã được thông báo của các thành viên trong nhóm.

• chỉ đạo các thành viên trong nhóm thực hiện nhiệm vụ hoặc thói quen.

• thúc đẩy nhóm đạt được các cột mốc hoặc giao hàng cụ thể.

• giao nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm.

• thay mặt nhóm đưa ra quyết định.

• tham gia vào việc ra quyết định kỹ thuật hoặc đưa ra chiến lược sản phẩm.

Phần kết luận

Trong các dự án nhanh, mọi người (nhà phát triển, kỹ sư đảm bảo chất lượng, nhà thiết kế, v.v.) có trách nhiệm quản lý dự án để đạt được các mục tiêu của dự án.

Ngoài ra, người quản lý dự án nhanh nhẹn đóng một vai trò quan trọng trong nhóm nhanh nhẹn để cung cấp các nguồn lực, giữ cho nhóm hoạt động, loại bỏ các vấn đề cản trở và giải quyết các trở ngại càng sớm càng tốt.

Theo nghĩa này, một người quản lý dự án nhanh nhẹn là một người cố vấn và người bảo vệ cho một nhóm nhanh nhẹn, chứ không phải là một người quản lý.

Giới thiệu

Quản lý là một chủ đề rộng lớn như bầu trời. Khi nói đến các kỹ năng cần thiết để trở thành một nhà quản lý giỏi, danh sách có thể dài vô tận.

Trong cuộc sống hàng ngày, chúng ta quan sát thấy nhiều người coi quản lý là - bất cứ điều gì cần phải làm để duy trì một công ty phát triển - nhưng trên thực tế, nó phức tạp hơn nhiều so với suy nghĩ thông thường.

Vì vậy, chúng ta hãy đi xuống những kỹ năng cơ bản nhất cần phải có, nếu muốn trở thành một nhà quản lý thành công.

Ban quản lý của ABC

Bạn sẽ hiểu rằng quản lý bao gồm quản lý con người và do đó, quản lý đầu ra có lợi cho công ty. Theo Tiến sĩ Ken Blanchard, trong cuốn sách nổi tiếng "Đưa nhà quản lý một phút để làm việc", ABC của thế giới quản lý như sau:

• Activators - Loại chiến lược được người quản lý tuân theo trước khi lực lượng lao động của anh ta bắt đầu với hiệu suất.

• Behaviors - Cách lực lượng lao động thực hiện hoặc cư xử trong hoạt động hoặc tình huống do các tác nhân kích hoạt hoặc hậu quả.

• Consequences - Cách người quản lý xử lý lực lượng lao động sau khi thực hiện.

Nghiên cứu cho thấy rằng mặc dù chúng ta có thể có khuynh hướng nghĩ rằng trên thực tế, vai trò của người kích hoạt mang lại hành vi hiệu quả nhất trong lực lượng lao động; đó là cách các nhà quản lý xử lý lực lượng lao động sau một hành vi cụ thể ảnh hưởng đến hành vi hoặc hiệu suất trong tương lai ở một mức độ lớn.

Để định lượng, đóng góp hành vi cơ bản của người kích hoạt được tính toán để chiếm 15 đến 25 phần trăm hành vi, trong khi 75-85 phần trăm hành vi được biết là bị ảnh hưởng bởi hậu quả.

Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải hiểu và phát triển các kỹ năng quản lý cơ bản sẽ giúp mang lại kết quả mong đợi từ lực lượng lao động.

Giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định

Đây là nơi mà hầu hết các nhà quản lý hoặc bị đóng dấu vào những cuốn sách hay hoặc dở. Tuy nhiên, lý tưởng nhất là loại quyết định bạn đưa ra không khiến bạn trở thành một nhà quản lý tốt hay tồi; đúng hơn cách bạn đưa ra những quyết định như vậy mới là yếu tố quyết định.

Bạn sẽ cần biết những đạo đức cơ bản của việc giải quyết vấn đề và điều này nên được thực hành kỹ lưỡng trong mọi trường hợp, ngay cả khi vấn đề liên quan đến cá nhân bạn.

Trừ khi, một nhà quản lý trở nên vô tư và hoàn toàn chuyên nghiệp, họ có thể gặp khó khăn trong việc xây dựng mối quan hệ công việc với đồng nghiệp trong tổ chức.

Lập kế hoạch và Quản lý thời gian

Điều cuối cùng mà bạn muốn đồng nghiệp của mình nghĩ là sau giờ làm việc, được ôm ấp trên chiếc ghế văn phòng, thưởng thức nhạc nhẹ trong khi không làm gì cả! Lập kế hoạch và Quản lý thời gian là điều cần thiết đối với bất kỳ nhà quản lý nào; tuy nhiên, điều quan trọng hơn là họ phải nhận ra tại sao hai khía cạnh này lại quan trọng.

Mặc dù bạn có thể được hưởng một số đặc quyền nhất định với tư cách là người quản lý, nhưng điều đó không nhất thiết có nghĩa là bạn có thể giảm thời gian tùy ý.

Đảm nhận trách nhiệm quản lý thời gian là điều quan trọng để bạn có thể trở thành người đầu tiên lật tẩy, điều này sẽ sớm trở thành phản ứng dây chuyền trong tổ chức.

Có thể nói rằng, khi bạn hành xử hiệu quả, bạn cũng sẽ thể hiện mình như một hình mẫu cho đồng nghiệp, điều này có thể mang lại nhiều giá trị khi bạn chuyển sang làm nhiệm vụ quản lý trong công ty.

Lập kế hoạch trước cho các sự kiện và hoạt động mà bạn thấy trước trong radar của mình và thực hiện các sáng kiến ​​cần thiết cũng như các biện pháp phòng ngừa khi bạn di chuyển chắc chắn là một số kỳ vọng chính từ các nhà quản lý.

Nếu bạn có thể thích ứng với phong cách có phương pháp tại nơi làm việc của mình và điều chỉnh các kỹ thuật hiệu quả để thực hiện nhiệm vụ của mình mà ít gặp trở ngại nhất, bạn sẽ sớm xây dựng được các kỹ năng thiêng liêng về lập kế hoạch và quản lý thời gian.

Phái đoàn

Sau khi lên kế hoạch cho mọi thứ ở phía trước và lên kế hoạch quản lý thời gian, bạn có thể cảm thấy rằng bạn đã có nhiều hơn những gì bạn có thể nhai trên đĩa của mình. Đây là nơi mà phái đoàn nên phát huy tác dụng.

Trở thành một nhà quản lý giỏi không có nghĩa là tự mình thực hiện mọi công việc. Nói đúng hơn là có thể ủy thác công việc một cách hiệu quả để hoàn thành công việc đúng thời hạn.

Nhiều nhà quản lý xử lý sai cách ủy quyền hoặc vì họ không đủ tin tưởng vào đồng nghiệp và cấp dưới của mình hoặc vì họ không nắm vững kỹ thuật ủy quyền.

Do đó, chìa khóa cho việc ủy ​​quyền sẽ là xác định những cá nhân có khả năng thực hiện nhiệm vụ, ủy thác công việc với những hướng dẫn chính xác và cung cấp đủ hỗ trợ về mặt tinh thần. Khi nhiệm vụ hoàn thành, bạn sẽ có cơ hội đánh giá hiệu suất của họ và đưa ra phản hồi mang tính xây dựng.

Kĩ năng giao tiếp

Không có gì có thể hoàn thành trong thế giới của một người quản lý nếu không có khả năng truyền đạt một cách chính xác, chính xác và tích cực các hướng dẫn, đề xuất hoặc phản hồi của họ cho người khác.

Vì vậy, bạn nên cực kỳ cẩn thận trong việc lựa chọn lời nói của mình. Thái độ 'Cần làm' là điều có thể dễ dàng miêu tả qua lời nói của bạn.

Khi thông tin liên lạc của bạn mang một lưu ý tích cực, nó sẽ đến gần khán giả của bạn một cách liên tục.

Quản lý bản thân & Lãnh đạo Người khác

Bất kể bạn có bao nhiêu sức hút trong tính cách của bạn hay kỹ năng giao tiếp tích cực của bạn tốt đến mức nào, một người quản lý không bao giờ thất bại trong việc truyền đạt mọi điều cho dù tốt hay xấu.

Ở vị trí quản lý của mình, bạn phải tiếp xúc với cả tầng điều hành và tầng làm việc của một tổ chức, điều này khiến bạn trở thành miếng bánh mì kẹp thịt.

Do đó, bạn có thể thấy mình bối rối và lo lắng khi phải đưa ra nhiều quyết định.

Quy tắc số một trong việc quản lý bản thân là nhận ra rằng bạn là một người chuyên nghiệp, người đang được trả công cho sự chỉ định mà bạn có trong công ty. Nếu bạn nhớ sự thật này, bạn sẽ luôn nhớ rằng không bao giờ nhìn nhận vấn đề cá nhân.

Luôn vạch ra ranh giới giữa tính cách quản lý và tính cách thực tế của bạn. Sẽ rất tốt nếu bạn gắn bó với đồng nghiệp ở mức độ cá nhân trong khi vẫn giữ khoảng cách trong nghề nghiệp. Do đó, bạn cũng sẽ được yêu cầu vẽ một đường ở đâu đó.

Và quan trọng nhất, bạn sẽ trở thành miếng bọt biển hấp thụ nhiệt từ các tầng cao hơn của công ty và truyền nhiệt và áp suất tối thiểu đến các tầng thấp hơn. Vì vậy, bạn sẽ cần thực hành ngoại giao công bằng trong vai trò của mình.

Phần kết luận

Bản thân việc quản lý con người và quy trình là một phong cách đòi hỏi sự cống hiến và kinh nghiệm thực hành. Các kỹ năng cần thiết là rộng lớn và sâu như đại dương.

Các kỹ năng quản lý cơ bản được trình bày ở đây chỉ là một cánh cửa để bạn bắt đầu trên con đường quản lý phía trước.

Giới thiệu

Hầu hết các tổ chức sử dụng các công cụ chất lượng cho các mục đích khác nhau liên quan đến việc kiểm soát và đảm bảo chất lượng.

Mặc dù có rất nhiều công cụ chất lượng dành riêng cho các miền, lĩnh vực và thông lệ nhất định, nhưng một số công cụ chất lượng có thể được sử dụng trên các miền đó. Những công cụ chất lượng này khá chung chung và có thể được áp dụng cho bất kỳ điều kiện nào.

Có bảy công cụ chất lượng cơ bản được sử dụng trong các tổ chức. Những công cụ này có thể cung cấp nhiều thông tin về các vấn đề trong tổ chức nhằm hỗ trợ tìm ra các giải pháp cho cùng một vấn đề.

Một số công cụ chất lượng này đi kèm với một thẻ giá. Một khóa đào tạo ngắn, chủ yếu là tự đào tạo, là đủ để ai đó bắt đầu sử dụng các công cụ.

Hãy cùng chúng tôi tìm hiểu sơ lược về bảy công cụ chất lượng cơ bản.

1. Biểu đồ dòng chảy

Đây là một trong những công cụ chất lượng cơ bản có thể được sử dụng để phân tích chuỗi sự kiện.

Công cụ này vạch ra một chuỗi các sự kiện diễn ra tuần tự hoặc song song. Lưu đồ có thể được sử dụng để hiểu một quy trình phức tạp nhằm tìm ra mối quan hệ và sự phụ thuộc giữa các sự kiện.

Bạn cũng có thể nhận được một ý tưởng ngắn gọn về đường dẫn quan trọng của quy trình và các sự kiện liên quan đến lộ trình quan trọng.

Biểu đồ luồng có thể được sử dụng cho bất kỳ lĩnh vực nào để minh họa các quy trình phức tạp một cách đơn giản. Có những công cụ phần mềm cụ thể được phát triển để vẽ biểu đồ luồng, chẳng hạn như MS Visio.

Bạn có thể tải xuống một số công cụ lưu đồ nguồn mở do cộng đồng nguồn mở phát triển.

2. Biểu đồ

Biểu đồ được sử dụng để minh họa tần suất và mức độ trong ngữ cảnh của hai biến.

Histogram là một biểu đồ có các cột. Điều này thể hiện sự phân phối theo trung bình. Nếu biểu đồ bình thường, biểu đồ có dạng đường cong hình chuông.

Nếu nó không bình thường, nó có thể có hình dạng khác nhau dựa trên điều kiện của phân phối. Biểu đồ có thể được sử dụng để đo lường thứ gì đó so với thứ khác. Luôn luôn, nó phải là hai biến.

Hãy xem xét ví dụ sau: Biểu đồ sau cho thấy sự tham gia buổi sáng của một lớp học. Trục X là số lượng sinh viên và trục Y là thời gian trong ngày.

3. Sơ đồ Nhân quả

Sơ đồ nguyên nhân và kết quả (Sơ đồ Ishikawa) được sử dụng để tìm hiểu nguyên nhân các vấn đề của tổ chức hoặc doanh nghiệp.

Các tổ chức phải đối mặt với các vấn đề hàng ngày và cần phải hiểu nguyên nhân của những vấn đề này để giải quyết chúng một cách hiệu quả. Bài tập sơ đồ nguyên nhân và kết quả thường là làm việc theo nhóm.

Cần phải có một buổi động não để đưa ra một sơ đồ nhân quả hiệu quả.

Tất cả các thành phần chính của một khu vực có vấn đề được liệt kê và các nguyên nhân có thể từ mỗi khu vực được liệt kê.

Sau đó, các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề được xác định để tiến hành phân tích sâu hơn.

4. Phiếu kiểm tra

Bảng kiểm có thể được giới thiệu là công cụ cơ bản nhất để đánh giá chất lượng.

Bảng kiểm về cơ bản được sử dụng để thu thập và sắp xếp dữ liệu.

Khi điều này được thực hiện với sự trợ giúp của các gói phần mềm như Microsoft Excel, bạn có thể lấy các biểu đồ phân tích sâu hơn và tự động hóa thông qua các macro có sẵn.

Do đó, việc sử dụng bảng kiểm tra phần mềm cho các nhu cầu thu thập và tổ chức thông tin luôn là một ý kiến ​​hay.

Người ta luôn có thể sử dụng bảng kiểm trên giấy khi thông tin thu thập được chỉ được sử dụng cho mục đích sao lưu hoặc lưu trữ chứ không phải xử lý thêm.

5. Sơ đồ phân tán

Khi nói đến giá trị của hai biến, biểu đồ phân tán là cách tốt nhất để trình bày. Biểu đồ phân tán trình bày mối quan hệ giữa hai biến và minh họa kết quả trên mặt phẳng Descartes.

Sau đó, phân tích sâu hơn, chẳng hạn như phân tích xu hướng có thể được thực hiện trên các giá trị.

Trong các sơ đồ này, một biến biểu thị một trục và một biến khác biểu thị trục kia.

6. Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ kiểm soát là công cụ tốt nhất để giám sát hoạt động của một quá trình. Các loại biểu đồ này có thể được sử dụng để giám sát bất kỳ quá trình nào liên quan đến chức năng của tổ chức.

Các biểu đồ này cho phép bạn xác định các điều kiện sau liên quan đến quá trình đã được giám sát.

• Tính ổn định của quá trình

• Khả năng dự đoán của quá trình

• Xác định nguyên nhân phổ biến của sự biến đổi

• Các điều kiện đặc biệt mà bên giám sát cần phản ứng

7. Biểu đồ Pareto

Biểu đồ Pareto được sử dụng để xác định một tập hợp các ưu tiên. Bạn có thể lập biểu đồ bất kỳ số vấn đề / biến nào liên quan đến một mối quan tâm cụ thể và ghi lại số lần xuất hiện.

Bằng cách này, bạn có thể tìm ra các thông số có tác động cao nhất đến mối quan tâm cụ thể.

Điều này giúp bạn giải quyết các vấn đề về quyền sở hữu để kiểm soát tình trạng bệnh.

Phần kết luận

Bảy công cụ chất lượng cơ bản trên đây giúp bạn giải quyết các mối quan tâm khác nhau trong một tổ chức.

Do đó, việc sử dụng các công cụ này phải là một thông lệ cơ bản trong tổ chức để nâng cao hiệu quả.

Các khóa đào tạo về các công cụ này nên được đưa vào chương trình định hướng của tổ chức, để tất cả nhân viên có thể học các công cụ cơ bản này.

Giới thiệu

Nếu một công ty muốn thành công, nó cần phải đánh giá hoạt động của mình một cách nhất quán.

Để làm được như vậy, các doanh nghiệp cần đặt ra các tiêu chuẩn cho chính mình và đo lường các quy trình và hiệu suất của họ so với các nhà lãnh đạo ngành được công nhận hoặc chống lại các phương pháp hay nhất từ ​​các ngành khác hoạt động trong một môi trường tương tự.

Điều này thường được gọi là benchmarking theo cách nói của quản lý.

Quá trình đo điểm chuẩn tương đối đơn giản. Một số kiến ​​thức và một vết lõm thực tế là tất cả những gì cần thiết để làm cho một quá trình như vậy thành công.

Vì vậy, vì lợi ích của các giám đốc điều hành doanh nghiệp, sinh viên và những người quan tâm nói chung, các bước chính trong quy trình điểm chuẩn được nêu rõ dưới đây.

Phương pháp tiếp cận từng bước để đo điểm chuẩn

Sau đây là các bước liên quan đến quá trình đo điểm chuẩn:

(1) Lập kế hoạch

Trước khi tham gia vào việc đo điểm chuẩn, các bên liên quan của công ty bắt buộc phải xác định các hoạt động cần được đo điểm chuẩn.

Ví dụ, các quá trình đáng được cân nhắc như vậy thường là các hoạt động cốt lõi có khả năng mang lại cho doanh nghiệp đang được đề cập một lợi thế cạnh tranh.

Các quy trình như vậy thường yêu cầu chi phí, khối lượng hoặc giá trị cao. Để đạt được kết quả tối ưu của việc đo điểm chuẩn, các đầu vào và đầu ra cần được xác định lại; các hoạt động được chọn phải có thể đo lường được và do đó có thể dễ dàng so sánh, và do đó cần phải có các chỉ số đo điểm chuẩn.

Trước khi tham gia vào quá trình đo điểm chuẩn, tổng quy trình cần được xem xét thích đáng. Ví dụ, việc cải thiện một năng lực cốt lõi gây bất lợi cho một năng lực khác được chứng minh là không hữu ích.

Do đó, nhiều người chọn ghi lại chi tiết các quy trình như vậy (một sơ đồ quy trình được coi là lý tưởng cho mục đích này), để các thiếu sót và sai sót được giảm thiểu; do đó cho phép công ty có được ý tưởng rõ ràng hơn về các mục tiêu chiến lược, quy trình kinh doanh chính, kỳ vọng của khách hàng và các yếu tố thành công quan trọng.

Việc đánh giá trung thực các điểm mạnh, điểm yếu và các khu vực có vấn đề của công ty sẽ tỏ ra hữu ích khi tinh chỉnh quy trình như vậy.

Bước tiếp theo trong quá trình lập kế hoạch là công ty phải chọn một điểm chuẩn thích hợp để đo lường hiệu suất của họ.

Điểm chuẩn có thể là một đơn vị hoặc một nhóm công ty tập thể, hoạt động với hiệu quả tối ưu.

Như đã nêu trước đây, nếu một công ty như vậy hoạt động trong một môi trường tương tự hoặc nếu nó áp dụng một cách tiếp cận chiến lược có thể so sánh được để đạt được các mục tiêu của họ, thì mức độ phù hợp của nó thực sự sẽ lớn hơn.

Các biện pháp và thực hành được sử dụng trong các công ty như vậy cần được xác định để có thể kiểm tra các lựa chọn thay thế quy trình kinh doanh.

Ngoài ra, một công ty luôn cần thận trọng khi xác định các mục tiêu của mình, trước khi bắt đầu quá trình đo điểm chuẩn.

Phương pháp luận được áp dụng và cách thức ghi lại kết quả đầu ra cũng cần được xem xét thích đáng. Trong những trường hợp như vậy, nên tìm ra một nhóm có năng lực để thực hiện quá trình đánh giá tiêu chuẩn, với một nhà lãnh đạo hoặc các nhà lãnh đạo được bổ nhiệm hợp lệ, để đảm bảo việc triển khai dự án diễn ra suôn sẻ, kịp thời.

(2) Thu thập thông tin

Thông tin có thể được phân loại rộng rãi dưới các văn bản phụ của dữ liệu chính và dữ liệu thứ cấp.

Để làm rõ thêm, ở đây, dữ liệu chính đề cập đến việc thu thập dữ liệu trực tiếp từ chính công ty / công ty được chuẩn hóa, trong khi dữ liệu thứ cấp đề cập đến thông tin thu được từ báo chí, ấn phẩm hoặc trang web.

Nghiên cứu thăm dò, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu định lượng, trò chuyện không chính thức, phỏng vấn và bảng câu hỏi vẫn là một số phương pháp thu thập thông tin phổ biến nhất.

Khi tham gia vào nghiên cứu chính, công ty sẽ thực hiện quá trình đo điểm chuẩn cần phải xác định lại phương pháp thu thập dữ liệu của mình.

Soạn thảo bảng câu hỏi hoặc định dạng phỏng vấn tiêu chuẩn, thực hiện nghiên cứu sơ bộ qua điện thoại, e-mail hoặc phỏng vấn trực tiếp, quan sát tại chỗ và ghi lại dữ liệu đó một cách có hệ thống là rất quan trọng, nếu quá trình đo điểm chuẩn là một thành công.

(3) Phân tích dữ liệu

Khi đã thu thập đầy đủ dữ liệu, việc phân tích thông tin thích hợp là điều quan trọng hàng đầu.

Phân tích dữ liệu, trình bày dữ liệu (tốt nhất là ở định dạng đồ họa, để dễ tham khảo), kết quả dự báo, phân loại các khoảng trống hoạt động trong các quá trình và xác định nguyên nhân gốc rễ dẫn đến việc tạo ra các khoảng trống như vậy (thường được gọi là enablers ), cần phải sau đó tiến hành.

(4) Thực hiện

Đây là giai đoạn trong quá trình đánh giá điểm chuẩn, nơi bắt buộc phải đi bộ bài nói chuyện . Điều này thường có nghĩa là cần phải thực hiện những thay đổi sâu rộng để khoảng cách hiệu suất giữa lý tưởng và thực tế được thu hẹp và loại bỏ bất cứ khi nào có thể.

Lý tưởng nhất là nên xây dựng kế hoạch hành động chính thức thúc đẩy sự thay đổi, lưu ý đến văn hóa của tổ chức để giảm thiểu sự phản kháng thường đi kèm với sự thay đổi.

Đảm bảo rằng ban quản lý và nhân viên hoàn toàn cam kết với quy trình và có đủ nguồn lực để đáp ứng tạo điều kiện cho những cải tiến cần thiết sẽ là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện thành công quy trình đo điểm chuẩn.

(5) Giám sát

Như với hầu hết các dự án, để thu được lợi ích tối đa của quá trình đo điểm chuẩn, việc đánh giá hệ thống nên được thực hiện một cách thường xuyên.

Tổng hợp thông tin cần thiết, đánh giá tiến trình đã đạt được, lặp lại tác động của các thay đổi và thực hiện bất kỳ điều chỉnh cần thiết nào, đều là một phần của quá trình giám sát.

Phần kết luận

Rõ ràng là rõ ràng, điểm chuẩn có thể tăng thêm giá trị cho quy trình và cấu trúc công việc của tổ chức bằng cách xác định các lĩnh vực cần cải tiến và sửa chữa.

Nó thực sự là vô giá trong nhiệm vụ cải tiến liên tục của một tổ chức.

Giới thiệu

Có một số công cụ quản lý và năng suất được sử dụng trong các tổ chức kinh doanh. Sơ đồ Nhân quả, nói cách khác, Ishikawa hoặc Sơ đồ xương cá, là một trong những công cụ quản lý như vậy. Do tính phổ biến của công cụ này, phần lớn các nhà quản lý sử dụng công cụ này bất kể quy mô của tổ chức.

Các vấn đề tồn tại trong tổ chức. Đó là lý do tại sao cần phải có một quy trình mạnh mẽ và các công cụ hỗ trợ để xác định nguyên nhân của các vấn đề trước khi các vấn đề đó gây thiệt hại cho tổ chức.

Các bước sử dụng công cụ

Sau đây là các bước có thể được làm theo để vẽ thành công sơ đồ nhân quả:

Bước 1 - Xác định đúng vấn đề trong tay

Bắt đầu nói rõ vấn đề chính xác mà bạn đang gặp phải. Đôi khi, việc xác định vấn đề có thể không đơn giản. Trong những trường hợp như vậy, hãy viết ra tất cả các hiệu ứng và quan sát một cách chi tiết. Một phiên động não ngắn có thể chỉ ra vấn đề thực tế.

Khi cần xác định đúng vấn đề, có bốn tính chất cần quan tâm; những ai có liên quan, vấn đề là gì, khi nó xảy ra và nó xảy ra ở đâu. Viết vấn đề vào một ô ở góc bên trái (tham khảo ví dụ về sơ đồ nguyên nhân và kết quả). Từ hộp, vẽ một đường theo chiều ngang về phía bên tay phải. Sự sắp xếp bây giờ sẽ giống như đầu và xương sống của một con cá.

Bước 2 - Thêm các yếu tố chính góp phần vào vấn đề

Trong bước này, các yếu tố chính của vấn đề được xác định. Đối với mỗi yếu tố, hãy kẻ một đường từ xương sống của cá và dán nhãn đúng cách. Những yếu tố này có thể là nhiều thứ khác nhau như con người, vật chất, máy móc hoặc các tác động bên ngoài.

Suy nghĩ nhiều hơn và thêm càng nhiều yếu tố vào sơ đồ nguyên nhân và kết quả.

Động não trở nên khá hữu ích trong giai đoạn này, vì mọi người có thể nhìn vấn đề ở các góc độ khác nhau và xác định các yếu tố góp phần khác nhau.

Các yếu tố bạn thêm vào bây giờ trở thành xương của cá.

Bước 3 - Xác định nguyên nhân

Hãy xem xét từng yếu tố một khi xác định các nguyên nhân có thể xảy ra. Động não và cố gắng xác định tất cả các nguyên nhân áp dụng cho từng yếu tố. Thêm các nguyên nhân này theo chiều ngang ra khỏi xương cá và dán nhãn.

Nếu nguyên nhân có kích thước lớn hoặc có tính chất phức tạp, bạn có thể phân tích thêm và thêm chúng làm nguyên nhân phụ cho nguyên nhân chính. Những nguyên nhân phụ này phải xuất phát từ các dòng nguyên nhân liên quan.

Dành nhiều thời gian hơn cho bước này; việc thu thập các nguyên nhân cần được toàn diện.

Bước 4 - Phân tích sơ đồ

Khi bước này bắt đầu, bạn sẽ có một sơ đồ chỉ ra sự cố, các yếu tố góp phần và tất cả các nguyên nhân có thể gây ra sự cố.

Tùy thuộc vào các ý tưởng động não và bản chất của vấn đề, bây giờ bạn có thể ưu tiên các nguyên nhân và tìm kiếm nguyên nhân có khả năng xảy ra nhất.

Phân tích này có thể dẫn đến các hoạt động tiếp theo như điều tra, phỏng vấn và khảo sát. Tham khảo sơ đồ nhân quả mẫu sau:

Sử dụng sơ đồ nguyên nhân và kết quả

Khi nói đến việc sử dụng sơ đồ nguyên nhân và kết quả, động não là một bước quan trọng. Nếu không có động não thích hợp, một sơ đồ nhân quả hiệu quả sẽ không thể rút ra được.

Do đó, cần giải quyết những vấn đề sau trong quá trình lập sơ đồ nhân quả:

• Cần có một tuyên bố vấn đề mô tả chính xác vấn đề. Mọi người trong phiên động não nên đồng ý về tuyên bố vấn đề.

• Cần phải cô đọng trong quy trình.

• Đối với mỗi nút, hãy suy nghĩ tất cả các nguyên nhân có thể xảy ra và thêm chúng vào cây.

• Kết nối từng dòng thương vong trở lại nguyên nhân gốc rễ của nó.

• Kết nối các nhánh tương đối trống với những người khác.

• Nếu một nhánh quá cồng kềnh, hãy xem xét tách nó ra làm hai.

Phần kết luận

Sơ đồ Nguyên nhân và Hiệu quả có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề của tổ chức một cách hiệu quả.

Không có giới hạn hoặc hạn chế trong việc áp dụng các sơ đồ cho các vấn đề hoặc lĩnh vực khác nhau. Mức độ và cường độ động não xác định tỷ lệ thành công của sơ đồ nguyên nhân và kết quả.

Do đó, tất cả các bên liên quan nên có mặt trong phiên thảo luận để xác định tất cả các nguyên nhân có thể xảy ra.

Một khi các nguyên nhân có thể được xác định, cần phải điều tra thêm để khám phá thêm chi tiết.

Giới thiệu

Về mặt triết học, thay đổi là hằng số duy nhất trên thế giới. Tương tự như đối với bất kỳ thứ gì khác, điều này cũng đúng đối với các tổ chức kinh doanh.

Thỉnh thoảng, các tổ chức kinh doanh thay đổi cách thức hoạt động và dịch vụ / sản phẩm mà họ cung cấp. Có những sáng kiến ​​mới trong tổ chức và những cách làm cũ không hiệu quả buộc phải bỏ đi.

Thêm vào đó, công nghệ luôn thay đổi và các tổ chức kinh doanh cũng cần phải phát triển theo.

Có nhiều cách tiếp cận về cách thay đổi. Tất nhiên, tất cả chúng ta có thể đồng ý rằng sự thay đổi là bắt buộc đối với một tổ chức, nhưng tất cả chúng ta có thể đồng ý về cách thức thay đổi diễn ra không? Thường thì không! Do đó, việc tạo ra một quy trình quản lý thay đổi phải là một nỗ lực tập thể và phải là kết quả của quá trình động não và sàng lọc các ý tưởng một cách chuyên sâu.

Trong hướng dẫn này, chúng ta sẽ xem xét quy trình quản lý thay đổi do John Kotter đề xuất. Vì quá trình này đã mang lại kết quả cho nhiều công ty trong danh sách Fortune 500, nên cách tiếp cận của Kotter cần được xem xét một cách tôn trọng.

Quy trình quản lý thay đổi tám bước

Hãy xem xét các bước của phương pháp quản lý thay đổi của Kotter.

Bước 1: Tạo khẩn cấp

Một sự thay đổi chỉ thành công nếu cả công ty thực sự mong muốn. Nếu bạn đang có kế hoạch thay đổi, thì bạn cần phải làm cho người khác muốn. Bạn có thể tạo ra sự khẩn cấp xung quanh những gì bạn muốn thay đổi và tạo ra sự cường điệu.

Điều này sẽ làm cho ý tưởng của bạn được đón nhận khi bạn bắt đầu sáng kiến ​​của mình. Sử dụng số liệu thống kê và trình bày trực quan để truyền đạt lý do tại sao thay đổi nên diễn ra và cách công ty và nhân viên có thể đạt được lợi thế.

Bước 2: Xây dựng nhóm

Nếu khả năng thuyết phục của bạn mạnh mẽ, bạn sẽ thu phục được nhiều người ủng hộ sự thay đổi. Giờ đây, bạn có thể xây dựng một nhóm để thực hiện thay đổi từ những người hỗ trợ bạn. Vì thay đổi là ý tưởng của bạn, hãy đảm bảo rằng bạn dẫn dắt nhóm.

Tổ chức cấu trúc nhóm của bạn và phân công trách nhiệm cho các thành viên trong nhóm. Làm cho họ cảm thấy rằng họ quan trọng trong đội.

Bước 3: Tạo tầm nhìn

Khi một sự thay đổi diễn ra, cần phải có một tầm nhìn. Tầm nhìn làm cho mọi thứ rõ ràng cho tất cả mọi người. Khi bạn có tầm nhìn rõ ràng, các thành viên trong nhóm của bạn biết lý do tại sao họ đang thực hiện sáng kiến ​​thay đổi và các nhân viên còn lại biết tại sao nhóm của bạn thực hiện thay đổi.

Nếu bạn đang gặp khó khăn trong việc hình thành một tầm nhìn, hãy đọc chương một (Sứ mệnh và Giá trị) của CHIẾN THẮNG, của Jack Welch.

Bước 4: Truyền thông Tầm nhìn

Có được tầm nhìn không chỉ đủ để bạn thực hiện thay đổi. Bạn cần truyền đạt tầm nhìn của mình trong toàn công ty.

Việc trao đổi này cần diễn ra thường xuyên và tại các diễn đàn quan trọng. Yêu cầu những người có ảnh hưởng trong công ty xác nhận nỗ lực của bạn. Sử dụng mọi cơ hội để truyền đạt tầm nhìn của bạn; đây có thể là một cuộc họp hội đồng quản trị hoặc chỉ nói chuyện trong bữa trưa.

Bước 5: Loại bỏ chướng ngại vật

Không có thay đổi nào diễn ra mà không có trở ngại. Một khi bạn truyền đạt tầm nhìn của mình, bạn sẽ chỉ có thể nhận được sự ủng hộ của một phần nhỏ nhân viên. Luôn luôn có những người chống lại sự thay đổi.

Đôi khi, có những quy trình và thủ tục chống lại sự thay đổi! Luôn để ý các chướng ngại vật và loại bỏ chúng ngay khi chúng xuất hiện. Điều này sẽ nâng cao tinh thần cho đội của bạn cũng như các nhân viên còn lại.

Bước 6: Bắt đầu Thắng nhanh

Thắng nhanh là cách tốt nhất để giữ đà phát triển. Bằng cách giành chiến thắng nhanh chóng, nhóm của bạn sẽ có một sự hài lòng lớn và công ty sẽ ngay lập tức thấy được lợi thế của sáng kiến ​​thay đổi của bạn.

Thỉnh thoảng, hãy tạo ra chiến thắng nhanh chóng cho các bên liên quan khác nhau, những người bị ảnh hưởng bởi quá trình thay đổi. Nhưng hãy luôn nhớ để ý đến các mục tiêu dài hạn.

Bước 7: Để sự thay đổi trưởng thành

Nhiều sáng kiến ​​thay đổi thất bại do tuyên bố chiến thắng sớm. Nếu bạn chưa thực hiện thay đổi 100% vào thời điểm bạn tuyên bố chiến thắng, mọi người sẽ không hài lòng khi họ nhìn thấy những lỗ hổng.

Do đó, hãy hoàn thành quá trình thay đổi 100% và để nó ở đó trong một thời gian. Hãy để nó có thời gian riêng để hòa nhập với cuộc sống của mọi người và các quy trình tổ chức trước khi bạn nói nó 'kết thúc'.

Bước 8: Tích hợp thay đổi

Sử dụng các cơ chế để tích hợp sự thay đổi vào cuộc sống hàng ngày của mọi người và văn hóa doanh nghiệp. Có một cơ chế giám sát liên tục để giám sát xem mọi khía cạnh của sự thay đổi có diễn ra trong tổ chức hay không. Khi bạn thấy sự không tuân thủ, hãy hành động ngay lập tức.

Phần kết luận

Trong thế giới doanh nghiệp thay đổi liên tục, người đón đầu những thay đổi luôn dẫn đầu đối thủ.

Nếu bạn không cảm thấy thoải mái với những thay đổi xảy ra xung quanh mình, hãy dành chút thời gian để đọc 'Who Moved My Cheese?' của Tiến sĩ Spencer Johnson.

Điều này sẽ cho bạn biết toàn bộ câu chuyện về lý do tại sao cần phải thay đổi và cách bạn có thể sử dụng thay đổi để vượt trội trong những gì bạn làm.

Giới thiệu

Nếu bạn không thể truyền đạt những gì bạn nghĩ và những gì bạn muốn, bạn sẽ không thể thành công trong việc hoàn thành công việc của mình trong môi trường công ty.

Vì vậy, bạn cần phải biết các rào cản giao tiếp là gì, để có thể tránh chúng nếu bạn cố ý hoặc vô ý thực hành chúng vào lúc này.

Chặn thông tin liên lạc chung

Hãy xem xét kỹ các trình chặn giao tiếp sau đây có thể thường thấy trong môi trường doanh nghiệp:

Buộc tội

Buộc tội và đổ lỗi là những hình thức giao tiếp hủy hoại nhất. Khi buộc tội, người kia cảm thấy rằng bạn cho rằng họ có tội, ngay cả khi không nghe thấy câu chuyện của họ.

Không bao giờ buộc tội hoặc đổ lỗi trừ khi nó được yêu cầu cao để giải quyết một số vấn đề ngoại lệ. Trong môi trường doanh nghiệp, việc buộc tội và đổ lỗi hoàn toàn không nên diễn ra.

Đánh giá

Phán đoán là một trong những nguyên tắc ngăn cản luồng thông tin trong giao tiếp. Ví dụ, nếu một người đang nghi ngờ bạn đánh giá họ, họ sẽ không mở lòng với bạn và nói cho bạn biết tất cả những gì họ muốn nói với bạn.

Thay vào đó, họ sẽ cho bạn biết những gì họ nghĩ là 'an toàn' để nói với bạn. Đảm bảo rằng bạn không đánh giá mọi người khi bạn giao tiếp với họ. Đánh giá khiến người khác cảm thấy rằng một người ở đẳng cấp cao hơn những người còn lại.

Xúc phạm

Sự xúc phạm khiến bạn không thể giao tiếp được. Bạn có thích bị người khác xúc phạm không? Vì vậy, bạn không nên xúc phạm người khác bất kể bạn có nóng tính hay bạn nghĩ người khác sai như thế nào.

Có nhiều cách để kiểm soát sự nóng nảy của bạn ngoài việc xúc phạm người khác. Sự xúc phạm không cung cấp cho bạn bất kỳ thông tin nào bạn yêu cầu.

Chẩn đoán

Nếu bạn muốn chẩn đoán điều gì đó do người khác nói, hãy suy nghĩ kỹ trước khi thực sự làm điều đó. Nếu bạn chẩn đoán điều gì đó, bạn nên có chuyên môn hơn người, người có liên quan ban đầu đến cuộc giao tiếp.

Khi bạn cố gắng chẩn đoán điều gì đó mà không có nền tảng thích hợp để làm như vậy, những người khác sẽ hiểu như thể bạn đang cố gắng thể hiện chuyên môn của mình hơn người khác.

Đây là một trình chặn liên lạc và người kia có thể miễn cưỡng cung cấp cho bạn tất cả thông tin mà họ có.

Sarcasms

Để giao tiếp hiệu quả, bạn cần thể hiện sự tôn trọng với người khác. Nếu bạn không tôn trọng, bạn sẽ không có thông tin. Đây chính xác là những gì mỉa mai.

Nếu bạn trở nên mỉa mai một người, người đó chắc chắn sẽ giữ lại rất nhiều thông tin giá trị quan trọng đối với bạn. Thể hiện khiếu hài hước của bạn là một chuyện và mỉa mai là chuyện khác!

Toàn cầu hóa

Không sử dụng các từ như "luôn luôn" hoặc "không bao giờ." Điều này làm cho các bên tham gia vào các cuộc thảo luận không thoải mái và nó tạo ra khái niệm tiêu cực.

Cố gắng tránh những từ mang tính toàn cầu hóa như vậy và cố gắng tập trung vào vấn đề trong tay.

Đe dọa hoặc đơn đặt hàng

Hiểu những gì người khác nói là chìa khóa cho một kết quả thành công từ giao tiếp. Áp đảo thay vì hiểu đối phương có nhiều hậu quả tiêu cực khi giao tiếp.

Với những lời đe dọa và mệnh lệnh, chỉ có sự giao tiếp một chiều và sẽ không có sự hợp tác nào diễn ra. Vì vậy, bạn cần tránh những lời đe dọa hoặc mệnh lệnh khi giao tiếp.

Làm gián đoạn

Ngắt lời là một điều tốt khi bạn muốn làm rõ điều gì đó vừa nói. Nhưng hầu hết các trường hợp, mọi người ngắt lời người khác để bày tỏ quan điểm riêng của họ và phản đối những gì đã nói.

Khi những gián đoạn như vậy diễn ra, người nói chuyện có thể cảm thấy rằng bạn không còn hứng thú với những gì họ đang nói. Do đó, hãy ngắt lời khi thực sự cần thiết và chỉ để mọi việc được sáng tỏ.

Thay đổi chủ đề

Nếu người kia muốn nói về điều gì đó, việc bạn thay đổi chủ đề có thể dẫn đến một số vấn đề trong giao tiếp.

Thay đổi chủ đề giữa cuộc thảo luận có thể được hiểu là bạn không quan tâm đến chủ đề đó cũng như không muốn chú ý đến. Điều này có thể dẫn đến kết quả truyền thông không hiệu quả và không hiệu quả.

Kêu gọi tái đảm bảo

Đôi khi, chúng ta có xu hướng làm điều này. Khi một người đang nói với bạn điều gì đó, bạn cố gắng nhận được sự yên tâm cho những gì đã được nói từ những người khác.

Hành vi này khiến người đầu tiên cảm thấy khó chịu và đó là dấu hiệu cho thấy bạn không tin hoặc không tin những gì người đó nói.

Nếu bạn cần sự trấn an về những gì đã nói, hãy làm điều đó một cách riêng tư hơn sau khi cuộc thảo luận hoặc cuộc trò chuyện kết thúc.

Phần kết luận

Rào cản giao tiếp là những thứ bạn luôn nên tránh. Nếu bạn là nhà quản lý của một tổ chức kinh doanh, bạn nên biết rõ từng rào cản giao tiếp và loại bỏ chúng khỏi văn hóa doanh nghiệp.

Khuyến khích người khác tránh các rào cản giao tiếp bằng cách giáo dục họ. Với các rào cản giao tiếp, cả cấp quản lý và nhân viên sẽ không thể đạt được những gì họ muốn.

Giới thiệu

Trong một tổ chức, thông tin chảy về phía trước, phía sau và đi ngang. Luồng thông tin này được gọi là giao tiếp. Các kênh liên lạc đề cập đến cách thông tin này lưu chuyển trong tổ chức và với các tổ chức khác.

Trong trang web được gọi là giao tiếp này, một người quản lý trở thành một liên kết. Các quyết định và hướng đi lên hoặc xuống hoặc sang một bên tùy thuộc vào vị trí của người quản lý trong web truyền thông.

Ví dụ: các báo cáo từ người quản lý cấp dưới sẽ chuyển lên trên. Một nhà quản lý giỏi phải truyền cảm hứng, chỉ đạo và tổ chức nhân viên của mình một cách hiệu quả và đối với tất cả những điều này, công cụ mà anh ta sở hữu là lời nói và chữ viết.

Đối với luồng thông tin và để người quản lý xử lý nhân viên của mình, điều quan trọng là phải có một kênh giao tiếp hiệu quả.

Hoạt động của một kênh truyền thông

Thông qua một mô-đun giao tiếp, có thể là các cuộc trò chuyện trực tiếp hoặc một bản ghi nhớ giữa các bộ phận, thông tin được truyền từ người quản lý đến cấp dưới hoặc ngược lại.

Một yếu tố quan trọng của quá trình giao tiếp là cơ chế phản hồi giữa cấp quản lý và nhân viên.

Trong cơ chế này, nhân viên thông báo cho người quản lý rằng họ đã hiểu rõ nhiệm vụ trong khi người quản lý cung cấp cho nhân viên những nhận xét và định hướng về công việc của nhân viên.

Tầm quan trọng của một kênh liên lạc

Sự cố trong kênh truyền thông dẫn đến luồng thông tin không hiệu quả. Nhân viên không nhận thức được những gì công ty mong đợi ở họ. Họ không biết về những gì đang diễn ra trong công ty.

Điều này sẽ khiến họ trở nên nghi ngờ về động cơ và bất kỳ thay đổi nào trong công ty. Ngoài ra, nếu không có giao tiếp hiệu quả, nhân viên trở nên quan tâm đến bộ phận hơn là quan tâm đến công ty, và điều này ảnh hưởng đến việc ra quyết định và năng suất của họ tại nơi làm việc.

Cuối cùng, điều này cũng làm tổn hại đến các mục tiêu tổng thể của tổ chức. Do đó, để một tổ chức được vận hành hiệu quả, một nhà quản lý giỏi phải có khả năng truyền đạt cho nhân viên của mình những gì họ mong đợi, đảm bảo rằng họ nhận thức đầy đủ về các chính sách của công ty và mọi thay đổi sắp tới.

Do đó, một kênh giao tiếp hiệu quả cần được các nhà quản lý thực hiện để tối ưu hóa năng suất của công nhân nhằm đảm bảo sự vận hành trơn tru của tổ chức.

Các loại kênh liên lạc

Số lượng các kênh liên lạc có sẵn cho một nhà quản lý đã tăng lên trong 20 năm qua. Hội nghị truyền hình, công nghệ di động, bảng thông báo điện tử và máy fax là một số khả năng mới.

Khi các tổ chức phát triển về quy mô, các nhà quản lý không thể chỉ dựa vào giao tiếp mặt đối mặt để truyền tải thông điệp của họ.

Một thách thức mà các nhà quản lý phải đối mặt ngày nay là xác định loại kênh giao tiếp mà họ nên chọn để thực hiện giao tiếp hiệu quả.

Để thực hiện nhiệm vụ của nhà quản lý dễ dàng hơn, các loại kênh giao tiếp được nhóm thành ba nhóm chính: chính thức, không chính thức và không chính thức.

Các kênh giao tiếp chính thức

• Một kênh truyền thông chính thức truyền thông tin như các mục tiêu, chính sách và thủ tục của một tổ chức. Thông điệp trong loại kênh liên lạc này tuân theo một chuỗi lệnh. Điều này có nghĩa là thông tin truyền từ người quản lý đến cấp dưới của anh ta và đến lượt họ, họ sẽ chuyển thông tin đó đến cấp độ nhân viên tiếp theo.

• Một ví dụ về kênh truyền thông chính thức là bản tin của công ty, bản tin này cung cấp cho nhân viên cũng như khách hàng một ý tưởng rõ ràng về mục tiêu và tầm nhìn của công ty. Nó cũng bao gồm việc chuyển giao thông tin liên quan đến các bản ghi nhớ, báo cáo, hướng dẫn và các cuộc họp đã lên lịch trong chuỗi chỉ huy.

• Kế hoạch kinh doanh, khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng, báo cáo thường niên, sổ tay hướng dẫn sử dụng lao động, các cuộc họp đánh giá đều là những kênh giao tiếp chính thức.

Các kênh giao tiếp không chính thức

• Trong một môi trường làm việc chính thức, luôn tồn tại một mạng lưới giao tiếp không chính thức. Mạng liên lạc có thứ bậc nghiêm ngặt không thể tự hoạt động hiệu quả và do đó tồn tại một kênh liên lạc bên ngoài web này. Mặc dù loại kênh giao tiếp này có thể làm gián đoạn chuỗi chỉ huy, nhưng một nhà quản lý giỏi cần phải tìm ra sự cân bằng tốt giữa kênh giao tiếp chính thức và không chính thức.

• Một ví dụ về kênh giao tiếp không chính thức là giờ ăn trưa tại nhà ăn / căng tin của tổ chức. Tại đây, trong bầu không khí thoải mái, các cuộc thảo luận giữa các nhân viên được khuyến khích. Ngoài ra, các nhà quản lý cũng đi bộ xung quanh, việc áp dụng phương pháp thực hành để xử lý các thắc mắc của nhân viên là một ví dụ về kênh giao tiếp không chính thức.

• Các vòng tròn chất lượng, làm việc nhóm, các chương trình đào tạo khác nhau nằm ngoài chuỗi chỉ huy và do đó, thuộc loại kênh truyền thông không chính thức.

Các kênh liên lạc không chính thức

• Các nhà quản lý giỏi sẽ nhận ra một thực tế là đôi khi giao tiếp diễn ra trong một tổ chức là giữa các cá nhân. Trong khi biên bản cuộc họp có thể là chủ đề thảo luận giữa các nhân viên, các chương trình thể thao, chính trị và truyền hình cũng chia sẻ trên sàn.

• Kênh giao tiếp không chính thức trong một tổ chức là 'ống nho' của tổ chức. Đó là thông qua cây nho mà tin đồn lan truyền. Ngoài ra, những người tham gia vào các cuộc thảo luận 'nho nhỏ' thường tạo thành nhóm, biến thành tình bạn bên ngoài tổ chức. Mặc dù cây nho có thể có ý nghĩa tích cực, nhưng thông thường không phải thông tin lưu hành trong cây nho bị phóng đại và có thể gây ra cảnh báo không cần thiết cho nhân viên. Một nhà quản lý giỏi cần phải nắm rõ thông tin lưu hành trên kênh truyền thông không chính thức này và cần thực hiện các biện pháp tích cực để ngăn chặn luồng thông tin sai lệch.

• Một ví dụ về kênh giao tiếp không chính thức là các cuộc tụ họp xã hội giữa các nhân viên.

Phần kết luận

Trong bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại ba loại kênh truyền thông: chính thức, không chính thức và không chính thức.

Trong khi web giao tiếp lý tưởng là một cấu trúc chính thức trong đó có thể diễn ra giao tiếp không chính thức, các kênh giao tiếp không chính thức cũng tồn tại trong một tổ chức.

Thông qua các kênh khác nhau này, điều quan trọng là người quản lý phải truyền đạt ý tưởng của mình và sau đó lắng nghe, tiếp thu, thu thập và truyền đạt thêm cho nhân viên.

Giới thiệu

Tất cả chúng ta đều biết tầm quan trọng của giao tiếp trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Không có gì có thể diễn ra nếu không sử dụng một số phương pháp giao tiếp để thể hiện bản thân cho bất cứ mục đích gì.

Giao tiếp thậm chí còn có giá trị hơn trong môi trường kinh doanh vì có nhiều bên tham gia. Các bên liên quan khác nhau, cho dù họ là khách hàng, nhân viên hay giới truyền thông, luôn gửi thông tin quan trọng cho nhau.

Do đó, chúng tôi liên tục sử dụng một số hình thức liên lạc hoặc hình thức khác để gửi một thông điệp. Nếu không có những phương thức giao tiếp khác nhau ngày nay, chúng ta sẽ mất rất nhiều thời gian để thực hiện công việc kinh doanh một cách hiệu quả như ngày nay và với cùng một tốc độ.

Hãy thử và hiểu những phương pháp giao tiếp này là gì.

Các loại giao tiếp

Nhiều công cụ mới đã xuất hiện trong những năm qua để giúp mọi người giao tiếp hiệu quả.

Giao tiếp bằng miệng

Giao tiếp bằng miệng có thể nói là hình thức giao tiếp được sử dụng nhiều nhất. Cho dù đó là trình bày một số dữ liệu quan trọng cho đồng nghiệp của bạn hoặc dẫn dắt một cuộc họp của hội đồng quản trị, những kỹ năng này rất quan trọng.

Chúng tôi liên tục sử dụng lời nói để thông báo cho cấp dưới của mình về một quyết định, cung cấp thông tin, v.v. Điều này được thực hiện qua điện thoại hoặc trực tiếp.

Người ở đầu nhận cũng cần phải thận trọng để đảm bảo rằng họ hiểu rõ ràng những gì đang được nói.

Do đó, điều này cho thấy rằng bạn cần phải trau dồi cả kỹ năng nghe và nói của mình, vì bạn sẽ phải thực hiện cả hai vai trò ở nơi làm việc, với những người khác nhau.

Giao tiếp bằng văn bản

Viết được sử dụng khi bạn phải cung cấp thông tin chi tiết như số liệu và dữ kiện, ngay cả khi đang thuyết trình.

Nó cũng thường được sử dụng để gửi tài liệu và tài liệu quan trọng khác cho các bên liên quan, sau đó có thể được lưu trữ để sử dụng sau này vì nó có thể được gọi dễ dàng như được ghi lại. Các tài liệu quan trọng khác như hợp đồng, bản ghi nhớ và biên bản cuộc họp cũng ở dạng văn bản cho mục đích này.

Tuy nhiên, có thể thấy trong những năm gần đây, giao tiếp bằng lời nói đã được thay thế rất nhiều bằng một hình thức giao tiếp bằng văn bản nhanh hơn và đó là email.

Bạn cũng có thể sử dụng hội nghị truyền hình và các cuộc gọi điện thoại nhiều chiều với nhiều cá nhân đồng thời. Ngoài một số trục trặc có thể xảy ra, các phương pháp giao tiếp này đã giúp các tổ chức đi được một chặng đường dài.

Ngôn ngữ cơ thể

Mặc dù các phương pháp giao tiếp phổ biến nhất được thực hiện bằng miệng hoặc bằng văn bản, nhưng khi nói đến các kỹ thuật quản lý, không bao giờ được đánh giá thấp sức mạnh của giao tiếp không lời.

Nụ cười của bạn, cử chỉ của bạn và một số chuyển động cơ thể khác gửi đi một thông điệp đến những người xung quanh bạn. Bạn cần lưu ý điều này trong khi giao dịch với nhân viên và khách hàng của mình.

Luôn nhớ duy trì giao tiếp bằng mắt. Điều này sẽ cho thấy rằng bạn nghiêm túc và tự tin về những gì đang được nói.

Tại sao chúng ta cần các phương pháp giao tiếp khác nhau?

Bạn có thể hỏi tại sao điều quan trọng là chúng ta sử dụng các phương pháp giao tiếp khác nhau trong một tổ chức.

Câu trả lời rất đơn giản. Lý do cho điều này là vai trò quan trọng mà giao tiếp đóng trong hoạt động hiệu quả của một doanh nghiệp.

Hãy tưởng tượng một tổ chức ngày nay không có thiết bị e-mail. Làm thế nào để một khách hàng sau đó có thể gửi một đề xuất quan trọng một cách nhanh chóng và trực tiếp đến nhà tuyển dụng phụ trách? Tương tự như vậy, một tổ chức có thể phải đình chỉ công việc của họ nếu một số người quản lý không ở trong nước và do đó không thể thuyết trình trước hội đồng quản trị.

Nhưng, tất nhiên, điều này có thể được thực hiện ngay hôm nay với sự trợ giúp của hội nghị truyền hình.

Do đó, điều quan trọng là phải sử dụng các phương pháp giao tiếp khác nhau.

Chọn phương pháp phù hợp

Điều quan trọng là các phương pháp truyền thông tiết kiệm chi phí nhất được lựa chọn cho bất kỳ tổ chức nào. Chỉ đơn giản chọn một phương pháp giao tiếp vì nó là một nhạc cụ nổi tiếng sẽ không giúp ích được gì.

Bạn sẽ cần phải hiểu nhu cầu của tổ chức của bạn nói riêng. Có những câu hỏi nhất định mà bạn cần phải hỏi:

• Đối tượng mục tiêu của chúng tôi là gì?

• Chúng ta sẵn sàng chi bao nhiêu cho một nhạc cụ như vậy?

• Nó có làm tăng năng suất của nhân viên về lâu dài không?

• Loại thông tin nào chúng ta gửi đi thường xuyên nhất?

Bạn có thể có nhiều câu hỏi hơn để hỏi dựa trên loại công việc bạn thực hiện và thông điệp bạn cần gửi. Hãy nhớ rằng không có phương pháp giao tiếp 'đúng'. Bạn sẽ cần các phương pháp khác nhau cho các mục đích và nhiệm vụ khác nhau.

Phần kết luận

Kết luận, điều quan trọng là phải luôn nhớ tầm quan trọng của giao tiếp trong một tổ chức.

Các phương pháp giao tiếp bạn chọn theo một nghĩa nào đó có thể tạo ra hoặc phá vỡ cấu trúc quản lý của tổ chức và cũng có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ của bạn với khách hàng, nếu không được lựa chọn cẩn thận.

Do đó, điều quan trọng là bạn dành thời gian lựa chọn các phương pháp phù hợp để hỗ trợ bạn trong các nhiệm vụ quản lý của mình.

Giới thiệu

Trong nhiều thập kỷ, con người đã biết tầm quan trọng của giao tiếp. Ngày nay, với nhiều phương tiện khác nhau mà một người có thể giao tiếp, việc truyền đạt một thông điệp cho bên kia đã trở nên dễ dàng hơn nhiều so với cách đây vài thập kỷ.

Mọi tổ chức, bất kể chuyên môn của họ là gì, ở đâu và hoạt động ở quy mô nào, đều nhận ra và đánh giá cao tầm quan trọng của giao tiếp tốt.

Giao tiếp này cho các tổ chức diễn ra cả trong tổ chức cũng như với các bên liên quan bên ngoài khác ở bên ngoài.

Do đó, điều quan trọng đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào là phải hiểu các mô hình truyền thông hiện có, để họ có thể sử dụng chúng để tăng cường giao tiếp hiệu quả trong tổ chức.

Hiểu giao tiếp

Truyền thông ngày nay chủ yếu có ba loại

• Thông tin liên lạc bằng văn bản, dưới dạng email, thư, báo cáo, bản ghi nhớ và nhiều tài liệu khác.

• Giao tiếp bằng miệng. Đây là hình thức trực tiếp hoặc qua điện thoại / hội nghị truyền hình, v.v.

• Một loại giao tiếp thứ ba, cũng thường được sử dụng nhưng thường bị đánh giá thấp là giao tiếp không lời, bằng cách sử dụng cử chỉ hoặc thậm chí đơn giản là chuyển động cơ thể được thực hiện. Những thứ này cũng có thể gửi các tín hiệu khác nhau đến bên kia và là một phương thức giao tiếp quan trọng không kém.

Luồng giao tiếp cơ bản có thể được nhìn thấy trong sơ đồ dưới đây. Trong luồng này, người gửi gửi một thông điệp đến người nhận và sau đó họ chia sẻ phản hồi về quá trình giao tiếp.

Các phương pháp giao tiếp cũng cần được xem xét cẩn thận trước khi bạn quyết định sử dụng phương pháp nào cho mục đích của mình. Không phải tất cả các phương pháp giao tiếp đều hoạt động cho tất cả các giao dịch.

Khi các phương pháp giao tiếp đã được hiểu rõ, bước tiếp theo sẽ là xem xét các mô hình giao tiếp khác nhau. Do tầm quan trọng của giao tiếp, các loại mô hình khác nhau đã được giới thiệu bởi các chuyên gia trong những năm qua.

Các mô hình này giúp các tổ chức kinh doanh và các tổ chức khác hiểu được cách thức hoạt động của giao tiếp, cách thông điệp được truyền đi, cách bên kia nhận được và cách thức thông điệp được diễn giải và hiểu.

Các mô hình giao tiếp khác nhau

Hãy cùng điểm qua một số mô hình truyền thông nổi tiếng và được sử dụng thường xuyên hiện nay.

Shannon's Model

Một trong những mô hình giao tiếp đầu tiên được giới thiệu là mô hình của Claude Shannon. Điều này đã được giới thiệu vào năm 1948.

Điều này đã đặt nền móng cho các mô hình giao tiếp khác nhau mà chúng ta có ngày nay, đồng thời đã giúp ích rất nhiều và nâng cao quá trình giao tiếp trong các lĩnh vực khác nhau. Mô hình này có thể được coi là ông lớn của nhiều mô hình truyền thông sau này.

Sau đây là một minh họa đơn giản của mô hình này.

Sơ đồ trên minh họa rõ ràng cách thức giao tiếp diễn ra và cũng giúp người ta xác định điều gì có thể xảy ra.

Trong mô hình của Shannon, nguồn thông tin thường đề cập đến một người, người này sau đó sẽ gửi một thông điệp bằng cách sử dụng một máy phát.

Máy phát này có thể là bất kỳ công cụ nào ngày nay, từ điện thoại đến máy tính và các thiết bị khác. Các tín hiệu được gửi và nhận có thể khác nhau tùy thuộc vào phương pháp giao tiếp.

Ô ở dưới cùng được gọi là NOISE đề cập đến bất kỳ tín hiệu nào có thể gây trở ngại cho thông điệp được truyền đi. Điều này một lần nữa sẽ phụ thuộc vào phương pháp giao tiếp.

Người nhận là nhạc cụ hoặc người ở phía bên kia nhận. Mô hình này là mô hình đơn giản nhất để hiểu hoạt động của quá trình giao tiếp.

Mô hình của Berlo

Một mô hình truyền thông nổi tiếng khác là mô hình của Berlo. Trong mô hình này, ông nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa người gửi tin nhắn và người nhận.

Theo mô hình này, để thông điệp được mã hóa và giải mã đúng cách, kỹ năng giao tiếp của cả nguồn và nhận phải tốt nhất. Giao tiếp chỉ đạt được hiệu quả tốt nhất nếu cả hai đều có kỹ năng.

Mô hình của Berlo có bốn thành phần chính và mỗi thành phần có các thành phần phụ mô tả các yếu tố hỗ trợ cho mỗi thành phần.

Sau đây là hình ảnh minh họa của mô hình này.

Mô hình của Schramm

Mặt khác, Schramm nhấn mạnh vào năm 1954 rằng cả người gửi và người nhận thay phiên nhau đóng vai trò của bộ mã hóa và bộ giải mã khi liên lạc.

Sơ đồ sau minh họa mô hình do Schramm đề xuất.

Các mô hình này đã được theo sau bởi nhiều mô hình khác như mô hình 'Helical', mô hình của Aristotle và một số mô hình khác.

Bạn nên luôn nhớ rằng mỗi mô hình này có cả ưu điểm và nhược điểm của chúng. Trong khi một số mô hình giao tiếp cố gắng chia nhỏ toàn bộ quy trình để dễ hiểu hơn, chúng không phải lúc nào cũng đơn giản như chúng ta tưởng.

Có một số phức tạp liên quan đến các mô hình truyền thông. Đây là một điều cần được tìm hiểu kỹ trong quá trình tìm hiểu cách thức hoạt động của các mô hình này.

Phần kết luận

Bạn cần lưu ý rằng những phức tạp đi kèm với các mô hình giao tiếp có thể chỉ làm cho việc hiểu giao tiếp khó hơn nhiều.

Tốt nhất là cả hai bên, nguồn (người gửi) và người nhận, rõ ràng về những gì họ muốn thảo luận. Đây còn được gọi là bối cảnh của thông điệp.

Điều này sẽ giúp bạn dễ dàng giải mã những gì bên kia đang nói mà không gặp quá nhiều khó khăn. Quá trình giao tiếp, nếu được giữ đơn giản và đi vào trọng tâm, thường không nên có quá nhiều vấn đề và thông điệp sẽ được hai bên dễ hiểu.

Giới thiệu

Thông thường, bạn sẽ bắt gặp các tổ chức nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý giao tiếp tốt. Theo kinh nghiệm, một tổ chức cần có cách quản lý truyền thông phù hợp.

Một khi đạt được điều này, tổ chức tiến thêm một bước nữa để đạt được các mục tiêu kinh doanh tổng thể của mình. Quản lý giao tiếp đề cập đến một kế hoạch có hệ thống, thực hiện và giám sát các kênh và nội dung của giao tiếp.

Để trở thành một nhà quản lý giỏi, người ta phải có sẵn một phương pháp dự phòng khi giao tiếp với nhân viên.

Quản lý truyền thông hiệu quả được coi là cứu cánh cho nhiều dự án mà một tổ chức đảm nhận cũng như bất kỳ bộ phận nào của tổ chức.

Năm W của Quản lý Truyền thông

Năm điểm W trong giao tiếp rất quan trọng và cần được giải quyết để một dự án hoặc chức năng tổ chức thành công bằng cách quản lý truyền thông hiệu quả.

Sau đây là năm điểm W của quản lý truyền thông:

• Thông tin nào là cần thiết cho dự án?

• Ai yêu cầu thông tin và loại thông tin nào là cần thiết?

• Khoảng thời gian cần thiết cho thông tin là bao nhiêu?

• Loại hoặc định dạng thông tin được yêu cầu?

• Ai là người sẽ chịu trách nhiệm truyền thông tin đối chiếu?

Năm chữ W trong quản lý truyền thông chỉ là những nguyên tắc. Do đó, bạn cần phải tính đến các cân nhắc khác, chẳng hạn như chi phí và quyền truy cập thông tin.

Quá trình truyền thông

Mục tiêu chính của quản lý giao tiếp là đảm bảo luồng thông tin thông suốt giữa hai người hoặc một nhóm.

Chúng ta hãy xem xét quá trình giao tiếp với việc sử dụng một sơ đồ.

Quá trình giao tiếp bao gồm ba bộ phận chính; người gửi truyền một thông điệp qua một kênh đến người nhận. Theo sơ đồ trên, người gửi trước tiên phát triển một ý tưởng, sau đó có thể được xử lý dưới dạng một tin nhắn.

Thông điệp này được truyền đến người nhận. Người nhận phải giải thích thông điệp để hiểu ý nghĩa của nó.

Khi nói đến phần diễn giải, ngữ cảnh của thông điệp nên được sử dụng để tìm ra ý nghĩa. Hơn nữa, đối với mô hình quy trình giao tiếp này, bạn cũng sẽ sử dụng mã hóa và giải mã.

Mã hóa đề cập đến việc phát triển một thông điệp và giải mã đề cập đến việc giải thích hoặc hiểu thông điệp. Bạn cũng sẽ nhận thấy yếu tố phản hồi, mà cả người gửi và người nhận đều liên quan.

Phản hồi là rất quan trọng để bất kỳ quá trình giao tiếp thành công. Thông tin phản hồi cho phép người quản lý hoặc người giám sát ngay lập tức phân tích mức độ hiểu của cấp dưới về thông tin được cung cấp và biết được việc thực hiện công việc.

Phương pháp giao tiếp

Hiểu quá trình giao tiếp một mình sẽ không đảm bảo thành công cho các nhà quản lý hoặc một tổ chức. Các nhà quản lý cần nhận thức được các phương pháp được sử dụng trong quá trình giao tiếp.

Các phương pháp giao tiếp tiêu chuẩn được các nhà quản lý và tổ chức trên thế giới sử dụng rộng rãi là phương pháp viết hoặc phương pháp truyền miệng.

Ngoài hai cơ chế này, giao tiếp không lời là một phương pháp nổi bật khác được sử dụng để đánh giá giao tiếp trong tổ chức.

Giao tiếp phi ngôn ngữ đề cập đến việc sử dụng ngôn ngữ cơ thể như một phương thức giao tiếp. Phương pháp này sẽ bao gồm cử chỉ, hành động, ngoại hình cũng như biểu hiện và thái độ trên khuôn mặt.

Mặc dù hầu hết các phương pháp này vẫn còn được sử dụng cho một bộ phận lớn hơn của tổ chức, việc sử dụng e-mail và các phương tiện điện tử khác như một phương thức giao tiếp đã làm giảm nhu cầu giao tiếp mặt đối mặt.

Điều này đôi khi dẫn đến tình huống mà cả hai bên liên quan không tin tưởng hoặc cảm thấy thoải mái với nhau và cũng có thể dễ dàng hiểu sai thông điệp.

Kỹ năng giao tiếp miệng

Một tỷ lệ lớn truyền thông miệng tham gia trực tiếp vào quản lý truyền thông. Ví dụ, nếu người quản lý không trò chuyện hoặc nói rõ với nhóm bán hàng, điều này có thể dẫn đến sự khác biệt về mục tiêu và thành tích.

Có hai khía cạnh của giao tiếp bằng miệng, lắng nghe tích cực và phản hồi mang tính xây dựng.

Lắng nghe tích cực

Đây là nơi người nhận tin nhắn chú ý đến thông tin, diễn giải và ghi nhớ.

Như bạn đã biết, việc lắng nghe sẽ giúp bạn chú ý và sau đây là một số điểm minh họa cho việc lắng nghe tích cực.

• Giao tiếp bằng mắt với bên liên quan

• Đảm bảo làm rõ các câu hỏi nếu nó không rõ ràng

• Tránh sử dụng các cử chỉ gây mất tập trung hoặc không thoải mái

Phản hồi mang tính xây dựng

Đây là nơi mà các nhà quản lý thất bại hầu hết thời gian. Phản hồi cần phải mang tính xây dựng và sau đó nó sẽ giúp nhân viên định hình hiệu suất của họ thay vì chỉ trích.

Phần kết luận

Quản lý giao tiếp là quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào bất kể quy mô của nó. Nó góp phần đạt được các mục tiêu chung của công ty cũng như tạo ra một môi trường tích cực và thân thiện.

Một quá trình giao tiếp hiệu quả trong tổ chức sẽ dẫn đến tăng lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên và sự công nhận thương hiệu cao.

Giới thiệu

Xung đột tổ chức xảy ra khi hai hoặc nhiều bên, những người có các mục tiêu, giá trị hoặc thái độ khác nhau cạnh tranh cho các nguồn lực giống nhau. Xung đột có thể nảy sinh do sự bất đồng giữa các cá nhân hoặc bộ phận do sự tập trung không giống nhau của họ.

Trái ngược với suy nghĩ thông thường, không phải tất cả các xung đột tổ chức đều gây bất lợi cho hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp hoặc dự án hiện tại.

Các nhà lý thuyết quản lý phổ biến đã nhận ra thực tế rằng các nhóm có xu hướng bão bùng trước khi thực hiện, và theo một nghĩa nào đó, điều này có thể có lợi, vì nó đưa các vấn đề ra công khai, giải quyết nhu cầu giải quyết các vấn đề đó một cách thỏa đáng, thúc đẩy nhân viên tìm kiếm các giải pháp có thể chấp nhận được và mỗi bộ phận hoặc người bị lôi kéo vào cuộc xung đột học cách tôn trọng và thậm chí hưởng lợi từ những khác biệt vốn có của nhau.

Tuy nhiên, một số xung đột kéo dài ngoài tầm kiểm soát. Tinh thần của nhân viên thấp hơn này dẫn đến các kiểu hành vi không thể chấp nhận được, làm giảm năng suất và gây ra sự leo thang về sự khác biệt khiến cầu nối khó xây dựng hơn.

Xác định các hành động làm trầm trọng thêm xung đột, các hành động khác giải quyết sự khác biệt và các phương pháp khác nhau để đối phó với xung đột đều là một phần của quản lý xung đột được thảo luận chi tiết dưới đây.

Hành động quản lý làm trầm trọng thêm xung đột

Những kỳ vọng không rõ ràng, những thay đổi không tham khảo ý kiến ​​và cảm giác bất lực trong quá trình ra quyết định có xu hướng làm trầm trọng thêm xung đột. Giao tiếp kém, phong cách lãnh đạo độc đoán và lập kế hoạch ngẫu hứng là nguyên nhân chính của những vấn đề này.

Các mục tiêu mơ hồ, sự phân bổ nguồn lực không đầy đủ, có thể là thời gian, tiền bạc hoặc nhân sự, và cấu trúc quy trình được xác định sai càng làm tăng thêm vấn đề đó. Hành vi tự cao tự đại, cuộc chiến giữa những con chó Alpha để giành quyền tối cao và kỹ thuật quản lý kém cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc làm trầm trọng thêm xung đột.

Sự thiếu hiểu biết, văn hóa bao biện và né tránh trách nhiệm giải trình quá mức làm tăng tác động bất lợi của xung đột.

Các hành động quản lý nhằm giảm thiểu xung đột

Xây dựng các bản mô tả công việc được xác định rõ ràng theo cách thức tham khảo ý kiến, đảm bảo rằng mọi sự trùng lặp được giảm thiểu và thực hiện đánh giá định kỳ để chắc chắn rằng tài liệu đó là chính xác, giúp nhân viên có cảm giác kiểm soát được vận mệnh của chính họ.

Cách tiếp cận có sự tham gia này giúp giảm thiểu xung đột và giúp thúc đẩy đạo đức làm việc tốt hơn.

Xây dựng các nhóm liên bộ phận để giải quyết các vấn đề cụ thể, tiến hành đào tạo bên ngoài, nhằm nâng cao tinh thần đồng đội, tổ chức cuộc họp thường xuyên nơi đưa ra phản hồi về hiệu suất và nơi giải quyết những thách thức và các giải pháp được thảo luận là một số kỹ thuật xây dựng mối quan hệ khác được sử dụng bởi các tổ chức tiến bộ.

Các phương pháp khác nhau để xử lý xung đột

Bốn phương pháp phổ biến nhất để xử lý xung đột có thể được tóm tắt là chiến đấu, bay, giả hoặc gấp .

Nói rõ hơn, chiến đấu là nơi một bên có xu hướng thống trị bên khác bằng cách lập luận lặp đi lặp lại, dán nhãn và gọi tên.

Chuyến bay là nơi mọi người chạy trốn khỏi các vấn đề thay vì đối đầu với chúng và quay sang né tránh như một phương tiện giải quyết xung đột. Giả mạo, như tên gọi của nó, có nghĩa là đồng ý với giải pháp được trình bày, mặc dù trên thực tế, điều ngược lại đúng.

Gấp là khi một cá nhân được thực hiện để đồng ý với một giải pháp bằng cách duyệt. Tuy nhiên, không có phương pháp nào nói trên sẽ mang lại kết quả khả quan về lâu dài.

Ngay cả ngày nay, sự thỏa hiệp và hợp tác vẫn còn tồn tại lâu dài trong việc giải quyết xung đột một cách tối ưu, vì phần lớn cả hai đều là hai bên cùng có lợi, sau đó, các bên quan tâm có thể làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu chung.

Đối thoại hiệu quả mở đường cho việc giải quyết xung đột. Nếu hai bên không thể tự giải quyết được những bất đồng, thì có thể cần tham khảo ý kiến ​​của trọng tài viên hoặc cố vấn của bên thứ ba để có kết quả tốt nhất.

Kỹ năng cần thiết để giải quyết xung đột

Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán và khả năng nhìn toàn cảnh là những kỹ năng cần thiết trong quản lý xung đột. Kỹ năng lắng nghe và khả năng tìm ra giải pháp không ảnh hưởng đến lợi ích của bất kỳ bên nào cũng đáng được phát triển khi xử lý xung đột.

Các bước trong quản lý xung đột

• Xác định vấn đề.

• Xác định nguồn lực hạn chế hoặc ràng buộc thường là nguyên nhân gốc rễ của xung đột.

• Tham gia vào cuộc đối thoại có sự tham gia và tìm ra một loạt các giải pháp mà tất cả các bên liên quan có thể chấp nhận được.

• Xem những giải pháp nào mâu thuẫn với các mục tiêu của tổ chức và không phù hợp với văn hóa của công ty.

• Loại bỏ những điều không thúc đẩy sự hiểu biết hoặc chấp nhận lẫn nhau.

• Chọn giải pháp tốt nhất làm hài lòng hầu hết mọi người và thực hiện điều này.

Phần kết luận

Xung đột là không thể tránh khỏi trong cuộc sống cá nhân của một người trong các tổ chức hoặc thậm chí giữa các quốc gia.

Nó có một số ưu điểm đáng chú ý nếu được xử lý đúng cách vì nó đưa các vấn đề ra công khai và buộc các bên quan tâm phải tìm ra giải pháp có thể chấp nhận được cho tất cả mọi người. Tuy nhiên, xung đột leo thang ngoài tầm kiểm soát sẽ gây bất lợi cho tất cả mọi người trong phương trình, do đó, quản lý xung đột trở thành một điều cần thiết.

Một số kỹ năng cơ bản, một số kiến ​​thức và sự quan tâm tốt nhất của tổ chức, cùng với sự tôn trọng đối với người của tổ chức, sẽ giúp bạn xử lý xung đột một cách đáng ngưỡng mộ.

Quản lý khủng hoảng là gì?

Trong bất kỳ tổ chức hoặc doanh nghiệp nào, điều cần thiết là bạn luôn phải chuẩn bị cho mọi vấn đề có thể phát sinh khi nó ít mong đợi nhất.

Chính cách bạn giải quyết những vấn đề này sẽ dựa trên sự thành công của doanh nghiệp bạn. Một thực tế nổi tiếng là đòn giáng mạnh nhất vào một tổ chức đến từ những thảm họa lớn không thể đoán trước thường xảy ra khiến tất cả mọi người, từ cấp quản lý đến công chúng, đều rơi vào trạng thái hoang mang.

Không có tổ chức nào dù lớn hay nổi tiếng cũng không tránh khỏi các cuộc khủng hoảng khác nhau. Điều này có thể bao gồm các tình huống như hệ thống máy tính của bạn bị lỗi hoặc thậm chí tệ hơn, cơ sở hạ tầng bị phá hủy hoàn toàn.

Quản lý khủng hoảng mới chỉ bước vào lĩnh vực quản lý gần đây nhưng từ đó đã đóng góp rất nhiều vào việc ngăn chặn các thảm họa quản lý lớn.

Hiểu một cuộc khủng hoảng

Điều mà quản lý khủng hoảng thường yêu cầu là bạn phải thực hiện dự báo về một số cuộc khủng hoảng nhất định mà bạn nghĩ có thể xảy ra trong tương lai gần, khiến tổ chức của bạn rơi vào tình trạng nguy hiểm.

Sau đó, bạn cũng đưa ra một giải pháp về cách bạn sẽ đối phó với một cuộc khủng hoảng như vậy. Điều này cũng đòi hỏi bạn phải có một kế hoạch rõ ràng về tất cả các bước cần thực hiện nếu tình huống như vậy phát sinh.

Tuy nhiên, không phải lúc nào tổ chức cũng có thời gian chuẩn bị cho một cuộc khủng hoảng như vậy. Trong tình huống như vậy, đội ngũ quản lý sẽ cần phải làm việc để giảm thiểu số lượng tổn thất gây ra và khôi phục sau cuộc khủng hoảng.

Các loại khủng hoảng

Điều quan trọng là bạn phải hiểu rõ về các loại khủng hoảng khác nhau có thể xảy ra ngay từ đầu.

Điều này rất quan trọng vì tất cả các cuộc khủng hoảng không thể được xử lý theo cùng một cách và cần phải áp dụng các cách tiếp cận khác nhau và nhiều kỹ thuật khác nhau. Mặc dù các loại khủng hoảng có thể được phân loại thành nhiều loại, nhưng các loại phổ biến nhất như sau:

• Financial crises- Đây sẽ là một vấn đề lớn đối với bất kỳ tổ chức nào, nhưng có thể dự đoán được ở một mức độ khá khi so sánh với các loại khủng hoảng khác. Một cuộc khủng hoảng như vậy về cơ bản sẽ liên quan đến tổ chức đang đi đến hướng phá sản.

• Natural disasters- Loại khủng hoảng này rất khó lường và có thể ập đến bất cứ lúc nào. Hôm nay có thể đưa ra một số ví dụ về các tình huống như vậy, chẳng hạn như động đất ở các nước như Trung Quốc vài năm trước và Haiti và các thảm họa khác như sóng thần và bão, bạn nên luôn sẵn sàng đối mặt với tình huống như vậy.

• Technological crises- Đây là nơi một hệ thống bị sập do hoạt động của các thiết bị và máy móc khác nhau được sử dụng bị lỗi. Như đã đề cập trước đây, một sự cố hệ thống máy tính là một ví dụ của một cuộc khủng hoảng như vậy. Những khủng hoảng này có thể xảy ra do lỗi của con người hoặc do lỗi trong hệ thống được sử dụng gây ra nhiều hậu quả. Điều này cũng có thể bao gồm sự cố tràn hóa chất và rò rỉ dầu. Một trường hợp nổi tiếng là nhà máy điện hạt nhân Chernobyl năm 1986 gây ra nhiều thiệt hại.

• Political & Social - Với tình hình chính trị hiện tại trên toàn thế giới, bạn cũng có thể muốn xem xét bất kỳ mối đe dọa nào đối với an ninh và bất kỳ hình thức hoạt động khủng bố nào.

Không có tổ chức nào không có chính trị nội bộ và bất đồng giữa các cấp độ khác nhau của lực lượng lao động.

Do đó, điều cần thiết là bạn phải luôn nhớ rằng những người lao động cấp cao luôn có thể từ chức khi đang thực hiện một dự án quan trọng hoặc người lao động có thể lên kế hoạch đình công hoặc biểu tình để bày tỏ sự bất bình của họ với cách điều hành một số khía cạnh nhất định của tổ chức.

Do đó, biết cách quản lý sự bất mãn của nhân viên là chìa khóa để ngăn chặn bất kỳ cuộc chiến nào nổ ra trong tương lai, cản trở tiến độ công việc đang được tổ chức thực hiện.

Lập kế hoạch cho một cuộc khủng hoảng sắp xảy ra

Nếu không có kế hoạch rõ ràng về cách đối phó với những khủng hoảng có thể xảy ra ngay từ đầu, bạn sẽ chỉ kéo tổ chức vào những vấn đề lớn hơn.

Điều rất quan trọng là ai đó đóng vai trò là người lãnh đạo và chọn một nhóm năng động để thực hiện tất cả các khía cạnh của kế hoạch.

Đội ngũ quản lý này không chỉ phải xác định chắc chắn những loại khủng hoảng nào có thể xảy ra, mà sau đó tiếp tục nghiên cứu các chiến lược khác nhau có thể được áp dụng để giảm thiểu hoặc thậm chí ngăn chặn hoàn toàn mọi thiệt hại có thể gây ra.

Bước tiếp theo sẽ là thử các chiến lược này và xem liệu nó có hiệu quả hay không.

Vào những thời điểm như vậy, tổ chức của bạn sẽ được hưởng lợi rất nhiều từ các tổ chức khác có thể cung cấp cho bạn các nguồn lực vô giá để giúp bạn giảm thiểu khủng hoảng ở mức độ lớn nhất có thể.

Đối phó với khủng hoảng

Cần lưu ý rằng khi khủng hoảng xảy ra, bạn cần có một nhóm ứng phó sẵn sàng đối phó với giới truyền thông và các bên liên quan khác nhau.

Tất cả các bên này sẽ cần thông tin về tình huống nhất định và những gì đang được thực hiện để đối phó với nó. Điều này cũng đòi hỏi bạn phải có một kế hoạch truyền thông khủng hoảng rõ ràng với đối tượng mục tiêu.

Hãy nhớ rằng mỗi nhóm cần được xử lý theo một cách khác nhau; khách hàng có thể không yêu cầu thông tin giống như nhân viên của tổ chức, v.v.

Phần kết luận

Cách duy nhất để kiểm soát thành công một cuộc khủng hoảng khỏi tầm tay của bạn là luôn có một kế hoạch tốt và một đội ngũ tốt sẵn sàng đối phó với các tình huống khác nhau có thể xảy ra.

Với những chiến lược này, bạn sẽ luôn có thể giảm thiểu thiệt hại gây ra cho tổ chức ở một mức độ lớn.

Giới thiệu

Khi nói đến một dự án, nó có giới hạn thấp hơn về thời gian thực hiện. Điều này về cơ bản xác định chi phí liên quan đến dự án.

Chuỗi quan trọng của một dự án là các nhiệm vụ phụ thuộc xác định giới hạn dưới của thời gian thực hiện có thể. Do đó, có thể an toàn khi giả định rằng chuỗi quan trọng được tạo thành từ các nhiệm vụ phụ thuộc theo trình tự. Trong lập kế hoạch chuỗi quan trọng (CCS), các nhiệm vụ phụ thuộc này được lập lịch theo cách hiệu quả và có lợi nhất.

Khi nói đến lập lịch chuỗi quan trọng, các yếu tố phụ thuộc được sử dụng để xác định chuỗi quan trọng. Trong trường hợp này, hai loại phụ thuộc được sử dụng; phụ thuộc bàn tay và phụ thuộc tài nguyên.

Sự phụ thuộc tay không

Điều này đơn giản có nghĩa là đầu ra của một nhiệm vụ này là đầu vào cho nhiệm vụ khác. Do đó, tác vụ thứ hai không thể được bắt đầu cho đến khi tác vụ đầu tiên được hoàn thành.

Sự phụ thuộc tài nguyên

Trong trường hợp này, một tác vụ đang sử dụng một tài nguyên, vì vậy tác vụ kia không thể được bắt đầu cho đến khi tác vụ đầu tiên hoàn thành và tài nguyên được giải phóng.

Nói một cách đơn giản, sử dụng thuật ngữ quản lý dự án truyền thống, chuỗi quan trọng có thể được giải thích là "con đường quan trọng hạn chế tài nguyên".

CCS và quản lý dự án

Lập kế hoạch chuỗi quan trọng đánh giá cao "tác động của sự thay đổi" của một dự án. Thông thường, trong quản lý dự án, tác động của sự thay đổi được tìm thấy bằng cách sử dụng các mô hình thống kê như phân tích PERT hoặc Mote Carlo. Lập kế hoạch chuỗi quan trọng bổ sung cho tác động của phương sai với một khái niệm được gọi là "bộ đệm".

Chúng ta sẽ thảo luận thêm về bộ đệm sau. Bộ đệm về cơ bản bảo vệ chuỗi quan trọng khỏi các biến thể trong các chuỗi không quan trọng khác, đảm bảo chuỗi quan trọng thực sự quan trọng.

Buffer là gì?

Bộ đệm là một trong những khái niệm thú vị nhất trong lập lịch chuỗi quan trọng. Bộ đệm được xây dựng và áp dụng cho một dự án để đảm bảo sự thành công của dự án. Bộ đệm bảo vệ ngày giao hàng đến hạn khỏi các biến thể đối với chuỗi quan trọng.

Với "bộ đệm cho ăn" có kích thước phù hợp, các nhiệm vụ phụ thuộc trong chuỗi quan trọng phụ thuộc vào đầu ra của các nhiệm vụ chuỗi không quan trọng có cơ hội tuyệt vời để bắt đầu nhiệm vụ ngay khi nhiệm vụ phụ thuộc trước đó của nó trong chuỗi quan trọng đã hoàn thành. Do đó, với bộ đệm tiếp liệu, các nhiệm vụ phụ thuộc trong chuỗi quan trọng không phải đợi các nhiệm vụ chuỗi không quan trọng hoàn thành.

Điều này đảm bảo rằng chuỗi quan trọng tiến nhanh hơn đối với việc hoàn thành dự án.

Khi có nhiều dự án đang chạy trong một tổ chức, việc lập lịch chuỗi quan trọng sử dụng một thứ gọi là "bộ đệm năng lực". Các bộ đệm này được sử dụng để cô lập các phương sai hiệu suất tài nguyên chính trong một dự án tác động đến dự án khác.

Bộ đệm tài nguyên là loại bộ đệm khác được sử dụng cho các dự án để quản lý tác động của các nguồn lực đến tiến độ dự án.

Critical Chain Vs Critical Path

Thông thường, con đường quan trọng đi từ khi bắt đầu dự án đến khi kết thúc dự án. Thay vào đó, chuỗi quan trọng kết thúc khi bắt đầu bộ đệm được gán cho dự án. Bộ đệm này được gọi là "bộ đệm dự án". Đây là sự khác biệt cơ bản giữa đường dẫn tới hạn và chuỗi tới hạn. Khi nói đến đường dẫn quan trọng, trình tự hoạt động được thực hiện. Nhưng với chuỗi quan trọng, lập lịch chuỗi quan trọng được thực hiện.

Khi nói đến tiến độ dự án, con đường quan trọng mang tính chủ quan hơn đối với các mốc và thời hạn. Trong con đường quan trọng, không chú trọng nhiều đến việc sử dụng tài nguyên. Vì vậy, nhiều chuyên gia tin rằng con đường quan trọng là những gì bạn nhận được trước khi bạn cấp các nguồn lực của dự án. Một lý do khác cho điều này là, trong đường dẫn quan trọng, các phụ thuộc tách rời được ưu tiên.

Khi nói đến chuỗi quan trọng, nó được định nghĩa nhiều hơn là một tập hợp các nhiệm vụ dự án được cấp tài nguyên.

Phần mềm lập lịch trình chuỗi quan trọng

Tương tự như đối với phương pháp luận đường dẫn quan trọng, có phần mềm để lập lịch chuỗi quan trọng. Phần mềm này có thể được phân loại thành các loại "độc lập" và "máy khách-máy chủ". Phần mềm này hỗ trợ môi trường đa dự án theo mặc định. Do đó, phần mềm này rất hữu ích khi cần quản lý danh mục dự án lớn của một tổ chức lớn.

Phần kết luận

Lập kế hoạch chuỗi quan trọng là một phương pháp luận tập trung vào việc san lấp mặt bằng tài nguyên. Mặc dù các nhiệm vụ phụ thuộc chủ yếu xác định các mốc thời gian của dự án, nhưng việc sử dụng tài nguyên đóng một vai trò quan trọng. Một phương pháp luận như đường dẫn quan trọng có thể rất thành công trong môi trường không thiếu tài nguyên. Nhưng thực tế không phải như vậy.

Các dự án chạy với nguồn lực hạn chế và việc san lấp nguồn lực là một yếu tố quan trọng khi nói đến tính thực tiễn. Do đó, lập kế hoạch chuỗi quan trọng mang lại câu trả lời tốt hơn cho các dự án sử dụng nhiều tài nguyên để quản lý việc phân phối của họ.

Giới thiệu

Nếu bạn đã từng tham gia quản lý dự án, tôi chắc rằng bạn đã nghe đến thuật ngữ 'phương pháp đường dẫn quan trọng'.

Nếu bạn chưa quen với chủ đề này, cách tốt nhất là bắt đầu với việc hiểu 'con đường quan trọng' và sau đó chuyển sang 'phương pháp con đường quan trọng'.

Đường dẫn tới hạn là các hoạt động tuần tự từ đầu đến cuối của một dự án. Mặc dù nhiều dự án chỉ có một đường dẫn tới hạn, một số dự án có thể có nhiều hơn một đường dẫn tới hạn tùy thuộc vào logic luồng được sử dụng trong dự án.

Nếu có sự chậm trễ trong bất kỳ hoạt động nào thuộc lộ trình quan trọng, sẽ có sự chậm trễ của các sản phẩm dự án được giao.

Hầu hết các trường hợp, nếu sự chậm trễ như vậy xảy ra, việc tăng tốc dự án hoặc sắp xếp lại trình tự được thực hiện để đạt được thời hạn.

Phương pháp đường dẫn tới hạn dựa trên các phép tính toán học và nó được sử dụng để lập lịch cho các hoạt động của dự án. Phương pháp này lần đầu tiên được giới thiệu vào những năm 1950 với tư cách là một liên doanh giữa Remington Rand Corporation và DuPont Corporation.

Phương pháp đường dẫn quan trọng ban đầu được sử dụng để quản lý các dự án bảo trì nhà máy. Mặc dù phương pháp ban đầu được phát triển cho công việc xây dựng, phương pháp này có thể được sử dụng cho bất kỳ dự án nào có các hoạt động phụ thuộc lẫn nhau.

Trong phương pháp đường dẫn quan trọng, các hoạt động quan trọng của một chương trình hoặc một dự án được xác định. Đây là những hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến ngày hoàn thành của dự án.

Các bước chính trong phương pháp đường dẫn quan trọng

Hãy cùng xem phương pháp đường dẫn quan trọng được sử dụng như thế nào trong thực tế. Quá trình sử dụng phương pháp đường dẫn tới hạn trong giai đoạn lập kế hoạch dự án có sáu bước.

Bước 1: Đặc tả hoạt động

Bạn có thể sử dụng Cơ cấu phân chia công việc (WBS) để xác định các hoạt động liên quan đến dự án. Đây là đầu vào chính cho phương pháp đường dẫn tới hạn.

Trong đặc tả hoạt động, chỉ các hoạt động cấp cao hơn mới được chọn cho phương pháp đường dẫn quan trọng.

Khi các hoạt động chi tiết được sử dụng, phương pháp đường dẫn tới hạn có thể trở nên quá phức tạp để quản lý và duy trì.

Bước 2: Thiết lập trình tự hoạt động

Trong bước này, trình tự hoạt động chính xác được thiết lập. Để làm được điều đó, bạn cần đặt ba câu hỏi cho mỗi nhiệm vụ trong danh sách của mình.

• Nhiệm vụ nào nên diễn ra trước khi nhiệm vụ này xảy ra.

• Nhiệm vụ nào cần được hoàn thành cùng lúc với nhiệm vụ này.

• Nhiệm vụ nào sẽ xảy ra ngay sau nhiệm vụ này.

Bước 3: Sơ đồ mạng

Khi trình tự hoạt động được xác định chính xác, sơ đồ mạng có thể được vẽ (tham khảo sơ đồ mẫu ở trên).

Mặc dù các sơ đồ ban đầu được vẽ trên giấy, nhưng ngày nay có một số phần mềm máy tính, chẳng hạn như Primavera, cho mục đích này.

Bước 4: Ước tính cho từng hoạt động

Đây có thể là đầu vào trực tiếp từ bảng ước tính dựa trên WBS. Hầu hết các công ty sử dụng phương pháp ước tính 3 điểm hoặc phương pháp ước lượng dựa trên COCOMO (dựa trên điểm chức năng) để ước tính nhiệm vụ.

Bạn có thể sử dụng thông tin ước tính như vậy cho bước này của quy trình.

Bước 5: Xác định đường dẫn quan trọng

Đối với điều này, bạn cần xác định bốn tham số của mỗi hoạt động của mạng.

• Thời gian bắt đầu sớm nhất (ES) - Thời gian sớm nhất mà một hoạt động có thể bắt đầu sau khi các hoạt động phụ thuộc trước đó kết thúc.

• Thời gian kết thúc sớm nhất (EF) - ES + thời lượng hoạt động.

• Thời gian kết thúc gần nhất (LF) - Thời gian gần nhất mà một hoạt động có thể kết thúc mà không làm chậm trễ dự án.

• Thời gian bắt đầu gần nhất (LS) - LF - thời lượng hoạt động.

Thời gian thực cho một hoạt động là thời gian giữa thời gian bắt đầu sớm nhất (ES) và muộn nhất (LS) hoặc giữa thời gian kết thúc sớm nhất (EF) và muộn nhất (LF).

Trong thời gian trôi nổi, một hoạt động có thể bị trì hoãn mà không làm trì hoãn ngày kết thúc dự án.

Đường dẫn tới hạn là đường dẫn dài nhất của sơ đồ mạng. Các hoạt động trong lộ trình quan trọng có ảnh hưởng đến thời hạn của dự án. Nếu một hoạt động của con đường này bị trì hoãn, dự án sẽ bị đình trệ.

Trong trường hợp nếu ban quản lý dự án cần đẩy nhanh tiến độ dự án, thì thời gian cho các hoạt động đường dẫn quan trọng nên được giảm bớt.

Bước 6: Sơ đồ đường dẫn quan trọng để hiển thị tiến độ dự án

Sơ đồ đường dẫn quan trọng là một đồ tạo tác sống. Do đó, sơ đồ này nên được cập nhật với các giá trị thực tế khi nhiệm vụ được hoàn thành.

Điều này đưa ra con số thực tế hơn về thời hạn và ban quản lý dự án có thể biết liệu họ có đang đi đúng hướng về các sản phẩm được giao hay không.

Ưu điểm của Phương pháp Đường dẫn tới hạn

Sau đây là những ưu điểm của các phương pháp đường dẫn quan trọng:

• Cung cấp hình ảnh trực quan về các hoạt động của dự án.

• Trình bày thời gian hoàn thành nhiệm vụ và dự án tổng thể.

• Theo dõi các hoạt động quan trọng.

Phần kết luận

Cần xác định đường dẫn quan trọng cho bất kỳ giai đoạn lập kế hoạch dự án nào. Điều này cung cấp cho ban quản lý dự án ngày hoàn thành chính xác của dự án tổng thể và tính linh hoạt trong việc thả nổi các hoạt động.

Một sơ đồ đường dẫn quan trọng phải được cập nhật liên tục với thông tin thực tế khi dự án tiến triển để tinh chỉnh các dự đoán về độ dài hoạt động / thời lượng dự án.

Giới thiệu

Ra quyết định là một hoạt động hàng ngày của bất kỳ con người nào. Không có ngoại lệ về điều đó. Khi nói đến các tổ chức kinh doanh, việc ra quyết định là một thói quen và cũng là một quá trình.

Những quyết định hiệu quả và thành công sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty và những quyết định không thành công sẽ dẫn đến thua lỗ. Do đó, quá trình ra quyết định của công ty là quá trình quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức nào.

Trong quá trình ra quyết định, chúng tôi chọn một hướng hành động trong số một vài lựa chọn thay thế có thể. Trong quá trình ra quyết định, chúng ta có thể sử dụng nhiều công cụ, kỹ thuật và nhận thức.

Ngoài ra, chúng tôi có thể đưa ra quyết định riêng tư của mình hoặc có thể thích một quyết định tập thể.

Thông thường, việc ra quyết định rất khó. Phần lớn các quyết định của công ty liên quan đến một số mức độ không hài lòng hoặc xung đột với bên khác.

Hãy cùng xem xét chi tiết quá trình ra quyết định.

Các bước của quá trình ra quyết định

Sau đây là các bước quan trọng của quá trình ra quyết định. Mỗi bước có thể được hỗ trợ bởi các công cụ và kỹ thuật khác nhau.

Bước 1: Xác định mục đích của quyết định

Ở bước này, vấn đề được phân tích kỹ lưỡng. Có một số câu hỏi mà người ta nên hỏi khi xác định mục đích của quyết định.

• Vấn đề chính xác là gì?

• Tại sao vấn đề cần được giải quyết?

• Các bên bị ảnh hưởng của vấn đề là ai?

• Vấn đề có thời hạn hay thời hạn cụ thể không?

Bước 2: Thu thập thông tin

Một vấn đề của một tổ chức sẽ có nhiều bên liên quan. Ngoài ra, có thể có hàng chục yếu tố liên quan và bị ảnh hưởng bởi vấn đề.

Trong quá trình giải quyết vấn đề, bạn sẽ phải thu thập càng nhiều thông tin liên quan đến các yếu tố và các bên liên quan trong vấn đề. Đối với quá trình thu thập thông tin, các công cụ như 'Trang tính Kiểm tra' có thể được sử dụng một cách hiệu quả.

Bước 3: Nguyên tắc đánh giá các lựa chọn thay thế

Trong bước này, các tiêu chí cơ bản để đánh giá các lựa chọn thay thế phải được thiết lập. Khi xác định các tiêu chí, mục tiêu của tổ chức cũng như văn hóa doanh nghiệp cần được xem xét.

Ví dụ, lợi nhuận là một trong những mối quan tâm chính trong mọi quá trình ra quyết định. Các công ty thường không đưa ra quyết định làm giảm lợi nhuận, trừ khi đó là một trường hợp ngoại lệ. Tương tự như vậy, các nguyên tắc cơ bản cần được xác định liên quan đến vấn đề đang bàn.

Bước 4: Động não và phân tích các lựa chọn khác nhau

Đối với bước này, động não để liệt kê tất cả các ý tưởng là lựa chọn tốt nhất. Trước bước hình thành ý tưởng, điều quan trọng là phải hiểu nguyên nhân của vấn đề và ưu tiên các nguyên nhân.

Đối với điều này, bạn có thể sử dụng sơ đồ Nguyên nhân và Hậu quả và công cụ Biểu đồ Pareto. Biểu đồ Nguyên nhân và Hiệu quả giúp bạn xác định tất cả các nguyên nhân có thể gây ra vấn đề và biểu đồ Pareto giúp bạn sắp xếp thứ tự ưu tiên và xác định nguyên nhân có hiệu quả cao nhất.

Sau đó, bạn có thể tiếp tục tạo ra tất cả các giải pháp khả thi (lựa chọn thay thế) cho vấn đề đang có.

Bước 5: Đánh giá các giải pháp thay thế

Sử dụng các nguyên tắc phán đoán và tiêu chí ra quyết định của bạn để đánh giá từng phương án. Trong bước này, kinh nghiệm và hiệu quả của các nguyên tắc phán đoán sẽ phát huy tác dụng. Bạn cần so sánh từng phương án thay thế về mặt tích cực và tiêu cực của chúng.

Bước 6: Chọn giải pháp thay thế tốt nhất

Khi bạn thực hiện từ Bước 1 đến Bước 5, bước này rất dễ dàng. Ngoài ra, việc lựa chọn giải pháp thay thế tốt nhất là một quyết định sáng suốt vì bạn đã tuân theo một phương pháp luận để tìm ra và chọn giải pháp thay thế tốt nhất.

Bước 7: Thực hiện quyết định

Chuyển quyết định của bạn thành một kế hoạch hoặc một chuỗi các hoạt động. Thực hiện kế hoạch của bạn một mình hoặc với sự giúp đỡ của cấp dưới.

Bước 8: Đánh giá kết quả

Đánh giá kết quả của quyết định của bạn. Xem liệu có điều gì bạn nên học và sau đó sửa chữa trong quá trình ra quyết định trong tương lai. Đây là một trong những phương pháp hay nhất sẽ cải thiện kỹ năng ra quyết định của bạn.

Phần kết luận

Khi đưa ra quyết định, người ta phải luôn cân nhắc những hệ quả kinh doanh tích cực và tiêu cực và nên ưu tiên những kết quả tích cực.

Điều này tránh những tổn thất có thể xảy ra cho tổ chức và giữ cho công ty hoạt động với sự phát triển bền vững. Đôi khi, tránh đưa ra quyết định có vẻ dễ dàng hơn; đặc biệt là khi bạn phải đối mặt với rất nhiều điều sau khi đưa ra quyết định khó khăn.

Tuy nhiên, đưa ra quyết định và chấp nhận hậu quả của nó là cách duy nhất để kiểm soát cuộc sống và thời gian của công ty bạn.

Giới thiệu

Thiết kế Thử nghiệm (DOE) đề cập đến một phương pháp có cấu trúc, được lập kế hoạch, được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các yếu tố khác nhau (giả sử các biến X) ảnh hưởng đến một dự án và các kết quả khác nhau của một dự án (giả sử, các biến Y).

Phương pháp này được đưa ra bởi Sir Ronald A. Fisher vào những năm 1920 và 1930.

Mười đến hai mươi thí nghiệm được thiết kế trong đó các yếu tố áp dụng thay đổi theo phương pháp. Kết quả của các thí nghiệm sau đó được phân tích để phân loại các điều kiện tối ưu nhằm tìm ra các yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả cũng như những yếu tố không và để xác định các giao diện và sự hiệp lực giữa các yếu tố.

DOE chủ yếu được sử dụng trong bộ phận nghiên cứu và phát triển của một tổ chức nơi phần lớn nguồn lực hướng đến các vấn đề tối ưu hóa.

Để giảm thiểu các vấn đề tối ưu hóa, điều quan trọng là phải giữ chi phí thấp bằng cách tiến hành một số thử nghiệm. Thiết kế Thử nghiệm rất hữu ích trong trường hợp này, vì nó chỉ cần một số lượng nhỏ thử nghiệm, do đó giúp giảm chi phí.

Các khái niệm cơ bản về DoE

Để sử dụng thành công Thiết kế Thử nghiệm, điều quan trọng là phải tuân thủ tám khái niệm cơ bản.

Khi tám bước sau được thực hiện theo tuần tự, bạn sẽ có thể nhận được kết quả thành công từ Thiết kế Thử nghiệm.

Bước 1

Set Good Objectives:Trước khi bắt đầu thiết kế một thử nghiệm, điều quan trọng là phải đặt ra mục tiêu của nó. Với một mục tiêu xác định, có thể dễ dàng sàng lọc các yếu tố không liên quan đến thí nghiệm. Bằng cách này người ta tối ưu hóa các yếu tố quan trọng chính.

Trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển dự án, nên sử dụng thiết kế thử nghiệm, lựa chọn giai thừa hai cấp phân số. Thiết kế thử nghiệm này sàng lọc một số lượng lớn các yếu tố trong thời gian chạy tối thiểu.

Tuy nhiên, khi một người đặt ra một loạt các mục tiêu tốt, nhiều yếu tố không liên quan sẽ bị loại bỏ. Với các mục tiêu được xác định rõ ràng, người quản lý có thể sử dụng thiết kế bề mặt phản ứng của thử nghiệm khám phá một số yếu tố, mặc dù ở nhiều cấp độ.

Ngoài ra, việc vạch ra các mục tiêu tốt ngay từ đầu giúp xây dựng sự hiểu biết vững chắc về dự án cũng như tạo ra những kỳ vọng thực tế về kết quả của dự án.

Bước 2

Measure Responses Quantitatively: Nhiều Thiết kế Thử nghiệm kết thúc thất bại vì không thể đo lường định lượng phản hồi của chúng.

Ví dụ, người kiểm tra sản phẩm sử dụng phương pháp định tính để xác định xem sản phẩm có đạt đảm bảo chất lượng hay không. Điều này không hiệu quả trong các thiết kế thí nghiệm vì điểm đạt / điểm không đủ chính xác.

Bước 3

Sao chép để giảm biến số không thể kiểm soát: Việc sao chép nhiều lần một tập hợp các điều kiện nhất định mang lại nhiều cơ hội hơn cho một người trong việc ước tính chính xác các phản hồi.

Việc sao chép cũng mang lại cho người ta cơ hội để phát hiện các tác động đáng kể như tín hiệu giữa các biến thể không thể kiểm soát của quá trình tự nhiên, như tiếng ồn.

Đối với một số dự án, các biến thể như tiếng ồn át đi tín hiệu, vì vậy sẽ rất hữu ích khi tìm tỷ số tín hiệu trên nhiễu trước khi thực hiện thiết kế thử nghiệm.

Bước 4

Randomize the Run Order: Để tránh những ảnh hưởng không thể kiểm soát như thay đổi nguyên liệu thô và hao mòn dụng cụ, cần phải thực hiện các thí nghiệm theo thứ tự ngẫu nhiên.

Những ảnh hưởng của biến này có thể có ảnh hưởng đáng kể đến biến được chọn. Nếu một thử nghiệm không được chạy theo thứ tự ngẫu nhiên, thiết kế của thử nghiệm sẽ chỉ định các tác động của yếu tố mà trên thực tế là từ những ảnh hưởng biến đổi này.

Bước 5

Chặn Các Nguồn Biến Thể Đã Biết: Thông qua việc chặn, người ta có thể sàng lọc các tác động của các biến số đã biết như thay đổi ca hoặc sự khác biệt của máy móc.

Người ta có thể chia các lần chạy thử nghiệm thành các khối đồng nhất và sau đó loại bỏ các khác biệt về mặt toán học. Điều này làm tăng độ nhạy của thiết kế thí nghiệm. Tuy nhiên, điều quan trọng là không chặn bất cứ điều gì người ta muốn nghiên cứu.

Bước 6

Know Which Effects (if any) Will be Aliased: Bí danh có nghĩa là một người đã thay đổi một hoặc nhiều thứ theo cùng một cách cùng một lúc.

Bước 7

Do a Sequential Series of Experiments: Khi tiến hành thiết kế thử nghiệm, điều quan trọng là phải tiến hành theo trình tự thời gian, tức là thông tin thu thập được trong một thử nghiệm có thể được áp dụng cho lần tiếp theo.

Bước 8

Always Confirm Critical Findings: Khi kết thúc thiết kế thử nghiệm, người ta dễ dàng cho rằng kết quả là chính xác.

Tuy nhiên, điều quan trọng là xác nhận phát hiện của một người và xác minh kết quả. Việc xác nhận này có thể được thực hiện bằng nhiều công cụ quản lý khác có sẵn.

Phần kết luận

Thiết kế Thí nghiệm là một công cụ quan trọng có thể được sử dụng trong hầu hết các ngành sản xuất. Người quản lý sử dụng phương pháp này sẽ không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn cải tiến chất lượng sản phẩm cũng như đảm bảo hiệu quả quy trình.

Sau khi Thiết kế Thử nghiệm được hoàn thành, các nhà quản lý nên nỗ lực thêm để xác nhận kết quả và thực hiện phân tích thêm các phát hiện.

Giới thiệu

Giao tiếp là tương tác duy nhất mà chúng tôi thực hiện khi chúng tôi tham gia với một bên khác. Bất kể đó là mối quan hệ cá nhân hay mối quan hệ nghề nghiệp, giao tiếp giúp chúng ta kết nối với nhau trong cộng đồng.

Do đó, giao tiếp là cơ chế chính để các xung đột nảy sinh cũng như chúng được giải quyết.

Do đó, giao tiếp hiệu quả có thể đảm bảo rằng bạn giao tiếp phù hợp và chính xác để giảm thiểu những cuộc đối đầu như vậy.

Trong trường hợp có bất đồng hoặc xung đột, giao tiếp hiệu quả có thể được sử dụng lại để giải quyết các vấn đề đó.

Các kỹ năng chính để giao tiếp hiệu quả

Sau đây là những kỹ năng chính mà một người cần phải nắm vững để trở thành một người giao tiếp hiệu quả.

Mặc dù có được tất cả các kỹ năng này và thành thạo chúng đến mức tương tự dường như là một thách thức, nhưng biết tất cả các kỹ năng này và từ từ thực hiện chúng sẽ đưa bạn đến cấp độ bạn muốn trong giao tiếp.

Luôn tập trung

Khi bạn đối mặt với một cuộc khủng hoảng hiện tại hoặc một cuộc tranh cãi, việc liên hệ lại điều gì đó trong quá khứ là điều khá tự nhiên.

Khi điều này xảy ra, hầu hết các lần, cuộc thảo luận đều lạc đề và tình hình có thể trở nên khá phức tạp.

Giữ tập trung là một trong những kỹ năng tốt nhất không chỉ để giao tiếp dưới áp lực mà còn cho tất cả các loại hình giao tiếp khác nhau, từ trò chuyện ăn trưa đến thảo luận trên hội đồng.

Nếu bạn mất tập trung, khả năng cao là kết quả cuối cùng của cuộc giao tiếp có thể không hiệu quả.

Nghe cẩn thận

Mặc dù mọi người nghĩ rằng họ đang liệt kê khi người khác nói, nhưng thực ra họ đang dành thời gian lên kế hoạch cho những gì sẽ nói tiếp theo.

Đây là những gì chúng tôi thực sự làm! Vì vậy, bạn cần phải nỗ lực hơn nữa để lắng nghe những gì đối phương nói và sau đó đưa ra những gì bạn muốn nói.

Nếu bạn không chắc mình đã nghe những gì, hãy lặp lại và yêu cầu xác nhận của họ.

Hiểu quan điểm của người khác

Trong hầu hết các cuộc giao tiếp, chúng tôi muốn bản thân được lắng nghe và hiểu. Chúng tôi nói rất nhiều về quan điểm của mình và cố gắng thu hút sự chú ý của những người đang lắng nghe.

Hãy nhớ rằng, những người khác cũng làm như vậy! Nếu bạn muốn họ nghe bạn, bạn cũng cần phải nghe họ và hiểu quan điểm của họ.

Nếu bạn thực sự có thể nhìn thấu quan điểm của họ, bạn thực sự có thể giải thích quan điểm của mình một cách rõ ràng và dễ áp ​​dụng.

Đồng cảm khi phê bình

Đôi khi, chúng ta thực sự trở nên phòng thủ khi ai đó chỉ trích chúng ta. Vì những lời chỉ trích có quan hệ chặt chẽ với cảm xúc, chúng ta có thể dễ dàng bùng nổ.

Tuy nhiên, trong giao tiếp, việc lắng nghe nỗi đau và khó khăn của đối phương và đáp lại bằng sự đồng cảm là điều thực sự quan trọng.

Đồng thời, hãy cố gắng rút ra những sự kiện và sự thật trong những gì họ nói, nó có thể hữu ích cho bạn.

Lấy quyền sở hữu

Nhận trách nhiệm cá nhân là một thế mạnh. Khi nói đến giao tiếp hiệu quả, việc thừa nhận những gì bạn đã làm sai được tôn trọng và bắt buộc.

Hầu hết các trường hợp, có nhiều người cùng chịu trách nhiệm trong một cuộc xung đột. Trong những trường hợp như vậy, hãy thừa nhận đâu là của bạn. Hành vi này thể hiện sự trưởng thành và làm gương.

Hành vi của bạn có lẽ sẽ truyền cảm hứng cho những người khác chịu trách nhiệm về những chia sẻ của họ.

Thỏa hiệp nếu cần thiết

Chúng ta luôn thích giành chiến thắng trong các cuộc tranh luận, nhưng bạn đã bao giờ cảm thấy trống rỗng bên trong sau khi thắng một cuộc tranh cãi? Đôi khi, chiến thắng trong một cuộc tranh cãi không có ý nghĩa.

Bạn có thể thắng trong cuộc tranh luận nhưng có thể mất tập đoàn của những người khác. Giao tiếp không phải để giành chiến thắng, mà là hoàn thành công việc.

Vì mục tiêu hoàn thành công việc, bạn có thể phải thỏa hiệp trong quá trình này. Nếu nó là cần thiết, xin vui lòng làm!

Hãy tạm dừng nếu cần thiết

Đôi khi, bạn cần nghỉ giải lao giữa cuộc thảo luận. Nếu giao tiếp diễn ra nhiều, có thể có hình thức giao tiếp không hiệu quả xuất hiện.

Một khi bạn nhận thấy các mô hình như vậy, bạn cần nghỉ ngơi và sau đó tiếp tục. Khi bạn tiếp tục sau giờ giải lao, tất cả các bên liên quan đến cuộc thảo luận sẽ có thể đóng góp một cách xây dựng cho cuộc thảo luận.

Cạnh tranh vì mục tiêu của bạn

Mặc dù có thể có rất nhiều trở ngại trên con đường của bạn, nhưng đừng từ bỏ những gì bạn đang chiến đấu cho.

Chắc chắn bạn có thể phải thỏa hiệp, nhưng rõ ràng là đứng về những gì bạn tin tưởng. Khi nói đến giao tiếp, tất cả các bên liên quan nên hài lòng với kết quả của nó.

Yêu cầu giúp đỡ

Đôi khi, bạn có thể gặp khó khăn khi giao tiếp những điều nhất định với một số bên. Điều này có thể là do một vấn đề liên quan đến sự tôn trọng hoặc điều gì đó khác.

Trong những trường hợp như vậy, hãy tìm kiếm sự giúp đỡ từ người khác. Người quản lý của bạn sẽ là một trong những người tốt nhất để giúp bạn.

Phần kết luận

Trong môi trường doanh nghiệp, giao tiếp hiệu quả là chìa khóa để bạn đi đến thành công.

Bất kể bạn đang nhắm mục tiêu phát triển sự nghiệp hay giành được dự án lớn tiếp theo, giao tiếp hiệu quả có thể giúp bạn đạt được mục tiêu.

Ngoài ra, giao tiếp hiệu quả cũng có thể giúp bạn nhận được nhiều sự hỗ trợ từ cấp dưới.

Giới thiệu

Bạn đã bao giờ xem một bài thuyết trình quan trọng của Steve Jobs, CEO của Apple Inc chưa? Nếu bạn có, bạn biết ý nghĩa của việc có 'kỹ năng thuyết trình hiệu quả.' Steve Jobs không phải là người duy nhất có khả năng này, còn rất nhiều điều nữa.

Các vấn đề tồn tại trong tổ chức. Đó là lý do tại sao cần phải có một quy trình mạnh mẽ và các công cụ hỗ trợ để xác định nguyên nhân của các vấn đề trước khi các vấn đề đó gây thiệt hại cho tổ chức.

Nếu bạn muốn truyền đạt một ý tưởng, khái niệm hoặc một sản phẩm, bạn cần phải có kỹ năng trình bày tốt để thu hút sự chú ý của khán giả và trở thành trung tâm của sự chú ý.

Bằng cách này, bạn sẽ dễ dàng nhận được sự ủng hộ của khán giả. Đối tượng có thể bao gồm từ bạn học đại học của bạn đến ban điều hành của một công ty đa quốc gia.

Có nhiều gói phần mềm bạn có thể sử dụng cho mục đích trình chiếu. Tất nhiên, không bắt buộc phải sử dụng phần mềm cho bài thuyết trình của bạn, nhưng hiệu quả sẽ lớn hơn nhiều khi bạn sử dụng những công cụ đó cho mục đích của mình. Nhiều công cụ phần mềm trong số này được trang bị các tính năng và tiện ích để giúp bạn có trải nghiệm thuyết trình dễ dàng và thú vị.

Chỉ có một ý tưởng hoặc một sản phẩm để truyền đạt và một gói phần mềm để tạo ra các bài thuyết trình của bạn không giúp bạn trở thành một người thuyết trình hiệu quả. Đối với điều này, bạn nên chuẩn bị cho mình trước và cũng nên phát triển một số kỹ năng. Hãy cùng xem qua một số gợi ý sẽ giúp bạn trở thành một người thuyết trình đẳng cấp nhất.

Hướng dẫn thiết kế bản trình bày

Thiết kế và bố cục của bài thuyết trình có tác động đến cách khán giả tiếp nhận nó. Do đó, bạn cần tập trung nhiều hơn vào sự rõ ràng của bài thuyết trình và nội dung.

Sau đây là một số điểm bạn nên cân nhắc khi thiết kế bài thuyết trình của mình.

• Xác định ba mục tiêu hàng đầu mà bạn muốn đạt được thông qua bài thuyết trình của mình. Toàn bộ bài thuyết trình nên tập trung vào việc đạt được ba mục tiêu này. Nếu bạn không rõ ràng về những gì bạn muốn đạt được, khán giả của bạn có thể dễ dàng bỏ lỡ điểm của bài thuyết trình của bạn.

• Hiểu khán giả của bạn là gì. Nghĩ xem tại sao họ lại ở đó để xem bài thuyết trình của bạn và mong đợi của họ. Nghiên cứu lý lịch của đối tượng trước nếu có thể. Khi bạn thực hiện bản trình bày, hãy đảm bảo rằng bạn thông báo với họ rằng họ được 'chọn' cho bản trình bày này.

• Có một danh sách các điểm mà bạn muốn truyền đạt cho khán giả của mình, sắp xếp thứ tự ưu tiên cho chúng. Xem có điểm nào khiến khán giả khó hiểu không. Nếu có những điểm như vậy, hãy chia nhỏ chúng thêm.

• Quyết định giọng điệu bạn muốn sử dụng trong bài thuyết trình. Nó có thể là động lực, thông tin, lễ kỷ niệm, v.v.

• Chuẩn bị một bài phát biểu mở đầu cho buổi thuyết trình. Đừng dành nhiều thời gian cho nó.

• Chỉ ra tất cả các nội dung một cách ngắn gọn và giải thích chúng như bạn đã lên kế hoạch.

• Có phần Q&A (câu hỏi và câu trả lời) vào cuối bài thuyết trình.

Chọn tài liệu thuyết trình

Khi bản trình bày của bạn được hỗ trợ bởi tài liệu bổ sung, bạn có thể tạo ra nhiều tác động hơn đến khán giả. Các báo cáo, bài báo và tờ rơi chỉ là một vài ví dụ.

Nếu bài thuyết trình của bạn có nhiều thông tin và nhiều dữ liệu được trình bày, việc phát bản mềm hoặc bản cứng của bài thuyết trình là một ý kiến ​​hay.

Sau đây là một số hướng dẫn về tài liệu thuyết trình:

• Đảm bảo rằng bạn đã kiểm tra trước máy tính, máy chiếu và kết nối mạng cho bài thuyết trình. Tôi chắc rằng bạn không muốn dành nửa đầu của bài thuyết trình của mình để sửa những điều đó trước khán giả.

• Sử dụng một bố cục đơn giản, nhưng nhất quán. Không làm quá tải bản trình bày với hình ảnh và hoạt ảnh.

• Khi cần phân bổ thời gian, hãy dành 3-5 phút cho mỗi slide. Mỗi slide lý tưởng nên có khoảng 5-8 dòng gạch đầu dòng. Bằng cách này, khán giả có thể tập trung và nắm bắt được điểm của bạn.

• Không phát tài liệu bổ sung trước khi trình bày. Họ có thể đọc tài liệu trong khi thuyết trình và bỏ sót những gì bạn nói. Do đó, hãy phân phối tài liệu sau buổi thuyết trình.

Phân phối bản trình bày

Cung cấp bài thuyết trình là bước quan trọng nhất của quy trình. Đây là nơi bạn tiếp xúc chính với khán giả của mình. Hãy xem xét những điểm sau để mang lại một bài thuyết trình hiệu quả.

• Hãy chuẩn bị cho bài thuyết trình của bạn. Hoàn thành giai đoạn thiết kế bài thuyết trình và thực hành một vài lần trước khi bạn thực sự thực hiện. Đây là phần quan trọng nhất trong bài thuyết trình của bạn. Biết nội dung của bài thuyết trình của bạn trong và ngoài. Khi bạn biết bản trình bày của mình, bạn có thể khôi phục nếu có sự cố.

• Sử dụng các ví dụ thực tế để giải thích quan điểm của bạn. Nếu những ví dụ này phổ biến với bạn và khán giả, nó sẽ có tác động lớn. Sử dụng kinh nghiệm cá nhân của bạn để cho họ thấy quan điểm thực tế.

• Thư giãn! Giữ tinh thần thoải mái và bình tĩnh trong khi thuyết trình. Ngôn ngữ cơ thể của bạn khá quan trọng đối với khán giả. Nếu họ thấy bạn căng thẳng, họ có thể không nhận được những gì bạn nói. Họ thậm chí có thể đánh giá bạn!

• Sử dụng sự hài hước trong bài thuyết trình. Sử dụng nó một cách tự nhiên để đưa ra quan điểm của bạn. Đừng cố pha trò khi bạn không được phép làm điều đó.

• Chú ý đến chi tiết. Hãy nhớ câu nói cũ; ma quỷ là chi tiết. Chọn địa điểm, con người và vật liệu một cách khôn ngoan.

Phần kết luận

Trình bày ý tưởng của bạn để thuyết phục khán giả luôn là một thách thức.

Mỗi bài thuyết trình là một trải nghiệm mới cho tất cả chúng ta. Vì vậy, bạn nên lên kế hoạch trước cho bài thuyết trình của mình.

Hãy chú ý đến những điểm chúng ta đã thảo luận ở trên và tuân thủ chúng trong bài thuyết trình tiếp theo của bạn.

Good luck!

Giới thiệu

Trong bất kỳ ngành nào, một số yêu cầu mà các nhà quản lý phải đối mặt là tiết kiệm chi phí. Bên cạnh đó, họ cũng phải đối mặt với những thách thức như phân tích chi phí và lợi nhuận trên cơ sở sản phẩm hoặc người tiêu dùng, phải linh hoạt đối mặt với các yêu cầu kinh doanh luôn thay đổi và được thông báo về các quy trình ra quyết định của ban quản lý và những thay đổi trong cách làm kinh doanh.

Tuy nhiên, một số thách thức kìm hãm các nhà quản lý bao gồm khó khăn trong việc thu thập thông tin chính xác, thiếu các ứng dụng bắt chước các phương thức kinh doanh hiện có và giao diện xấu. Khi một số người thách thức đang kìm hãm một nhà quản lý, đó là lúc Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) phát huy tác dụng.

Trong nhiều năm, các ứng dụng kinh doanh đã phát triển từ Hệ thống thông tin quản lý không hỗ trợ quyết định sang Hệ thống thông tin doanh nghiệp, hệ thống này cung cấp một số hỗ trợ quyết định cho Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp. Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp là một giải pháp phần mềm giải quyết các nhu cầu của tổ chức, có tính đến chế độ xem quy trình để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức trong khi kết hợp tất cả các chức năng của tổ chức.

Mục đích của nó là làm cho luồng thông tin dễ dàng giữa tất cả các chức năng kinh doanh trong ranh giới của tổ chức và quản lý các kết nối của tổ chức với các bên liên quan bên ngoài.

Tóm lại, phần mềm Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp cố gắng tích hợp tất cả các phòng ban và chức năng khác nhau của một tổ chức vào một hệ thống máy tính duy nhất để phục vụ các nhu cầu khác nhau của các phòng ban này.

Nhiệm vụ hiện tại là triển khai một chương trình phần mềm theo dõi các nhu cầu của Bộ phận Tài chính cùng với các nhu cầu của Bộ phận Nhân sự và Bộ phận Kho, dường như là không thể. Các phòng ban khác nhau này thường có một chương trình phần mềm riêng được tối ưu hóa theo cách hoạt động của từng phòng ban.

Tuy nhiên, nếu được cài đặt đúng cách, phương pháp tích hợp này có thể rất hiệu quả về chi phí cho một tổ chức. Với một giải pháp tích hợp, các phòng ban khác nhau có thể dễ dàng chia sẻ thông tin và giao tiếp với nhau.

Sơ đồ sau minh họa sự khác biệt giữa hệ thống không tích hợp và hệ thống tích hợp để hoạch định nguồn lực doanh nghiệp.

Động lực đằng sau ERP

Có hai động lực chính đằng sau Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp cho một tổ chức kinh doanh.

• Theo nghĩa kinh doanh, Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, vì nó dẫn đến sự phát triển kinh doanh tức là phát triển các lĩnh vực mới, sản phẩm mới và dịch vụ mới.

  Ngoài ra, nó cho phép các doanh nghiệp đối mặt với sự cạnh tranh trong việc thực hiện Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp và nó đảm bảo các quy trình hiệu quả đưa công ty vào vị trí hàng đầu.

• Theo nghĩa CNTT: Hầu hết các phần mềm không đáp ứng hoàn toàn nhu cầu kinh doanh và các hệ thống kế thừa ngày nay rất khó duy trì. Ngoài ra, phần cứng và phần mềm lỗi thời rất khó bảo trì.

Do đó, vì những lý do trên, Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp là cần thiết cho việc quản lý trong thế giới kinh doanh ngày nay. ERP là phần mềm đơn lẻ, giải quyết các vấn đề như thiếu nguyên liệu, dịch vụ khách hàng, quản lý tài chính, vấn đề chất lượng và vấn đề hàng tồn kho. Một hệ thống ERP có thể là bảng điều khiển của các nhà quản lý thời kỳ hiện đại.

Triển khai hệ thống ERP

Sản xuất phần mềm Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) rất phức tạp và cũng có nhiều tác động đáng kể đối với thực hành làm việc của nhân viên. Việc triển khai phần mềm cũng là một nhiệm vụ khó khăn và một nhiệm vụ mà các chuyên gia CNTT 'nội bộ' không thể xử lý. Do đó, để triển khai phần mềm ERP, các tổ chức thuê các công ty tư vấn bên thứ ba hoặc một nhà cung cấp ERP.

Đây là cách tiết kiệm chi phí nhất. Thời gian thực hiện để triển khai một hệ thống ERP phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp, số lượng phòng ban liên quan, mức độ tùy biến liên quan, mức độ thay đổi và sự hợp tác của khách hàng với dự án.

Ưu điểm của hệ thống ERP

• Với phần mềm Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP), việc dự báo chính xác có thể được thực hiện. Khi mức tồn kho dự báo chính xác được giữ ở mức hiệu quả tối đa, điều này cho phép tổ chức có lãi.

• Sự tích hợp của các bộ phận khác nhau đảm bảo giao tiếp, năng suất và hiệu quả.

• Việc áp dụng phần mềm ERP giúp loại bỏ vấn đề phối hợp các thay đổi giữa nhiều hệ thống.

• Phần mềm ERP cung cấp một cái nhìn từ trên xuống về một tổ chức, do đó, thông tin luôn có sẵn để đưa ra quyết định mọi lúc, mọi nơi.

Nhược điểm của hệ thống ERP

• Việc áp dụng hệ thống ERP có thể tốn kém.

• Việc thiếu ranh giới được tạo ra bởi phần mềm ERP trong một công ty có thể gây ra các vấn đề về ai là người chịu trách nhiệm, trách nhiệm và tinh thần của nhân viên.

Phần kết luận

Mặc dù việc sử dụng một hệ thống ERP có thể tốn kém, nhưng nó cung cấp cho các tổ chức một hệ thống hiệu quả về chi phí về lâu dài.

Phần mềm ERP hoạt động bằng cách tích hợp tất cả các bộ phận khác nhau trong tổ chức vào một hệ thống máy tính cho phép giao tiếp hiệu quả giữa các bộ phận này và do đó nâng cao năng suất.

Các tổ chức nên có thêm các biện pháp phòng ngừa khi lựa chọn hệ thống ERP chính xác cho họ. Đã có rất nhiều trường hợp các tổ chức mất rất nhiều tiền do chọn nhầm giải pháp ERP và nhà cung cấp dịch vụ cho họ.

Giới thiệu

Trong giai đoạn đầu của một dự án, các quy trình phức tạp và nhiều rủi ro liên quan khiến cho việc mô hình hóa không thể chính xác được. Một mô hình của một dự án là cần thiết để quản lý dự án hiệu quả.

Phương pháp chuỗi sự kiện, một kỹ thuật phân tích mạng lập lịch và mô hình hóa không thể xảy ra, là một giải pháp cho vấn đề này. Kỹ thuật này được sử dụng để quản lý các sự kiện và chuỗi sự kiện ảnh hưởng đến lịch trình dự án.

Nó không phải là một mô phỏng cũng không phải là một phương pháp phân tích rủi ro mà là hoạt động bằng cách sử dụng các phương pháp luận hiện có như Phân tích Monte Carlo và Bayesian Believe Network. Ngoài ra, phương pháp luận chuỗi sự kiện được sử dụng để lập mô hình xác suất cho các doanh nghiệp khác nhau và nhiều quy trình công nghệ trong đó có quy trình quản lý dự án.

Nguyên tắc của phương pháp chuỗi sự kiện

Phương pháp chuỗi sự kiện dựa trên sáu nguyên tắc chính

Nguyên tắc 1

Moment of Risk and State of Activity -Trong một quy trình dự án thực tế, một nhiệm vụ hoặc một hoạt động không phải lúc nào cũng là một thủ tục liên tục. Nó cũng không phải là một cái đồng phục. Một yếu tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ là các sự kiện bên ngoài, từ đó chuyển đổi nhiệm vụ hoặc hoạt động từ vị trí này sang vị trí khác.

Trong quá trình của một dự án, thời gian hoặc thời điểm khi một sự kiện xảy ra là một thành phần rất quan trọng của sự kiện. Thời gian hoặc thời điểm này chủ yếu mang tính xác suất và có thể được đặc trưng bằng cách sử dụng phân phối thống kê. Thường xuyên hơn không, những sự kiện bên ngoài này có tác động tiêu cực đến dự án.

Nguyên tắc 2

Event Chains -Một sự kiện bên ngoài có thể dẫn đến một sự kiện khác, v.v. Điều này tạo ra chuỗi sự kiện. Chuỗi sự kiện có ảnh hưởng đáng kể đến quá trình của một dự án.

Ví dụ, bất kỳ yêu cầu thay đổi nào đối với các nguyên vật liệu cần thiết cho dự án có thể khiến hoạt động bị đình trệ. Người quản lý dự án sau đó sẽ phân bổ tài nguyên từ một hoạt động khác. Điều này dẫn đến việc bỏ lỡ thời hạn và cuối cùng dẫn đến sự thất bại của dự án.

Nguyên tắc 3

Monte Carlo Simulations - Trên định nghĩa rõ ràng về các sự kiện và chuỗi sự kiện, Phân tích Monte Carlo được sử dụng để lượng hóa các hệ quả chung của các sự kiện.

Xác suất rủi ro xảy ra và ảnh hưởng của chúng có thể được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho Phân tích Monte Carlo. Phân tích này đưa ra một đường cong xác suất của lịch trình dự án.

Nguyên tắc 4

Critical Event Chains -Sự kiện quan trọng hoặc chuỗi sự kiện quan trọng là những sự kiện có khả năng ảnh hưởng đến dự án nhiều nhất. Bằng cách xác định các sự kiện như vậy ngay từ đầu, có thể giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của chúng đối với các dự án.

Các loại sự kiện này có thể được phát hiện bằng cách kiểm tra các kết nối giữa các tham số chính của dự án.

Nguyên tắc 5

Performance Tracking With Event Chains -Điều quan trọng là người quản lý phải theo dõi trực tiếp tiến trình của một hoạt động. Điều này đảm bảo rằng thông tin cập nhật được sử dụng cho Phân tích Monte Carlo.

Do đó trong suốt thời gian của dự án, xác suất của các sự kiện có thể được tính toán chính xác hơn bằng cách sử dụng dữ liệu thực tế.

Nguyên tắc 6

Event Chain Diagrams -Sơ đồ chuỗi sự kiện mô tả các mối quan hệ giữa các sự kiện và nhiệm vụ bên ngoài và cách cả hai ảnh hưởng lẫn nhau. Các chuỗi này được thể hiện bằng các mũi tên được liên kết với một hoạt động hoặc khoảng thời gian cụ thể trên biểu đồ Gantt.

Mỗi sự kiện và chuỗi sự kiện được thể hiện bằng một màu sắc khác nhau. Các sự kiện toàn cầu ảnh hưởng đến tất cả các nhiệm vụ trong một dự án trong khi các sự kiện cục bộ chỉ ảnh hưởng đến một nhiệm vụ hoặc hoạt động trong một dự án. Sơ đồ chuỗi sự kiện cho phép mô hình hóa và phân tích rủi ro đơn giản.

Hiện tượng phương pháp chuỗi sự kiện

Việc sử dụng Phương pháp chuỗi sự kiện trong quản lý dự án tạo ra một số hiện tượng thú vị:

• Repeated Activity - Một số sự kiện bên ngoài gây ra sự lặp lại của các hoạt động đã được hoàn thành.

  

• Event Chains and Risk Mitigation -Khi một sự kiện xảy ra trong quá trình của một dự án, một kế hoạch giảm thiểu, tức là một hoạt động mở rộng lịch trình của dự án, sẽ được lập ra. Các kế hoạch giảm thiểu tương tự có thể được sử dụng cho một số sự kiện.

• Resource Allocation Based on Events - Một hiện tượng khác xảy ra với Phương pháp chuỗi sự kiện là sự phân bổ lại các nguồn lực từ hoạt động này sang hoạt động khác.

Phần kết luận

Sử dụng các kỹ thuật hiện có như Phân tích Monte Carlo, Phương pháp Chuỗi sự kiện quản lý các sự kiện và chuỗi sự kiện tiếp theo trong quản lý dự án.

Hoạt động theo sáu nguyên tắc, phương pháp luận này đơn giản hóa các rủi ro và sự dè dặt liên quan đến lịch trình dự án. Do đó, các nhà quản lý dự án và các nhà quản lý cấp cao khác, những người chịu trách nhiệm về các tài khoản dự án nên hiểu rõ về Phương pháp chuỗi sự kiện.

Vì Phương pháp chuỗi sự kiện có liên quan chặt chẽ đến nhiều kỹ thuật khác được sử dụng trong quản lý dự án, chẳng hạn như Biểu đồ Gantt và Phân tích Monte Carlo, nên việc quản lý dự án phải kỹ lưỡng với tất cả các kỹ thuật và công cụ hỗ trợ cho Phương pháp chuỗi sự kiện.

Giới thiệu

Có nhiều phương pháp và kỹ thuật được sử dụng khi nói đến quản lý dự án. Một số trong những phương pháp này đã có trong thực tế hàng thập kỷ và một số trong số đó là hoàn toàn mới.

Các phương pháp luận thứ hai đã được giới thiệu với thế giới quản lý dự án nhằm giải quyết một số khó khăn mà các phương pháp luận cũ gặp phải khi giải quyết các yêu cầu hiện đại và thách thức của quản lý dự án.

Quản lý dự án cực đoan là một trong những cách tiếp cận hiện đại để quản lý dự án trong ngành phần mềm. Như chúng ta đã biết, ngành công nghiệp phần mềm là một lĩnh vực phát triển nhanh và thay đổi nhanh chóng.

Do đó, hầu hết các dự án phát triển phần mềm đều có các yêu cầu thay đổi từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc dự án. Thêm yêu cầu mới hoặc thay đổi các yêu cầu trong thời gian thực hiện dự án là một trong những thách thức chính mà phương pháp quản lý dự án truyền thống phải đối mặt.

Cách tiếp cận mới, Quản lý dự án cực đoan, chủ yếu giải quyết khía cạnh thay đổi các yêu cầu.

Định nghĩa

Hãy làm một số so sánh trực quan giữa cách tiếp cận quản lý dự án truyền thống và cách tiếp cận quản lý dự án cực đoan để hiểu rõ bản chất của quản lý dự án cực đoan.

Theo cách tiếp cận truyền thống, các giai đoạn của dự án giống như dưới đây

Theo cách tiếp cận cực đoan, một dự án sẽ có dạng sau

Bằng cách so sánh hai hình ảnh đại diện, bây giờ bạn sẽ hiểu được động lực của phương pháp cực biên. Trong phương pháp luận quản lý dự án cực đoan, không có giai đoạn dự án cố định và tập hợp các hướng dẫn cố định về cách thực hiện các hoạt động của dự án.

Thay vào đó, phương pháp luận cực đoan thích ứng với tình hình và thực hiện hoạt động dự án theo cách tốt nhất có thể.

Về bản chất, phương pháp quản lý dự án cực đoan không có thời hạn hoặc ngày giao hàng dài. Các chu kỳ sinh nở ngắn hơn và thường là 2 tuần.

Do đó, toàn bộ nhóm dự án đang tập trung vào việc phân phối phạm vi được giao trong thời gian ngắn hạn. Điều này cho phép nhóm hoan nghênh mọi thay đổi về phạm vi hoặc yêu cầu cho chu kỳ phân phối tiếp theo.

Quản lý dự án thông thường Extreme Vs

Cách tốt nhất để so sánh quản lý dự án truyền thống và quản lý dự án cực đoan là thông qua so sánh giữa nhạc cổ điển và nhạc jazz. Quản lý dự án cực đoan giống như nhạc jazz.

Các thành viên trong nhóm có nhiều quyền tự do để thêm sự đa dạng của họ vào nhóm dự án. Bất cứ khi nào một thành viên trong nhóm cảm thấy đưa ra một quyết định sẽ làm tăng thêm giá trị cho dự án tổng thể, điều đó sẽ được ban quản lý dự án cho phép.

Ngoài ra, mỗi cá nhân của nhóm dự án chịu trách nhiệm quản lý phân công của mình và chất lượng như nhau.

Ngược lại, cách tiếp cận truyền thống là cách tiếp cận hợp lý hơn, được xác định rõ ràng, trong đó người quản lý dự án hướng dẫn toàn bộ nhóm hướng tới các mục tiêu dự án.

Trong cách tiếp cận quản lý dự án cực đoan, các thành viên trong nhóm cùng chia sẻ trách nhiệm quản lý dự án.

Tư duy

Tư duy là yếu tố quan trọng nhất khi nói đến quản lý dự án cực đoan. Trước hết, nhóm phải trải qua một khóa đào tạo toàn diện về phương pháp tiếp cận cực đoan để hiểu được những kiến ​​thức cơ bản và nguyên tắc cốt lõi của phương pháp này.

Trong khóa đào tạo này, các cá nhân cũng được đánh giá bản thân và xem liệu họ có phù hợp hay không.

Theo cách tiếp cận cực đoan, mọi thứ được thực hiện hoàn toàn theo một cách khác, khi so sánh với cách tiếp cận truyền thống. Vì vậy, thay đổi tư duy của đội dự án là một trong những yêu cầu và trách nhiệm chính của đội quản lý.

Khi nói đến việc thay đổi tư duy, hãy coi các quy tắc sau là quy tắc nền tảng cho cách tiếp cận cực đoan trong quản lý dự án.

• Các yêu cầu và hoạt động dự án hỗn loạn là bình thường

• Sự không chắc chắn là đặc điểm chắc chắn nhất của một dự án cực đoan

• Loại dự án này không hoàn toàn có thể kiểm soát được

• Thay đổi là vua và bạn cần phải chào đón nó bằng mọi cách có thể

• Cảm giác an toàn được tăng lên khi thư giãn các kiểm soát dự án

Tự quản lý

Tự quản lý là một trong những khía cạnh quan trọng của quản lý dự án cực đoan. Như chúng tôi đã trình bày chi tiết, không có cơ quan quản lý dự án trung ương trong các dự án như vậy. Người quản lý dự án chỉ là người hỗ trợ và cố vấn.

Do đó, trách nhiệm quản lý dự án được phân bổ cho các thành viên trong nhóm dự án. Mỗi thành viên của dự án cần thực hiện trách nhiệm quản lý của mình và đóng góp gián tiếp vào chức năng quản lý của dự án.

Phần kết luận

Quản lý dự án cực đoan giống như sống ở một hành tinh khác. Bạn không thể so sánh cách tiếp cận cực đoan với cách tiếp cận truyền thống và cố gắng tìm kiếm thỏa thuận ngừng bắn.

Do đó, việc chuyển từ cách tiếp cận truyền thống sang cách tiếp cận cực đoan không hoàn toàn dễ dàng như chuyển từ Windows sang Mac.

Nếu bạn đang có trách nhiệm quản lý một nhóm bằng cách tiếp cận cực đoan, trước tiên hãy xem liệu bạn đã sẵn sàng cho thử thách chưa. Trải qua một khóa đào tạo tốt về quản lý dự án khắc nghiệt và học càng nhiều càng tốt.

Không bao giờ cố gắng xác định hoặc tiếp cận các nhiệm vụ dự án khắc nghiệt thông qua các định nghĩa và cách tiếp cận thông thường.

Giới thiệu

Biểu đồ Gantt là một loại biểu đồ thanh được sử dụng để minh họa lịch trình của dự án. Biểu đồ Gantt có thể được sử dụng trong bất kỳ dự án nào liên quan đến nỗ lực, nguồn lực, sự kiện quan trọng và giao hàng.

Hiện tại, biểu đồ Gantt đã trở thành sự lựa chọn phổ biến của các nhà quản lý dự án trong mọi lĩnh vực.

Biểu đồ Gantt cho phép người quản lý dự án theo dõi tiến độ của toàn bộ dự án. Thông qua biểu đồ Gantt, người quản lý dự án có thể theo dõi các nhiệm vụ riêng lẻ cũng như tiến trình tổng thể của dự án.

Ngoài việc theo dõi tiến trình của các nhiệm vụ, biểu đồ Gantt cũng có thể được sử dụng để theo dõi việc sử dụng các nguồn lực trong dự án. Các nguồn lực này có thể là nguồn nhân lực cũng như nguyên vật liệu được sử dụng.

Biểu đồ Gantt được phát minh bởi một kỹ sư cơ khí tên là Henry Gantt vào năm 1910. Kể từ khi phát minh ra, biểu đồ Gantt đã đi một chặng đường dài. Ngày nay, nó có nhiều dạng khác nhau, từ biểu đồ đơn giản trên giấy đến các gói phần mềm phức tạp.

Việc sử dụng

Như chúng ta đã thảo luận, biểu đồ Gantt được sử dụng cho mục đích quản lý dự án. Để sử dụng biểu đồ Gantt trong một dự án, dự án phải đáp ứng một số yêu cầu ban đầu.

Trước hết, dự án cần có một Cấu trúc phân chia công việc (WBS) đủ chi tiết.

Thứ hai, dự án lẽ ra phải xác định được các mốc quan trọng và việc chuyển giao.

Trong một số trường hợp, người quản lý dự án cố gắng xác định cấu trúc chia nhỏ công việc trong khi tạo biểu đồ Gantt. Đây là một trong những lỗi thường gặp khi sử dụng biểu đồ Gantt. Biểu đồ Gantt không được thiết kế để hỗ trợ quá trình WBS; thay vào đó, biểu đồ Gantt là để theo dõi tiến độ nhiệm vụ.

Biểu đồ Gantt có thể được sử dụng thành công trong các dự án ở bất kỳ quy mô nào. Khi sử dụng biểu đồ Gantt cho các dự án lớn, có thể tăng độ phức tạp khi theo dõi các nhiệm vụ.

Vấn đề phức tạp này có thể được khắc phục thành công bằng cách sử dụng các gói phần mềm máy tính được thiết kế để cung cấp các chức năng của biểu đồ Gantt.

Công cụ có sẵn

Có hàng tá công cụ biểu đồ Gantt có thể được sử dụng để theo dõi dự án thành công. Các công cụ này thường khác nhau tùy theo tính năng được cung cấp.

Loại biểu đồ Gantt đơn giản nhất có thể được tạo bằng một công cụ phần mềm như Microsoft Excel. Đối với vấn đề đó, bất kỳ công cụ bảng tính nào cũng có thể được sử dụng để thiết kế mẫu biểu đồ Gantt.

Nếu dự án có quy mô nhỏ và không liên quan đến nhiều nhiệm vụ song song, biểu đồ Gantt dựa trên bảng tính có thể là loại hiệu quả nhất.

Microsoft Project là một trong những công cụ biểu đồ Gantt quan trọng được sử dụng ngày nay. Đặc biệt đối với các dự án phát triển phần mềm, biểu đồ Gantt dựa trên MS Project là rất cần thiết để theo dõi hàng trăm nhiệm vụ song song liên quan đến vòng đời phát triển phần mềm.

Có nhiều công cụ biểu đồ Gantt khác có sẵn miễn phí và có giá. Các tính năng được cung cấp bởi các công cụ này bao gồm các tính năng tương tự được cung cấp bởi biểu đồ Gantt dựa trên Excel đến biểu đồ MS Project Gantt. Các công cụ này đi kèm với các thẻ giá và mức tính năng khác nhau, vì vậy người ta có thể chọn công cụ biểu đồ Gantt phù hợp cho mục đích trong tay.

Tạo của riêng bạn

Đôi khi, một người có thể quyết định tạo công cụ biểu đồ Gantt của riêng họ mà không cần mua công cụ hiện có. Nếu đúng như vậy, trước hết, người ta nên tìm kiếm trên Internet các mẫu biểu đồ Gantt miễn phí.

Bằng cách này, người ta có thể thực sự tìm thấy mẫu biểu đồ Gantt chính xác (có thể là trong Excel) cần thiết cho mục đích. Trong trường hợp, nếu không tìm thấy kết quả phù hợp, thì bạn nên tạo riêng cho mình.

Excel là công cụ phổ biến nhất để tạo biểu đồ Gantt tùy chỉnh. Tất nhiên, người ta có thể tạo biểu đồ Gantt từ đầu trong Excel, nhưng luôn nên sử dụng tiện ích bổ sung Quản lý dự án trong Excel để tạo biểu đồ Gantt.

Các tiện ích bổ sung quản lý dự án này được xuất bản bởi Microsoft và các công ty bên thứ ba khác.

Ưu điểm & Nhược điểm

Khả năng nắm bắt tình trạng tổng thể của một dự án và các nhiệm vụ của nó cùng một lúc là lợi thế quan trọng khi sử dụng công cụ biểu đồ Gantt. Do đó, quản lý cấp trên hoặc các nhà tài trợ của dự án có thể đưa ra quyết định sáng suốt chỉ bằng cách nhìn vào công cụ biểu đồ Gantt.

Biểu đồ Gantt dựa trên phần mềm có thể hiển thị các phụ thuộc nhiệm vụ trong lịch trình dự án. Điều này giúp xác định và duy trì lộ trình quan trọng của lịch trình dự án.

Các công cụ biểu đồ Gantt có thể được sử dụng như một thực thể duy nhất để quản lý các dự án nhỏ. Đối với các dự án nhỏ, không cần tài liệu nào khác; nhưng đối với các dự án lớn, công cụ biểu đồ Gantt nên được hỗ trợ bởi các phương tiện tài liệu khác.

Đối với các dự án lớn, thông tin hiển thị trong biểu đồ Gantt có thể không đủ để ra quyết định.

Mặc dù biểu đồ Gantt thể hiện chính xác các khía cạnh chi phí, thời gian và phạm vi của một dự án, nhưng nó không trình bày chi tiết về quy mô dự án hoặc quy mô của các yếu tố công việc. Do đó, mức độ của các ràng buộc và các vấn đề có thể dễ bị hiểu nhầm.

Phần kết luận

Các công cụ biểu đồ Gantt giúp cuộc sống của người quản lý dự án trở nên dễ dàng. Do đó, các công cụ biểu đồ Gantt rất quan trọng để thực hiện dự án thành công.

Xác định mức độ chi tiết cần thiết trong lịch trình dự án là chìa khóa khi lựa chọn một công cụ biểu đồ Gantt phù hợp cho dự án.

Không nên quá phức tạp hóa lịch trình của dự án bằng cách sử dụng biểu đồ Gantt để quản lý các nhiệm vụ đơn giản nhất.

Giới thiệu

Sản xuất đúng lúc là một khái niệm được giới thiệu đến Hoa Kỳ bởi công ty ô tô Ford. Nó hoạt động trên cơ sở kéo theo nhu cầu, trái ngược với các kỹ thuật được sử dụng cho đến nay, hoạt động trên cơ sở thúc đẩy sản xuất.

Nói rõ hơn, trong chế độ sản xuất đúng lúc (thường được gọi là hệ thống sản xuất JIT), các đơn đặt hàng thực tế quy định những gì nên được sản xuất, để số lượng chính xác được sản xuất vào thời điểm chính xác được yêu cầu.

Sản xuất kịp thời đi đôi với các khái niệm như Kanban, cải tiến liên tục và quản lý chất lượng toàn diện (TQM).

Sản xuất đúng lúc đòi hỏi phải lập kế hoạch phức tạp về các chính sách mua sắm và quy trình sản xuất nếu việc thực hiện nó thành công.

Các hệ thống hỗ trợ công nghệ tiên tiến cao cung cấp dự phòng cần thiết cho nhu cầu sản xuất Just-in-time với phần mềm lập lịch sản xuất và trao đổi dữ liệu điện tử đang được săn lùng nhiều nhất.

Ưu điểm của Hệ thống Just-In-Time

Sau đây là những ưu điểm của việc áp dụng các hệ thống sản xuất đúng lúc

• Sản xuất đúng lúc giúp chi phí nắm giữ hàng tồn kho ở mức tối thiểu. Việc giải phóng không gian lưu trữ dẫn đến việc sử dụng không gian tốt hơn và do đó có tác động thuận lợi đến tiền thuê đã trả và đối với bất kỳ khoản phí bảo hiểm nào nếu không sẽ phải thực hiện.

• Sản xuất đúng lúc giúp loại bỏ chất thải, do các sản phẩm lỗi thời hoặc hết hạn sử dụng; hoàn toàn không nhập vào phương trình này.

• Theo kỹ thuật này, chỉ có được những dự trữ thiết yếu, cần ít vốn lưu động hơn để tài trợ cho việc mua sắm. Ở đây, mức đặt hàng lại tối thiểu được đặt và chỉ khi đạt đến mốc đó, các kho hàng mới được đặt hàng, điều này cũng giúp ích cho việc quản lý hàng tồn kho.

• Do mức cổ phiếu nắm giữ ở mức thấp nói trên, lợi tức đầu tư của các tổ chức (được gọi là ROI, theo cách nói của quản lý) nhìn chung sẽ cao.

• Vì sản xuất đúng lúc hoạt động trên cơ sở kéo theo nhu cầu, nên tất cả hàng hóa làm ra sẽ được bán và do đó nó kết hợp những thay đổi trong nhu cầu một cách dễ dàng đáng ngạc nhiên. Điều này làm cho nó trở nên đặc biệt hấp dẫn ngày nay, khi mà nhu cầu thị trường luôn biến động và hơi khó đoán.

• Sản xuất đúng lúc khuyến khích khái niệm 'ngay lần đầu tiên', để giảm thiểu chi phí kiểm tra và chi phí làm lại.

• Sản phẩm chất lượng cao và hiệu quả cao hơn có thể được tạo ra từ việc tuân theo hệ thống sản xuất đúng lúc.

• Mối quan hệ chặt chẽ được thúc đẩy trong chuỗi sản xuất theo một hệ thống sản xuất đúng lúc.

• Giao tiếp liên tục với khách hàng dẫn đến sự hài lòng cao của khách hàng.

• Sản xuất thừa được loại bỏ khi áp dụng sản xuất đúng lúc.

Nhược điểm

Sau đây là những nhược điểm của việc áp dụng các hệ thống sản xuất đúng lúc

• Sản xuất đúng lúc không khoan nhượng đối với những sai sót, vì nó khiến việc làm lại rất khó trong thực tế, vì hàng tồn kho được giữ ở mức tối thiểu.

• Có sự phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp, mà hiệu suất của họ thường nằm ngoài tầm quan sát của nhà sản xuất.

• Do không có bộ đệm cho sự chậm trễ, thời gian ngừng sản xuất và ngừng hoạt động của dây chuyền có thể xảy ra, điều này có ảnh hưởng bất lợi đến tài chính và sự cân bằng của quá trình sản xuất.

• Tổ chức sẽ không thể đáp ứng lượng đơn đặt hàng tăng đột biến do không có hàng hóa hoàn thiện dư thừa.

• Chi phí giao dịch sẽ tương đối cao vì các giao dịch thường xuyên sẽ được thực hiện.

• Sản xuất chỉ trong thời gian ngắn có thể có những tác động bất lợi nhất định đến môi trường do việc giao hàng thường xuyên dẫn đến việc sử dụng nhiều phương tiện vận chuyển hơn, do đó sẽ tiêu thụ nhiều nhiên liệu hóa thạch hơn.

Các biện pháp phòng ngừa

Sau đây là những điều cần nhớ khi triển khai một hệ thống sản xuất đúng lúc

• Cần có sự hỗ trợ của ban quản lý và hỗ trợ ở tất cả các cấp của tổ chức; nếu một hệ thống sản xuất đúng lúc được áp dụng thành công.

• Cần phân bổ đủ nguồn lực để có được phần mềm công nghệ tiên tiến thường được yêu cầu nếu một hệ thống hoạt động kịp thời thành công.

• Xây dựng mối quan hệ thân thiết, tin cậy với các nhà cung cấp có uy tín và được kiểm tra thời gian sẽ giảm thiểu sự chậm trễ không mong muốn trong việc nhận hàng tồn kho.

• Sản xuất đúng lúc không thể thành công trong một sớm một chiều. Nó đòi hỏi sự cam kết về thời gian và cần có những điều chỉnh đối với văn hóa doanh nghiệp, vì nó hoàn toàn khác với quy trình sản xuất truyền thống.

• Quy trình thiết kế cần được thiết kế lại và bố cục cần được định dạng lại để kết hợp sản xuất đúng lúc.

• Kích thước lô cần được giảm thiểu.

• Công suất máy trạm nên được cân bằng bất cứ khi nào có thể.

• Nên tiến hành bảo trì phòng ngừa để giảm thiểu sự cố máy.

• Thời gian thiết lập nên được giảm bớt nếu có thể.

• Các chương trình nâng cao chất lượng nên được thông qua để có thể áp dụng các thông lệ kiểm soát chất lượng tổng thể.

• Cần kết hợp giảm thời gian giao hàng và giao hàng thường xuyên.

• Cần giảm thiểu lãng phí chuyển động, do đó, việc kết hợp các băng tải có thể là một ý tưởng tốt khi triển khai hệ thống sản xuất vừa kịp thời.

Phần kết luận

Sản xuất đúng lúc là một triết lý đã được thực hiện thành công ở nhiều tổ chức sản xuất.

Đó là một hệ thống tối ưu giúp giảm lượng hàng tồn kho trong khi ngày càng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, điều này không có nghĩa là nó không phải là không có những cạm bẫy của nó.

Tuy nhiên, những nhược điểm này có thể được khắc phục với một chút suy nghĩ trước và rất nhiều cam kết ở tất cả các cấp của tổ chức.

Giới thiệu

Quản trị tri thức là một hoạt động được thực hiện bởi các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Trong quá trình quản lý tri thức, các doanh nghiệp này thu thập thông tin một cách toàn diện bằng nhiều phương pháp và công cụ.

Sau đó, thông tin thu thập được sẽ được tổ chức, lưu trữ, chia sẻ và phân tích bằng các kỹ thuật đã xác định.

Việc phân tích những thông tin đó sẽ dựa trên các nguồn lực, tài liệu, con người và kỹ năng của họ.

Thông tin được phân tích đúng cách sau đó sẽ được lưu trữ dưới dạng 'kiến thức' của doanh nghiệp. Kiến thức này sau đó được sử dụng cho các hoạt động như ra quyết định của tổ chức và đào tạo nhân viên mới.

Đã có nhiều cách tiếp cận để quản lý tri thức ngay từ những ngày đầu. Hầu hết các cách tiếp cận ban đầu là lưu trữ và phân tích thông tin thủ công. Với sự ra đời của máy tính, hầu hết các kiến ​​thức về tổ chức và quy trình quản lý đã được tự động hóa.

Do đó, việc lưu trữ, truy xuất và chia sẻ thông tin trở nên thuận tiện. Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đều có sẵn khung quản lý tri thức của riêng mình.

Khung xác định các điểm thu thập kiến ​​thức, kỹ thuật thu thập, công cụ được sử dụng, công cụ và kỹ thuật lưu trữ dữ liệu và cơ chế phân tích.

Quy trình quản lý tri thức

Quá trình quản lý tri thức là phổ biến cho bất kỳ doanh nghiệp nào. Đôi khi, các nguồn lực được sử dụng, chẳng hạn như các công cụ và kỹ thuật, có thể là duy nhất đối với môi trường tổ chức.

Quy trình Quản lý tri thức có sáu bước cơ bản được hỗ trợ bởi các công cụ và kỹ thuật khác nhau. Khi các bước này được thực hiện tuần tự, dữ liệu sẽ chuyển thành kiến ​​thức.

Bước 1: Thu thập

Đây là bước quan trọng nhất của quá trình quản lý tri thức. Nếu bạn thu thập dữ liệu không chính xác hoặc không liên quan, kiến ​​thức thu được có thể không chính xác nhất. Do đó, các quyết định được đưa ra dựa trên kiến ​​thức đó cũng có thể không chính xác.

Có nhiều phương pháp và công cụ được sử dụng để thu thập dữ liệu. Trước hết, thu thập dữ liệu phải là một thủ tục trong quá trình quản lý tri thức. Những thủ tục này phải được lập thành văn bản và tuân theo những người tham gia vào quá trình thu thập dữ liệu.

Quy trình thu thập dữ liệu xác định các điểm thu thập dữ liệu nhất định. Một số điểm có thể là bản tóm tắt của một số báo cáo thường lệ. Ví dụ, báo cáo bán hàng hàng tháng và báo cáo tham gia hàng ngày có thể là hai nguồn tốt để thu thập dữ liệu.

Với các điểm thu thập dữ liệu, các kỹ thuật và công cụ trích xuất dữ liệu cũng được xác định. Ví dụ: báo cáo bán hàng có thể là một báo cáo trên giấy trong đó người điều hành nhập dữ liệu cần cung cấp dữ liệu theo cách thủ công vào cơ sở dữ liệu trong khi báo cáo tham gia hàng ngày có thể là một báo cáo trực tuyến nơi nó được lưu trữ trực tiếp trong cơ sở dữ liệu.

Ngoài các điểm thu thập dữ liệu và cơ chế trích xuất, lưu trữ dữ liệu cũng được xác định trong bước này. Hầu hết các tổ chức hiện nay sử dụng một ứng dụng cơ sở dữ liệu phần mềm cho mục đích này.

Bước 2: Tổ chức

Dữ liệu được thu thập cần được sắp xếp. Tổ chức này thường xảy ra dựa trên các quy tắc nhất định. Các quy tắc này được xác định bởi tổ chức.

Ví dụ: tất cả dữ liệu liên quan đến bán hàng có thể được lưu trữ cùng nhau và tất cả dữ liệu liên quan đến nhân viên có thể được lưu trữ trong cùng một bảng cơ sở dữ liệu. Kiểu tổ chức này giúp duy trì dữ liệu một cách chính xác trong cơ sở dữ liệu.

Nếu có nhiều dữ liệu trong cơ sở dữ liệu, các kỹ thuật như 'chuẩn hóa' có thể được sử dụng để tổ chức và giảm sự trùng lặp.

Bằng cách này, dữ liệu được sắp xếp hợp lý và liên quan đến nhau để dễ dàng truy xuất. Khi dữ liệu vượt qua bước 2, nó sẽ trở thành thông tin.

Bước 3: Tổng kết

Trong bước này, thông tin được tóm tắt để lấy bản chất của nó. Thông tin dài dòng được trình bày dưới dạng bảng hoặc đồ thị và được lưu trữ thích hợp.

Tóm lại, có nhiều công cụ có thể được sử dụng như gói phần mềm, biểu đồ (Pareto, nguyên nhân và kết quả), và các kỹ thuật khác nhau.

Bước 4: Phân tích

Ở giai đoạn này, thông tin được phân tích để tìm ra các mối quan hệ, sự dư thừa và các mẫu.

Một chuyên gia hoặc một nhóm chuyên gia nên được chỉ định cho mục đích này vì kinh nghiệm của người / nhóm đóng một vai trò quan trọng. Thông thường, có những báo cáo được tạo sau khi phân tích thông tin.

Bước 5: Tổng hợp

Lúc này, thông tin trở thành kiến ​​thức. Các kết quả phân tích (thường là các báo cáo) được kết hợp với nhau để rút ra các khái niệm và đồ tạo tác khác nhau.

Một khuôn mẫu hoặc hành vi của một thực thể có thể được áp dụng để giải thích cho một thực thể khác và nhìn chung, tổ chức sẽ có một tập hợp các yếu tố kiến ​​thức có thể được sử dụng trong toàn tổ chức.

Kiến thức này sau đó được lưu trữ trong cơ sở kiến ​​thức của tổ chức để sử dụng tiếp.

Thông thường, cơ sở tri thức là một triển khai phần mềm có thể được truy cập từ mọi nơi thông qua Internet.

Bạn cũng có thể mua phần mềm cơ sở kiến ​​thức như vậy hoặc tải xuống miễn phí một bản triển khai mã nguồn mở tương tự.

Bước 6: Ra quyết định

Ở giai đoạn này, kiến ​​thức được sử dụng để ra quyết định. Ví dụ, khi ước tính một loại dự án hoặc nhiệm vụ cụ thể, kiến ​​thức liên quan đến các ước tính trước đó có thể được sử dụng.

Điều này đẩy nhanh quá trình ước tính và tăng thêm độ chính xác cao. Đây là cách quản lý tri thức tổ chức gia tăng giá trị và tiết kiệm tiền về lâu dài.

Phần kết luận

Quản lý tri thức là một thực hành cần thiết cho các tổ chức doanh nghiệp. Kiến thức về tổ chức bổ sung lợi ích lâu dài cho tổ chức về tài chính, văn hóa và con người.

Do đó, tất cả các tổ chức trưởng thành nên thực hiện các bước cần thiết để quản lý tri thức nhằm nâng cao hoạt động kinh doanh và năng lực tổng thể của tổ chức.

Giới thiệu

Khi nói đến quản lý hoạt động dự án, trình tự hoạt động là một trong những nhiệm vụ chính. Trong số nhiều tham số khác, float là một trong những khái niệm quan trọng được sử dụng trong lập lịch dự án.

Phao có thể được sử dụng để tạo điều kiện tự do cho một nhiệm vụ cụ thể. Chúng ta hãy xem xét phao một cách chi tiết.

Phao nổi

Khi nói đến mỗi hoạt động trong dự án, có bốn tham số cho mỗi hoạt động liên quan đến các mốc thời gian. Chúng được định nghĩa là:

• Earliest start time (ES) - Thời gian sớm nhất, một hoạt động có thể bắt đầu sau khi các hoạt động phụ thuộc trước đó kết thúc.

• Earliest finish time (EF) - Đây sẽ là thời lượng hoạt động ES +.

• Latest finish time (LF) - Thời gian muộn nhất mà một hoạt động có thể kết thúc mà không làm chậm trễ dự án.

• Latest start time (LS) - Đây sẽ là LF - thời lượng hoạt động.

Thời gian thực cho một hoạt động là thời gian giữa thời gian bắt đầu sớm nhất (ES) và muộn nhất (LS) hoặc giữa thời gian kết thúc sớm nhất (EF) và muộn nhất (LF). Trong thời gian trôi nổi, một hoạt động có thể bị trì hoãn mà không làm trì hoãn ngày kết thúc dự án. Trong một minh họa, đây là cách nó trông:

Dẫn và độ trễ

Leads và Lags là các loại phao. Hãy lấy một ví dụ để hiểu điều này.

Trong quản lý dự án, có bốn loại phụ thuộc:

• Finish to Start (FS) - Tác vụ sau không bắt đầu cho đến khi tác vụ trước kết thúc

• Finish to Finish (FF) - Tác vụ sau không hoàn thành cho đến khi tác vụ trước kết thúc

• Start to Start (SS) - Tác vụ sau không bắt đầu cho đến khi tác vụ trước bắt đầu

• Start to Finish (SF) - Tác vụ sau không hoàn thành trước khi tác vụ trước bắt đầu

Lấy kịch bản xây dựng hai bức tường giống hệt nhau của cùng một ngôi nhà, sử dụng cùng một vật liệu. Giả sử, xây bức tường đầu tiên là nhiệm vụ A và xây bức tường thứ hai là nhiệm vụ B. Người kỹ sư muốn trì hoãn nhiệm vụ B trong hai ngày. Điều này là do nguyên vật liệu sử dụng cho cả A và B đều là loại mới nên kỹ sư muốn rút kinh nghiệm từ A rồi áp dụng nếu có gì đối với B. Do đó, hai nguyên công A và B có mối quan hệ SS. .

Thời gian giữa ngày bắt đầu của hai tác vụ có thể được xác định là độ trễ (trong trường hợp này là 2 ngày).

Nếu mối quan hệ giữa nhiệm vụ A và B là Kết thúc để Bắt đầu (FS), thì 'khách hàng tiềm năng' có thể được minh họa như sau:

Nhiệm vụ B bắt đầu trước Nhiệm vụ A với một 'dẫn đầu.'

Phần kết luận

Đối với một người quản lý dự án, các khái niệm float, lead và lag có rất nhiều ý nghĩa và ý nghĩa. Những khía cạnh này của nhiệm vụ rất quan trọng để tính toán các biến thể của dòng thời gian của dự án và cuối cùng là thời gian hoàn thành dự án.

Giới thiệu

Quản lý là chức năng cốt lõi của bất kỳ tổ chức nào. Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về phúc lợi của công ty và các bên liên quan, chẳng hạn như các nhà đầu tư và nhân viên.

Do đó, ban lãnh đạo phải là một tập hợp các cá nhân có kỹ năng, kinh nghiệm và động lực, những người sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết vì lợi ích tốt nhất của công ty và các bên liên quan.

Các phương pháp hay nhất thường là kết quả của quản lý tri thức. Các phương pháp hay nhất là các phương pháp có thể sử dụng lại của tổ chức đã thành công trong các chức năng tương ứng.

Có hai loại phương pháp hay nhất trong một tổ chức:

• Internal best practices - Các phương pháp thực hành tốt nhất nội bộ được khởi nguồn bởi các nỗ lực quản lý tri thức nội bộ.

• External (industry) best practices - Công ty có được các phương pháp hay nhất bên ngoài bằng cách thuê đội ngũ nhân viên lành nghề, được đào tạo và có kinh nghiệm và thông qua các khóa đào tạo bên ngoài.

Khi nói đến các phương pháp quản lý tốt nhất, có rất nhiều. Chúng có thể được chia nhỏ hơn nữa thành các lĩnh vực phụ khác nhau trong phạm vi quản lý, chẳng hạn như nguồn nhân lực, kỹ thuật, v.v.

Nhưng trong bài viết ngắn gọn này, chúng tôi coi quản lý như một thông lệ chung và sẽ không trình bày chi tiết về các lĩnh vực phụ khác nhau.

Các khu vực chính

Khi nói đến các phương pháp quản lý tốt nhất, chúng ta có thể xác định năm lĩnh vực riêng biệt mà các phương pháp hay nhất có thể được áp dụng.

1 - Giao tiếp

Quản lý là tất cả về giao tiếp với nhân viên và khách hàng. Giao tiếp hiệu quả là điều bắt buộc khi nói đến quản lý thành công.

Ban quản lý cần có một tập hợp các thực tiễn tốt nhất được xác định để trao đổi thông tin rõ ràng và hiệu quả giữa / với nhân viên và khách hàng.

2 - Dẫn đầu bởi Ví dụ

Sự tôn trọng là điều bạn nên kiếm được trong môi trường công ty. Dẫn dắt bằng các ví dụ là cách tốt nhất để làm điều này. Xác định và tuân thủ sự lãnh đạo bằng ví dụ về các phương pháp hay nhất và cũng đảm bảo rằng cấp dưới của bạn cũng làm như vậy.

3 - Thiết lập và yêu cầu các mục tiêu thực tế

Các mục tiêu thực tế có thể thúc đẩy tinh thần công ty. Hầu hết các trường hợp, tổ chức thất bại do các mục tiêu và mục tiêu không thực tế, không thể đạt được.

Có nhiều phương pháp hay nhất về cách đặt mục tiêu và mục tiêu, chẳng hạn như phân tích SWAT. Vì mục tiêu là yếu tố thúc đẩy tổ chức của bạn, bạn cần tận dụng mọi phương pháp hay nhất có thể để thiết lập mục tiêu.

4 - Phong cách quản lý mở

Khi phong cách quản lý của bạn cởi mở và minh bạch, người khác sẽ tôn trọng bạn hơn. Ngoài ra, thông tin trực tiếp chảy từ các khu vực có vấn đề đến bạn.

Luôn cố gắng tuân thủ các chính sách mở cửa không hạn chế cấp dưới đến gặp trực tiếp bạn.

5 - Lập kế hoạch chiến lược

Đây là lĩnh vực thực hành tốt nhất quan trọng nhất khi nói đến lợi ích lâu dài cho công ty. Thông thường, những người có kinh nghiệm trong quản lý, chẳng hạn như Jack Welch, có những phương pháp hay nhất thành công cho việc lập kế hoạch chiến lược của công ty.

Luôn luôn là một ý kiến ​​hay khi học những ý tưởng đó từ những người đặc biệt và áp dụng chúng vào ngữ cảnh của riêng bạn.

Công cụ

Có nhiều công cụ mà người quản lý có thể sử dụng để thực hành các phương pháp quản lý tốt nhất. Sau đây là một số lĩnh vực mà bạn có thể sử dụng các công cụ như vậy.

Đo điểm chuẩn

Đo điểm chuẩn là một tên miền. Việc đo điểm chuẩn chính xác giúp bạn hiểu được năng lực của công ty hoặc các phòng ban.

Sau đó, các điểm chuẩn có thể được sử dụng để đánh giá và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty bạn.

Dự báo

Dự báo, đặc biệt, dự báo tài chính là một chức năng chính của một tổ chức kinh doanh. Có rất nhiều công cụ như bảng giá, ước tính nỗ lực để dự báo chính xác.

Giám sát hiệu suất

Ma trận là một trong những phương pháp hay nhất trong việc giám sát hiệu suất. Ngoài ra, bạn có thể xác định các KPI (Chỉ số Hiệu suất Chính) nhất định để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của các phòng ban, chức năng và con người.

Chúng ta sẽ có một cái nhìn chi tiết về KPI trong phần tiếp theo.

Các chỉ số hiệu suất chính (KPI)

Đây là cách hiệu quả nhất để giám sát tất cả các khía cạnh của tổ chức kinh doanh của bạn.

Bạn có thể thiết lập KPI cho bất kỳ khía cạnh nào của doanh nghiệp và bắt đầu theo dõi tiến độ của các khía cạnh tương ứng.

Ví dụ: bạn có thể xác định KPI cho các mục tiêu bán hàng và theo dõi tiến trình của chúng theo thời gian. Khi số liệu bán hàng không đáp ứng KPI, bạn có thể xem xét các vấn đề và khắc phục chúng.

KPI được sử dụng tùy thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của bạn. Khi các KPI được xác định, chúng phải phù hợp với các mục tiêu kinh doanh tổng thể của bạn.

Phần kết luận

Các tổ chức có thể đạt được thành công lớn bằng cách áp dụng các phương pháp quản lý tốt nhất.

Đây là một cách để đảm bảo rằng sai lầm tương tự sẽ không lặp lại. Một khi thực tiễn tốt nhất được rút ra thông qua quản lý tri thức, nó phải được ghi chép và tích hợp một cách thích hợp vào các chức năng liên quan của công ty.

Các thông lệ tốt nhất nên được đưa vào các khóa đào tạo của công ty thường xuyên.

Giới thiệu

Trong một tổ chức, người quản lý thực hiện nhiều chức năng và đóng nhiều vai trò. Họ chịu trách nhiệm xử lý nhiều tình huống và những tình huống này thường khác nhau.

Khi cần xử lý các tình huống như vậy, các nhà quản lý sử dụng phong cách quản lý của riêng họ.

Một số phong cách quản lý có thể phù hợp nhất với tình huống và một số có thể không. Do đó, nhận thức về các loại phong cách quản lý khác nhau sẽ giúp người quản lý xử lý các tình huống khác nhau một cách tối ưu.

Tóm lại, phong cách quản lý là một phương pháp lãnh đạo được nhà quản lý sử dụng. Chúng ta hãy xem xét bốn phong cách quản lý chính được các nhà quản lý trên toàn thế giới áp dụng.

Chuyên quyền

Trong phong cách quản lý này, người quản lý trở thành người ra quyết định duy nhất.

Người quản lý không quan tâm đến cấp dưới và sự tham gia của họ vào việc ra quyết định. Do đó, các quyết định phản ánh tính cách và quan điểm của người quản lý.

Quyết định không phản ánh ý kiến ​​tập thể của đội. Trong một số trường hợp, phong cách quản lý này có thể đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu một cách nhanh chóng và có thể chiến đấu vượt qua thời gian đầy thử thách.

Nếu người quản lý có một nhân cách, kinh nghiệm và khả năng tiếp xúc tuyệt vời, các quyết định do họ đưa ra có thể tốt hơn việc ra quyết định tập thể. Mặt khác, cấp dưới có thể trở nên phụ thuộc vào các quyết định của người quản lý và có thể yêu cầu giám sát kỹ lưỡng.

Có hai loại nhà quản lý chuyên quyền:

• Directive autocrat. Loại nhà quản lý này ra quyết định một mình và giám sát cấp dưới chặt chẽ.

• Permissive autocrat. Loại nhà quản lý này đưa ra quyết định một mình, nhưng cho phép cấp dưới tự do thi hành quyết định.

Dân chủ

Theo phong cách này, người quản lý cởi mở với ý kiến ​​của người khác và hoan nghênh sự đóng góp của họ vào quá trình ra quyết định. Vì vậy, mọi quyết định đều được đưa ra với sự nhất trí của đa số.

Các quyết định được đưa ra phản ánh ý kiến ​​của nhóm. Để phong cách quản lý này hoạt động thành công, cần phải có sự liên lạc chặt chẽ giữa người quản lý và cấp dưới.

Loại hình quản lý này thành công nhất khi đưa ra quyết định về một vấn đề phức tạp cần có nhiều lời khuyên và ý kiến ​​chuyên gia.

Trước khi đưa ra quyết định kinh doanh, thường một loạt các cuộc họp hoặc các buổi động não sẽ diễn ra trong các tổ chức. Các cuộc họp này được lập kế hoạch và ghi chép đầy đủ.

Do đó, tổ chức luôn có thể quay lại quá trình ra quyết định và xem lý do đằng sau những quyết định nhất định. Do tính chất tập thể, phong cách quản lý này mang lại cho nhân viên sự hài lòng hơn.

Nếu việc ra quyết định thông qua phong cách dân chủ mất quá nhiều thời gian cho một tình huống quan trọng, thì đã đến lúc áp dụng phong cách quản lý chuyên quyền trước khi quá muộn.

Gia trưởng

Đây là một trong những kiểu quản lý độc tài. Các quyết định được đưa ra thường vì lợi ích tốt nhất của công ty cũng như người lao động.

Khi ban lãnh đạo đưa ra quyết định, quyết định đó sẽ được giải thích cho nhân viên và nhận được sự ủng hộ của họ.

Trong phong cách quản lý này, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống được nhấn mạnh và cuối cùng nó duy trì tinh thần cao trong tổ chức. Về lâu dài, điều này đảm bảo sự trung thành của nhân viên.

Một nhược điểm của phong cách này là nhân viên có thể trở nên phụ thuộc vào người quản lý. Điều này sẽ hạn chế khả năng sáng tạo trong tổ chức.

Laissez-faire

Trong kiểu quản lý này, người quản lý là người tạo điều kiện cho nhân viên. Các nhân viên chịu trách nhiệm về các lĩnh vực công việc khác nhau của họ. Bất cứ khi nào nhân viên gặp trở ngại, người quản lý sẽ can thiệp và loại bỏ nó. Theo phong cách này, nhân viên độc lập hơn và làm chủ trách nhiệm của mình. Người quản lý chỉ có một số nhiệm vụ quản lý nhỏ để thực hiện.

Khi so sánh với các phong cách khác, một sự giao tiếp tối thiểu diễn ra trong phong cách quản lý này giữa nhân viên và người quản lý.

Phong cách quản lý này phù hợp nhất với các công ty như công ty công nghệ, nơi có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và sáng tạo cao.

Phần kết luận

Các phong cách quản lý khác nhau có khả năng xử lý các tình huống khác nhau và giải quyết các vấn đề khác nhau.

Vì vậy, một nhà quản lý phải là một người năng động, có cái nhìn sâu sắc về nhiều loại phong cách quản lý.

Giới thiệu

Có nhiều triết lý và kiểu quản lý khác nhau được sử dụng trong thế giới kinh doanh. Các kiểu quản lý này khác nhau.

Trong một số trường hợp, một số kiểu quản lý này có thể được trộn với nhau để tạo ra thứ gì đó được tùy chỉnh cho một yêu cầu cụ thể.

Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một trong những kiểu quản lý thường xuyên được sử dụng. Sự phổ biến và kết quả đã được chứng minh là lý do chính đằng sau việc mọi người áp dụng kỹ thuật này cho tổ chức của họ.

Có giá trị như đối với nhiều loại hình quản lý, MBO là một cách tiếp cận có hệ thống và có tổ chức nhằm nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu. Về lâu dài, điều này cho phép ban lãnh đạo thay đổi tư duy của tổ chức để trở nên hướng tới kết quả hơn.

Các khái niệm

Mục tiêu cốt lõi của quản lý theo mục tiêu là sự liên kết giữa các mục tiêu của công ty và các mục tiêu cấp dưới một cách hợp lý, vì vậy mọi người trong tổ chức đều làm việc để đạt được cùng một mục tiêu của tổ chức. Để xác định các mục tiêu của tổ chức, quản lý cấp trên thường tuân theo các kỹ thuật như GQM (Mục tiêu, Câu hỏi và Số liệu).

Để thiết lập mục tiêu cho nhân viên, các bước sau được thực hiện:

• Ban quản lý phân chia các mục tiêu của tổ chức và giao các phần việc cho các nhà quản lý cấp cao.

• Các nhà quản lý cấp cao sau đó đưa ra các mục tiêu để họ đạt được các mục tiêu tổ chức được giao. Đây là nơi các nhà quản lý cấp cao giao các mục tiêu cho ban quản lý hoạt động.

• Ban quản lý hoạt động sau đó phân tích các mục tiêu của họ và xác định các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu. Các mục tiêu và hoạt động phụ này sau đó được giao cho các nhân viên còn lại.

• Khi các mục tiêu và hoạt động được chỉ định, ban quản lý sẽ đưa ra các đầu vào mạnh mẽ để xác định rõ ràng các mục tiêu, khung thời gian hoàn thành và các phương án theo dõi.

• Mỗi mục tiêu đều được theo dõi đúng cách và ban quản lý đưa ra phản hồi định kỳ cho chủ mục tiêu.

• Trong hầu hết các trường hợp, tổ chức xác định các quy trình và thủ tục để theo dõi các mục tiêu và phản hồi.

• Vào cuối thời hạn đã thỏa thuận (thường là một năm), thành tích khách quan được xem xét và đánh giá được thực hiện. Thông thường, kết quả của đánh giá này được sử dụng để xác định mức tăng lương cho năm trước và các khoản thưởng liên quan cho nhân viên.

Bẫy hoạt động là một trong những vấn đề ngăn cản sự thành công của quy trình MBO. Điều này xảy ra khi nhân viên tập trung hơn vào các hoạt động hàng ngày hơn là các mục tiêu dài hạn. Các hoạt động quá tải là kết quả của vòng luẩn quẩn và chu kỳ này cần được phá vỡ thông qua việc lập kế hoạch phù hợp.

Trọng tâm

Trong MBO, trọng tâm của quản lý là kết quả chứ không phải hoạt động. Các nhiệm vụ được giao thông qua đàm phán và không có lộ trình cố định để thực hiện. Việc thực hiện được thực hiện linh hoạt và phù hợp với tình hình.

Khi nào sử dụng MBO?

Mặc dù MBO hướng đến kết quả cao, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể hưởng lợi từ việc triển khai MBO. MBO phù hợp nhất cho các doanh nghiệp dựa trên tri thức, nơi đội ngũ nhân viên có năng lực khá tốt về công việc của họ.

Đặc biệt, nếu ban lãnh đạo đang có kế hoạch triển khai văn hóa tự lãnh đạo giữa các nhân viên, thì MBO là cách tốt nhất để bắt đầu quá trình đó.

Trách nhiệm của cá nhân

Vì các cá nhân được trao quyền để thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm kéo dài theo MBO, trách nhiệm của từng cá nhân đóng một vai trò quan trọng đối với sự thành công của MBO.

Trong MBO, có một mối liên hệ được xây dựng giữa tư duy chiến lược của quản lý cấp trên và việc thực thi hoạt động của các cấp thấp hơn trong hệ thống phân cấp.

Trách nhiệm đạt được các mục tiêu được chuyển từ tổ chức sang từng cá nhân của tổ chức.

Quản lý theo mục tiêu chủ yếu đạt được thông qua tự kiểm soát. Ngày nay, đặc biệt là trong các tổ chức dựa trên tri thức, nhân viên là những người tự quản lý, những người có thể đưa ra quyết định của riêng mình. Trong các tổ chức như vậy, ban quản lý nên hỏi nhân viên của mình ba câu hỏi cơ bản.

• Bạn nên có trách nhiệm gì?

• Bạn yêu cầu thông tin gì từ ban quản lý và các đồng nghiệp?

• Đổi lại bạn nên cung cấp thông tin gì cho ban quản lý và các đồng nghiệp?

Phần kết luận

Quản lý theo mục tiêu đã trở thành thông lệ trên thực tế đối với việc quản lý trong các tổ chức dựa trên tri thức như các công ty phát triển phần mềm. Các nhân viên được giao đủ trách nhiệm và quyền hạn để đạt được các mục tiêu cá nhân của họ.

Việc hoàn thành các mục tiêu cá nhân cuối cùng cũng góp phần đạt được các mục tiêu của tổ chức. Vì vậy, cần có một quá trình đánh giá thành tích khách quan của mỗi cá nhân một cách mạnh mẽ và chặt chẽ.

Quá trình xem xét này nên diễn ra định kỳ và thông tin phản hồi đầy đủ sẽ đảm bảo rằng các mục tiêu cá nhân ngang bằng với các mục tiêu của tổ chức.

Giới thiệu

Được đặt theo tên của công quốc nổi tiếng với các sòng bạc, thuật ngữ Monte Carlo Analysis gợi lên hình ảnh về một chiến lược phức tạp nhằm tối đa hóa thu nhập của một người trong một trò chơi sòng bạc.

Tuy nhiên, Phân tích Monte Carlo đề cập đến một kỹ thuật trong quản lý dự án trong đó người quản lý tính toán và tính toán tổng chi phí dự án và tiến độ dự án nhiều lần.

Điều này được thực hiện bằng cách sử dụng một tập hợp các giá trị đầu vào đã được chọn sau khi cân nhắc kỹ lưỡng về phân phối xác suất hoặc chi phí tiềm ẩn hoặc khoảng thời gian tiềm năng.

Tầm quan trọng của Phân tích Monte Carlo

Phân tích Monte Carlo rất quan trọng trong quản lý dự án vì nó cho phép người quản lý dự án tính toán tổng chi phí có thể xảy ra của một dự án cũng như tìm ra phạm vi hoặc ngày có thể hoàn thành cho dự án.

Vì Phân tích Monte Carlo sử dụng dữ liệu định lượng, điều này cho phép người quản lý dự án giao tiếp tốt hơn với quản lý cấp cao, đặc biệt khi người quản lý sau này đang thúc đẩy ngày hoàn thành dự án không thực tế hoặc chi phí dự án không thực tế.

Ngoài ra, loại phân tích này cho phép các nhà quản lý dự án định lượng các nguy cơ và sự không rõ ràng trong lịch trình dự án.

Một ví dụ đơn giản về phân tích Monte Carlo

Người quản lý dự án tạo ra ba ước tính cho thời gian của dự án: một là thời lượng có khả năng xảy ra nhất, một là trường hợp xấu nhất và một là trường hợp tốt nhất. Đối với mỗi ước tính, người quản lý dự án chỉ định xác suất xảy ra.

Dự án bao gồm ba nhiệm vụ:

• Nhiệm vụ đầu tiên có thể mất ba ngày (xác suất 70%), nhưng nó cũng có thể hoàn thành trong hai ngày hoặc thậm chí bốn ngày. Xác suất để mất hai ngày để hoàn thành là 10% và xác suất để mất bốn ngày để hoàn thành là 20%.

• Nhiệm vụ thứ hai có xác suất 60% là mất sáu ngày để hoàn thành, xác suất 20% mỗi nhiệm vụ được hoàn thành trong năm ngày hoặc tám ngày.

• Nhiệm vụ cuối cùng có xác suất hoàn thành 80% trong bốn ngày, xác suất hoàn thành 5% trong ba ngày và xác suất hoàn thành 15% trong năm ngày.

Sử dụng Phân tích Monte Carlo, một loạt các mô phỏng được thực hiện trên các xác suất của dự án. Mô phỏng sẽ chạy trong một nghìn lần lẻ và đối với mỗi mô phỏng, một ngày kết thúc được ghi nhận.

Sau khi hoàn thành Phân tích Monte Carlo, sẽ không có ngày hoàn thành dự án duy nhất. Thay vào đó, người quản lý dự án có một đường cong xác suất mô tả các ngày có khả năng hoàn thành và xác suất đạt được từng ngày.

Sử dụng đường cong xác suất này, người quản lý dự án thông báo cho quản lý cấp cao về ngày hoàn thành dự kiến. Người quản lý dự án sẽ chọn ngày có 90% cơ hội đạt được nó.

Do đó, có thể nói rằng sử dụng Phân tích Monte Carlo, dự án có 90% cơ hội hoàn thành trong X số ngày.

Tương tự, người quản lý dự án có thể xem xét ngân sách ước tính cho một dự án bằng cách sử dụng xác suất để mô phỏng các kết quả cuối cùng khác nhau và lần lượt sử dụng các phát hiện trong một đường cong xác suất.

Phân tích Monte Carlo được thực hiện như thế nào?

Ví dụ trên là một ví dụ chỉ chứa ba nhiệm vụ. Trong thực tế, các dự án như vậy chứa hàng trăm, nếu không muốn nói là hàng nghìn nhiệm vụ.

Sử dụng Phân tích Monte Carlo, người quản lý dự án có thể lấy được đường cong xác suất để chỉ ra sự không rõ ràng xung quanh thời lượng và chi phí xung quanh hàng trăm hoặc hàng nghìn nhiệm vụ này.

Thực hiện các mô phỏng liên quan đến hàng trăm hoặc hàng nghìn nhiệm vụ là một công việc tẻ nhạt được thực hiện thủ công.

Ngày nay có phần mềm lập lịch trình quản lý dự án có thể tiến hành hàng nghìn mô phỏng và cung cấp cho người quản lý dự án các kết quả cuối cùng khác nhau trong một đường cong xác suất.

Các loại phân bố / đường cong xác suất khác nhau

Phân tích Monte Carlo cho thấy phân tích rủi ro liên quan đến một dự án thông qua phân phối xác suất là một mô hình của các giá trị có thể có.

Một số phân phối xác suất hoặc đường cong thường được sử dụng cho Phân tích Monte Carlo bao gồm:

• The Normal or Bell Curve - Trong loại đường cong xác suất này, các giá trị ở giữa là giá trị dễ xảy ra nhất.

• The Lognormal Curve -Ở đây các giá trị bị lệch. Phân tích Monte Carlo đưa ra kiểu phân phối xác suất này cho việc quản lý dự án trong ngành bất động sản hoặc ngành dầu khí.

• The Uniform Curve -Tất cả các trường hợp đều có cơ hội xảy ra như nhau. Loại phân phối xác suất này phổ biến với chi phí sản xuất và doanh thu bán hàng trong tương lai cho một sản phẩm mới.

• The Triangular Curve -Người quản lý dự án nhập các giá trị tối thiểu, tối đa hoặc nhiều khả năng nhất. Đường cong xác suất, một hình tam giác, sẽ hiển thị các giá trị xung quanh tùy chọn có khả năng xảy ra nhất.

Phần kết luận

Phân tích Monte Carlo là một phương pháp quan trọng được các nhà quản lý áp dụng để tính toán nhiều ngày có thể hoàn thành dự án và ngân sách có khả năng nhất cần thiết cho dự án.

Sử dụng thông tin thu thập được thông qua Phân tích Monte Carlo, các nhà quản lý dự án có thể cung cấp cho quản lý cấp cao bằng chứng thống kê về thời gian cần thiết để hoàn thành dự án cũng như đề xuất ngân sách phù hợp.

Giới thiệu

Động lực là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy chúng ta đạt được điều gì đó. Nếu không có động lực, chúng ta sẽ không làm được gì. Do đó, động lực là một trong những khía cạnh quan trọng khi nói đến quản lý doanh nghiệp. Để đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất, tổ chức cần duy trì động lực cho nhân viên.

Để tạo động lực cho nhân viên, các tổ chức thực hiện nhiều hoạt động khác nhau. Các hoạt động mà các công ty thực hiện về cơ bản là kết quả và phát hiện của các lý thuyết động lực nhất định.

Sau đây là các lý thuyết động lực chính được thực hành trong thế giới hiện đại:

Các lý thuyết

1. Lý thuyết về nhu cầu có được

Theo lý thuyết này, mọi người bị thúc đẩy bởi lòng tham quyền lực, thành tích và liên kết. Bằng cách cung cấp quyền, chức danh và các mã thông báo liên quan khác, mọi người có thể có động lực để thực hiện công việc của họ.

2. Lý thuyết kích hoạt

Con người có thể dễ dàng bị đánh thức bởi bản chất của họ. Trong lý thuyết động lực này, sự kích thích được sử dụng để duy trì động lực cho mọi người. Lấy một đội quân làm ví dụ. Động lực tiêu diệt kẻ thù là một nhân tố tốt.

3. Ảnh hưởng đến sự kiên trì

Hãy lấy một ví dụ. Một nhân viên bị thu hút bởi một công ty do danh tiếng của nó. Một khi nhân viên bắt đầu làm việc, anh ấy / cô ấy sẽ phát triển lòng trung thành đối với công ty. Sau đó, do một số vấn đề, công ty mất danh tiếng, nhưng lòng trung thành của nhân viên vẫn còn.

4. Thái độ-Hành vi nhất quán

Trong lý thuyết động lực này, sự phù hợp của thái độ và hành vi được sử dụng để thúc đẩy mọi người.

5. Lý thuyết phân bổ

Sự thôi thúc mọi người phải quy được sử dụng như một yếu tố thúc đẩy. Thông thường, mọi người thích quy kết bản thân cũng như những người khác trong những bối cảnh khác nhau. Nhu cầu này được sử dụng để tạo động lực trong lý thuyết này.

Ví dụ, tên của một người được đăng trên tạp chí là một động lực tốt để người đó tiếp tục tham gia vào công việc viết lách.

6. Sự bất hòa về nhận thức

Lý thuyết này nhấn mạnh thực tế là sự không liên kết với một thứ gì đó có thể khiến mọi người khó chịu và cuối cùng thúc đẩy họ làm điều đúng đắn.

7. Thuyết Tiến hóa Nhận thức

Đây có thể coi là lý thuyết động lực được sử dụng rộng rãi nhất trên nhiều lĩnh vực. Khi chúng tôi chọn các nhiệm vụ cần hoàn thành, chúng tôi chia nhỏ chúng thành các nhiệm vụ có thể làm được. Người đó có động lực để thực hiện các nhiệm vụ vì họ có thể làm được một cách đơn giản.

8. Lý thuyết nhất quán

Lý thuyết này sử dụng các giá trị nội tại của chúng ta để duy trì động lực cho chúng ta. Ví dụ, nếu chúng ta hứa làm điều gì đó, chúng ta sẽ cảm thấy tồi tệ khi không thực hiện nó.

9. Lý thuyết điều khiển

Trao quyền kiểm soát cho ai đó là một trong những cách tốt nhất để thúc đẩy họ. Mọi người vui mừng khi có quyền kiểm soát mọi thứ.

10. Xu hướng không xác nhận

Mọi người có thể được thúc đẩy bằng cách giữ họ trong một môi trường phù hợp với những gì họ tin tưởng.

11. Lý thuyết truyền động

Lý thuyết này được sử dụng để đáp ứng nhu cầu của người dân. Ví dụ, hãy tưởng tượng trường hợp một người đang đói trong một ngôi nhà không tên và tìm thấy một số thức ăn dưới cầu thang. Khi cùng một người cảm thấy đói ở một ngôi nhà không quen biết nào đó, người đó có thể nhìn xuống gầm cầu thang.

12. Hiệu ứng tiến bộ ưu đãi

Lý thuyết động lực này sử dụng tiến trình làm yếu tố động lực.

13. Lý thuyết Thoát hiểm

Giữ người đó không đúng chỗ có thể thúc đẩy người đó trốn khỏi nơi đó. Điều này đôi khi được sử dụng trong môi trường công ty để nhân viên tìm thấy nơi họ thực sự thuộc về.

14. Động lực bên ngoài

Đây cũng là một trong những lý thuyết được sử dụng nhiều nhất trong thế giới doanh nghiệp. Nhân viên được thúc đẩy thông qua phần thưởng.

15. Lý thuyết thiết lập mục tiêu

Mong muốn đạt được mục tiêu là động lực thúc đẩy lý thuyết động lực này.

16. Mô hình đầu tư

Tổ chức yêu cầu nhân viên đầu tư vào những thứ nhất định. Nếu bạn đã đầu tư vào thứ gì đó, bạn sẽ có động lực để nâng cao và cải thiện nó.

17. Tâm lý học Tích cực

Bằng cách này, nhân viên được thúc đẩy bằng cách làm cho họ hạnh phúc khi nói đến môi trường, phần thưởng, không gian cá nhân, v.v.

18. Thuyết phản ứng

Giảm lương của một nhân viên có thành tích thấp và sau đó đặt mục tiêu để nhận lại tiền lương là một trong những ví dụ cho loại động lực này.

Phần kết luận

Các lý thuyết về động lực đề xuất nhiều cách để duy trì động lực của nhân viên đối với những việc họ làm. Mặc dù một nhà quản lý không bắt buộc phải học tất cả các lý thuyết động lực này, nhưng có một ý tưởng về các lý thuyết nhất định có thể là một lợi thế cho các hoạt động hàng ngày.

Những lý thuyết này cung cấp cho các nhà quản lý một tập hợp các kỹ thuật mà họ có thể thử trong môi trường doanh nghiệp. Một số lý thuyết này đã được sử dụng trong kinh doanh trong nhiều thập kỷ, mặc dù chúng ta không biết chúng một cách rõ ràng.

Giới thiệu

Các kỹ thuật chức năng quản lý sẽ không bao giờ hoàn thiện nếu không có người quản lý và thậm chí nhiều nhân viên khác có thể thương lượng hiệu quả.

Bất kỳ tổ chức nào cũng hoạt động tốt dựa trên kỹ năng của nhân viên của họ. Từ kỹ năng giao tiếp đến kỹ năng đàm phán, mọi tổ chức sẽ cần trau dồi những kỹ năng này cho người lao động của mình để đảm bảo hoạt động hiệu quả của một tổ chức kinh doanh.

Bạn cần hiểu rằng những kỹ năng đàm phán này không quá khó để nắm bắt và sẽ chỉ mất thời gian và một số động thái cẩn thận với bên kia để bạn có thể chốt được một thương vụ tốt, từ đó tăng năng suất của nhân viên lên rất nhiều.

Các giai đoạn đàm phán

Định nghĩa chính xác nhất về 'thương lượng' được Richard Shell đưa ra trong cuốn sách 'Thương lượng để có lợi thế' là một quá trình giao tiếp tương tác có thể diễn ra bất cứ khi nào chúng ta muốn thứ gì đó từ người khác hoặc người khác muốn thứ gì đó từ chúng ta.

Sau đó, Richard Shell tiếp tục mô tả quá trình đàm phán trong bốn giai đoạn:

1. Chuẩn bị

Khi nói đến sự chuẩn bị, về cơ bản bạn sẽ cần phải có một ý tưởng rõ ràng về cách bạn thực hiện với điểm của mình. Một trong những chìa khóa để đàm phán hiệu quả là có thể bày tỏ nhu cầu và suy nghĩ của bạn một cách rõ ràng với bên kia.

Điều quan trọng là bạn phải tự mình thực hiện một số nghiên cứu về bên kia trước khi bắt đầu quá trình thương lượng.

Bằng cách này, bạn sẽ có thể tìm ra danh tiếng của bên kia và bất kỳ chiến thuật nổi tiếng nào được họ sử dụng để thử và khiến mọi người đồng ý.

Sau đó, bạn sẽ chuẩn bị tốt để tự tin đối mặt với nhà đàm phán. Đọc về cách đàm phán hiệu quả sẽ hỗ trợ bạn rất nhiều.

2. Trao đổi thông tin

Thông tin bạn cung cấp phải luôn được nghiên cứu kỹ lưỡng và phải được truyền đạt một cách hiệu quả. Đừng ngại đặt nhiều câu hỏi.

Đó là cách tốt nhất để hiểu người đàm phán và nhìn vào thỏa thuận từ quan điểm của họ. Nếu bạn có bất kỳ nghi ngờ nào, hãy luôn làm rõ chúng.

3. Thương lượng

Giai đoạn thương lượng có thể nói là quan trọng nhất trong bốn giai đoạn. Đây là nơi thực hiện hầu hết công việc của cả hai bên. Đây là lúc mà thỏa thuận thực sự sẽ bắt đầu hình thành. Các điều khoản và điều kiện được đặt ra.

Mặc cả không bao giờ là dễ dàng. Cả hai bên sẽ phải học cách thỏa hiệp trên một số khía cạnh để đi đến thỏa thuận cuối cùng.

Điều này có nghĩa là mỗi bên sẽ phải từ bỏ thứ gì đó để đạt được thứ khác. Điều cần thiết là bạn phải luôn có một tâm hồn cởi mở và khéo léo, đồng thời không cho đi quá nhiều và nhận lại ít hơn.

4. Kết thúc và cam kết

Giai đoạn cuối cùng sẽ là nơi các bên liên quan thực hiện một số điều chỉnh cuối cùng đối với thỏa thuận, trước khi kết thúc thỏa thuận và đặt niềm tin vào nhau để mỗi bên hoàn thành vai trò của mình.

Bốn giai đoạn này đã được chứng minh là mang lại kết quả tuyệt vời nếu được nghiên cứu kỹ lưỡng và áp dụng. Nhiều tổ chức sử dụng chiến lược này để giúp nhân viên của họ đàm phán thành công.

Về lâu dài, bạn sẽ thấy rằng mình đã thành thạo nghệ thuật đàm phán và có thể chốt được một thỏa thuận tốt mà không cần quá nhiều nỗ lực.

Đàm phán hiệu quả

Để nhiệm vụ đàm phán có hiệu quả, bạn phải luôn đảm bảo rằng bạn không quá khích.

Đôi khi bạn rất dễ bị cuốn theo trong quá trình này và có cách tiếp cận tích cực để khẳng định nhu cầu của mình. Điều này sẽ không hoạt động. Điều quan trọng là bạn phải tích cực trong quá trình đàm phán.

Bạn cần lưu ý rằng bên kia cũng có nhu cầu, hãy lắng nghe quan điểm và ý kiến ​​của người đàm phán và xem xét thỏa thuận từ góc độ của họ.

Bạn phải luôn đảm bảo rằng bạn có được sự tin tưởng của các nhà đàm phán và họ sẽ biết rằng bạn là người đáng tin cậy.

Bạn cũng sẽ phải rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình nếu bạn là một nhà đàm phán giỏi. Mặc dù những lời nói ra khỏi miệng của bạn có thể có ý nghĩa, nhưng ngôn ngữ cơ thể của bạn có thể khá thù địch.

Điều này sẽ không tốt nếu một quá trình đàm phán thành công. Bạn cần phải luôn kiểm tra ngôn ngữ cơ thể của mình để đảm bảo rằng bạn không phát ra những rung cảm tiêu cực, điều này có thể làm mất lòng người đàm phán hoàn toàn.

Điều cần thiết là phải luôn tỏ ra dễ chịu và bình tĩnh cho dù quá trình này có căng thẳng đến đâu. Do đó, cả hai kỹ năng này sẽ song hành với nhau ở một mức độ nào đó.

Phần kết luận

Nên kết thúc bằng một câu thoại của Freund trong 'Anatomy of a Merger' 1975: Trong bài phân tích cuối cùng, bạn không thể học các kỹ thuật đàm phán từ một cuốn sách. Bạn phải thực sự thương lượng.

Điều đó tự nó tóm gọn thực tế rằng đàm phán cần thực hành. Học các kỹ thuật và áp dụng chúng sau đó sẽ giúp bạn trở thành người chuyên nghiệp trong đàm phán.

Giới thiệu

Bất kỳ tổ chức điều hành nào cũng nên có cấu trúc riêng để hoạt động hiệu quả. Đối với một tổ chức, cơ cấu tổ chức là một hệ thống cấp bậc của con người và các chức năng của nó.

Cơ cấu tổ chức của một tổ chức cho bạn biết đặc điểm của một tổ chức và những giá trị mà tổ chức đó tin tưởng. Do đó, khi bạn hợp tác kinh doanh với một tổ chức hoặc bắt đầu một công việc mới trong một tổ chức, bạn nên tìm hiểu và hiểu cơ cấu tổ chức của họ.

Tùy thuộc vào các giá trị tổ chức và bản chất của doanh nghiệp, các tổ chức có xu hướng áp dụng một trong các cấu trúc sau cho mục đích quản lý.

Mặc dù tổ chức tuân theo một cơ cấu cụ thể, nhưng có thể có các phòng ban và đội theo một số cơ cấu tổ chức khác trong những trường hợp ngoại lệ.

Đôi khi, một số tổ chức cũng có thể tuân theo sự kết hợp của các cơ cấu tổ chức sau đây.

Các loại cơ cấu tổ chức

Sau đây là các kiểu cơ cấu tổ chức có thể quan sát được trong các tổ chức kinh doanh hiện đại.

Cơ cấu quan liêu

Cơ cấu quan liêu duy trì hệ thống cấp bậc nghiêm ngặt khi liên quan đến quản lý con người. Có ba loại cấu trúc quan liêu:

1 - Pre-bureaucratic structures

Loại tổ chức này thiếu các tiêu chuẩn. Thông thường, kiểu cấu trúc này có thể được quan sát thấy ở các công ty mới thành lập, quy mô nhỏ. Thông thường cấu trúc tập trung và chỉ có một người ra quyết định chủ chốt.

Giao tiếp được thực hiện trong các cuộc trò chuyện trực tiếp. Loại cấu trúc này khá hữu ích cho các tổ chức nhỏ do người sáng lập có toàn quyền kiểm soát tất cả các quyết định và hoạt động.

2 - Bureaucratic structures

Các cấu trúc này có một mức độ tiêu chuẩn hóa nhất định. Khi các tổ chức phát triển phức tạp và quy mô lớn, cơ cấu quan liêu là bắt buộc để quản lý. Những cấu trúc này khá phù hợp cho các tổ chức cao.

3 - Post-bureaucratic Structures

Các tổ chức theo cơ cấu hậu quan liêu vẫn kế thừa hệ thống cấp bậc chặt chẽ, nhưng cởi mở với những ý tưởng và phương pháp luận hiện đại hơn. Họ tuân theo các kỹ thuật như quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quản lý văn hóa, v.v.

Cơ cấu chức năng

Tổ chức được chia thành các phân đoạn dựa trên các chức năng khi quản lý. Điều này cho phép tổ chức nâng cao hiệu quả của các nhóm chức năng này. Ví dụ, hãy lấy một công ty phần mềm.

Các kỹ sư phần mềm sẽ chỉ nhân viên toàn bộ bộ phận phát triển phần mềm. Bằng cách này, việc quản lý nhóm chức năng này trở nên dễ dàng và hiệu quả.

Cấu trúc chức năng dường như thành công trong tổ chức lớn sản xuất khối lượng lớn sản phẩm với chi phí thấp. Các công ty như vậy có thể đạt được chi phí thấp do hiệu quả của các nhóm chức năng.

Bên cạnh những thuận lợi như vậy, có thể có những bất lợi từ góc độ tổ chức nếu sự giao tiếp giữa các nhóm chức năng không hiệu quả. Trong trường hợp này, tổ chức có thể khó đạt được một số mục tiêu của tổ chức khi kết thúc.

Cấu trúc phòng ban

Các loại tổ chức này phân chia các khu vực chức năng của tổ chức thành các bộ phận. Mỗi bộ phận được trang bị các nguồn lực riêng để hoạt động độc lập. Có thể có nhiều cơ sở để xác định các bộ phận.

Sự phân chia có thể được xác định dựa trên cơ sở địa lý, cơ sở sản phẩm / dịch vụ hoặc bất kỳ phép đo nào khác.

Ví dụ, hãy lấy một công ty như General Electrics. Nó có thể có bộ phận vi sóng, bộ phận tuabin, v.v., và những bộ phận này có nhóm tiếp thị, nhóm tài chính, v.v. Theo nghĩa đó, mỗi bộ phận có thể được coi là một công ty siêu nhỏ với tổ chức chính.

Cấu trúc ma trận

Khi nói đến cấu trúc ma trận, tổ chức đặt nhân viên dựa trên chức năng và sản phẩm.

Cấu trúc ma trận mang lại lợi ích tốt nhất của cả hai thế giới cấu trúc chức năng và cấu trúc bộ phận.

Trong loại hình tổ chức này, công ty sử dụng các nhóm để hoàn thành nhiệm vụ. Các nhóm được thành lập dựa trên các chức năng mà họ thuộc về (ví dụ: kỹ sư phần mềm) và sản phẩm mà họ tham gia (ví dụ: Dự án A).

Theo cách này, có nhiều đội trong tổ chức này như kỹ sư phần mềm của dự án A, kỹ sư phần mềm của dự án B, kỹ sư QA của dự án A, v.v.

Phần kết luận

Mọi tổ chức cần có một cấu trúc để hoạt động một cách có hệ thống. Cơ cấu tổ chức có thể được sử dụng bởi bất kỳ tổ chức nào nếu cơ cấu đó phù hợp với bản chất và sự trưởng thành của tổ chức.

Trong hầu hết các trường hợp, các tổ chức phát triển thông qua các cấu trúc khi họ tiến bộ và nâng cao quy trình và nhân lực của mình. Một công ty có thể bắt đầu như một công ty tiền hành chính và có thể phát triển thành một tổ chức ma trận.

Giới thiệu

Trước khi bất kỳ hoạt động nào bắt đầu liên quan đến công việc của một dự án, mọi dự án đều yêu cầu ước tính thời gian chính xác, nâng cao. Nếu không có một ước tính chính xác, không có dự án nào có thể được hoàn thành trong ngân sách và ngày hoàn thành mục tiêu.

Xây dựng một ước tính là một nhiệm vụ phức tạp. Nếu dự án lớn và có nhiều bên liên quan, mọi thứ có thể phức tạp hơn.

Vì vậy, đã có nhiều sáng kiến ​​đưa ra các kỹ thuật khác nhau cho giai đoạn lập dự toán của dự án nhằm giúp cho việc lập dự toán được chính xác hơn.

PERT (Kỹ thuật Đánh giá và Đánh giá Chương trình) là một trong những phương pháp thành công và đã được chứng minh trong số nhiều kỹ thuật khác, chẳng hạn như CPM, Đếm điểm chức năng, Ước tính từ trên xuống, WAVE, v.v.

PERT ban đầu được tạo ra bởi Hải quân Hoa Kỳ vào cuối những năm 1950. Dự án thử nghiệm là để phát triển Tên lửa đạn đạo và đã có hàng nghìn nhà thầu tham gia.

Sau khi phương pháp luận PERT được sử dụng cho dự án này, nó đã thực sự kết thúc trước hai năm so với kế hoạch ban đầu.

Kiến thức cơ bản về PERT

Về cốt lõi, PERT là tất cả về xác suất quản lý. Do đó, PERT cũng liên quan đến nhiều phương pháp thống kê đơn giản.

Đôi khi, mọi người phân loại và đặt PERT và CPM lại với nhau. Mặc dù CPM (Phương pháp Đường dẫn tới hạn) có chung một số đặc điểm với PERT, nhưng PERT có một trọng tâm khác.

Giống như hầu hết các kỹ thuật ước lượng khác, PERT cũng chia nhỏ các nhiệm vụ thành các hoạt động chi tiết.

Sau đó, một biểu đồ Gantt sẽ được chuẩn bị minh họa sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động. Sau đó, một mạng lưới các hoạt động và sự phụ thuộc lẫn nhau của chúng được vẽ theo cách minh họa.

Trong bản đồ này, một nút đại diện cho mỗi sự kiện. Các hoạt động được biểu diễn dưới dạng mũi tên và chúng được vẽ từ sự kiện này sang sự kiện khác, dựa trên trình tự.

Tiếp theo, Thời gian sớm nhất (TE) và Thời gian muộn nhất (TL) được tính cho từng hoạt động và xác định thời gian không hoạt động cho từng hoạt động.

Khi đề cập đến các ước lượng, mô hình PERT sử dụng một lộ trình thống kê để thực hiện điều đó. Chúng tôi sẽ đề cập nhiều hơn về vấn đề này trong hai phần tiếp theo.

Sau đây là một biểu đồ PERT ví dụ:

Ba cơ hội

Có ba lần ước tính liên quan đến PERT; Ước tính thời gian lạc quan (TOPT), Ước tính thời gian có thể xảy ra nhất (TLIKELY) và Ước tính thời gian bi quan (TPESS).

Trong PERT, ba thời gian ước tính này được tính cho mỗi hoạt động. Bằng cách này, một khoảng thời gian được đưa ra cho mỗi hoạt động với giá trị có thể xảy ra nhất, TLIKELY.

Sau đây là các chi tiết khác về từng ước tính:

1. TOPT

Đây là thời gian nhanh nhất một hoạt động có thể được hoàn thành. Đối với điều này, giả định được đưa ra rằng tất cả các nguồn lực cần thiết đều có sẵn và tất cả các hoạt động tiền nhiệm được hoàn thành theo kế hoạch.

2. TLIKELY

Hầu hết các lần, các nhà quản lý dự án chỉ được yêu cầu gửi một bản ước tính. Trong trường hợp đó, đây là ước tính được chuyển cho quản lý cấp trên.

3. TPESS

Đây là thời gian tối đa cần thiết để hoàn thành một hoạt động. Trong trường hợp này, người ta cho rằng có nhiều sự cố liên quan đến hoạt động. Rất nhiều công việc làm lại và không có sẵn tài nguyên được giả định khi ước tính này được bắt nguồn.

Toán học PERT

Phân phối xác suất BETA là những gì hoạt động đằng sau PERT. Thời gian hoàn thành dự kiến ​​(E) được tính như sau:

E = (TOPT + 4 x TLIEKLY + TPESS) / 6

Đồng thời, phương sai có thể có (V) của ước tính được tính như sau:

V = (TPESS - TOPT)^2 / 6^2

Bây giờ, sau đây là quá trình chúng tôi làm theo với hai giá trị:

• Đối với mọi hoạt động trong đường tới hạn, E và V được tính toán.

• Sau đó, tổng của tất cả các Es được lấy. Đây là thời gian hoàn thành dự kiến ​​tổng thể của dự án.

• Bây giờ, chữ V tương ứng được thêm vào mỗi hoạt động của đường dẫn quan trọng. Đây là phương sai cho toàn bộ dự án. Điều này chỉ được thực hiện cho các hoạt động trong lộ trình quan trọng vì chỉ các hoạt động trong lộ trình quan trọng mới có thể đẩy nhanh hoặc trì hoãn thời gian dự án.

• Sau đó, độ lệch chuẩn của dự án được tính toán. Điều này tương đương với căn bậc hai của phương sai (V).

• Bây giờ, phân phối xác suất chuẩn được sử dụng để tính toán thời gian hoàn thành dự án với xác suất mong muốn.

Phần kết luận

Điều tốt nhất về PERT là khả năng tích hợp sự không chắc chắn trong ước tính thời gian của dự án vào phương pháp luận của nó.

Nó cũng sử dụng nhiều giả định có thể đẩy nhanh hoặc trì hoãn tiến độ dự án. Sử dụng PERT, các nhà quản lý dự án có thể có ý tưởng về sự thay đổi thời gian có thể xảy ra đối với việc giao hàng và đưa ra ngày giao hàng cho khách hàng theo cách an toàn hơn.

Giới thiệu

Quản lý dự án hiệu quả là điều cần thiết trong hoàn toàn bất kỳ tổ chức nào, bất kể tính chất của doanh nghiệp và quy mô của tổ chức.

Từ việc lựa chọn một dự án cho đến cuối cùng, điều quan trọng là dự án phải được quản lý cẩn thận và chặt chẽ. Đây thực chất là vai trò của người quản lý dự án và nhóm nhân viên của anh ta / cô ta.

Quản lý và theo dõi tiến độ của một dự án không phải là nhiệm vụ dễ dàng. Mỗi người quản lý dự án phải biết (và thông báo cho nhóm của mình) tất cả các mục tiêu, thông số kỹ thuật và thời hạn của dự án cần phải đáp ứng để có hiệu quả về chi phí, tiết kiệm thời gian và cũng để đảm bảo rằng chất lượng được duy trì để khách hàng là hoàn toàn hài lòng.

Do đó, kế hoạch dự án và các tài liệu khác rất quan trọng trong suốt quá trình thực hiện dự án. Tuy nhiên, việc quản lý dự án hiệu quả không thể đơn giản đạt được nếu không sử dụng các kỹ thuật và phương pháp nhất định. Một trong những phương pháp như vậy là PRINCE2.

NGUYÊN NHÂN2. Nó là gì?

PRINCE là viết tắt của Projects in Controlled Environments. Đối phó với một chút lịch sử, phương pháp này được thành lập lần đầu tiên bởi Cơ quan Máy tính và Viễn thông Trung ương (Hiện nay nó được gọi là Văn phòng Thương mại Chính phủ).

Kể từ đó, nó đã trở thành một phương pháp quản lý dự án được sử dụng rất phổ biến ở mọi nơi trên thế giới và do đó đã được chứng minh là có hiệu quả cao ở nhiều khía cạnh khác nhau.

Phương pháp này cũng giúp bạn xác định và sau đó phân công vai trò cho các thành viên khác nhau của nhóm dựa trên chuyên môn. Trong những năm qua, đã có một số nghiên cứu điển hình tích cực về các dự án sử dụng phương pháp luận quản lý dự án PRINCE2.

Phương pháp này đề cập đến các khía cạnh khác nhau cần được quản lý trong bất kỳ dự án nhất định nào.

Sơ đồ dưới đây minh họa ý tưởng.

Trong sơ đồ trên:

• Bảy nguyên tắc thể hiện trong sơ đồ trên phải được áp dụng nếu dự án được gọi là dự án PRINCE2. Những nguyên tắc này sẽ cho bạn thấy liệu dự án đang được tiến hành tốt như thế nào bằng cách sử dụng phương pháp quản lý dự án cụ thể này.

• Tương tự, các chủ đề của PRINCE2 đề cập đến bảy nguyên tắc cần được đề cập đến mọi lúc trong suốt dự án, nếu dự án thực sự có hiệu quả. Nếu việc tuân thủ các nguyên tắc này không được theo dõi cẩn thận từ khi bắt đầu dự án cho đến khi kết thúc, thì khả năng cao là dự án sẽ thất bại hoàn toàn.

• Các quy trình đề cập đến các bước cần phải được tuân theo. Đây là lý do tại sao phương pháp này được gọi là phương pháp 'dựa trên quy trình'.

• Cuối cùng, liên quan đến môi trường dự án, điều quan trọng cần biết là phương pháp quản lý dự án này không cứng nhắc. Các thay đổi có thể được thực hiện dựa trên mức độ lớn của dự án cũng như các yêu cầu và mục tiêu của mỗi tổ chức. PRINCE2 cung cấp tính linh hoạt này cho dự án và đây là một trong những lý do tại sao PRINCE2 khá phổ biến trong số các nhà quản lý dự án.

Ưu và nhược điểm của phương pháp luận

Một lợi ích của việc sử dụng phương pháp này so với những phương pháp khác có thể nói là thực tế là nó dựa trên sản phẩm và nó cũng chia dự án thành các giai đoạn khác nhau giúp dễ dàng quản lý. Điều này chắc chắn sẽ giúp nhóm dự án duy trì sự tập trung và mang lại kết quả chất lượng vào cuối ngày.

Điều quan trọng nhất của tất cả các lợi ích là nó cải thiện giao tiếp giữa tất cả các thành viên trong nhóm và cả giữa nhóm với các bên liên quan bên ngoài khác, do đó cho phép nhóm kiểm soát nhiều hơn đối với dự án.

Nó cũng tạo cơ hội cho các bên liên quan có tiếng nói khi đưa ra quyết định vì họ luôn được cập nhật thông qua việc phát hành các báo cáo định kỳ.

PRINCE2 cũng đảm bảo rằng các cải tiến có thể được thực hiện trong tổ chức. Điều này là do bạn sẽ có thể xác định bất kỳ sai sót nào mà bạn mắc phải trong các dự án và sửa chữa, điều này tất nhiên sẽ giúp bạn rất nhiều về lâu dài.

Tính linh hoạt của PRINCE2 cho phép những thay đổi này được thực hiện trong thời gian chạy. Mặc dù có thể có một số tác động và vấn đề đối với tiến độ dự án khi một số thay đổi nhất định được thực hiện trong thời gian chạy, PRINCE2 cung cấp một số phương pháp hay nhất để giảm thiểu tác động.

Nhóm của bạn cũng sẽ học cách tiết kiệm nhiều thời gian và tiết kiệm hơn khi sử dụng tài sản và nhiều nguồn lực khác, do đó đảm bảo rằng bạn cũng có thể cắt giảm đáng kể chi phí.

Khi nói đến nhược điểm, PRNCE2 không cung cấp mức độ linh hoạt được cung cấp bởi một số phương pháp luận quản lý dự án hiện đại. Kể từ khi quản lý dự án, đặc biệt là trong ngành công nghiệp phần mềm, đã phát triển ở một cấp độ khác, PRINCE2 có thể gặp khó khăn trong việc đáp ứng một số nhu cầu quản lý dự án hiện đại.

Phần kết luận

Cần lưu ý rằng PRINCE2 là một phương pháp rất phức tạp và không thể thực hiện nếu không được đào tạo đặc biệt. Nếu không hiểu chính xác cách thức hoạt động của nó có thể dẫn đến rất nhiều vấn đề và khó khăn trong khi thực hiện dự án.

Các hướng dẫn của PRINCE2 có thể được áp dụng một cách chọn lọc cho một số dự án không kéo dài. Điều này làm cho phương pháp trở nên linh hoạt hơn và do đó hấp dẫn hơn đối với các tổ chức và dự án năng động.

Giới thiệu

Đặt mức độ ưu tiên là một trong những chức năng quản lý chính của tổ chức. Nếu các nhà quản lý không ưu tiên các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, tổ chức sẽ đi theo hướng sai và cuối cùng sụp đổ.

Do đó, ban lãnh đạo được yêu cầu sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ của họ và tập trung vào các hạng mục ưu tiên sẽ có tác động cao đến tổ chức.

Công cụ Biểu đồ Pareto là một trong những công cụ hiệu quả nhất mà ban quản lý có thể sử dụng khi xác định các thực tế cần thiết để thiết lập các ưu tiên. Biểu đồ Pareto minh họa rõ ràng thông tin một cách có tổ chức và tương đối.

Bằng cách này, ban quản lý có thể tìm ra tầm quan trọng tương đối của các vấn đề hoặc nguyên nhân của các vấn đề. Khi cần ưu tiên các nguyên nhân của vấn đề, biểu đồ Pareto có thể được sử dụng cùng với biểu đồ nguyên nhân và kết quả.

Khi biểu đồ Pareto được tạo, nó sẽ hiển thị cho bạn một biểu đồ thanh dọc có tầm quan trọng cao nhất đến thấp nhất. Tầm quan trọng của mỗi thông số được đo lường bằng một số yếu tố như tần suất, thời gian, chi phí, v.v.

Nguyên tắc Pareto

Biểu đồ Pareto được tạo dựa trên nguyên tắc Pareto. Nguyên tắc gợi ý rằng khi một số yếu tố ảnh hưởng đến một tình huống, thì ít yếu tố hơn sẽ chịu trách nhiệm cho phần lớn ảnh hưởng.

Điều này gần giống với lý thuyết 80/20 mà bạn có thể đã nghe nói đến. Nó nói rằng 80% tác động được tạo ra bởi 20% nguyên nhân.

Tầm quan trọng thực tế

Khi một nhóm làm việc cùng nhau trong một dự án lớn và phức tạp, có thể khá khó để hiểu được tầm quan trọng của một số vấn đề nhất định. Biểu đồ Pareto có thể cho nhóm biết một số điều quan trọng thực sự quan trọng nhất.

Hầu hết các nhóm sử dụng biểu đồ Pareto theo thời gian để xác định xem giải pháp được đề xuất có thực sự giải đáp được vấn đề hay không. Nếu giải pháp hiệu quả, tầm quan trọng tương đối của yếu tố đã xác định sẽ có giá trị nhỏ hơn theo thời gian.

Tạo biểu đồ Pareto

Bước 1

Trước hết, hãy liệt kê mọi thứ bạn cần so sánh. Đây có thể là danh sách các sự cố, các mục hoặc danh sách các nguyên nhân gây ra sự cố.

Bước 2

Quyết định các thước đo tiêu chuẩn để so sánh các mục trong danh sách. Bạn cần xem xét các mục tiêu của tổ chức và xu hướng hiện tại để xác định các biện pháp. Một số biện pháp là:

• Frequency - Mức độ thường xuyên xảy ra (Lỗi, khiếu nại, biến chứng, v.v.)

• Cost - Có bao nhiêu tài nguyên đang được sử dụng hoặc bị ảnh hưởng

• Time - Phải mất bao lâu

Bước 3

Chọn khung thời gian cho quá trình thu thập dữ liệu.

Bước 4

Bây giờ, chúng tôi thực hiện một số phép toán đơn giản với dữ liệu chúng tôi thu thập được. Lấy từng mục danh sách (hoặc nguyên nhân) và ghi lại đối với phép đo đã chọn. Sau đó, xác định tỷ lệ phần trăm của nó trong ngữ cảnh và tất cả các lần xuất hiện của mục.

Ví dụ: nếu danh sách các mặt hàng có nguyên nhân khiến người đến văn phòng muộn, bảng kiểm đếm sẽ giống như bên dưới.

Nguyên nhân đến muộn	Sự xuất hiện	% Đếm
Giao thông đường bộ	32	44
Mưa hoặc tuyết	3	4
Cảm thấy không tốt	6	số 8
Giao thông công cộng muộn	4	6
Cam kết cá nhân	số 8	11
Làm việc đến khuya	20	27
Toàn bộ	73	100

Bước 5

Bây giờ, hãy sắp xếp lại danh sách và liệt kê mục theo thứ tự giảm dần. Trong ví dụ của chúng tôi, hãy liệt kê nó từ số lần xuất hiện cao nhất đến số lần xuất hiện ít nhất. Sau đó, ghi lại phần trăm tích lũy khi bạn di chuyển từ mục trên xuống mục dưới cùng.

Tham khảo ví dụ sau:

Nguyên nhân đến muộn	Sự xuất hiện	% Đếm	Tích lũy %
Giao thông đường bộ	32	44	44
Làm việc đến khuya	20	27	71
Cam kết cá nhân	số 8	11	82
Cảm thấy không tốt	6	số 8	90
Giao thông công cộng muộn	4	6	96
Mưa hoặc tuyết	73	100	100

Bước 6

Tạo biểu đồ thanh. Các mục danh sách nên được hiển thị dọc theo trục 'Y' từ cao nhất đến thấp nhất. Trục tung bên trái phải là thước đo mà bạn đã chọn.

Trong ví dụ của chúng tôi, nó phải là số lần xuất hiện. Chọn trục tung bên phải làm tỷ lệ phần trăm tích lũy. Mỗi mục nên có một thanh.

Bước 7

Bây giờ, hãy vẽ biểu đồ đường cho phần trăm tích lũy. Điểm đầu tiên của dòng phải nằm trên đầu thanh đầu tiên. Bạn có thể sử dụng phần mềm bảng tính như Microsoft Excel cho bước này.

Nó cung cấp nhiều công cụ để tạo và phân tích đồ thị. Bây giờ, bạn nên có một cái gì đó như thế này.

Bước 8

Phân tích biểu đồ của bạn. Bây giờ bạn cần xác định các mục có vẻ có tác động nhiều nhất. Xác định điểm ngắt (một sự thay đổi nhanh chóng) trong biểu đồ (tham khảo vòng tròn màu đỏ).

Nếu không có điểm dừng, hãy tính các nguyên nhân / mục có tác động từ 50% trở lên. Trong ví dụ của chúng tôi, có một điểm ngắt hiển thị.

Có hai nguyên nhân trước điểm dừng, Giao thông đường bộ và Làm việc đến khuya. Vì vậy, hai nguyên nhân ảnh hưởng nhiều nhất đến vấn đề của chúng ta là Giao thông đường bộ và Làm việc đến khuya.

Phần kết luận

Biểu đồ Pareto có thể thực sự hữu ích khi được sử dụng trong ngữ cảnh thích hợp. Điều này giúp ban quản lý sắp xếp thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ, rủi ro, hoạt động và nguyên nhân.

Do đó, biểu đồ Pareto nên được sử dụng càng nhiều càng tốt khi đề cập đến mức độ ưu tiên hàng ngày.

Giới thiệu

Chỉ những nhà lãnh đạo có phẩm chất lãnh đạo tuyệt vời mới giới thiệu điều tốt đẹp ra thế giới. Những nhà lãnh đạo này đã phát triển các kỹ năng lãnh đạo mạnh mẽ theo thời gian và cuối cùng trở thành những người có tầm nhìn xa. Họ truyền cảm hứng cho cấp dưới và thúc đẩy họ đạt được ước mơ trong đời. Do đó, phát triển các kỹ năng lãnh đạo mạnh mẽ giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả và tạo ra sự khác biệt trong cuộc sống của người khác.

Các nhà lãnh đạo giỏi sẽ đạt được kết quả mong muốn cuối cùng. Họ giỏi trong việc truyền cảm hứng cho mọi người và nhận được sự đóng góp của họ với sự hỗ trợ hết mình.

Các nhà lãnh đạo giỏi không ngừng nâng cao các tiêu chuẩn và kỳ vọng từ nhân viên, vì vậy nhân viên không ngừng nâng cao bản thân. Nhân viên và những người khác sẵn sàng làm theo những nhà lãnh đạo tuyệt vời như vậy.

Bảy kỹ năng lãnh đạo mạnh mẽ nhất

Hãy cùng tìm hiểu sơ lược về những kỹ năng lãnh đạo mạnh mẽ nhất quan trọng nhất trong thế giới doanh nghiệp.

1. Dẫn dắt bằng ví dụ

Đây là kỹ năng số một bạn nên phát triển. Khi có một nhóm khổng lồ làm việc dưới quyền của bạn, việc nêu gương là cách tốt nhất để quản lý họ.

Nếu bạn không tuân thủ các quy tắc của riêng mình, bạn có thể không khiến những người làm việc cho bạn tuân thủ các quy tắc. Khi nói đến việc dẫn dắt bằng các ví dụ, nó bao gồm sự công bằng, trung thực, thể hiện sự tôn trọng và tính chuyên nghiệp.

2. Không có chính trị và không có trai tốt

Nơi làm việc không bao giờ được điều hành bởi chính trị và những chàng trai tốt bụng. Đây có thể là lý do chính để hạ bệ những nhân viên tài năng và nhiệt huyết.

Trong trường hợp, nếu bạn thưởng cho những người bạn thích, điều này sẽ kích hoạt nhân tài trong tổ chức và họ sẽ rời đi vào cuối ngày. Những nhân viên còn lại sẽ hoàn toàn thất vọng và văn hóa công ty cũng như năng suất sẽ không bao giờ giống nhau.

3. Thưởng cho Nhân tài

Khen thưởng là một cách tuyệt vời để nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Một nhà lãnh đạo giỏi xác định được tài năng ở nhân viên và khen thưởng một cách thích đáng. Một nhà lãnh đạo giỏi sẽ sử dụng các dữ kiện để đánh giá nhân viên về hiệu suất của họ thay vì sử dụng các nhận thức cho giống nhau.

4. Có trách nhiệm và có trách nhiệm khác

Tùy thuộc vào hậu quả của một sự kiện, có thể có kết quả tiêu cực hoặc tích cực. Trong môi trường doanh nghiệp, hầu hết mọi người đều miễn cưỡng chịu trách nhiệm và chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra.

Nếu bạn phải chịu trách nhiệm về điều gì đó, hãy cứ như vậy. Cho nhân viên thấy rằng bạn là người có trách nhiệm và gửi thông điệp rằng bạn cũng mong đợi điều tương tự từ họ.

Là một nhà lãnh đạo giỏi, bạn không nên dung túng cho hiệu suất kém và hành vi kém cỏi của nhân viên. Sự khoan dung của bạn có thể giết chết động lực của nhân viên. Không nhân viên nào sẽ đi thêm một dặm nếu họ muốn bao quát công việc của ai đó bằng cách làm đó.

5. Tiêu chuẩn Hiệu suất

Đặt kỳ vọng và xác định tiêu chuẩn thực hiện hợp lý cho nhân viên là một trong những kỹ năng lãnh đạo quan trọng. Việc đánh giá hiệu suất và các tiêu chí đánh giá nhân viên phải minh bạch và nó phải cho phép nhân viên tìm thấy con đường thành công của họ.

Tiêu chuẩn không chỉ áp dụng cho hiệu suất của nhân viên. Bạn có thể thiết lập các tiêu chuẩn cho nhiều khía cạnh khác của môi trường doanh nghiệp. Ví dụ, đó có thể là cách cư xử trong văn phòng hoặc cách viết một tài liệu chất lượng. Thiết lập và thực hành các tiêu chuẩn cao như vậy sẽ nâng cao sự nghiệp của nhân viên cũng như của tổ chức về lâu dài.

6. Chia sẻ tầm nhìn của bạn

Những nhà lãnh đạo giỏi là những người có tầm nhìn xa. Họ có tầm nhìn xa cho những gì họ làm. Một kỹ năng lãnh đạo mạnh mẽ là chia sẻ tầm nhìn của bạn với những nhân viên còn lại.

Bằng cách này, bạn làm cho họ biết về những gì bạn tin tưởng cơ bản và sẽ có rất nhiều người sẵn sàng giúp đỡ bạn. Cuối cùng, bạn sẽ có thể cải thiện cuộc sống của họ và khiến họ cũng có tầm nhìn xa.

7. Giữ chính sách mở cửa

Giữ chính sách mở cửa là kỹ năng thực sự của một nhà lãnh đạo tài ba. Mặc dù nhiều công ty tuyên bố rằng họ thực hiện chính sách mở cửa, nhưng không ai thực sự bận tâm đến việc báo cáo thông tin qua cửa mở.

Để chính sách mở cửa thực sự được vận hành, trước tiên người lãnh đạo nên thực hành chính sách và cho những nhân viên còn lại thấy rằng luồng thông tin không có rào cản.

Phần kết luận

Kỹ năng lãnh đạo mạnh mẽ là cách tốt nhất để bạn đạt được các mục tiêu nghề nghiệp và cá nhân của mình. Sức mạnh của kỹ năng lãnh đạo được ghi nhận và yêu cầu khi bạn leo lên nấc thang của công ty.

Nếu không có kỹ năng lãnh đạo phù hợp, bạn có thể không quản lý được một nhóm lớn và thúc đẩy họ đạt được các mục tiêu. Do đó, hãy bắt đầu củng cố kỹ năng lãnh đạo của bạn ngay từ bây giờ và trải qua các khóa đào tạo cần thiết nếu được yêu cầu.

Giới thiệu

Quản lý dựa trên quy trình là một kỹ thuật quản lý nhằm điều chỉnh tầm nhìn, sứ mệnh và hệ thống giá trị cốt lõi của doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp.

Nó giúp xác định các chính sách chi phối hoạt động của công ty; trong khi đảm bảo rằng công ty không chỉ hoạt động trên nền tảng hiệu quả đơn thuần, mà còn cả hiệu quả.

Khi quản lý dựa trên quy trình bắt đầu từ phạm vi chiến lược, định hướng của các dự án đã thực hiện vẫn không ổn định, không giống như trong trường hợp các mục tiêu được xây dựng ở cấp chiến thuật, nơi một số dự án có xu hướng đi chệch hướng. Làm việc hướng tới một mục tiêu chung giúp đạt được sự hài hòa giữa các nhóm công việc và phòng ban khác nhau.

Tuy nhiên, cần phải nhắc lại rằng chỉ hỗ trợ chiến lược là không đủ để tạo nên thành công cho triết lý quản lý dựa trên quy trình; và quản lý cấp trung cũng như nhân viên, cần nhận ra phần của họ trong quá trình và làm chủ nó để đạt được kết quả tối ưu.

Sáu giai đoạn trong quản lý dựa trên quy trình

(1) Xác định quy trình

Quá trình cần phải được xác định rõ ràng và ghi lại nếu nó mang lại bất kỳ sự rõ ràng nào.

Tài liệu của phòng ban, các thỏa thuận dựa trên khách hàng, sổ tay hướng dẫn mua hàng và sơ đồ quy trình đều sẽ giúp ích trong việc ghi lại quy trình nói trên.

Đầu vào cần thiết để quá trình hoạt động, đầu ra dự kiến ​​của quá trình và những người hoặc bộ phận chịu trách nhiệm cho từng phần cấu thành của quá trình phải được xác định để quyền sở hữu và trách nhiệm giải trình không bị tổn hại.

(2) Thiết lập các biện pháp để đánh giá quá trình

Hiệu suất của quá trình cần được đo lường, nếu hiệu quả, chất lượng và thời gian cần được theo dõi và cải thiện.

Tốt nhất, các chỉ số được chọn phải có thể định lượng được, để độ rõ ràng được duy trì xuyên suốt. Tuy nhiên, điều này không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được, nhưng luôn có thể thu thập được dữ liệu so sánh và các điểm chuẩn liên quan để phân tích phù hợp.

(3) Phân tích hiệu suất quá trình

Nhiều công cụ có sẵn để phân tích hiệu suất quy trình một cách dễ dàng.

Các đại diện đồ họa, biểu đồ thanh, biểu đồ hình tròn, phân tích phương sai, phân tích khoảng cách và phân tích nguyên nhân và kết quả là một trong những cách phổ biến nhất.

(4) Phân tích tính ổn định của quy trình và đặt ra các mục tiêu mới nếu được yêu cầu

Trong giai đoạn quản lý dựa trên quy trình này, kiểm toán tuân thủ sẽ giúp phân tích tính ổn định của quy trình.

Nếu nó được mong muốn, cần phải đặt ra các mục tiêu mới và những mục tiêu này phải phù hợp với định hướng chiến lược của công ty.

(5) Lập kế hoạch cải tiến

Việc cải tiến quy trình phải được lập kế hoạch phù hợp với tầm nhìn của tổ chức, tuyên bố sứ mệnh và văn hóa của tổ chức.

Cần phân bổ đủ nguồn lực và phải có một đội hiệu quả nếu những thay đổi được đề xuất thành công.

(6) Thực hiện các cải tiến

Đây là nơi mà mỗi cải tiến được lên kế hoạch trở nên sống động từ bản nháp trước đây trên giấy của nó. Có thể tiến hành đào tạo nếu và khi được yêu cầu và cần thu hút sự hỗ trợ của nhân viên nếu có thể.

Sau đó, việc giám sát thường xuyên và cải tiến liên tục cần được tạo điều kiện để tổ chức trở thành một trong những tổ chức có đẳng cấp thế giới.

Xác định một tổ chức dựa trên quy trình

Một tổ chức dựa trên quy trình sẽ có một vài đặc điểm cố hữu giúp nó có thể nhận biết ngay lập tức.

Ví dụ: một công ty như vậy sẽ xem doanh nghiệp như một tập hợp các quy trình, có các kế hoạch chiến lược thúc đẩy các quy trình với sự cam kết từ lãnh đạo cao nhất trở xuống và các quy trình đó sẽ phù hợp với các mục tiêu và kết quả kinh doanh chính của tổ chức.

Tiêu chuẩn hóa các quy trình, mức độ phụ thuộc cao vào độ chính xác của dữ liệu và nỗ lực liên tục để cải tiến bền vững là những dấu hiệu nổi bật hơn nữa của một tổ chức dựa trên quy trình.

Ưu điểm của quản lý dựa trên quy trình

Lợi ích của việc áp dụng quản lý dựa trên quy trình là rất nhiều.

Những cải tiến trong các quy trình hiện tại làm tăng các hoạt động gia tăng giá trị, giảm chi phí và phù hợp với tầm nhìn chiến lược của tổ chức là những lợi ích được mong đợi nhất.

Nó cũng tạo điều kiện cho các kỹ thuật phân bổ chi phí hiện đại như chi phí dựa trên hoạt động. Quản lý dựa trên quy trình giúp hệ thống tuân thủ các tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế nhất định và các yêu cầu của các cơ quan quản lý có uy tín.

Phần kết luận

Quản lý dựa trên quy trình là một công cụ vô giá trong việc duy trì và làm hài lòng khách hàng, vì nó xác định các quy trình chính có lợi ích và sự hài lòng của các bên liên quan.

Nhiều nhà quản lý hiểu biết ở các cấp cao hơn đã nhận ra tầm nhìn của một công ty ít có khả năng thay đổi theo thời gian, trái ngược với các mục tiêu và thủ tục được sử dụng để đạt được tầm nhìn này.

Do đó, quản lý dựa trên quy trình đòi hỏi các nhà quản lý phải đánh giá các quy trình hiện có và thực hiện các bước để điều chỉnh cấu trúc và chức năng của tổ chức được đề cập, sao cho đạt được hiệu quả tối đa.

Các yếu tố thay đổi như thay đổi trong kỳ vọng của khách hàng, biến động của nền kinh tế nói chung và sự cần thiết của việc phát triển các dòng sản phẩm tốt hơn sẽ dẫn đến lực lượng lao động sáng tạo hơn, những người nắm quyền làm chủ các nhiệm vụ và bắt đầu hoạt động tốt hơn trong lĩnh vực chuyên môn liên quan của họ.

Giới thiệu

Để hiểu các tài liệu về đấu thầu, điều quan trọng là phải hiểu thuật ngữ Quản lý đấu thầu .

Mua sắm là việc mua hàng hóa và dịch vụ với giá tốt nhất có thể để đáp ứng nhu cầu của người mua về số lượng, chất lượng, kích thước và địa điểm.

Chu trình mua sắm trong các doanh nghiệp hoạt động theo các bước sau:

• Information Gathering - Khách hàng tiềm năng đầu tiên nghiên cứu các nhà cung cấp, những người đáp ứng các yêu cầu đối với sản phẩm cần thiết.

• Supplier Contact -Khi một nhà cung cấp tiềm năng đã được xác định, khách hàng yêu cầu báo giá, đề xuất, thông tin và đấu thầu. Điều này có thể được thực hiện thông qua quảng cáo hoặc thông qua liên hệ trực tiếp với nhà cung cấp.

• Background Review - Giờ đây, khách hàng xem xét các tài liệu tham khảo cho hàng hóa / dịch vụ liên quan và cũng có thể xem xét các mẫu hàng hóa / dịch vụ hoặc thực hiện thử nghiệm.

• Negotiation -Tiếp theo, các cuộc đàm phán về giá cả, tính khả dụng và các tùy chọn tùy chỉnh được thực hiện. Hợp đồng liên quan đến việc mua hàng hóa hoặc dịch vụ được hoàn thành.

• Fulfilment -Căn cứ vào hợp đồng đã ký kết, hàng hóa hoặc dịch vụ đã mua được vận chuyển và giao hàng. Thanh toán cũng được hoàn thành ở giai đoạn này. Đào tạo bổ sung hoặc cài đặt sản phẩm cũng có thể được cung cấp.

• Renewal -Khi hàng hóa hoặc dịch vụ đã được tiêu thụ hoặc thải bỏ và hợp đồng đã hết hạn, sản phẩm hoặc dịch vụ cần được đặt hàng lại. Bây giờ khách hàng quyết định tiếp tục với cùng một nhà cung cấp hay tìm kiếm một nhà cung cấp mới.

Các tài liệu liên quan đến chu trình mua sắm được gọi là tài liệu mua sắm. Tài liệu mua sắm là một phần không thể thiếu trong giai đoạn đầu của quá trình bắt đầu dự án.

Mục đích của các tài liệu mua sắm phục vụ một khía cạnh quan trọng của yếu tố tổ chức trong quá trình dự án. Nó đề cập đến các cơ chế và công cụ đầu vào và đầu ra được áp dụng trong quá trình đấu thầu và đệ trình các đề xuất dự án và các khía cạnh của công việc tạo nên một dự án.

Tóm lại, tài liệu mua sắm là mối quan hệ hợp đồng giữa khách hàng và nhà cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ.

Ví dụ về tài liệu đấu thầu

Một số ví dụ về những gì cấu thành tài liệu mua sắm bao gồm việc người mua bắt đầu đấu thầu và lệnh triệu tập của bên chịu trách nhiệm tài chính để nhượng bộ.

Ngoài ra, yêu cầu cung cấp thông tin giữa hai bên và yêu cầu báo giá, đề xuất và phản hồi của người bán cũng là một phần của tài liệu mua sắm.

Về cơ bản, hồ sơ mua sắm bao gồm tất cả các tài liệu dùng để mời thầu, mời thầu và thiết lập các điều khoản và điều kiện của hợp đồng.

Các loại tài liệu mua sắm

Một số loại tài liệu mua sắm là:

• RFP - Yêu cầu đề xuất là giai đoạn đầu của quá trình mua sắm đưa ra lời mời cho các nhà cung cấp, thường thông qua quá trình đấu thầu, gửi đề xuất về một hàng hóa hoặc dịch vụ cụ thể.

• RFI - Yêu cầu cung cấp thông tin (RFI) là một đề xuất được yêu cầu từ người bán tiềm năng hoặc nhà cung cấp dịch vụ để xác định những sản phẩm và dịch vụ nào có thể có sẵn trên thị trường để đáp ứng nhu cầu của người mua và để biết khả năng của người bán về các dịch vụ và thế mạnh của người bán.

• RFQ - Yêu cầu báo giá (RFQ) được sử dụng khi không cần thảo luận với nhà thầu (chủ yếu là khi các thông số kỹ thuật của sản phẩm hoặc dịch vụ đã được biết) và khi giá là yếu tố chính hoặc duy nhất để chọn nhà thầu thành công.

• Solicitations:Đây là những thư mời thầu, yêu cầu báo giá và đề xuất. Đây có thể là một hợp đồng ràng buộc.

• Offers - Loại tài liệu mua sắm này là hồ sơ dự thầu, đề xuất và báo giá được thực hiện bởi các nhà cung cấp tiềm năng cho các khách hàng tiềm năng.

• Contracts - Hợp đồng là những thỏa thuận được ký kết cuối cùng giữa khách hàng và nhà cung cấp.

• Amendments/Modifications -Điều này đề cập đến bất kỳ thay đổi nào trong lời mời chào, đề nghị và hợp đồng. Các sửa đổi / sửa đổi phải ở dạng văn bản.

Cấu trúc của một tài liệu đấu thầu

Hầu hết các tài liệu mua sắm áp dụng một cấu trúc nhất định. Điều này là do nó đơn giản hóa quy trình tài liệu và cũng cho phép nó được vi tính hóa.

Tin học hóa cho phép hiệu quả và hiệu lực trong quá trình mua sắm. Nhìn chung, tài liệu mua sắm có các thuộc tính sau:

• Yêu cầu các nhà thầu tiềm năng gửi tất cả các thông tin chi tiết để chủ lao động đánh giá nhà thầu.

• Tất cả các bài nộp phải được trình bày một cách rõ ràng và trung thực để đảm bảo rằng tiêu chí danh sách ngắn là rõ ràng.

• Xác định rõ trách nhiệm, quyền lợi và cam kết của hai bên trong hợp đồng.

• Định nghĩa rõ ràng về bản chất và chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ được cung cấp.

• Các quy định không ảnh hưởng đến lợi ích của một trong hai bên.

• Ngôn ngữ rõ ràng và dễ hiểu.

Các tài liệu mua sắm thường gặp

• Engineering and Construction Work

  • Hợp đồng Rủi ro Nhỏ / Rủi ro Thấp: Trong loại hợp đồng này, các dịch vụ được tổ chức yêu cầu trong một thời gian ngắn và công việc thường lặp đi lặp lại. Do đó, loại hợp đồng này không yêu cầu kỹ thuật quản lý cao cấp.

  • Hợp đồng chính / rủi ro cao: Ở đây, loại công việc được yêu cầu có tính chất khó khăn hơn và ở đây hàm ý của các kỹ thuật quản lý phức tạp là bắt buộc.

• Services

  • Chuyên nghiệp - Điều này đòi hỏi nhiều kiến ​​thức chuyên môn hơn và điều này đòi hỏi các nhà quản lý, những người sẵn sàng dành nhiều thời gian và nỗ lực hơn để tìm kiếm nghiên cứu nhằm đáp ứng các tiêu chí của khách hàng.

  • Cơ sở vật chất - Thường xuyên hơn không, trong loại hình dịch vụ này, công việc thuê ngoài là bảo trì hoặc vận hành một cấu trúc hoặc hệ thống hiện có.

• Supplies

  • Mua hàng tại địa phương / đơn giản - Hàng hóa sẵn có hơn và do đó không yêu cầu quản lý quá trình mua và giao hàng.

  • Mua hàng quốc tế / phức hợp: Trong trường hợp này, hàng hóa cần được mua từ các quốc gia khác. Nhiệm vụ của người quản lý là cồng kềnh hơn và cần có quy trình quản lý để mua hàng và giao hàng. Ngoài ra, người quản lý cần xem xét các thủ tục xuyên biên giới.

Phần kết luận

Trong hầu hết các tổ chức, bộ phận mua sắm là một trong những bộ phận bận rộn nhất. Các nhà quản lý cần mua hàng hóa hoặc dịch vụ cần thiết để tổ chức của họ hoạt động trơn tru.

Ví dụ, trong một bệnh viện, một giám đốc mua sắm cần mua thuốc và dụng cụ phẫu thuật trong số những người khác. Những hàng hóa và dịch vụ này cần được mua với chi phí thấp nhất có thể mà không bị giảm chất lượng.

Tài liệu chuyển giao giữa người quản lý mua sắm của một tổ chức và nhà cung cấp là các tài liệu mua sắm.

Giới thiệu

Ngày nay, các tổ chức khác nhau sử dụng các kỹ thuật quản lý khác nhau để thực hiện chức năng hiệu quả của các bộ phận của họ. Quản lý mua sắm là một trong những hình thức quản lý như vậy, trong đó hàng hóa và dịch vụ được mua lại từ một tổ chức hoặc công ty khác.

Tất cả các tổ chức đối phó với hình thức quản lý này tại một số thời điểm trong cuộc đời của doanh nghiệp của họ. Chính trong cách thức tiến hành mua sắm và việc lập kế hoạch cho quy trình sẽ đảm bảo mọi thứ diễn ra suôn sẻ.

Nhưng với nhiều kỹ thuật quản lý khác đang được sử dụng, có lý do đặc biệt nào để sử dụng hình thức quản lý đặc biệt này để thu mua hàng hóa và dịch vụ không? Vâng, đây là một trong những câu hỏi thường gặp liên quan đến quản lý mua sắm.

Quản lý mua sắm được biết là giúp một tổ chức tiết kiệm phần lớn chi phí khi mua hàng hóa và dịch vụ từ bên ngoài. Nó cũng có một số lợi thế khác.

Quản lý Đấu thầu Hoạt động như thế nào?

Sau đây là bốn lĩnh vực làm việc chính cần quan tâm khi nói đến quản lý mua sắm. Các điểm sau đây cần được xem xét khi có liên quan đến quá trình mua sắm:

• Không phải tất cả hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp yêu cầu đều cần phải mua từ bên ngoài. Chính vì lý do đó, việc cân nhắc những ưu và khuyết điểm của việc mua hoặc thuê những hàng hóa và dịch vụ này từ bên ngoài là điều rất cần thiết.

  Bạn sẽ cần tự hỏi bản thân rằng liệu nó có tiết kiệm chi phí về lâu dài hay không và liệu nó có thực sự cần thiết hay không.

• Bạn sẽ cần phải có một ý tưởng tốt về những gì bạn yêu cầu chính xác và sau đó tiếp tục xem xét các lựa chọn và giải pháp thay thế khác nhau. Mặc dù có thể có một số nhà cung cấp cung cấp hàng hóa và dịch vụ giống nhau, nhưng nghiên cứu cẩn thận sẽ cho bạn thấy ai trong số những nhà cung cấp này sẽ cung cấp cho bạn thỏa thuận tốt nhất cho tổ chức của bạn.

  Bạn chắc chắn có thể yêu cầu một số loại đấu thầu cho yêu cầu của bạn bởi các nhà cung cấp này và sử dụng tiêu chí lựa chọn để chọn nhà cung cấp tốt nhất.

• Bước tiếp theo thường là gọi giá thầu. Trong giai đoạn này, các nhà cung cấp khác nhau sẽ cung cấp cho bạn báo giá.

  Giai đoạn này tương tự như khi lựa chọn các dự án, vì bạn sẽ cần phải xem xét các tiêu chí khác nhau, ngoài chi phí, để cuối cùng quyết định xem bạn muốn đồng hành với nhà cung cấp nào.

• Sau quá trình đánh giá, bạn sẽ có thể chọn nhà cung cấp tốt nhất. Sau đó, bạn sẽ cần phải chuyển sang bước thảo luận về những gì nên đi vào hợp đồng. Hãy nhớ đề cập đến tất cả các điều khoản tài chính về cách bạn muốn thanh toán, v.v. để tránh bất kỳ sự nhầm lẫn nào phát sinh sau này, vì hợp đồng này sẽ có giá trị ràng buộc.

  Luôn nhớ rằng điều quan trọng nhất là duy trì mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. Điều này bao gồm việc đưa ra một thỏa thuận mà cả hai đều thấy thỏa đáng. Điều này giúp cho sự bền vững của công việc kinh doanh của bạn cũng như của nhà cung cấp.

Bốn bước đơn giản này sẽ giúp bạn mua được hàng hóa của mình một cách dễ dàng và nhanh chóng mà không gặp nhiều rắc rối, nhưng luôn cần sự cân nhắc kỹ lưỡng ở từng giai đoạn.

Làm cho quy trình hoạt động hiệu quả

Để đảm bảo rằng mọi thứ diễn ra tốt đẹp cho đến cuối cùng, bạn sẽ phải theo dõi tiến độ của việc mua sắm. Điều này có nghĩa là bạn nên tiếp tục kiểm tra các nhà cung cấp để đảm bảo rằng họ đang tuân thủ các điều khoản của hợp đồng và sẽ có thể cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho bạn trước thời hạn.

Nếu có bất kỳ sự khác biệt nào hoặc bất kỳ vấn đề nào, bạn phải luôn thông báo cho nhà cung cấp biết bằng phương pháp liên lạc đã được quyết định tại thời điểm thực hiện hợp đồng.

Tổ chức phải luôn sẵn sàng và cởi mở để thay đổi. Điều này liên quan đến tất cả các thay đổi cần thiết để đảm bảo hiệu quả của quá trình. Những thay đổi này có thể ở dạng tiến bộ công nghệ và thậm chí là thay đổi đối với lực lượng lao động, trong số những thay đổi khác.

Về mặt công nghệ, có thể cần mua bất kỳ thiết bị và máy móc mới nào để xử lý những hàng hóa này.

Tương tự, đối với lực lượng lao động, bạn sẽ cần sử dụng công nhân có tay nghề cao và được đào tạo khi giao dịch trực tiếp với nhà cung cấp.

Tốt nhất là một tổ chức nên có các đội khác nhau chuyên về các lĩnh vực khác nhau. Điều này sẽ làm cho việc quản lý mua sắm trở nên dễ dàng hơn. Sau đó, mỗi nhóm có thể giải quyết các lĩnh vực mua hàng liên quan và cũng sẽ có chuyên môn được yêu cầu. Ví dụ, những người có kinh nghiệm mua máy móc có thể không có cùng kỹ năng khi nhận các dịch vụ cụ thể từ một tổ chức khác.

Phần kết luận

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng hệ thống quản lý đấu thầu này phải vận hành hiệu quả và thông suốt để thu được tất cả các lợi ích. Chìa khóa của điều này do đó sẽ là một hệ thống hiệu quả cũng như nhà cung cấp và nguồn lực phù hợp.

Đối với mục đích của quản lý mua sắm, cần có một đội gồm các cá nhân được đào tạo chuyên sâu, nếu quản lý mua sắm đóng vai trò then chốt.

Ví dụ, một bệnh viện nên có một nhóm chuyên trách mua sắm và nên sử dụng các kỹ thuật và công cụ quản lý mua sắm mạnh.

Giới thiệu

Khi nói đến một dự án, toàn bộ dự án được chia thành nhiều nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau. Trong tập hợp các nhiệm vụ này, trình tự hoặc thứ tự của các nhiệm vụ là khá quan trọng.

Nếu trình tự sai, kết quả cuối cùng của dự án có thể không như những gì ban quản lý mong đợi.

Một số nhiệm vụ trong dự án có thể được thực hiện song song với các nhiệm vụ khác một cách an toàn. Trong sơ đồ hoạt động dự án, trình tự của các nhiệm vụ được minh họa đơn giản.

Có nhiều công cụ có thể được sử dụng để vẽ sơ đồ hoạt động của dự án. Microsoft Project là một trong những phần mềm phổ biến nhất cho loại công việc này.

Ngoài ra, Microsoft Vision (dành cho Windows) và Omni Graffle (dành cho Mac) có thể được sử dụng để vẽ sơ đồ hoạt động.

Quy trình làm việc

Bạn đã xem sơ đồ quy trình chưa? Nếu có, thì sơ đồ hoạt động có cùng hình dạng. Thông thường có hai hình dạng chính trong sơ đồ hoạt động, hộp và mũi tên.

Các hộp của biểu đồ hoạt động cho biết các nhiệm vụ và các mũi tên cho thấy các mối quan hệ. Thông thường, các mối quan hệ là trình tự diễn ra trong các hoạt động.

Sau đây là một ví dụ về biểu đồ hoạt động với các nhiệm vụ trong hộp và mối quan hệ được biểu thị bằng các mũi tên.

Loại biểu đồ hoạt động này còn được gọi là biểu đồ hoạt động trên nút . Điều này là do thực tế là tất cả các hoạt động (nhiệm vụ) được hiển thị trên các nút (hộp).

Ngoài ra, có một cách khác để trình bày sơ đồ hoạt động. Đây được gọi là biểu đồ hoạt động trên mũi tên . Trong sơ đồ này, các hoạt động (nhiệm vụ) được trình bày bằng các mũi tên.

So với biểu đồ hoạt động trên nút , biểu đồ hoạt động trên mũi tên giới thiệu một chút nhầm lẫn. Do đó, trong hầu hết các trường hợp, mọi người thường sử dụng biểu đồ hoạt động trên các nút . Sau đây là sơ đồ hoạt động trên mũi tên :

Làm thế nào để Vẽ Sơ đồ Hoạt động?

Tạo một sơ đồ hoạt động rất dễ dàng. Bạn có thể sử dụng tài liệu trên giấy như ghi chú bài đăng hoặc phần mềm cho mục đích này. Bất kể phương tiện nào được sử dụng, quy trình tạo sơ đồ hoạt động vẫn giống nhau.

Sau đây là các bước chính liên quan đến việc tạo sơ đồ hoạt động:

Bước 1

Trước hết, xác định các nhiệm vụ trong dự án. Bạn có thể sử dụng WBS (Cấu trúc phân chia công việc) cho mục đích này và không cần lặp lại như vậy.

Chỉ cần sử dụng bảng phân tích nhiệm vụ tương tự cho sơ đồ hoạt động. Nếu bạn sử dụng phần mềm để tạo sơ đồ hoạt động (được khuyến nghị), hãy tạo một hộp cho mỗi hoạt động.

Minh họa tất cả các hộp có cùng kích thước để tránh nhầm lẫn. Đảm bảo rằng tất cả các nhiệm vụ của bạn có cùng mức độ chi tiết.

Bước 2

Bạn có thể thêm nhiều thông tin hơn vào các hộp nhiệm vụ, chẳng hạn như ai đang thực hiện nhiệm vụ và khung thời gian. Bạn có thể thêm thông tin này vào bên trong hộp hoặc có thể thêm nó vào đâu đó gần hộp.

Bước 3

Bây giờ, hãy sắp xếp các hộp theo trình tự mà chúng được thực hiện trong quá trình thực hiện dự án. Các nhiệm vụ ban đầu sẽ ở phía bên trái và các nhiệm vụ được thực hiện ở phần sau của quá trình thực hiện dự án sẽ ở phía bên phải. Các tác vụ có thể thực hiện song song nên được giữ song song với nhau (theo chiều dọc).

Bạn có thể phải điều chỉnh trình tự một số lần cho đến khi bạn làm đúng. Đây là lý do tại sao phần mềm là một công cụ dễ dàng để tạo sơ đồ hoạt động.

Bước 4

Bây giờ, sử dụng mũi tên để tham gia các hộp nhiệm vụ. Các mũi tên này sẽ hiển thị trình tự của các nhiệm vụ. Đôi khi, một hộp 'bắt đầu' và 'kết thúc' có thể được thêm vào để trình bày rõ ràng sự bắt đầu và kết thúc của dự án.

Để hiểu những gì chúng tôi đã thực hiện trong bốn bước trên, vui lòng tham khảo sơ đồ hoạt động sau:

Phần kết luận

Biểu đồ hoạt động có thể được sử dụng để minh họa trình tự của các nhiệm vụ dự án. Những sơ đồ này có thể được tạo ra với một nỗ lực tối thiểu và giúp bạn hiểu rõ ràng về các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau.

Ngoài ra, sơ đồ hoạt động là một đầu vào cho phương pháp đường dẫn tới hạn.

Giới thiệu

Điều lệ Dự án đề cập đến một tuyên bố về các mục tiêu trong một dự án. Tuyên bố này cũng đưa ra các mục tiêu, vai trò và trách nhiệm chi tiết của dự án, xác định các bên liên quan chính và mức độ quyền hạn của người quản lý dự án.

Nó đóng vai trò là kim chỉ nam cho các dự án trong tương lai cũng như là tài liệu quan trọng trong hệ thống quản lý tri thức của tổ chức.

Điều lệ dự án là một tài liệu ngắn bao gồm yêu cầu chào bán mới hoặc yêu cầu đề xuất. Tài liệu này là một phần của quy trình quản lý dự án, được yêu cầu bởi Sáng kiến ​​Đối thoại Chính sách (IPD) và Quản lý Quan hệ Khách hàng (CRM).

Vai trò của Điều lệ Dự án

Sau đây là các vai trò của Điều lệ dự án:

• Nó ghi lại lý do thực hiện dự án.

• Vạch ra các mục tiêu và những khó khăn mà dự án phải đối mặt.

• Cung cấp giải pháp cho vấn đề trong tay.

• Xác định các bên liên quan chính của dự án.

Lợi ích của Điều lệ Dự án

Sau đây là những lợi ích nổi bật của Điều lệ Dự án đối với một dự án:

• Nó cải thiện và mở đường cho các mối quan hệ tốt với khách hàng.

• Điều lệ dự án cũng hoạt động như một công cụ cải tiến quy trình quản lý dự án.

• Thông tin liên lạc khu vực và trụ sở chính cũng có thể được cải thiện ở mức độ lớn hơn.

• Bằng cách có điều lệ dự án, tài trợ của dự án cũng có thể đạt được.

• Điều lệ dự án công nhận vai trò quản lý cấp cao.

• Cho phép tiến triển, nhằm đạt được các phương pháp hay nhất trong ngành.

Các yếu tố trong Điều lệ dự án

Vì điều lệ dự án là một công cụ lập kế hoạch dự án, nhằm giải quyết một vấn đề hoặc một cơ hội, nên các yếu tố dưới đây là cần thiết cho một dự án thuê tàu tốt.

Để có một dự án thuê tàu hiệu quả, nó cần giải quyết các yếu tố chính sau:

• Bản sắc của dự án.

• Thời gian: ngày bắt đầu và thời hạn của dự án.

• Những người tham gia vào dự án.

• Mục tiêu vạch ra và chỉ tiêu đặt ra.

• Lý do để thực hiện điều lệ dự án, thường được gọi là 'trường hợp kinh doanh'.

• Mô tả chi tiết về một vấn đề hoặc một cơ hội.

• Lợi nhuận mong đợi từ dự án.

• Kết quả có thể được mong đợi về hiệu suất.

• Ngày dự kiến ​​mà các mục tiêu sẽ đạt được.

• Xác định rõ vai trò và trách nhiệm của các thành phần tham gia.

• Yêu cầu về các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu.

• Các rào cản và rủi ro liên quan đến dự án.

• Kế hoạch truyền thông có thông tin và hiệu quả.

Trong số tất cả các yếu tố trên, có ba yếu tố quan trọng và thiết yếu nhất cần được xây dựng thêm.

Trường hợp kinh doanh

Điều này cho thấy sự cần thiết phải có điều lệ dự án. Một trường hợp kinh doanh nên đưa ra những lợi ích thu được từ việc thực hiện điều lệ dự án. Lợi ích không chỉ cần về mặt tài chính như doanh thu, giảm chi phí,… mà còn là lợi ích mà khách hàng nhận được.

Sau đây là các đặc điểm của một trường hợp kinh doanh tốt:

• Lý do thực hiện dự án.

• Những lợi ích thu được từ việc thực hiện dự án ngay bây giờ.

• Hậu quả của việc không làm dự án.

• Các yếu tố có thể kết luận rằng nó phù hợp với mục tiêu kinh doanh.

Phạm vi dự án

Như tên gọi, nó đề cập đến phạm vi mà dự án sẽ cung cấp cho doanh nghiệp nếu họ thực hiện dự án.

Trước khi thực hiện một dự án, cần giải quyết những vấn đề sau:

• Cần phải xem xét phạm vi trong và ngoài phạm vi.

• Quá trình mà mỗi nhóm sẽ tập trung vào.

• Điểm bắt đầu và điểm kết thúc của một quá trình.

• Tính sẵn có của tài nguyên.

• Các ràng buộc mà nhóm sẽ làm việc.

• Giới hạn thời gian.

• Tác động đến khối lượng công việc bình thường nếu dự án được thực hiện.

Cần có một kế hoạch truyền thông tốt

Nhu cầu về một kế hoạch truyền thông tốt là điều tối cần thiết khi lập kế hoạch cho một dự án. Người quản lý dự án cần phải làm việc để xây dựng một kế hoạch truyền thông tốt sẽ giúp đạt được các mục tiêu tổng thể của Điều lệ dự án.

Khi lập một kế hoạch truyền thông, người quản lý dự án cần cân nhắc những điều sau:

• Who - trách nhiệm của từng cá nhân tham gia dự án.

• What - động cơ và lý do của kế hoạch truyền thông.

• Where - vị trí mà người nhận có thể tìm thấy thông tin.

• When - thời lượng và tần suất của kế hoạch truyền thông.

• How - cơ chế được sử dụng để tạo điều kiện giao tiếp.

• Whom - Người nhận thông tin liên lạc.

Phần kết luận

Điều lệ dự án không chỉ là một công cụ được sử dụng để lập dự án mà còn là một cơ chế truyền thông hoạt động như một tài liệu tham khảo. Một dự án được lập kế hoạch tốt với một kế hoạch truyền thông hiệu quả chắc chắn sẽ mang lại thành công cho dự án đang thực hiện.

Do đó, Điều lệ Dự án nên là một trong những tài liệu thường xuyên được nhắc đến trong một dự án và toàn bộ nhóm dự án cần phải biết nội dung của Điều lệ Dự án. Đây là yếu tố then chốt cho một dự án thành công.

Giới thiệu

Trong thế giới kinh doanh, hợp đồng được sử dụng để thiết lập các giao dịch kinh doanh và quan hệ đối tác. Các bên tham gia hợp đồng kinh doanh quyết định loại hợp đồng.

Thông thường, loại hợp đồng được sử dụng cho giao kết kinh doanh khác nhau tùy thuộc vào loại công việc và tính chất của ngành.

Hợp đồng chỉ đơn giản là một thỏa thuận được soạn thảo giữa hai hoặc nhiều bên. Một hoặc nhiều bên có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ để đổi lại thứ do các bên khác (khách hàng) cung cấp.

Loại hợp đồng là mối quan hệ chủ yếu giữa các bên tham gia kinh doanh và loại hợp đồng xác định rủi ro của dự án.

Hãy xem xét hầu hết các loại hợp đồng được sử dụng rộng rãi.

Giá cố định (Trọn gói)

Đây là loại hợp đồng đơn giản nhất. Các điều khoản khá đơn giản và dễ hiểu.

Nói một cách đơn giản, nhà cung cấp dịch vụ đồng ý cung cấp một dịch vụ xác định trong một khoảng thời gian cụ thể và khách hàng đồng ý trả một khoản tiền cố định cho dịch vụ.

Loại hợp đồng này có thể xác định các mốc quan trọng khác nhau cho việc giao hàng cũng như KPI (Các chỉ số hiệu suất chính). Ngoài ra, nhà thầu có thể có một tiêu chí chấp nhận được xác định cho các mốc quan trọng và việc giao hàng cuối cùng.

Ưu điểm chính của loại hợp đồng này là nhà thầu biết được tổng chi phí dự án trước khi dự án bắt đầu.

Đơn giá

Trong mô hình này, dự án được chia thành các đơn vị và phí cho mỗi đơn vị được xác định. Loại hợp đồng này có thể được giới thiệu là một trong những phương thức linh hoạt hơn so với hợp đồng giá cố định.

Thông thường, chủ sở hữu (nhà thầu / khách hàng) của dự án quyết định các ước tính và yêu cầu các nhà thầu đấu thầu từng phần tử của dự án.

Sau khi đấu thầu, tùy thuộc vào số tiền dự thầu và năng lực của các nhà thầu, toàn bộ dự án có thể được giao cho cùng một nhà cung cấp dịch vụ hoặc các đơn vị khác nhau có thể được phân bổ cho các nhà cung cấp dịch vụ khác nhau.

Đây là một cách tiếp cận tốt khi các đơn vị dự án khác nhau yêu cầu chuyên môn khác nhau để hoàn thành.

Chi phí cộng

Trong mô hình hợp đồng này, nhà cung cấp dịch vụ được hoàn trả cho máy móc, nhân công và các chi phí khác của họ, ngoài việc nhà thầu phải trả một khoản phí đã thỏa thuận cho nhà cung cấp dịch vụ.

Trong phương pháp này, nhà cung cấp dịch vụ nên đưa ra một lịch trình chi tiết và phân bổ nguồn lực cho dự án. Ngoài ra, tất cả các chi phí phải được liệt kê phù hợp và phải được báo cáo định kỳ cho nhà thầu.

Các khoản thanh toán có thể được nhà thầu thanh toán theo một tần suất nhất định (chẳng hạn như hàng tháng, hàng quý) hoặc vào cuối các mốc thời gian.

Khích lệ

Hợp đồng ưu đãi thường được sử dụng khi có mức độ không chắc chắn trong chi phí dự án. Mặc dù có những ước tính gần như chính xác, những thách thức về công nghệ có thể ảnh hưởng đến nguồn lực tổng thể cũng như nỗ lực.

Loại hợp đồng này phổ biến đối với các dự án liên quan đến các chương trình thí điểm hoặc dự án khai thác công nghệ mới.

Có ba yếu tố chi phí trong một hợp đồng Ưu đãi; giá mục tiêu, lợi nhuận mục tiêu và chi phí tối đa.

Cơ chế chính của hợp đồng Ưu đãi là phân chia bất kỳ mức giá mục tiêu nào vượt quá giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ để giảm thiểu rủi ro kinh doanh cho cả hai bên.

Người lưu giữ (Thời gian và Chất liệu - T&M)

Đây là một trong những giao kết đẹp nhất mà hai hoặc nhiều bên có thể tham gia. Loại cam kết này là loại không có rủi ro nhất khi thời gian và vật liệu được sử dụng cho dự án được định giá.

Nhà thầu chỉ yêu cầu biết thời gian và vật liệu cho dự án để thanh toán. Loại hợp đồng này có chu kỳ giao hàng ngắn và đối với mỗi chu kỳ, nhà thầu sẽ gửi các ước tính riêng biệt.

Sau khi nhà thầu ký dự toán và Tuyên bố Công việc (SOW), nhà cung cấp dịch vụ có thể bắt đầu công việc.

Không giống như hầu hết các loại hợp đồng khác, hợp đồng trả trước chủ yếu được sử dụng cho các hợp đồng kinh doanh dài hạn.

Tỷ lệ phí xây dựng

Loại hợp đồng này được sử dụng cho các dự án kỹ thuật. Dựa trên các nguồn lực và vật liệu cần thiết, chi phí cho việc xây dựng được ước tính.

Sau đó, khách hàng ký hợp đồng với một nhà cung cấp dịch vụ và trả một phần trăm chi phí của dự án như phí cho nhà cung cấp dịch vụ.

Ví dụ, hãy lấy tình huống xây dựng một ngôi nhà. Giả sử rằng ước tính lên đến $ 230,000.

Khi dự án này được ký hợp đồng với một nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng có thể đồng ý trả 30% tổng chi phí dưới dạng phí xây dựng lên đến $ 69,000.

Phần kết luận

Lựa chọn loại hợp đồng là bước quan trọng nhất để thiết lập một thỏa thuận kinh doanh với một bên khác. Bước này xác định rủi ro tham gia có thể có.

Do đó, các công ty nên ký hợp đồng ở những nơi có rủi ro tối thiểu cho hoạt động kinh doanh của họ. Luôn luôn là một ý kiến ​​hay khi tham gia vào các giá thầu cố định (giá cố định) bất cứ khi nào dự án có thời hạn ngắn và có thể dự đoán được.

Nếu bản chất của dự án là khám phá, tốt nhất nên áp dụng các loại hợp đồng trả trước hoặc chi phí cộng thêm.

Giới thiệu

Hầu như tất cả các dự án cần được hướng dẫn xuyên suốt để nhận được kết quả đầu ra theo yêu cầu và mong đợi khi kết thúc dự án. Đó là nhóm chịu trách nhiệm về dự án và quan trọng nhất là người quản lý dự án cần có khả năng kiểm soát chi phí hiệu quả. Tuy nhiên, có một số kỹ thuật có thể được sử dụng cho mục đích này.

Ngoài các mục tiêu của dự án mà người quản lý dự án phải giám sát, việc kiểm soát các chi phí khác nhau cũng là một nhiệm vụ rất quan trọng đối với bất kỳ dự án nào. Quản lý dự án sẽ không hiệu quả nếu người quản lý dự án không thành công về mặt này, vì về cơ bản, nó sẽ xác định xem tổ chức của bạn có lãi hay lỗ hay không.

Kỹ thuật Kiểm soát Chi phí

Sau đây là một số kỹ thuật cần thiết và có giá trị được sử dụng để kiểm soát chi phí dự án hiệu quả:

1 - Lập kế hoạch Ngân sách Dự án

Lý tưởng nhất là bạn cần phải lập ngân sách vào đầu buổi lập kế hoạch liên quan đến dự án hiện tại. Đó là ngân sách mà bạn sẽ phải giúp bạn cho tất cả các khoản thanh toán cần phải thực hiện và các chi phí mà bạn sẽ phải chịu trong vòng đời dự án. Do đó, việc lập ngân sách này đòi hỏi rất nhiều nghiên cứu và tư duy phản biện.

Giống như bất kỳ ngân sách nào khác, bạn sẽ luôn phải để lại chỗ cho các điều chỉnh vì chi phí có thể không giữ nguyên trong suốt thời gian của dự án. Luôn tuân thủ ngân sách dự án là chìa khóa cho lợi nhuận từ dự án.

2 - Theo dõi chi phí

Theo dõi tất cả các chi phí thực tế cũng quan trọng không kém bất kỳ kỹ thuật nào khác. Ở đây, tốt nhất bạn nên chuẩn bị ngân sách dựa trên thời gian. Điều này sẽ giúp bạn theo dõi ngân sách của một dự án trong từng giai đoạn của nó. Các chi phí thực tế sẽ phải được theo dõi so với các mục tiêu định kỳ đã được đề ra trong ngân sách. Các mục tiêu này có thể là hàng tháng hoặc hàng tuần hoặc thậm chí hàng năm nếu dự án sẽ tiếp tục lâu dài.

Điều này dễ thực hiện hơn nhiều so với việc có một ngân sách hoàn chỉnh cho toàn bộ thời gian của dự án. Nếu bất kỳ công việc mới nào được yêu cầu phải thực hiện, bạn sẽ cần lập dự toán cho việc này và xem liệu nó có thể đáp ứng được với số tiền cuối cùng trong ngân sách hay không. Nếu không, bạn có thể phải thực hiện các thỏa thuận cần thiết cho 'Yêu cầu Thay đổi', nơi khách hàng sẽ trả tiền cho công việc mới hoặc các thay đổi.

3 - Quản lý thời gian hiệu quả

Một kỹ thuật hiệu quả khác là quản lý thời gian hiệu quả. Mặc dù kỹ thuật này áp dụng cho các lĩnh vực quản lý khác nhau, nhưng nó rất quan trọng đối với việc kiểm soát chi phí dự án.

Lý do cho điều này là chi phí cho dự án của bạn có thể tiếp tục tăng nếu bạn không thể đáp ứng thời hạn của dự án; Dự án kéo dài càng lâu, chi phí phát sinh càng cao, có nghĩa là ngân sách sẽ bị vượt quá.

Người quản lý dự án cần phải liên tục nhắc nhở nhóm của mình về những thời hạn quan trọng của dự án để đảm bảo rằng công việc được hoàn thành đúng thời hạn.

4 - Kiểm soát thay đổi dự án

Kiểm soát thay đổi dự án là một kỹ thuật quan trọng khác. Hệ thống kiểm soát thay đổi là cần thiết để tính đến bất kỳ thay đổi tiềm năng nào có thể xảy ra trong quá trình của dự án.

Điều này là do thực tế là mỗi thay đổi đối với phạm vi của dự án sẽ có tác động đến thời hạn của các sản phẩm được giao, vì vậy những thay đổi có thể làm tăng chi phí dự án bằng cách tăng nỗ lực cần thiết cho dự án.

5 - Sử dụng giá trị kiếm được

Tương tự, để xác định giá trị của công việc đã được thực hiện cho đến nay, sẽ rất hữu ích khi sử dụng kỹ thuật kế toán thường được gọi là 'Giá trị thu được'.

Điều này đặc biệt hữu ích cho các dự án lớn và sẽ giúp bạn thực hiện bất kỳ thay đổi nhanh chóng nào hoàn toàn cần thiết cho sự thành công của dự án.

Các bước bổ sung để kiểm soát chi phí dự án

Nên liên tục xem xét ngân sách cũng như các xu hướng và thông tin tài chính khác. Việc cung cấp các báo cáo về tài chính dự án đều đặn cũng sẽ giúp theo dõi tiến độ của dự án.

Điều này sẽ đảm bảo rằng bội chi không xảy ra, vì bạn không muốn phát hiện ra khi đã quá muộn. Sự cố được phát hiện càng sớm thì càng có thể được khắc phục dễ dàng và nhanh chóng.

Tất cả các tài liệu cũng nên được cung cấp định kỳ cho kiểm toán viên, họ cũng sẽ có thể chỉ ra cho bạn mọi rủi ro tiềm ẩn về chi phí.

Phần kết luận

Chỉ đơn giản là đưa ra ngân sách dự án là không đủ trong các buổi lập kế hoạch dự án của bạn. Bạn và nhóm của bạn sẽ phải theo dõi cẩn thận xem liệu chi phí có gần với số liệu trong ngân sách ban đầu hay không.

Bạn cần luôn ghi nhớ những rủi ro đi kèm với việc chi phí leo thang và cần ngăn chặn điều này tốt nhất có thể. Đối với điều này, hãy sử dụng các kỹ thuật đã giải thích ở trên và liên tục theo dõi chi phí dự án.

Giới thiệu

Một cuộc họp khởi động dự án là cơ hội tốt nhất để người quản lý dự án tiếp thêm sinh lực cho đội của mình. Trong cuộc họp này, ban quản lý dự án có thể thiết lập ý thức về mục tiêu chung và bắt đầu hiểu từng cá nhân.

Mặc dù cuộc họp khởi động dự án có vẻ là một cuộc họp đơn giản với tất cả các bên liên quan của dự án, nhưng một cuộc họp khởi động dự án thành công đòi hỏi phải có kế hoạch phù hợp.

Các bước sau đây là một số điểm chuẩn bị quan trọng cho một cuộc họp khởi động dự án thành công. Các bước này giúp bạn tập trung, thiết lập và thể hiện khả năng lãnh đạo, đồng thời giúp tích hợp các thành viên cá nhân vào nhóm dự án.

Chương trình nghị sự

Một chương trình nghị sự rõ ràng và mạnh mẽ là điều cần thiết cho một cuộc họp khởi động dự án. Nếu bạn không có manh mối về chương trình làm việc, hãy hỏi cấp dưới có kinh nghiệm của bạn hoặc nắm bắt một số chương trình nghị sự đã được những người khác sử dụng cho các cuộc họp khởi động trước đó.

Chương trình nghị sự thường bao gồm mục đích của dự án, các sản phẩm và mục tiêu, các yếu tố thành công chính của dự án, kế hoạch truyền thông và kế hoạch dự án.

Trước cuộc họp khởi động dự án, hãy đảm bảo rằng bạn thông báo chương trình họp cho tất cả những người tham gia.

Bằng cách này, tất cả những người tham gia đều nhận thức được cấu trúc và những gì cần đạt được vào cuối cuộc họp.

Bắt đầu

Khi cuộc họp bắt đầu, người quản lý dự án nên phụ trách cuộc họp. Tiếp theo, tất cả những người tham gia phải được chào đón và một vòng giới thiệu bản thân sẽ diễn ra.

Mặc dù bạn đã chia sẻ chương trình họp với những người tham gia, hãy giới thiệu ngắn gọn cho họ qua chương trình trong khi giới thiệu ngắn gọn về từng mục trong chương trình.

Chú ý nhiều hơn đến việc giới thiệu các vai trò của dự án và nhấn mạnh lý do tại sao các thành viên nhiệm kỳ được giao cho các vai trò tương ứng.

Nếu có người đóng những vai căng thẳng, hãy thừa nhận điều đó. Khi bạn làm tất cả những điều này, đừng đi vào chi tiết. Mục đích của cuộc họp này là đưa mọi người đến cùng một nền tảng.

Trình bày dự án

Khi âm báo đã được thiết lập, hãy trình bày chương trình làm việc một cách có cấu trúc. Trước hết, hãy nói về các giả định của dự án và cách bạn phát triển kế hoạch dự án.

Trình bày lý do của bạn đằng sau kế hoạch và truyền tải thông điệp rằng bạn sẵn sàng nhận các đề xuất khi dự án tiến triển. Xem qua từng nhiệm vụ trong kế hoạch dự án và xây dựng đầy đủ.

Nhấn mạnh thực tế rằng kế hoạch dự án và lịch trình vẫn đang ở giai đoạn đầu và bạn đang mong đợi sự hỗ trợ của mọi người để hoàn thành nó.

Xác định và thừa nhận các nút thắt tiềm ẩn hoặc các nhiệm vụ thách thức trong tiến độ dự án.

Đặt kỳ vọng

Quyết định một thời gian thuận tiện để tổ chức các cuộc họp thường xuyên để nói về tiến độ dự án. Nhấn mạnh sự cần thiết của sự tham gia của mọi người đối với các cuộc họp thông thường.

Làm việc nhóm là một trong những kỳ vọng quan trọng nhất cần được đặt ra. Bạn cần xây dựng chi tiết hơn về làm việc nhóm và lập kế hoạch cho một số hoạt động làm việc nhóm ngay sau khi dự án bắt đầu.

Nói về tính chất nhạy cảm về thời gian của dự án và cách thức được cấp phép trong thời gian dự án.

Nếu dự án yêu cầu phải làm việc nhiều giờ, hãy thông báo trước cho họ và chỉ cho họ cách bạn có thể giúp họ duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống là một chiến lược tốt.

Trong cuộc họp, hãy trao quyền cho các thành viên trong nhóm thực hiện một số nhiệm vụ nhất định và khiến họ có trách nhiệm.

Kế hoạch truyền thông

Giao tiếp là một trong những khía cạnh chính của một dự án. Do đó, cuộc họp khởi động dự án cần nhấn mạnh hơn vào kế hoạch truyền thông cho dự án.

Điều này thường bao gồm các cuộc họp và đường dẫn leo thang. Sau đây là một số cuộc họp diễn ra trong vòng đời dự án:

• Cuộc họp trạng thái hàng tuần

• Cập nhật kế hoạch dự án

• Các buổi lập kế hoạch nhiệm vụ và hoạt động

• Cập nhật quản lý

Ngoài ra, bạn có thể nhấn mạnh vào các kênh liên lạc khác như liên lạc qua e-mail, diễn đàn, v.v.

Phản hồi và đóng cửa

Vào cuối cuộc họp khởi động, hãy mở một phiên hỏi đáp cho phép các thành viên trong nhóm tự do thể hiện bản thân.

Nếu thời gian không đủ để tạo điều kiện cho tất cả các thành viên trong nhóm, hãy yêu cầu họ gửi các câu hỏi và phản hồi qua e-mail. Khi bạn đã xem những email đó, bạn có thể thiết lập một cuộc thảo luận khác để giải quyết những email đó.

Đừng bao giờ kéo một cuộc họp đã lên kế hoạch quá nhiều, vì nó có thể là một ví dụ xấu. Trước khi mọi người rời đi, hãy tóm tắt cuộc họp và gọi ra các mục hành động và các bước tiếp theo.

Phần kết luận

Để kết luận, có bốn lĩnh vực chính cần được nhấn mạnh về việc tổ chức các cuộc họp khởi động dự án.

• Hãy chuẩn bị cho cuộc họp khởi động. Thể hiện khả năng tổ chức và lãnh đạo của bạn.

• Trao quyền cho các thành viên trong nhóm của bạn. Giao trách nhiệm cho họ.

• Phát triển và nuôi dưỡng tinh thần đồng đội.

• Thể hiện phẩm chất lãnh đạo của bạn.

Giới thiệu

Các dự án khác nhau về mục đích, chi phí, quy mô và các mốc thời gian liên quan.

Tuy nhiên, tất cả chúng đều có những đặc điểm chung và các bài học kinh nghiệm từ một dự án này có thể dễ dàng được kết hợp vào một dự án khác, trong trường hợp cho phép.

Một số kinh nghiệm thu thập được sẽ được tiết lộ dưới đây. Đây hoàn toàn không phải là một danh sách bao quát về tất cả các bài học kinh nghiệm của dự án, nhưng một số bài học phù hợp nhất sẽ được nêu ở đây:

20 Bài học Dự án Hữu ích đã Học được

• Sự thành công của một dự án phần lớn phụ thuộc vào kỹ năng và sức mạnh của những người liên quan. Do đó, một dự án cần phải có một tập hợp các cá nhân tâm huyết, tài năng làm việc hướng tới một mục tiêu chung.

• Cùng với các kỹ năng lãnh đạo, người quản lý dự án cần phải nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên của mình, để các tài năng được phát huy và những thiếu sót được đánh giá thấp vì lợi ích của dự án.

• Một đội vô địch và một đội vô địch thực sự khác nhau. Cái trước sẽ dẫn đến một dự án thành công trong khi cái sau sẽ dẫn đến xung đột về cái tôi, mỗi người theo đuổi một mục tiêu riêng.

• Nó trả tiền để biết những người ra quyết định là ai. Những cá nhân như vậy có thể không phải lúc nào cũng dễ nhìn thấy, nhưng họ sẽ gọi tên các mũi nhọn, vì vậy phát triển một đường dây liên lạc mạnh mẽ với những cá nhân như vậy sẽ gặt hái được lợi ích về lâu dài.

• Nếu bạn có kiến ​​thức và kinh nghiệm để đưa ra quyết định, thì bạn nên tiếp tục và như vậy, không cần mong đợi những người quản lý hàng đầu sẽ đút thức ăn cho bạn.

• Sự chần chừ không có tác dụng. Sau khi đồng hóa các thông tin liên quan, các quyết định cần được đưa ra. Những quyết định sai lầm có thể được cứu vãn, nếu được phát hiện sớm; nhưng những quyết định đúng đắn không thể bị trì hoãn. Vì vậy, Carpe Diem, (nắm lấy ngày), như được ủng hộ bởi châm ngôn phổ biến.

• Khi mọi thứ diễn ra không như ý muốn; bào chữa sẽ không hoạt động. Thay vào đó, hãy tìm một hành động thay thế hoặc các đề xuất khắc phục. Đổ lỗi chỉ gây ra bất đồng và thù địch, việc tìm kiếm giải pháp sẽ gắn kết cả đội lại với nhau.

• Hãy chủ động trong cách tiếp cận của bạn. Khả năng phản ứng là không đủ tốt.

• Hãy cởi mở để thay đổi. Đôi khi, bạn có thể thấy rằng những điều bạn đã biết có thể không đúng tại thời điểm này, trong những điều kiện cụ thể này.

• Biết những nguồn nào có sẵn. Không chỉ những người dưới quyền của bạn mà còn những người theo quyết định của các đội khác. Đôi khi, những người khác có thể sẵn lòng giúp đỡ. Rốt cuộc, khái niệm ngân hàng ưu đãi vốn được gọi một cách thông tục là triết lý 'bạn gãi lưng tôi và tôi sẽ cào bạn', cũng rất rõ ràng trong thế giới kinh doanh.

• Thủ tục giấy tờ và tài liệu là cần thiết cho mục đích báo cáo. Nhưng khi đưa ra quyết định, việc phụ thuộc quá nhiều vào dữ liệu có thể đã thay đổi trong một khoảng thời gian ngắn đáng ngạc nhiên sẽ trả lại ít cổ tức, đặc biệt là trong một môi trường không thể đoán trước.

• Biết khách hàng của bạn và biết các mục tiêu của dự án trong tầm tay. Nếu cần thực hiện bất kỳ thay đổi quan trọng nào, hãy làm như vậy, nhưng hãy nhớ rằng bạn cần hỏi ý kiến ​​khách hàng trước.

• Tôn trọng người lãnh đạo của bạn và quyết định của họ. Đôi khi, bạn có thể không đồng ý với những điều này. Điều đó là tốt. Lên tiếng phản đối của bạn, đặc biệt nếu chúng hợp lý. Nhưng một khi hành động đã được quyết định, ngay cả khi nó trái với ý tưởng của bạn về những gì đáng lẽ phải làm, hãy ủng hộ nó và cố gắng biến nó thành công.

• Hãy tính đến tất cả các sự kiện đã biết. Cố gắng hiểu rõ điều đó, nhưng đừng ép các kịch bản phù hợp một cách mù quáng vào một khuôn đã được thiết lập sẵn. Các kịch bản như vậy có thể đã đúng trước đây, và rất có thể sẽ đúng một lần nữa, nhưng có thể không phải trong trường hợp này.

• Đừng sợ chấp nhận rủi ro có tính toán. Rốt cuộc, như câu ngạn ngữ, một con tàu được an toàn trong bến cảng, nhưng đó không phải là những gì con tàu được chế tạo để làm .

• Khi mọi việc diễn ra không như ý muốn, hãy biết bạn có thể tìm đến ai để được giúp đỡ.

• Luôn tiết lộ thông tin cho những ai, những người sẽ cần nó. Đây không phải là thời gian hoặc địa điểm để đạt được lợi thế hơn người khác bằng cách giữ cho dữ liệu quan trọng gần với ngực của bạn. Những người biết những gì được mong đợi ở họ và có phương tiện để làm như vậy, sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc làm cho dự án thành công.

• Sử dụng công nghệ hiện đại và kỹ năng quản lý đã được kiểm tra thời gian để có lợi cho bạn.

• Giao tiếp tốt sẽ ngăn những sai lầm trở thành thất bại. Sai lầm xảy ra và luôn có thể phục hồi. Nhưng thất bại là một con đường cụt.

• Đừng mù quáng vội vàng vào các quyết định. Cần phải suy nghĩ cẩn thận về các tình huống hiện tại trước khi tham gia vào việc ra quyết định. Điều này sẽ tiết kiệm thời gian về lâu dài bằng cách giảm thiểu nhu cầu làm lại công việc.

Phần kết luận

Những sai lầm lặp đi lặp lại là điều tốt nhất nên tránh. Các bài học kinh nghiệm của dự án nên được ghi lại để các trưởng nhóm trong tương lai có thể tận dụng kinh nghiệm học hỏi của những người khác để tránh những cạm bẫy tương tự.

Giới thiệu

Để đạt được mục tiêu và kết quả đã hoạch định trong một lịch trình và ngân sách xác định, người quản lý sử dụng một dự án. Bất kể lĩnh vực nào hoặc thương mại nào, đều có nhiều loại phương pháp luận để giúp các nhà quản lý ở mọi giai đoạn của dự án từ khi bắt đầu thực hiện đến khi kết thúc. Trong hướng dẫn này, chúng tôi sẽ cố gắng thảo luận về các phương pháp quản lý dự án được sử dụng phổ biến nhất.

Phương pháp luận là một mô hình mà các nhà quản lý dự án sử dụng để thiết kế, lập kế hoạch, thực hiện và đạt được các mục tiêu dự án của họ. Có các phương pháp luận quản lý dự án khác nhau để mang lại lợi ích cho các dự án khác nhau.

Ví dụ, có một phương pháp cụ thể mà NASA sử dụng để xây dựng một trạm vũ trụ trong khi Hải quân sử dụng một phương pháp khác để chế tạo tàu ngầm. Do đó, có các phương pháp quản lý dự án khác nhau đáp ứng nhu cầu của các dự án khác nhau trải dài trên các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.

Phương pháp dự án

Sau đây là các phương pháp luận quản lý dự án được sử dụng thường xuyên nhất trong thực tiễn quản lý dự án:

1 - Khung dự án thích ứng

Trong phương pháp luận này, phạm vi dự án là một biến số. Ngoài ra, thời gian và chi phí là những hằng số cho dự án. Do đó, trong quá trình thực hiện dự án, phạm vi dự án được điều chỉnh để thu được giá trị kinh doanh tối đa từ dự án.

2 - Phát triển phần mềm Agile

Phương pháp luận phát triển phần mềm Agile dành cho một dự án cần sự nhanh nhạy trong các yêu cầu. Các tính năng chính của agile là chu kỳ phân phối ngắn hạn (chạy nước rút), yêu cầu nhanh nhẹn, văn hóa nhóm năng động, kiểm soát dự án ít hạn chế hơn và nhấn mạnh vào giao tiếp thời gian thực.

3 - Phương pháp tinh thể

Trong phương pháp tinh thể, các quy trình dự án được ưu tiên thấp. Thay vì các quy trình, phương pháp này tập trung nhiều hơn vào giao tiếp trong nhóm, kỹ năng thành viên trong nhóm, con người và sự tương tác. Các phương pháp tinh thể thuộc loại nhanh nhẹn.

4 - Mô hình phát triển hệ thống động (DSDM)

Đây là sự kế thừa của phương pháp luận Phát triển ứng dụng nhanh (RAD). Đây cũng là một tập hợp con của phương pháp luận phát triển phần mềm nhanh nhẹn và tự hào về việc đào tạo và các tài liệu hỗ trợ phương pháp luận này. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều hơn vào sự tham gia tích cực của người dùng trong vòng đời của dự án.

5 - Lập trình cực đoan (XP)

Giảm chi phí thay đổi yêu cầu là mục tiêu chính của lập trình cực đoan. XP nhấn mạnh vào phản hồi quy mô tốt, quy trình liên tục, sự hiểu biết được chia sẻ và phúc lợi của lập trình viên. Trong XP, không có đặc tả yêu cầu chi tiết hoặc kiến ​​trúc phần mềm được xây dựng.

6 - Phát triển theo hướng tính năng (FDD)

Phương pháp luận này tập trung hơn vào các quy trình đơn giản và được xác định rõ ràng, các chu kỳ phân phối lặp lại ngắn và theo hướng tính năng. Tất cả việc lập kế hoạch và thực hiện trong loại dự án này đều diễn ra dựa trên các tính năng.

7 - Thư viện cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin (ITIL)

Phương pháp luận này là tập hợp các thực hành tốt nhất trong quản lý dự án. ITIL bao gồm một khía cạnh rộng lớn của quản lý dự án bắt đầu từ cấp quản lý tổ chức.

8 - Phát triển ứng dụng chung (JAD)

Phương pháp luận này nhấn mạnh sự tham gia của khách hàng từ giai đoạn đầu vào các nhiệm vụ của dự án. Nhóm dự án và khách hàng phối hợp tổ chức các phiên JAD để nhận được đóng góp từ khách hàng. Các phiên JAD này diễn ra trong toàn bộ vòng đời của dự án.

9 - Phát triển tinh gọn (LD)

Phát triển tinh gọn tập trung vào việc phát triển phần mềm chịu thay đổi. Trong phương pháp này, ưu tiên hàng đầu là làm hài lòng khách hàng. Nhóm có động lực để cung cấp giá trị cao nhất cho số tiền mà khách hàng trả.

10 - PRINCE2

PRINCE2 áp dụng cách tiếp cận dựa trên quy trình để quản lý dự án. Phương pháp luận này dựa trên tám quy trình cấp cao.

11 - Phát triển ứng dụng nhanh (RAD)

Phương pháp luận này tập trung vào việc phát triển sản phẩm nhanh hơn với chất lượng cao hơn. Khi cần tập hợp các yêu cầu, nó sử dụng phương pháp hội thảo. Prototyping được sử dụng để có được các yêu cầu rõ ràng và sử dụng lại các thành phần phần mềm để đẩy nhanh tiến độ phát triển.

Trong phương pháp này, tất cả các loại thông tin liên lạc nội bộ được coi là không chính thức.

12 - Quy trình hợp nhất hợp lý (RUP)

RUP cố gắng nắm bắt tất cả các khía cạnh tích cực của phương pháp luận phát triển phần mềm hiện đại và cung cấp chúng trong một gói. Đây là một trong những phương pháp luận quản lý dự án đầu tiên đề xuất cách tiếp cận lặp đi lặp lại để phát triển phần mềm.

13 - Scrum

Đây là một phương pháp luận nhanh nhẹn. Mục tiêu chính của phương pháp này là cải thiện đáng kể năng suất của nhóm bằng cách loại bỏ mọi gánh nặng có thể có. Các dự án Scrum được quản lý bởi một Scrum master.

14 - Xoắn ốc

Phương pháp luận xoắn ốc là mô hình thác nước mở rộng có tạo mẫu. Phương pháp này được sử dụng thay vì sử dụng mô hình thác nước cho các dự án lớn.

15 - Vòng đời phát triển hệ thống (SDLC)

Đây là một mô hình khái niệm được sử dụng trong các dự án phát triển phần mềm. Trong phương pháp này, có khả năng kết hợp hai hoặc nhiều phương pháp quản lý dự án để có kết quả tốt nhất. SDLC cũng nhấn mạnh nhiều vào việc sử dụng tài liệu và có các hướng dẫn nghiêm ngặt về nó.

16 - Thác nước (Truyền thống)

Đây là mô hình kế thừa cho các dự án phát triển phần mềm. Phương pháp luận này đã được thực hành trong nhiều thập kỷ trước khi các phương pháp luận mới được giới thiệu. Trong mô hình này, vòng đời phát triển có các giai đoạn cố định và các mốc thời gian tuyến tính. Mô hình này không có khả năng giải quyết các thách thức trong lĩnh vực phát triển phần mềm hiện đại.

Phần kết luận

Lựa chọn phương pháp quản lý dự án phù hợp nhất có thể là một nhiệm vụ khó khăn. Khi nói đến việc chọn một cái thích hợp, có một vài hàng tá yếu tố bạn nên xem xét. Mỗi phương pháp quản lý dự án đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng.

Do đó, không có phương pháp luận tốt hay xấu và những gì bạn nên tuân theo là phương pháp phù hợp nhất cho các yêu cầu quản lý dự án của bạn.

Giới thiệu

Khi các tổ chức phát triển, họ thành lập các thực thể khác nhau để quản lý các hoạt động tương ứng.

Văn phòng Quản lý Dự án (PMO) là đơn vị được tạo ra để quản lý các quy trình, thực hành, công cụ và các hoạt động khác liên quan đến quản lý dự án trong một tổ chức.

Văn phòng (nhóm) này xác định và duy trì các tiêu chuẩn quản lý dự án trong tổ chức.

Thông thường, ban lãnh đạo tổ chức phân công một nhóm chuyên gia trong lĩnh vực quản lý dự án để điều hành văn phòng quản lý dự án.

Tổ chức tìm kiếm các bằng cấp như chứng chỉ PMI và kinh nghiệm dày dặn đang quản lý các dự án lớn khi chọn người cho văn phòng quản lý dự án.

Xây dựng Văn phòng Quản lý Dự án

Do tính phức tạp của các dự án hiện tại, chức năng quản lý dự án cần được thực hiện thuần thục và hợp lý.

Do đó, các tổ chức tìm kiếm những cách tốt hơn để quản lý các dự án nhằm tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận. Đối với điều này, các tổ chức xem xét tối ưu hóa quy trình, nâng cao năng suất và xây dựng điểm mấu chốt của họ.

Vì có nhiều tham số liên quan đến chức năng quản lý dự án (chẳng hạn như con người, công nghệ, truyền thông và tài nguyên), việc quản lý chức năng quản lý dự án của quản lý cấp cao có thể gặp rủi ro.

Do đó, văn phòng quản lý dự án là giải pháp lý tưởng để xây dựng và duy trì hoạt động quản lý dự án như một chức năng có năng lực của tổ chức.

Thực hiện một văn phòng quản lý dự án cũng giống như bất kỳ dự án thay đổi tổ chức nào khác. Do đó, nó được tiếp cận với một phương pháp luận mạnh mẽ và cứng rắn với nhiều kinh nghiệm.

Có một số bước chính liên quan đến việc xây dựng văn phòng quản lý dự án và PMBOK (Cơ quan quản lý dự án) có thể là một tài liệu tham khảo tuyệt vời cho mục đích này.

Nó là một chi phí?

Một số tổ chức truyền thống xem văn phòng quản lý dự án như một cơ quan đầu não. Điều này chủ yếu là do tổ chức có quy mô đủ nhỏ, nơi không có nhu cầu rõ ràng về văn phòng quản lý dự án.

Trong các tổ chức như vậy, ban lãnh đạo chung có thể chi phối hoạt động quản lý dự án. Đối với phần còn lại của các tổ chức nơi có các dự án lớn, một văn phòng quản lý dự án không chỉ là một văn phòng chi phí.

Hiện nay, nền kinh tế thế giới đang suy thoái. Do đó, nhiều công ty xem xét việc cắt giảm chi phí để giữ chân trong môi trường doanh nghiệp.

Trong số các cách làm này, cắt giảm nhân sự và đóng cửa các phòng ban đã trở thành hai lựa chọn phổ biến. Trong những trường hợp như vậy, văn phòng quản lý dự án đã trở thành nạn nhân dễ dàng, vì nó không thêm bất kỳ con số nào vào lợi nhuận của công ty.

Do đó, việc các văn phòng quản lý dự án phải giải trình công việc của mình với cấp trên đã trở thành một thách thức.

Ưu điểm của PMO

Quản lý dự án là một trong những chức năng quan trọng của tổ chức. Do đó, việc tinh chỉnh các quy trình liên quan đến quản lý dự án có thể mang lại nhiều giá trị cho lợi nhuận của tổ chức.

Đây chính xác là những gì một văn phòng quản lý dự án thành công làm.

Tại sao PMO không thành công?

Dựa trên thống kê lịch sử, chỉ có một phần ba số văn phòng quản lý dự án hoạt động và phần còn lại không hoạt động như mong đợi.

Đây là một trong những mối quan tâm chính mà quản lý cấp cao phải đối mặt khi quyết định xây dựng văn phòng quản lý dự án cho một tổ chức. Ban quản lý nghi ngờ về sự thành công của văn phòng quản lý dự án ngay từ đầu.

Một trong những lý do chính khiến văn phòng quản lý dự án thất bại là do thiếu sự hỗ trợ của quản lý điều hành. Trong hầu hết các trường hợp, quản lý điều hành không có đủ kiến ​​thức về cách hỗ trợ và hướng dẫn một văn phòng quản lý dự án.

Thứ hai, văn phòng quản lý dự án không đủ năng lực dẫn đến hỏng hóc. Điều này chủ yếu là do con người và nguồn lực được giao cho văn phòng quản lý dự án.

Phần kết luận

Văn phòng quản lý dự án là một trong những đơn vị sẽ gia tăng giá trị cho các tổ chức lớn về lâu dài. Văn phòng quản lý dự án có thể là trụ sở chính cho các tổ chức quy mô nhỏ hơn và việc thành lập như vậy có thể kết thúc như một thất bại.

Một văn phòng quản lý dự án thành công có thể nâng cao năng suất của các nhóm dự án và tiết kiệm rất nhiều chi phí. Ngoài ra, nó có thể làm cho tổ chức trở thành một thực thể trưởng thành và có năng lực hơn.

Giới thiệu

Quản lý dự án là một trong những quy trình quan trọng của bất kỳ dự án nào. Điều này là do thực tế rằng quản lý dự án là quy trình cốt lõi kết nối tất cả các hoạt động và quy trình khác của dự án với nhau.

Khi nói đến các hoạt động của quản lý dự án, có rất nhiều. Tuy nhiên, rất nhiều hoạt động quản lý dự án này có thể được phân loại thành năm quy trình chính.

Chúng ta hãy xem xét chi tiết năm quy trình quản lý dự án chính.

1 - Khởi xướng dự án

Khởi đầu dự án là điểm bắt đầu của bất kỳ dự án nào. Trong quá trình này, tất cả các hoạt động liên quan đến việc giành được một dự án sẽ diễn ra. Thông thường, hoạt động chính của giai đoạn này là bán trước.

Trong giai đoạn trước khi bán, nhà cung cấp dịch vụ chứng minh tư cách đủ điều kiện và khả năng hoàn thành dự án cho khách hàng và cuối cùng giành được chiến thắng trong kinh doanh. Sau đó, sẽ đến lượt thu thập các yêu cầu chi tiết.

Trong hoạt động thu thập yêu cầu, tất cả các yêu cầu của khách hàng được thu thập và phân tích để thực hiện. Trong hoạt động này, các cuộc đàm phán có thể diễn ra để thay đổi các yêu cầu nhất định hoặc loại bỏ hoàn toàn các yêu cầu nhất định.

Thông thường, quá trình bắt đầu dự án kết thúc với việc đăng xuất các yêu cầu.

2 - Lập kế hoạch dự án

Lập kế hoạch dự án là một trong những quy trình quản lý dự án chính. Nếu ban quản lý dự án làm sai bước này, có thể dẫn đến hậu quả tiêu cực nặng nề trong các giai đoạn tiếp theo của dự án.

Do đó, đội ngũ quản lý dự án sẽ phải quan tâm chi tiết đến quá trình này của dự án.

Trong quá trình này, kế hoạch dự án được đưa ra nhằm giải quyết các yêu cầu của dự án như, phạm vi yêu cầu, ngân sách và các mốc thời gian. Khi kế hoạch dự án được bắt nguồn, sau đó tiến độ dự án được phát triển.

Tùy thuộc vào ngân sách và tiến độ, các nguồn lực sau đó được phân bổ cho dự án. Giai đoạn này là giai đoạn quan trọng nhất khi nói đến chi phí và nỗ lực của dự án.

3 - Thực hiện dự án

Sau khi tất cả các thủ tục giấy tờ được thực hiện, trong giai đoạn này, ban quản lý dự án thực hiện dự án để đạt được các mục tiêu của dự án.

Khi nói đến việc thực hiện, mỗi thành viên trong nhóm thực hiện nhiệm vụ của riêng họ trong thời hạn nhất định cho mỗi hoạt động. Lịch trình dự án chi tiết sẽ được sử dụng để theo dõi tiến độ dự án.

Trong quá trình thực hiện dự án, có rất nhiều hoạt động báo cáo phải được thực hiện. Quản lý cấp cao của công ty sẽ yêu cầu cập nhật trạng thái hàng ngày hoặc hàng tuần về tiến độ dự án.

Ngoài ra, khách hàng cũng có thể muốn theo dõi tiến độ của dự án. Trong quá trình thực hiện dự án, cần phải theo dõi nỗ lực và chi phí của dự án để xác định xem dự án có đang tiến triển đúng hướng hay không.

Ngoài việc báo cáo, có nhiều lần chuyển giao sẽ được thực hiện trong quá trình thực hiện dự án. Thông thường, việc phân phối dự án không phải là việc phân phối một lần được thực hiện vào cuối dự án. Thay vào đó, việc giao hàng được phân tán trong suốt thời gian thực hiện dự án và được giao theo các mốc thời gian đã thỏa thuận.

4 - Kiểm soát và xác thực

Trong vòng đời của dự án, các hoạt động của dự án cần được kiểm soát kỹ lưỡng và xác nhận. Việc kiểm soát chủ yếu có thể được thực hiện bằng cách tuân thủ các giao thức ban đầu như kế hoạch dự án, kế hoạch kiểm tra đảm bảo chất lượng và kế hoạch truyền thông cho dự án.

Đôi khi, có thể có những trường hợp không nằm trong các giao thức như vậy. Trong những trường hợp như vậy, người quản lý dự án nên sử dụng các phép đo thích hợp và cần thiết để kiểm soát các tình huống đó.

Xác nhận là một hoạt động hỗ trợ kéo dài từ ngày đầu tiên đến ngày cuối cùng của một dự án. Mỗi và mọi hoạt động và phân phối phải có các tiêu chí xác nhận riêng để xác minh kết quả thành công hoặc hoàn thành thành công.

Khi nói đến việc cung cấp và yêu cầu dự án, một nhóm riêng biệt được gọi là 'nhóm đảm bảo chất lượng' sẽ hỗ trợ nhóm dự án về các chức năng xác nhận và xác minh.

5 - Kết thúc và đánh giá

Khi tất cả các yêu cầu của dự án đã đạt được, đã đến lúc bàn giao hệ thống đã triển khai và kết thúc dự án. Nếu việc bàn giao dự án đúng với tiêu chuẩn nghiệm thu do khách hàng xác định, dự án sẽ được khách hàng nghiệm thu và thanh toán hợp lệ.

Khi quá trình kết thúc dự án diễn ra, đó là lúc để đánh giá toàn bộ dự án. Trong phần đánh giá này, những sai lầm của nhóm dự án sẽ được xác định và sẽ thực hiện các bước cần thiết để tránh chúng trong các dự án sau này.

Trong quá trình đánh giá dự án, nhà cung cấp dịch vụ có thể nhận thấy rằng họ chưa đạt được mức lợi nhuận kỳ vọng cho dự án và có thể đã vượt quá các mốc thời gian đã lên kế hoạch lúc đầu.

Trong những trường hợp như vậy, dự án không phải là thành công 100% đối với nhà cung cấp dịch vụ. Do đó, các trường hợp như vậy cần được nghiên cứu cẩn thận và cần thực hiện các hành động cần thiết để tránh trong tương lai.

Phần kết luận

Quản lý dự án là một quá trình có trách nhiệm. Quy trình quản lý dự án kết nối tất cả các hoạt động khác của dự án với nhau và tạo ra sự hài hòa trong dự án.

Do đó, nhóm quản lý dự án cần có hiểu biết chi tiết về tất cả các quy trình quản lý dự án và các công cụ mà họ có thể sử dụng cho mỗi quy trình quản lý dự án.

Giới thiệu

Quản lý dự án là một trong những nhiệm vụ có trách nhiệm cao trong các tổ chức hiện đại. Quản lý dự án được sử dụng trong nhiều loại dự án, từ phát triển phần mềm đến phát triển máy bay chiến đấu thế hệ tiếp theo.

Để thực hiện một dự án thành công, người quản lý dự án hoặc nhóm quản lý dự án cần được hỗ trợ bởi một bộ công cụ.

Các công cụ này có thể là các công cụ được thiết kế đặc biệt hoặc các công cụ năng suất thông thường có thể được áp dụng cho công việc quản lý dự án.

Việc sử dụng các công cụ này thường làm cho công việc của người quản lý dự án trở nên dễ dàng cũng như tiêu chuẩn hóa công việc và thói quen của người quản lý dự án.

Sau đây là một số công cụ được người quản lý dự án sử dụng trong tất cả các lĩnh vực:

Kế hoạch dự án

Tất cả các dự án cần được quản lý bởi một người quản lý dự án nên có một kế hoạch dự án. Kế hoạch dự án trình bày chi tiết nhiều khía cạnh của dự án sẽ được thực hiện.

Trước hết, nó nêu chi tiết phạm vi dự án. Sau đó, nó mô tả cách tiếp cận hoặc chiến lược được sử dụng để giải quyết phạm vi dự án và mục tiêu dự án.

Chiến lược là cốt lõi của kế hoạch dự án. Chiến lược có thể thay đổi tùy thuộc vào mục đích dự án và các yêu cầu cụ thể của dự án.

Phân bổ nguồn lực và tiến độ giao hàng là hai thành phần chính khác của kế hoạch dự án. Những thông tin này trình bày chi tiết từng hoạt động liên quan đến dự án cũng như thông tin như ai thực hiện chúng và khi nào.

Đây là thông tin quan trọng đối với người quản lý dự án cũng như tất cả các bên liên quan khác của dự án.

Danh sách kiểm tra quan trọng

Đây là một trong những công cụ tốt nhất mà người quản lý dự án có thể sử dụng để xác định xem họ có đang đi đúng hướng về tiến độ dự án hay không.

Người quản lý dự án không phải sử dụng phần mềm đắt tiền để theo dõi điều này. Người quản lý dự án có thể sử dụng một mẫu Excel đơn giản để thực hiện công việc này.

Danh sách kiểm tra cột mốc phải là một tài liệu trực tiếp nên được cập nhật một hoặc hai lần một tuần.

Biểu đồ Gantt

Biểu đồ Gantt minh họa lịch trình của dự án và cho người quản lý dự án thấy sự phụ thuộc lẫn nhau của từng hoạt động. Biểu đồ Gantt được sử dụng phổ biến cho bất kỳ loại dự án nào từ xây dựng đến phát triển phần mềm.

Mặc dù việc tạo ra một biểu đồ Gantt trông khá dễ dàng, nhưng đây là một trong những nhiệm vụ phức tạp nhất khi dự án liên quan đến hàng trăm hoạt động.

Có nhiều cách bạn có thể tạo biểu đồ Gantt. Nếu dự án có quy mô nhỏ và đơn giản, bạn có thể tạo biểu đồ Gantt của riêng mình trong Excel hoặc tải xuống mẫu Excel từ Internet.

Nếu dự án có giá trị tài chính cao hoặc rủi ro cao thì người quản lý dự án có thể sử dụng các công cụ phần mềm như MS Project.

Phần mềm quản lý dự án

Với sự ra đời của công nghệ máy tính, đã có một số công cụ phần mềm được phát triển đặc biệt cho mục đích quản lý dự án. MS Project là một trong những công cụ đã chiếm được cảm tình của các nhà quản lý dự án trên toàn thế giới.

MS Project có thể được sử dụng như một công cụ độc lập để theo dõi tiến độ dự án hoặc nó có thể được sử dụng để theo dõi các dự án phức tạp được phân bổ ở nhiều khu vực địa lý và được quản lý bởi một số người quản lý dự án.

Ngoài MS Project còn có nhiều gói phần mềm khác để quản lý dự án. Hầu hết những bổ sung mới này là cổng trực tuyến cho các hoạt động quản lý dự án, nơi các thành viên dự án có thể truy cập vào thông tin chi tiết và tiến độ của dự án từ mọi nơi.

Đánh giá dự án

Cơ chế đánh giá dự án toàn diện là một công cụ tuyệt vời để quản lý dự án. Các công ty trưởng thành hơn có xu hướng có những đánh giá dự án nghiêm ngặt và toàn diện hơn so với những đánh giá cơ bản do các tổ chức nhỏ hơn thực hiện.

Trong đánh giá dự án, tiến độ dự án và việc tuân thủ các tiêu chuẩn quy trình chủ yếu được xem xét. Thông thường, đánh giá dự án đi kèm với đánh giá dự án bởi bên thứ 3 (nội bộ hoặc bên ngoài).

Các mục không tuân thủ và hành động sau đó được theo dõi để hoàn thành chúng.

Nhận xét giao hàng

Đánh giá giao hàng đảm bảo rằng việc giao hàng do nhóm dự án thực hiện đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và tuân thủ các nguyên tắc chung về chất lượng.

Thông thường, nhóm của bên thứ 3 hoặc những người giám sát (nội bộ) tiến hành đánh giá việc phân phối và các bên liên quan chính của việc phân phối dự án sẽ tham gia vào sự kiện này.

Việc xem xét giao hàng có thể quyết định từ chối giao hàng do các tiêu chuẩn chất lượng và sự không tuân thủ.

Thẻ điểm

Khi nói đến hiệu suất của nhóm dự án, thẻ điểm là cách để theo dõi nó. Mọi người quản lý dự án có trách nhiệm truy cập kết quả hoạt động của các thành viên trong nhóm và báo cáo cho quản lý cấp trên và bộ phận nhân sự.

Thông tin này sau đó được sử dụng cho các mục đích thăng tiến cũng như phát triển nguồn nhân lực. Thẻ điểm toàn diện và đánh giá hiệu suất có thể đặt thành viên trong nhóm vào đúng vị trí.

Phần kết luận

Người quản lý dự án không thể thực hiện công việc của mình nếu không có một bộ công cụ thích hợp. Những công cụ này không nhất thiết phải là phần mềm nổi tiếng hay cái gì đó, nhưng nó có thể là những kỹ thuật đơn giản và đã được chứng minh để quản lý công việc dự án.

Có một bộ công cụ quản lý dự án vững chắc luôn làm cho công việc của người quản lý dự án trở nên thú vị và hiệu quả.

Giới thiệu

Tam giác quản lý dự án được các nhà quản lý sử dụng để phân tích hoặc hiểu những khó khăn có thể nảy sinh do việc triển khai và thực hiện một dự án. Tất cả các dự án không phân biệt quy mô của chúng sẽ có nhiều ràng buộc.

Mặc dù có nhiều ràng buộc đối với dự án như vậy, nhưng đây không phải là rào cản để thực hiện dự án thành công và cho việc ra quyết định hiệu quả.

Có ba ràng buộc phụ thuộc lẫn nhau chính cho mọi dự án; thời gian, chi phí và phạm vi. Đây còn được gọi là Tam giác quản lý dự án.

Chúng ta hãy cố gắng hiểu từng yếu tố của tam giác dự án và sau đó làm thế nào để đối mặt với những thách thức liên quan đến từng yếu tố đó.

Ba ràng buộc

Ba hạn chế trong tam giác quản lý dự án là thời gian, chi phí và phạm vi.

1 lần

Các hoạt động của dự án có thể mất khoảng thời gian ngắn hơn hoặc lâu hơn để hoàn thành. Việc hoàn thành nhiệm vụ phụ thuộc vào một số yếu tố như số lượng người làm việc trong dự án, kinh nghiệm, kỹ năng, v.v.

Thời gian là một yếu tố quan trọng không thể kiểm soát được. Mặt khác, việc không đáp ứng các thời hạn trong một dự án có thể tạo ra những tác động xấu. Thông thường, lý do chính khiến các tổ chức thất bại về mặt thời gian là do thiếu nguồn lực.

2 - Chi phí

Cả người quản lý dự án và tổ chức bắt buộc phải có chi phí ước tính khi thực hiện một dự án. Ngân sách sẽ đảm bảo rằng dự án được phát triển hoặc thực hiện dưới một mức chi phí nhất định.

Đôi khi, các nhà quản lý dự án phải phân bổ các nguồn lực bổ sung để đáp ứng thời hạn với một khoản phạt bổ sung của chi phí dự án.

3 - Phạm vi

Phạm vi xem xét kết quả của dự án được thực hiện. Điều này bao gồm một danh sách các sản phẩm được phân phối, nhóm dự án cần giải quyết.

Một nhà quản lý dự án thành công sẽ biết quản lý cả phạm vi dự án và bất kỳ thay đổi nào trong phạm vi ảnh hưởng đến thời gian và chi phí.

Chất lượng

Chất lượng không phải là một phần của tam giác quản lý dự án, nhưng nó là mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động giao hàng. Do đó, tam giác quản lý dự án đại diện cho chất lượng.

Nhiều nhà quản lý dự án quan niệm rằng 'chất lượng cao đi kèm với chi phí cao', điều này ở một mức độ nào đó là đúng. Bằng cách sử dụng các nguồn lực chất lượng thấp để hoàn thành thời hạn của dự án không đảm bảo sự thành công của dự án tổng thể.

Giống như phạm vi, chất lượng cũng sẽ là một yếu tố quan trọng có thể cung cấp cho dự án.

Sáu giai đoạn của Quản lý Dự án

Một dự án trải qua sáu giai đoạn trong vòng đời của nó và chúng được ghi chú dưới đây:

• Project Definition - Điều này đề cập đến việc xác định các mục tiêu và các yếu tố được xem xét để làm cho dự án thành công.

• Project Initiation - Điều này đề cập đến các nguồn lực cũng như kế hoạch trước khi dự án bắt đầu.

• Project Planning -Vạch ra kế hoạch về cách thức thực hiện dự án. Đây là nơi mà tam giác quản lý dự án là cần thiết. Nó xem xét thời gian, chi phí và phạm vi của dự án.

• Project Execution - Đảm nhận công việc để mang lại kết quả của dự án.

• Project Monitoring & Control - Thực hiện các biện pháp cần thiết để hoạt động của dự án diễn ra suôn sẻ.

• Project Closure - Chấp nhận các sản phẩm được phân phối và ngừng cung cấp các tài nguyên cần thiết để chạy dự án.

Vượt qua thách thức đối với các ràng buộc của dự án

Nó luôn là một yêu cầu để vượt qua những thách thức liên quan đến tam giác dự án trong suốt thời gian thực hiện dự án. Các nhà quản lý dự án cần hiểu rằng ba hạn chế được nêu trong tam giác quản lý dự án có thể được điều chỉnh.

Khía cạnh quan trọng là đối phó với nó. Người quản lý dự án cần đạt được sự cân bằng giữa ba ràng buộc để chất lượng của dự án không bị ảnh hưởng.

Để vượt qua những hạn chế, các nhà quản lý dự án có một số phương pháp để giữ cho dự án tiếp tục. Một số trong số này sẽ dựa trên việc ngăn chặn các bên liên quan thay đổi phạm vi và duy trì các giới hạn về cả nguồn lực tài chính và nhân lực.

Vai trò của người quản lý dự án được phát triển xung quanh trách nhiệm. Một người quản lý dự án cần giám sát và kiểm soát dự án từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc.

Các yếu tố sau đây sẽ phác thảo vai trò của người quản lý dự án:

• Người quản lý dự án cần xác định dự án và phân chia nhiệm vụ giữa các thành viên trong nhóm. Người quản lý dự án cũng cần có được các nguồn lực chính và xây dựng tinh thần đồng đội.

• Người quản lý dự án cần đặt ra các mục tiêu cần thiết cho dự án và hướng tới việc đạt được các mục tiêu này.

• Hoạt động quan trọng nhất của người quản lý dự án là thông báo cho các bên liên quan về tiến độ của dự án.

• Người quản lý dự án cần đánh giá và giám sát cẩn thận các rủi ro của dự án.

Kỹ năng cần thiết cho một Quản lý dự án

Để vượt qua những thách thức liên quan đến tam giác dự án và đáp ứng các mục tiêu của dự án, người quản lý dự án cần phải có một loạt các kỹ năng, bao gồm:

• Leadership

• Quản lý con người

• Negotiation

• Quản lý thời gian

• Giao tiếp hiệu quả

• Planning

• Controlling

• Giải quyết xung đột

• Giải quyết vấn đề

Phần kết luận

Quản lý dự án rất thường được biểu diễn trên một hình tam giác. Một nhà quản lý dự án thành công cần giữ cân bằng giữa ba hạn chế để chất lượng của dự án hoặc kết quả không bị ảnh hưởng.

Có rất nhiều công cụ và kỹ thuật có sẵn để đối mặt với những thách thức liên quan đến ba hạn chế. Một nhà quản lý dự án giỏi sẽ sử dụng các công cụ thích hợp để thực hiện dự án thành công.

Giới thiệu

Mọi tổ chức đều đòi hỏi sự lãnh đạo tốt để thực hiện thành công tất cả các dự án của họ. Điều này đòi hỏi tổ chức phải chỉ định các nhà quản lý dự án hiệu quả để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau và tất nhiên, hướng dẫn và lãnh đạo nhóm quản lý dự án và đưa họ đến một điểm, nơi họ đã hoàn thành hiệu quả bất kỳ dự án nhất định nào, có tính đến toàn bộ tải của các yếu tố.

Để hiểu cách quản lý dự án có thể hoạt động trơn tru, điều quan trọng trước tiên là phải xác định vai trò và các nhiệm vụ được thực hiện bởi người quản lý dự án. Vậy giám đốc dự án là ai và tại sao anh ấy / cô ấy lại quan trọng như vậy?

Vai trò của người quản lý dự án

Vai trò của người quản lý dự án về cơ bản liên quan đến việc xử lý tất cả các khía cạnh của dự án.

Điều này không chỉ bao gồm công tác hậu cần mà còn bao gồm cả việc lập kế hoạch, động não và nhìn nhận sự hoàn thành tổng thể của dự án đồng thời ngăn chặn các trục trặc và đảm bảo rằng nhóm quản lý dự án làm việc tốt với nhau.

Mục tiêu của Người quản lý dự án

Những mục tiêu chính sau đây phải là những mục tiêu chính của người quản lý dự án, nhưng chúng không giới hạn ở những mục tiêu được liệt kê vì nó phụ thuộc rất nhiều vào tình huống:

(1) Thời hạn

Người quản lý dự án phải luôn có khả năng thực hiện vai trò của mình một cách rất hiệu quả.

Điều này có nghĩa là trong hầu hết các trường hợp, anh ấy / cô ấy sẽ phải chạy ngược lại thời gian khi đồng hồ trôi đi. Tất cả các dự án sẽ có thời hạn, vì vậy nhiệm vụ của người quản lý dự án là phải hoàn thành dự án trước ngày đã định này.

Cần lưu ý rằng mặc dù người quản lý dự án và nhóm của anh ta có thể lập một lịch trình ngay từ đầu có vẻ hoàn hảo, nhưng theo thời gian, bạn sẽ thấy rằng các yêu cầu có thể thay đổi và các dự án có thể yêu cầu các chiến lược mới được thực hiện và hơn thế nữa kế hoạch được thực hiện.

Do đó, thời gian có thể là một trở ngại lớn cho một người quản lý dự án đạt được mục tiêu của mình. Là người quản lý dự án, bạn không bao giờ được để ý đến thời hạn, vai trò của bạn là tiếp tục thúc đẩy nhóm của bạn hoàn thành công việc và giao hàng đúng hạn.

Hãy nhớ rằng sự hài lòng của khách hàng là ưu tiên số một của bạn.

(2) Sự hài lòng của khách hàng

Tuy nhiên, sự hài lòng của khách hàng không có nghĩa là bạn vội vàng hoàn thành công việc đúng thời hạn mà không đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn.

Danh tiếng của tổ chức của bạn sẽ phụ thuộc vào chất lượng của việc cung cấp các dự án của bạn. Đây là một yếu tố khác mà bạn không nên bỏ qua trong suốt dự án.

Vai trò của bạn cũng là tiếp tục nhắc nhở các thành viên trong nhóm rằng chất lượng là chìa khóa.

(3) Không có Ngân sách thấu chi

Không có dự án nào có thể được bắt đầu mà không có sự chuẩn bị về ngân sách. Mặc dù đây chỉ là dự báo chi phí sẽ phát sinh, nhưng điều cần thiết là ngân sách này phải được chuẩn bị sau khi nghiên cứu kỹ lưỡng và so sánh giá cả để có được điều tốt nhất.

Bạn sẽ cần phải xem xét các cách để cắt giảm chi phí trong khi vẫn đảm bảo rằng bạn đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như đáp ứng các tiêu chuẩn mong đợi của tổ chức của bạn.

Ngân sách này phải bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến thiết bị, nhân công và mọi thứ khác. Sau đó, bạn cần cố gắng và luôn bám sát ngân sách, mặc dù tốt nhất bạn nên để lại một khoản tiêu vặt vài 100 đô la cho bất kỳ chi phí bổ sung nào có thể phát sinh.

(4) Phạm vi yêu cầu

Một mục tiêu khác của người quản lý dự án liên quan đến việc đáp ứng tất cả các yêu cầu của khách hàng. Do đó, bạn sẽ cần phải có tất cả các thông số kỹ thuật trong tay và thỉnh thoảng xem qua chúng để đảm bảo rằng bạn đang đi đúng hướng.

Nếu có sự nhầm lẫn về bất kỳ yêu cầu nào, tốt nhất là bạn nên giải quyết chúng ngay từ đầu.

(5) Quản lý nhóm

Mặc dù bạn sẽ phải đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh của dự án được duy trì, bạn cũng có trách nhiệm với tư cách là người quản lý dự án vì sự hạnh phúc của nhóm của bạn.

Bạn cần ghi nhớ rằng chính những ưu đãi, khuyến khích dành cho họ sẽ khiến họ làm việc chăm chỉ hơn và muốn hoàn thành công việc đúng hạn, từ đó giúp bạn đạt được mục tiêu của mình.

Nếu các thành viên trong nhóm không hài lòng với cách mọi thứ đang được tiến hành, năng suất cũng sẽ giảm xuống, kéo bạn càng xa mục tiêu của mình. Do đó, điều cần thiết là phải luôn duy trì một mối quan hệ thân thiện nồng ấm với họ.

Giao tiếp trong đội sẽ rất hiệu quả. Họ nên sẵn sàng nói ra ý kiến ​​của mình trong khi bạn lắng nghe những đề xuất của họ và cân nhắc đưa chúng vào dự án.

Đây là sau tất cả nỗ lực của cả nhóm. Mục tiêu của bạn đối với dự án cũng là mục tiêu của họ.

Phần kết luận

Vì vậy, vai trò của một người quản lý dự án không phải là nhiệm vụ dễ dàng. Nó liên quan đến việc gánh vác rất nhiều trách nhiệm vì mỗi mục tiêu của dự án phải được đáp ứng mà không phải hy sinh quá nhiều.

Nếu những mục tiêu này được vạch ra cho nhóm quản lý dự án ngay từ đầu, thì không có cách nào để việc giao mục tiêu bị trì hoãn theo bất kỳ cách nào vì mọi người sẽ luôn ý thức được những gì họ cần đạt được và vào thời điểm nào.

Giới thiệu

Khi có nhiều dự án được điều hành bởi một tổ chức, điều quan trọng là tổ chức phải quản lý danh mục dự án của họ. Điều này giúp tổ chức phân loại các dự án và sắp xếp các dự án với các mục tiêu của tổ chức.

Quản lý Danh mục Dự án (PPM) là một quá trình quản lý với sự trợ giúp của các phương pháp nhằm giúp tổ chức thu thập thông tin và sắp xếp các dự án theo một bộ tiêu chí.

Mục tiêu của Quản lý Danh mục Dự án

Tương tự như quản lý danh mục tài chính, quản lý danh mục đầu tư dự án cũng có các mục tiêu riêng. Những mục tiêu này được thiết kế để mang lại kết quả mong đợi thông qua các cầu thủ trong nhóm gắn kết.

Khi nói đến mục tiêu, các yếu tố sau đây cần được nêu ra.

• Cần tạo một tài liệu mô tả, trong đó có thông tin quan trọng như tên dự án, khung thời gian ước tính, chi phí và mục tiêu kinh doanh.

• Dự án cần được đánh giá thường xuyên để đảm bảo rằng dự án đang đạt được mục tiêu và đi đúng hướng.

• Lựa chọn những người chơi trong nhóm, những người sẽ làm việc để đạt được các mục tiêu của dự án.

Lợi ích của Quản lý Danh mục Dự án

Quản lý danh mục dự án đảm bảo rằng các dự án có một bộ các mục tiêu, mà khi tuân theo sẽ mang lại kết quả như mong đợi. Hơn nữa, PPM có thể được sử dụng để mang lại những thay đổi cho tổ chức, điều này sẽ tạo ra một cấu trúc linh hoạt trong tổ chức về mặt thực hiện dự án. Theo cách này, sự thay đổi sẽ không phải là một mối đe dọa cho tổ chức.

Những lợi ích sau có thể đạt được thông qua quản lý danh mục dự án hiệu quả:

• Khả năng thích ứng cao hơn đối với sự thay đổi.

• Xem xét liên tục và giám sát chặt chẽ mang lại lợi nhuận cao hơn.

• Quan điểm của Ban Giám đốc liên quan đến quản lý danh mục đầu tư dự án được coi là 'sáng kiến ​​hướng tới lợi nhuận cao hơn'. Vì vậy, đây sẽ không được coi là một yếu tố bất lợi cho công việc.

• Việc xác định các phụ thuộc dễ xác định hơn. Điều này sẽ loại bỏ một số không hiệu quả xảy ra.

• Lợi thế so với các đối thủ khác (lợi thế cạnh tranh).

• Giúp tập trung vào các chiến lược, điều này sẽ giúp đạt được các mục tiêu hơn là tập trung vào bản thân dự án.

• Các trách nhiệm của CNTT tập trung vào một phần của doanh nghiệp thay vì phân tán trên nhiều bộ phận.

• Sự kết hợp của cả dự án CNTT và kinh doanh được coi là những yếu tố góp phần đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Công cụ quản lý danh mục dự án

Có nhiều công cụ có thể được sử dụng để quản lý danh mục dự án. Sau đây là các tính năng thiết yếu của những công cụ đó:

• Một phương pháp đánh giá dự án có hệ thống.

• Các nguồn lực cần được lập kế hoạch.

• Chi phí và lợi ích cần được theo dõi.

• Thực hiện phân tích lợi ích chi phí.

• Báo cáo tiến độ theo thời gian.

• Truy cập thông tin khi cần thiết.

• Cơ chế giao tiếp, sẽ lấy thông tin cần thiết.

Các kỹ thuật được sử dụng để đo PPM

Có nhiều kỹ thuật khác nhau, được sử dụng để đo lường hoặc hỗ trợ quá trình PPM theo thời gian. Tuy nhiên, có ba loại kỹ thuật được sử dụng rộng rãi:

• Mô hình Heuristic.

• Kỹ thuật cho điểm.

• Kỹ thuật trực quan hoặc lập bản đồ.

Việc sử dụng các kỹ thuật này cần được thực hiện có cân nhắc đến dự án và các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng nguồn lực và cơ sở hạ tầng để quản lý dự án.

Tại sao các nhà quản lý dự án lại tập trung vào PPM?

PPM rất quan trọng để một dự án thành công cũng như xác định bất kỳ độ trễ nào nếu nó xảy ra. Các nhà quản lý dự án thường phải đối mặt với một tình huống khó khăn phát sinh do thiếu kế hoạch và đôi khi điều này có thể dẫn đến việc rút lui dự án.

Trách nhiệm chính của các nhà quản lý dự án là đảm bảo rằng có đủ nguồn lực sẵn có cho các dự án mà một tổ chức thực hiện. Các nguồn lực thích hợp sẽ đảm bảo rằng dự án được hoàn thành trong thời hạn đã định và được giao mà không ảnh hưởng đến chất lượng.

Các nhà quản lý dự án cũng có thể muốn làm việc trên các dự án được tổ chức ưu tiên và có giá trị cao nhất. Điều này sẽ cho phép các nhà quản lý dự án cung cấp và nhận được sự hỗ trợ cho các dự án chất lượng mà họ đã thực hiện. PPM đảm bảo rằng các mục tiêu này của quản lý dự án sẽ được đáp ứng.

Mô hình năm câu hỏi

Mô hình năm câu hỏi về quản lý danh mục dự án minh họa rằng người quản lý dự án được yêu cầu trả lời năm câu hỏi cần thiết trước khi bắt đầu cũng như trong quá trình thực hiện dự án.

Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ quyết định sự thành công của việc thực hiện dự án.

Phần kết luận

Quản lý danh mục dự án nhằm mục đích giảm thiểu sự kém hiệu quả xảy ra khi thực hiện một dự án và loại bỏ các rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra do thiếu thông tin hoặc hệ thống sẵn có.

Nó giúp tổ chức sắp xếp công việc dự án của mình để đáp ứng các dự án trong khi sử dụng tối đa các nguồn lực của mình.

Do đó, tất cả các nhà quản lý dự án của tổ chức cần có nhận thức về quản lý danh mục dự án của tổ chức để đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức khi thực hiện các dự án tương ứng.

Giới thiệu

Mỗi dự án đều cung cấp một cái gì đó vào cuối quá trình thực hiện dự án. Khi bắt đầu dự án, ban quản lý dự án và khách hàng sẽ phối hợp xác định các mục tiêu và việc hoàn thành dự án cùng với các mốc thời gian hoàn thành.

Trong quá trình thực hiện dự án, có một số việc giao dự án được thực hiện. Tất cả các hoạt động giao hàng này phải tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng nhất định (tiêu chuẩn ngành) cũng như các yêu cầu cụ thể của khách hàng.

Do đó, mỗi lần giao hàng này cần được xác nhận và xác nhận trước khi giao cho khách hàng. Vì vậy, cần có một chức năng đảm bảo chất lượng, chạy từ đầu đến cuối của dự án.

Khi nói đến chất lượng, không chỉ chất lượng của việc giao hàng mới là vấn đề quan trọng nhất. Các quy trình hoặc hoạt động tạo ra sản phẩm phân phối cũng phải tuân thủ các nguyên tắc chất lượng nhất định.

Về nguyên tắc, nếu các quá trình và hoạt động tạo ra sản phẩm được giao không tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng của chính chúng (tiêu chuẩn chất lượng của quá trình), thì có khả năng cao là sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng giao hàng.

Để giải quyết tất cả các yêu cầu chất lượng, tiêu chuẩn và cơ chế đảm bảo chất lượng trong một dự án, một tài liệu gọi là 'kế hoạch chất lượng dự án' được phát triển bởi nhóm dự án. Kế hoạch này đóng vai trò như kinh thánh chất lượng cho dự án và tất cả các bên liên quan của dự án phải tuân thủ kế hoạch chất lượng của dự án.

Các thành phần của Kế hoạch Chất lượng Dự án

Tùy thuộc vào bản chất của ngành và bản chất của dự án, các thành phần hoặc các lĩnh vực được giải quyết bởi một kế hoạch chất lượng có thể khác nhau. Tuy nhiên, có một số thành phần có thể được tìm thấy trong bất kỳ loại kế hoạch chất lượng nào.

Chúng ta hãy xem xét các thuộc tính cần thiết nhất của một kế hoạch chất lượng dự án.

Trách nhiệm của Ban quản lý

Điều này mô tả cách thức quản lý chịu trách nhiệm để đạt được chất lượng dự án. Vì quản lý là chức năng kiểm soát và giám sát dự án, chất lượng dự án chủ yếu là trách nhiệm quản lý.

Quản lý và Kiểm soát Tài liệu

Tài liệu là phương thức giao tiếp chính trong quản lý dự án. Tài liệu được sử dụng để liên lạc giữa các thành viên trong nhóm, quản lý dự án, quản lý cấp cao và khách hàng.

Do đó, kế hoạch chất lượng dự án cần mô tả cách thức quản lý và kiểm soát các tài liệu được sử dụng trong dự án. Thông thường, có thể có một kho lưu trữ tài liệu chung với quyền truy cập được kiểm soát để lưu trữ và truy xuất tài liệu.

Phạm vi yêu cầu

Các yêu cầu chính xác được thực hiện được liệt kê ở đây. Đây là phần tóm tắt của tài liệu đăng xuất yêu cầu. Có các yêu cầu được lưu ý trong kế hoạch chất lượng dự án giúp nhóm đảm bảo chất lượng xác nhận chúng một cách chính xác.

Bằng cách này, chức năng đảm bảo chất lượng biết chính xác những gì cần kiểm tra và những gì chính xác cần loại bỏ khỏi phạm vi. Việc kiểm tra các yêu cầu không nằm trong phạm vi có thể gây lãng phí cho nhà cung cấp dịch vụ.

Kiểm soát thiết kế

Điều này quy định các biện pháp kiểm soát và thủ tục được sử dụng cho giai đoạn thiết kế của dự án. Thông thường, cần có các đánh giá về thiết kế để phân tích tính đúng đắn của thiết kế kỹ thuật được đề xuất. Để có những đánh giá thiết kế hiệu quả, các nhà thiết kế cấp cao hoặc kiến ​​trúc sư của lĩnh vực tương ứng nên tham gia. Sau khi các thiết kế được xem xét và đồng ý, chúng sẽ được ký kết với khách hàng.

Cùng với thời gian, khách hàng có thể đưa ra những thay đổi đối với các yêu cầu hoặc yêu cầu mới. Trong trường hợp đó, thiết kế có thể được thay đổi. Mỗi khi thiết kế thay đổi, các thay đổi phải được xem xét và ký kết.

Kiểm soát và Rigor phát triển

Khi bắt đầu xây dựng dự án, tất cả các quy trình, thủ tục và hoạt động cần được giám sát và đo lường chặt chẽ. Bằng loại kiểm soát này, ban quản lý dự án có thể đảm bảo rằng dự án đang tiến triển theo đúng lộ trình.

Kiểm tra và đảm bảo chất lượng

Thành phần này của kế hoạch chất lượng dự án được ưu tiên hơn các thành phần khác. Đây là yếu tố mô tả các chức năng đảm bảo chất lượng chính của dự án. Phần này cần xác định rõ các mục tiêu chất lượng cho dự án và cách tiếp cận để đạt được chúng.

Rủi ro & Giảm thiểu

Phần này xác định các rủi ro về chất lượng dự án. Sau đó, nhóm quản lý dự án nên đưa ra các kế hoạch giảm thiểu thích hợp để giải quyết từng rủi ro chất lượng.

Kiểm tra chất lượng

Đối với mọi dự án, bất kể quy mô hay tính chất của dự án, cần có các đợt đánh giá chất lượng định kỳ để đo lường việc tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng. Các cuộc đánh giá này có thể được thực hiện bởi một nhóm nội bộ hoặc một nhóm bên ngoài.

Đôi khi, khách hàng có thể thuê các nhóm đánh giá bên ngoài để đo lường sự tuân thủ các tiêu chuẩn và thủ tục của các quá trình và hoạt động của dự án.

Quản lý khiếm khuyết

Trong quá trình kiểm tra và đảm bảo chất lượng, các khuyết tật thường được phát hiện. Điều này khá phổ biến khi nói đến các dự án phát triển phần mềm. Kế hoạch chất lượng dự án cần có các hướng dẫn và chỉ dẫn về cách quản lý các khiếm khuyết.

Yêu cầu đào tạo

Mỗi nhóm dự án đều yêu cầu một số loại đào tạo trước khi dự án bắt đầu. Đối với điều này, một phân tích khoảng cách kỹ năng được thực hiện để xác định các yêu cầu đào tạo ở giai đoạn bắt đầu dự án.

Kế hoạch chất lượng dự án phải chỉ ra các yêu cầu đào tạo này và các bước cần thiết để đào tạo nhân viên.

Phần kết luận

Kế hoạch chất lượng dự án là một trong những tài liệu bắt buộc đối với bất kỳ loại dự án nào.

Miễn là một dự án có các mục tiêu xác định và các sản phẩm được giao, thì cần phải có một kế hoạch chất lượng dự án để đo lường chất lượng quá trình và phân phối.

Giới thiệu

Quản lý dự án là một cách tiếp cận, giúp người quản lý quản lý các dự án. Quản lý dự án cũng có nghĩa là sử dụng các biện pháp kiểm soát tại chỗ để đáp ứng thời hạn và các yêu cầu khác như chi phí của dự án.

Các kiểm soát này liên quan đến việc ghi chép thích hợp và hiệu quả các hoạt động quản lý dự án. Quản lý hồ sơ là một cách tiếp cận có hệ thống để tổ chức, lập kế hoạch và theo dõi tài liệu trong quá trình thực hiện dự án.

AZ quản lý hồ sơ dự án

Hệ thống hồ sơ là một quá trình có hệ thống, trong đó tổ chức xác định các cân nhắc, hoạt động và đặc điểm sau:

• Loại thông tin cần được ghi lại.

• Quy trình ghi dữ liệu.

• Xử lý và thu thập hồ sơ.

• Khoảng thời gian lưu giữ và bảo quản.

• Loại bỏ hoặc bảo vệ hồ sơ, liên quan đến các sự kiện bên ngoài.

• Các yếu tố trong hệ thống quản lý hồ sơ.

• Phân tích nội dung, nêu hoặc mô tả hệ thống hồ sơ.

• Một kế hoạch tệp, cho biết loại bản ghi cần thiết cho mỗi dự án.

• Tài liệu yêu cầu tuân thủ, sẽ phác thảo các quy trình CNTT mà mọi người cần tuân theo. Điều này sẽ đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm hoàn toàn tuân thủ.

• Một phương pháp thu thập các tài liệu cũ. Những điều này nên được thực hiện trên tất cả các nguồn bản ghi như e-mail, máy chủ tệp, v.v.

• Một phương pháp để kiểm toán hồ sơ.

• Một hệ thống thu thập dữ liệu bản ghi.

• Một hệ thống, đảm bảo giám sát và báo cáo theo cách mà hồ sơ đang được lưu trữ.

Ba giai đoạn của hồ sơ

Trong quá trình quản lý hồ sơ dự án, có ba giai đoạn khác nhau. Các giai đoạn này có nhiều hoạt động khác tham gia nhằm hoàn thành và hoàn thành các mục tiêu cho từng giai đoạn.

Các giai đoạn là:

• Việc tạo ra các bản ghi

• Bảo quản hồ sơ

• Lưu trữ và truy xuất hồ sơ

Chúng ta hãy xem xét từng giai đoạn một cách chi tiết.

Tạo hồ sơ

Điều này đề cập đến lý do cơ bản là tại sao bản ghi đang được tạo. Đây có thể là một biên lai hoặc một báo cáo kiểm soát hàng tồn kho hoặc một số lý do khác.

Mục tiêu chính của quản lý hồ sơ dự án là xác định quy trình xử lý hồ sơ khi hồ sơ được tạo. Khi nói đến việc tạo bản ghi, những câu hỏi sau đây cần được trả lời.

• Ai sẽ xem bản ghi?

• Ai sẽ là chủ nhân cuối cùng của kỷ lục?

• Ai chịu trách nhiệm lưu trữ hồ sơ?

Lưu giữ hồ sơ

Phát triển một hoạt động để lưu trữ các bản ghi đề cập đến việc duy trì các bản ghi. Các cấp độ truy cập vào hồ sơ cần được xác định ở giai đoạn này và phải thực hiện tất cả các bước cần thiết để tránh hồ sơ lọt vào tay kẻ xấu.

Cần phải có các quy trình tuân thủ thích hợp và các biện pháp bảo mật để tránh việc sử dụng hồ sơ sai mục đích.

Lưu trữ và truy xuất

Lưu trữ hồ sơ có thể đề cập đến việc lưu trữ thủ công các tài liệu cũng như lưu trữ kỹ thuật số. Người quản lý dự án cần đảm bảo rằng hồ sơ được trả lại theo cách mà nó đã được mượn. Duy trì hồ sơ cũng đề cập đến khoảng thời gian hồ sơ có thể được duy trì.

Một số tổ chức có thể lưu giữ hồ sơ lên ​​đến sáu năm trong khi những tổ chức khác ít hơn số năm. Nếu các bản ghi được lưu dưới dạng kỹ thuật số, cần tạo các thư mục thích hợp. Sau khi được tạo, các tài liệu cũ hơn cần được lưu trữ để không gian ổ cứng được giữ lại.

Một cái nhìn sâu sắc để lập kế hoạch quản lý hồ sơ

Hồ sơ, được đối chiếu cần phải được lập kế hoạch. Sau đây là các bước mà ban quản lý cần thực hiện để đảm bảo quá trình lập kế hoạch hồ sơ thành công.

• Xác định các vai trò, đảm bảo rằng hồ sơ được quản lý đúng cách

  • Phân bổ các vai trò chuyên dụng hoặc chỉ định những người chuyên trách để phân loại hồ sơ, những hồ sơ có sẵn trong một tổ chức.

  • Chỉ định các chuyên gia CNTT để triển khai các hệ thống duy trì và hỗ trợ quản lý hồ sơ.

• Người quản lý cần đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm nhận thức được các thủ tục được áp dụng để quản lý hồ sơ.

• Quá trình quản lý hồ sơ cần phân tích nội dung của các tài liệu sẽ được lưu.

• Triển khai kế hoạch tệp, kế hoạch này sẽ lưu trữ các loại tệp khác nhau trong một tổ chức.

• Xây dựng lịch trình lưu giữ, có thể thay đổi từ tổ chức này sang tổ chức khác tùy thuộc vào hoạt động đang diễn ra.

• Thiết kế các giải pháp quản lý hồ sơ hiệu quả.

• Lập kế hoạch về cách có thể chuyển nội dung sang các phương pháp ghi.

• Phát triển một kế hoạch có thể thực hiện tích hợp e-mail.

• Lập kế hoạch tuân thủ quy trình cho nội dung xã hội.

• Xây dựng các thủ tục tuân thủ nhằm điều chỉnh các mục tiêu của hệ thống hồ sơ dự án.

Phần kết luận

Hồ sơ là một tài liệu hoặc một kho lưu trữ dữ liệu điện tử trong một tổ chức đóng vai trò là bằng chứng hoặc kim chỉ nam. Quản lý hồ sơ dự án là một quá trình có hệ thống, cho phép mọi người giữ lại hồ sơ để sử dụng trong tương lai.

Nó phác thảo các chi tiết có liên quan đến dự án. Do đó, việc quản lý hồ sơ dự án cần được theo dõi và lưu giữ một cách cẩn thận.

Giới thiệu

Tất cả các dự án bắt đầu với một tiếng nổ. Tuy nhiên, một số định sẵn cho thất bại ngay từ khi mới thành lập, trong khi những người khác sụp đổ sau đó.

Tuy nhiên, những người khác chiến thắng cán đích, mang theo một vài vết sẹo từ những trận chiến đã phải đối mặt và vượt qua.

Do đó, để giảm thiểu thất bại của dự án, cần thận trọng xác định các yếu tố nguyên nhân chính góp phần vào rủi ro của dự án.

Ba ràng buộc chính đối với các dự án có thể được phân loại là lịch trình, phạm vi và nguồn lực, và việc xử lý sai từng thứ có thể gây ra hiệu ứng gợn sóng cho dự án, sau đó sẽ đối mặt với sự sụp đổ sắp xảy ra.

Rủi ro phạm vi

Việc xác định những gì được yêu cầu không phải lúc nào cũng dễ dàng. Tuy nhiên, để đảm bảo rằng rủi ro trong phạm vi được giảm thiểu, các sản phẩm phân phối, mục tiêu, điều lệ dự án, và tất nhiên, phạm vi cần phải được xác định rõ ràng.

Tất cả các rủi ro phạm vi, dù chúng có thể định lượng được hay không, cần được công nhận. Rủi ro phạm vi, lỗi phần cứng, lỗi phần mềm, phạm vi được xác định không đầy đủ, những thay đổi không mong muốn trong khuôn khổ pháp lý hoặc quy định và các lỗi tích hợp đều có thể được phân loại dưới phạm vi rủi ro phạm vi rộng.

Có nhiều phương pháp giúp các bên liên quan xác định phạm vi của dự án. Khung rủi ro phân tích sự phụ thuộc của dự án vào công nghệ và thị trường, sau đó đánh giá xem những thay đổi trong mỗi thứ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến kết quả của dự án.

Tương tự, chỉ số phức tạp rủi ro xem xét các khía cạnh kỹ thuật của dự án, có thể dễ dàng định lượng và phân bổ một số từ 0 đến 99 để chỉ ra rủi ro của dự án.

Mặt khác, đánh giá rủi ro sử dụng một lưới công nghệ, cấu trúc và độ lớn để đánh giá rủi ro đề xuất của dự án.

Một cấu trúc phân tích công việc, thường được viết tắt là WBS, cũng xem xét các rủi ro của các dự án không được xác định rõ ràng và trong đó các mục tiêu đã nêu là không rõ ràng.

Rủi ro trong phạm vi có thể được giảm thiểu và quản lý với việc lập kế hoạch hiểu biết. Xác định dự án một cách rõ ràng, quản lý các thay đổi trong phạm vi trong suốt thời gian của dự án, sử dụng sổ đăng ký rủi ro để quản lý rủi ro tốt hơn, xác định các yếu tố gây ra và phản ứng thích hợp với các tình huống rủi ro và phát triển khả năng chấp nhận rủi ro cao hơn khi cộng tác với khách hàng, sẽ trả cổ tức lớn trong thời gian dài.

Lập kế hoạch Rủi ro

Giữ đúng thời hạn và các lộ trình quan trọng đã thống nhất là một trong những tình huống khó khăn nhất mà các nhà quản lý dự án hiện nay phải đối mặt.

Sự phụ thuộc nhiều vào các bên bên ngoài có đầu ra không nằm trong phạm vi kiểm soát của dự án, các lỗi ước tính, thường là quá lạc quan, sự chậm trễ phần cứng và việc đưa ra quyết định, tất cả đều có xu hướng trì hoãn dự án trong tầm tay.

Để giảm thiểu rủi ro về lịch trình, có một số phương pháp đã được kiểm tra thời gian có thể được đưa vào sử dụng tốt. Luồng quy trình của dự án nên được chia thành các thành phần nhỏ, được xác định rõ ràng trong đó khung thời gian được phân bổ cho mỗi quy trình có thời lượng tương đối ngắn (điều này giúp bạn dễ dàng xác định mọi thứ khi các nhiệm vụ hoàn thành không đúng tiến độ).

Hãy cảnh giác với các thành viên trong nhóm hoặc các bên bên ngoài, những người ngần ngại đưa ra ước tính hoặc ước tính có vẻ không thực tế dựa trên dữ liệu lịch sử và kinh nghiệm trước đó.

Khi xây dựng đường dẫn tới hạn, hãy đảm bảo rằng bất kỳ ngày nghỉ nào phát sinh đều được tích hợp sẵn trong phương trình, để các kỳ vọng thực tế được tạo ra ngay từ khi bắt đầu. Việc xác định các vòng lặp công việc cũng được khuyến nghị, bất cứ khi nào có thể.

Rủi ro tài nguyên

Con người và quỹ là nguồn lực chính của bất kỳ dự án nào. Nếu mọi người không có kỹ năng hoặc không đủ năng lực để thực hiện nhiệm vụ trong tay, nếu dự án được biên chế ngay từ đầu, hoặc nếu các thành viên chủ chốt của dự án lên tàu xa sau khi bắt đầu dự án, thì rõ ràng là có nguy cơ dự án mắc bệnh - nguồn nhân lực có kế hoạch làm cơ sở của nó.

Tương tự, từ góc độ tài chính, nếu không cung cấp đủ kinh phí để thực hiện các nhiệm vụ cần thiết, có thể là các chương trình đào tạo phù hợp cho những người được đề cập hoặc đầu tư không đầy đủ vào công nghệ hoặc máy móc cần thiết, dự án sẽ thất bại ngay từ đầu.

Ước tính chi phí dự án một cách chính xác, phân bổ ngân sách phù hợp để đáp ứng các chi phí này, không đặt kỳ vọng quá mức vào năng lực của nhân viên được đề cập và tránh bị kiệt sức vào một ngày sau đó là tất cả các yếu tố giúp giảm thiểu rủi ro nguồn lực của dự án.

Các chức năng thuê ngoài thậm chí còn chú ý nhiều hơn đến chi tiết, vì phần lớn, nó nằm ngoài tầm nhìn trực tiếp của người quản lý dự án. Các hợp đồng được xác định rõ ràng và giám sát thường xuyên sẽ làm giảm đáng kể rủi ro này.

Quản lý xung đột, thường phát sinh với tiến trình của một dự án, cũng cần được xử lý một cách khéo léo, để dự án diễn ra suôn sẻ trong toàn bộ thời gian của nó.

Phần kết luận

Rõ ràng là tất cả các dự án đều có nguy cơ thất bại do các dự phòng ngoài kế hoạch và ước tính không chính xác.

Tuy nhiên, lập kế hoạch cẩn thận, quản lý hạn chế, khắc phục thành công các sai lầm nếu và khi chúng phát sinh sẽ giảm thiểu hầu hết các rủi ro. Đúng, may mắn cũng đóng một phần vào sự thành công của một dự án, nhưng làm việc chăm chỉ và hiểu biết về thực hành quản lý sẽ vượt qua hầu hết những khó khăn đó.

Giới thiệu

Rủi ro là không thể tránh khỏi trong một tổ chức kinh doanh khi thực hiện các dự án. Tuy nhiên, người quản lý dự án cần đảm bảo rằng rủi ro được giữ ở mức tối thiểu. Rủi ro chủ yếu có thể được chia thành hai loại, rủi ro tác động tiêu cực và rủi ro tác động tích cực.

Không phải lúc nào các nhà quản lý dự án cũng phải đối mặt với rủi ro tác động tiêu cực vì cũng có những rủi ro tác động tích cực. Một khi rủi ro đã được xác định, các nhà quản lý dự án cần đưa ra một kế hoạch giảm thiểu hoặc bất kỳ giải pháp nào khác để chống lại nguy cơ tấn công.

Quản lý rủi ro dự án

Các nhà quản lý có thể hoạch định chiến lược của họ dựa trên bốn bước quản lý rủi ro phổ biến trong một tổ chức. Sau đây là các bước để quản lý rủi ro một cách hiệu quả trong một tổ chức:

• Nhận dạng rủi ro

• Định lượng rủi ro

• Ứng phó rủi ro

• Giám sát và Kiểm soát Rủi ro

Hãy đi qua từng bước trong quản lý rủi ro dự án:

Nhận dạng rủi ro

Các nhà quản lý gặp rất nhiều khó khăn khi xác định và gọi tên các rủi ro xảy ra khi đảm nhận các dự án. Những rủi ro này có thể được giải quyết thông qua động não hoặc chiến lược có cấu trúc hoặc phi cấu trúc. Điều quan trọng là phải hiểu rằng các rủi ro liên quan đến dự án chỉ có thể được xử lý bởi người quản lý dự án và các bên liên quan khác của dự án.

Các rủi ro, chẳng hạn như rủi ro hoạt động hoặc kinh doanh sẽ được xử lý bởi các nhóm liên quan. Các rủi ro thường tác động đến dự án là rủi ro nhà cung cấp, rủi ro nguồn lực và rủi ro ngân sách. Rủi ro của nhà cung cấp là những rủi ro có thể xảy ra trong trường hợp nhà cung cấp không đáp ứng được thời hạn để cung cấp các nguồn lực cần thiết.

Rủi ro về nguồn lực xảy ra khi nguồn nhân lực được sử dụng trong dự án không đủ hoặc không đủ kỹ năng. Rủi ro ngân sách là những rủi ro có thể xảy ra nếu chi phí nhiều hơn những gì đã được lập ngân sách.

Định lượng rủi ro

Rủi ro có thể được đánh giá dựa trên số lượng. Người quản lý dự án cần phân tích khả năng xảy ra rủi ro với sự trợ giúp của ma trận.

Sử dụng ma trận, người quản lý dự án có thể phân loại rủi ro thành bốn loại là Thấp, Trung bình, Cao và Trọng yếu. Xác suất xảy ra và tác động đến dự án là hai tham số được sử dụng để đặt rủi ro trong các loại ma trận. Ví dụ, nếu rủi ro xảy ra là thấp (xác suất = 2) và nó có tác động cao nhất (tác động = 4), thì rủi ro có thể được phân loại là 'Cao'.

Ứng phó rủi ro

Khi nói đến quản lý rủi ro, phụ thuộc vào người quản lý dự án để lựa chọn các chiến lược sẽ giảm rủi ro đến mức tối thiểu. Các nhà quản lý dự án có thể lựa chọn giữa bốn chiến lược ứng phó với rủi ro được nêu dưới đây.

• Rủi ro có thể tránh được

• Vượt qua rủi ro

• Thực hiện các biện pháp khắc phục để giảm tác động của rủi ro

• Thừa nhận rủi ro

Giám sát và Kiểm soát Rủi ro

Các rủi ro có thể được theo dõi liên tục để kiểm tra xem có thay đổi nào không. Các rủi ro mới có thể được xác định thông qua các cơ chế giám sát và đánh giá liên tục.

Quy trình quản lý rủi ro

Sau đây là những lưu ý khi nói đến quy trình quản lý rủi ro:

• Mỗi người tham gia vào quá trình lập kế hoạch cần xác định và hiểu các rủi ro liên quan đến dự án.

• Khi các thành viên trong nhóm đã đưa ra danh sách rủi ro của họ, các rủi ro nên được hợp nhất thành một danh sách duy nhất để loại bỏ các trùng lặp.

• Đánh giá xác suất và tác động của các rủi ro liên quan với sự trợ giúp của ma trận.

• Chia nhóm thành các nhóm con trong đó mỗi nhóm sẽ xác định các yếu tố kích hoạt dẫn đến rủi ro dự án.

• Các nhóm cần đưa ra một kế hoạch dự phòng để loại bỏ một cách chiến lược các rủi ro liên quan hoặc đã xác định.

• Lập kế hoạch cho quá trình quản lý rủi ro. Mỗi người tham gia vào dự án được ấn định một rủi ro trong đó anh ta / cô ta tìm ra bất kỳ yếu tố kích hoạt nào và sau đó tìm ra giải pháp phù hợp cho nó.

Đăng ký rủi ro

Thông thường các nhà quản lý dự án sẽ soạn thảo một tài liệu, trong đó nêu ra những rủi ro liên quan và các chiến lược được áp dụng. Tài liệu này rất quan trọng vì nó cung cấp một lượng lớn thông tin.

Sổ đăng ký rủi ro thường sẽ bao gồm các sơ đồ để hỗ trợ người đọc về các loại rủi ro được tổ chức xử lý và quá trình hành động được thực hiện. Sổ đăng ký rủi ro phải được truy cập miễn phí cho tất cả các thành viên của nhóm dự án.

Rủi ro dự án; Cơ hội hay Đe doạ?

Như đã nói ở trên, rủi ro chứa đựng hai mặt. Nó có thể được xem như một phần tử tiêu cực hoặc một phần tử tích cực. Rủi ro tiêu cực có thể là những yếu tố bất lợi có thể gây ra các tình huống phức tạp cho một dự án.

Do đó, những điều này nên được hạn chế khi đã xác định được. Mặt khác, rủi ro tích cực có thể mang lại sự thừa nhận từ cả khách hàng và ban quản lý. Tất cả các rủi ro cần được giải quyết bởi người quản lý dự án.

Phần kết luận

Một tổ chức sẽ không thể loại bỏ hoặc loại bỏ hoàn toàn các rủi ro. Mọi hoạt động tham gia dự án sẽ có những rủi ro riêng cần được xử lý. Một mức độ rủi ro nhất định sẽ có liên quan khi thực hiện một dự án.

Quá trình quản lý rủi ro không nên bị xâm phạm tại bất kỳ điểm nào, nếu bỏ qua có thể dẫn đến các tác động bất lợi. Toàn bộ đội ngũ quản lý của tổ chức phải nhận thức được các phương pháp và kỹ thuật quản lý rủi ro dự án.

Giáo dục nâng cao và đánh giá rủi ro thường xuyên là cách tốt nhất để giảm thiểu thiệt hại do rủi ro.

Giới thiệu

Khi nói đến lập kế hoạch dự án, xác định phạm vi dự án là bước quan trọng nhất. Trong trường hợp nếu bạn bắt đầu dự án mà không biết bạn phải cung cấp những gì khi kết thúc cho khách hàng và ranh giới của dự án là gì, bạn sẽ có rất ít cơ hội thành công. Trong hầu hết các trường hợp, bạn thực sự không có bất kỳ cơ hội nào để thành công với cách tiếp cận không có tổ chức này.

Nếu bạn không làm tốt công việc xác định phạm vi dự án thì việc quản lý phạm vi dự án trong quá trình thực hiện dự án gần như là không thể.

Mục đích chính của định nghĩa phạm vi là mô tả rõ ràng ranh giới của dự án của bạn. Mô tả rõ ràng các ranh giới là không đủ khi nói đến dự án. Bạn cũng cần nhận được sự đồng ý của khách hàng.

Do đó, phạm vi xác định của dự án thường được đưa vào các thỏa thuận hợp đồng giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ. SOW, hay nói cách khác, Tuyên bố Công việc, là một trong những tài liệu như vậy.

Trong định nghĩa phạm vi dự án, các yếu tố trong phạm vi và ngoài phạm vi được xác định rõ ràng để hiểu rõ ràng đâu sẽ là khu vực được kiểm soát của dự án. Do đó, bạn nên xác định nhiều yếu tố một cách chi tiết và phân chia chúng giữa phạm vi và ngoài phạm vi.

Cách xác định phạm vi dự án

Khi dự án sắp được cấp vốn, cần có một tập hợp các nhiệm vụ và mục tiêu xác định cho dự án. Có thể có một tuyên bố phạm vi cấp cao được chuẩn bị ở cấp độ này.

Câu lệnh phạm vi cấp cao này có thể được lấy từ các tài liệu ban đầu như SOW. Ngoài SOW, bạn cần sử dụng bất kỳ tài liệu hoặc thông tin nào khác để xác định rõ hơn phạm vi dự án ở cấp độ này.

Trong trường hợp, nếu bạn cảm thấy rằng bạn không có đủ thông tin để đưa ra một tuyên bố về phạm vi cấp cao, thì bạn nên làm việc chặt chẽ với khách hàng để thu thập thông tin cần thiết.

Mục tiêu dự án có thể được sử dụng để xác định phạm vi dự án. Trên thực tế, cần có một hoặc nhiều phân phối giải quyết từng mục tiêu dự án trong dự án. Bằng cách nhìn vào các sản phẩm được giao, bạn thực sự có thể đánh giá phạm vi dự án.

Khi bạn đã biết các công việc chính của dự án, hãy bắt đầu đặt câu hỏi về các quy trình khác và các khía cạnh khác nhau của dự án.

Đầu tiên xác định và xác định rõ ràng phạm vi cũng giúp bạn hiểu phạm vi của một dự án. Khi bạn tiếp tục xác định phạm vi, bạn sẽ tự động có được ý tưởng về phạm vi dự án thực. Để làm theo phương pháp này, bạn cần có một phạm vi xác định cho đến một cấp độ nhất định.

Bất cứ khi nào bạn xác định một mục cho phạm vi hoặc ngoài phạm vi, hãy đảm bảo rằng bạn ghi lại nó ở đó và ở đó. Sau đó, bạn có thể xem lại các mục này và trình bày chi tiết hơn về chúng.

Khi bạn đã xác định thành công phạm vi của dự án, bạn cần có được sự đồng ý từ các bên liên quan và áp dụng. Nếu không có dấu hiệu phù hợp cho phạm vi, các giai đoạn tiếp theo của dự án, tức là thu thập yêu cầu, có thể gặp vấn đề trong quá trình thực hiện.

Scope Creep

Phạm vi creep là một cái gì đó phổ biến với mọi dự án. Điều này đề cập đến việc mở rộng từng bước phạm vi dự án. Hầu hết thời gian, khách hàng có thể quay lại nhà cung cấp dịch vụ trong quá trình thực hiện dự án và thêm các yêu cầu khác.

Hầu hết các yêu cầu như vậy không nằm trong yêu cầu ban đầu. Do đó, các yêu cầu thay đổi cần được đưa ra để trang trải chi phí ngày càng tăng của nhà cung cấp dịch vụ.

Do sự khó khăn trong kinh doanh, cũng có thể có sự khác biệt về phạm vi công nghệ. Nhóm dự án có thể yêu cầu công nghệ mới để giải quyết một số yêu cầu mới trong phạm vi.

Trong những trường hợp như vậy, nhà cung cấp dịch vụ có thể muốn làm việc chặt chẽ với khách hàng và thực hiện các thỏa thuận tài chính và hậu cần cần thiết.

Phần kết luận

Xác định phạm vi dự án là yếu tố quan trọng nhất khi nói đến các yêu cầu của dự án. Điều quan trọng là các nhà cung cấp dịch vụ phải xác định phạm vi của dự án để ký kết thành công thỏa thuận với khách hàng.

Ngoài ra, phạm vi dự án đưa ra ý tưởng cho nhà cung cấp dịch vụ về chi phí ước tính của dự án. Do đó, tỷ suất lợi nhuận của nhà cung cấp dịch vụ hoàn toàn phụ thuộc vào độ chính xác của định nghĩa phạm vi dự án.

Giới thiệu

Một trong những quyết định lớn nhất mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải đưa ra có liên quan đến các dự án mà họ sẽ thực hiện. Khi một đề xuất đã được nhận, có rất nhiều yếu tố cần được xem xét trước khi một tổ chức quyết định thực hiện.

Phương án khả thi nhất cần được lựa chọn, lưu ý các mục tiêu và yêu cầu của tổ chức. Làm thế nào để bạn quyết định xem một dự án có khả thi hay không? Làm thế nào để bạn quyết định xem dự án trong tầm tay có đáng được phê duyệt hay không? Đây là nơi các phương pháp lựa chọn dự án được sử dụng.

Do đó, việc lựa chọn một dự án sử dụng đúng phương pháp là vô cùng quan trọng. Đây là điều cuối cùng sẽ xác định cách thức thực hiện dự án.

Nhưng câu hỏi đặt ra sau đó là bạn sẽ làm thế nào để tìm ra phương pháp luận phù hợp cho tổ chức cụ thể của mình. Trong trường hợp này, bạn sẽ cần được hướng dẫn cẩn thận về các tiêu chí lựa chọn dự án, vì một sai sót nhỏ có thể gây hại cho toàn bộ dự án của bạn và về lâu dài, cả tổ chức.

Phương pháp lựa chọn

Có nhiều phương pháp lựa chọn dự án khác nhau được thực hành bởi các tổ chức kinh doanh hiện đại. Các phương pháp này có các tính năng và đặc điểm khác nhau. Vì vậy, mỗi phương pháp lựa chọn là tốt nhất cho các tổ chức khác nhau.

Mặc dù có nhiều điểm khác biệt giữa các phương pháp lựa chọn dự án này, nhưng thông thường các khái niệm và nguyên tắc cơ bản là giống nhau.

Sau đây là minh họa về hai phương pháp như vậy (Phương pháp đo lường lợi ích và Phương pháp tối ưu hóa ràng buộc):

Vì giá trị của một dự án cần được so sánh với các dự án khác, bạn có thể sử dụng các phương pháp đo lường lợi ích. Điều này có thể bao gồm các kỹ thuật khác nhau, trong đó những kỹ thuật sau là phổ biến nhất:

• Bạn và nhóm của bạn có thể đưa ra các tiêu chí nhất định mà bạn muốn các mục tiêu dự án lý tưởng của mình đáp ứng. Sau đó, bạn có thể cho điểm từng dự án dựa trên cách họ xếp hạng trong từng tiêu chí này và sau đó chọn dự án có điểm cao nhất.

• Khi nói đến phương pháp Dòng tiền chiết khấu, giá trị tương lai của một dự án được xác định chắc chắn bằng cách xem xét giá trị hiện tại và lãi suất thu được từ tiền. Giá trị hiện tại của dự án càng cao thì càng tốt cho tổ chức của bạn.

• Tỷ suất lợi nhuận nhận được từ tiền được gọi là IRR. Ở đây một lần nữa, bạn cần phải tìm kiếm tỷ suất lợi nhuận cao từ dự án.

Cách tiếp cận toán học thường được sử dụng cho các dự án lớn hơn. Các phương pháp tối ưu hóa bị ràng buộc yêu cầu một số tính toán để quyết định xem có nên từ chối một dự án hay không.

Phân tích chi phí - lợi ích được một số tổ chức sử dụng để hỗ trợ họ đưa ra lựa chọn. Theo phương pháp này, bạn sẽ phải xem xét tất cả các khía cạnh tích cực của dự án là lợi ích và sau đó loại trừ các khía cạnh tiêu cực (hoặc chi phí) khỏi lợi ích. Dựa trên kết quả bạn nhận được cho các dự án khác nhau, bạn có thể chọn tùy chọn nào sẽ khả thi nhất và bổ ích về mặt tài chính.

Những lợi ích và chi phí này cần được cân nhắc và định lượng cẩn thận để có thể đưa ra kết luận phù hợp. Các câu hỏi mà bạn có thể muốn hỏi trong quá trình lựa chọn là:

• Quyết định này có giúp tôi tăng giá trị tổ chức về lâu dài không?

• Thiết bị sẽ tồn tại trong bao lâu?

• Tôi có thể cắt giảm chi phí khi tiếp tục không?

Ngoài những phương pháp này, bạn cũng có thể cân nhắc lựa chọn dựa trên chi phí cơ hội - Khi chọn bất kỳ dự án nào, bạn cần lưu ý lợi nhuận mà bạn sẽ kiếm được nếu bạn quyết định tiếp tục dự án.

Vì vậy, tối ưu hóa lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng. Bạn cần xem xét sự khác biệt giữa lợi nhuận của dự án mà bạn quan tâm chính và giải pháp thay thế tốt nhất tiếp theo.

Thực hiện phương pháp đã chọn

Các phương pháp nêu trên có thể được thực hiện theo nhiều cách kết hợp khác nhau. Tốt nhất là bạn nên thử các phương pháp khác nhau, vì bằng cách này, bạn sẽ có thể đưa ra quyết định tốt nhất cho tổ chức của mình khi xem xét nhiều yếu tố thay vì chỉ tập trung vào một vài yếu tố. Do đó, cần phải xem xét cẩn thận đối với từng dự án.

Phần kết luận

Tóm lại, bạn cần nhớ rằng những phương pháp này tốn nhiều thời gian, nhưng hoàn toàn cần thiết để lập kế hoạch kinh doanh hiệu quả.

Tốt nhất bạn nên có một kế hoạch tốt ngay từ khi bắt đầu, với một danh sách các tiêu chí cần được xem xét và các mục tiêu cần đạt được. Điều này sẽ hướng dẫn bạn qua toàn bộ quá trình lựa chọn và cũng sẽ đảm bảo rằng bạn thực hiện lựa chọn đúng.

Giới thiệu

Với tư cách là người quản lý dự án, mục tiêu chính của người quản lý dự án là thực hiện dự án trong thời gian đã nêu và trên ngân sách xác định. Tuy nhiên, đó không phải là tất cả khi nói đến tiêu chí thành công của dự án.

Ngoài các điều kiện trên, người quản lý dự án cần phải làm việc chặt chẽ với khách hàng và phải đảm bảo các sản phẩm dự án được giao đáp ứng mong đợi của khách hàng.

Có nhiều thông số trong tiêu chí thành công của dự án.

Các chỉ số hiệu suất chính

Tiêu chí thành công đầu tiên của dự án là cung cấp các dự án có ghi nhớ động lực kinh doanh. Các Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI's) là một phương pháp được sử dụng để đo lường lợi ích thu được từ việc thực hiện dự án.

Những điều này cung cấp một cái nhìn sâu sắc về phạm vi của dự án. Các chỉ số hoạt động là:

• Được thành lập bởi các khách hàng khi bắt đầu dự án và được liệt kê trên cơ sở ưu tiên.

• Phù hợp với các mục tiêu kinh doanh.

• Có thể đưa ra các quyết định quan trọng dựa trên KPI cho dự án.

• Chứng minh lập trường để sản phẩm được khách hàng chấp nhận.

• Đó là một phương pháp định lượng và nó có thể đo lường được.

Để tạo ra thành công cho dự án, các tiêu chí dựa trên KPI là chưa đủ và cần phải đặt ra các mục tiêu. Những mục tiêu đặt ra này cần phải thực tế và có thể đạt được sau cùng.

Phán quyết của người quản lý dự án về tiêu chí thành công của dự án

Tiêu chí thành công của dự án bắt đầu với các sáng kiến ​​do người quản lý dự án áp dụng cho dự án được đề cập. Điều này sẽ làm tăng cơ hội thành công của dự án cũng như đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.

Người quản lý dự án, người muốn dự án của mình thành công chắc chắn sẽ hỏi ý kiến ​​của khách hàng.

Cách tiếp cận này sẽ được chứng minh là thành công và sẽ là một đường cong học tập nếu có bất kỳ sai lầm nào được thực hiện. KPI cần đi đôi với các mục tiêu kinh doanh để một dự án được coi là thành công.

Đáp ứng mong đợi của khách hàng

Đi xa hơn không chỉ giới hạn ở các dịch vụ khách hàng, nó còn là một từ kỳ diệu cho việc quản lý dự án. Yếu tố quan trọng hàng đầu đối với tiêu chí thành công của dự án là vượt quá mong đợi của khách hàng bằng cách hoàn thành dự án trong thời hạn, ngân sách và chất lượng đã nêu.

Tuy nhiên, người quản lý dự án cần lưu ý rằng điều này có thể bị hiểu sai và có thể dẫn đến chi phí không cần thiết. Ý tưởng để tạo ra một sản phẩm tốt hơn là bám sát vào ý tưởng ban đầu có thể được thực hiện với sự chấp thuận của khách hàng. Để điều này thành công, cần phải thực hiện đúng cách.

Yếu tố thành công

Yếu tố thành công là những đóng góp của ban lãnh đạo nhằm hướng tới một dự án thành công. Chúng có thể được phân loại rộng rãi thành năm nhóm như sau:

• The project manager - Người đó cần phải có một loạt các kỹ năng dưới cánh tay của mình để sử dụng trong quá trình dự án.

• Project team -Nhóm cần phải có nhiều kỹ năng và kinh nghiệm. Nói chung là một đội, thành công rất dễ đạt được với sự hướng dẫn đúng đắn.

• Project - Phạm vi và thời gian của dự án là rất quan trọng.

• Organization - Tổ chức cần cung cấp hỗ trợ cho cả người quản lý dự án và nhóm dự án.

• External environment -Các ràng buộc bên ngoài không được ảnh hưởng đến dự án. Cần có kế hoạch dự phòng trong trường hợp nhóm không thể thực hiện các nhiệm vụ hàng ngày.

Chất lượng của dự án không nên bị ảnh hưởng trong bất kỳ trường hợp nào vì điều này sẽ làm mất đi khách hàng tiềm năng.

Các tiêu chí thành công của dự án khác

Các tiêu chí cho một dự án thành công không chỉ giới hạn ở trên. Tuy nhiên, sau đây là một số yếu tố hỗ trợ khác cần được xem xét khi quản lý và thực hiện dự án thành công:

• Negotiations

• Kế hoạch dự án phù hợp và có lợi

• Phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong nhóm

• Xây dựng kế hoạch để đạt được các nhiệm vụ chung

• Xem xét và làm lại khi cần thiết

• Quản lý rủi ro dự án hiệu quả

• Phân bổ thời gian để cải tiến quy trình

• Học từ đường cong học tập

• Dự toán đúng đắn về dự án không chỉ về mặt định lượng mà còn về mặt chất lượng

Phần kết luận

Một dự án được coi là thành công cần có kế hoạch phù hợp và sự trợ giúp của ban quản lý. Vượt quá yêu cầu của khách hàng sẽ mang lại thành công cho dự án.

Hiểu được các động lực kinh doanh và đảm bảo rằng dự án đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp cũng sẽ góp phần vào thành công.

Việc điều chỉnh chỉ số hiệu suất chính phù hợp với mục tiêu kinh doanh sẽ không chỉ giúp các nhà quản lý dự án theo dõi mà còn đo lường và cải thiện hiệu suất.

Giới thiệu

Thời gian là một nguồn tài nguyên khủng khiếp để lãng phí. Đây là tài nguyên quý giá nhất trong một dự án.

Mọi giao hàng mà bạn phải thực hiện đều có thời hạn. Do đó, nếu không quản lý thời gian thích hợp, một dự án có thể tiến tới một thảm họa.

Khi nói đến quản lý thời gian dự án, nó không chỉ là thời gian của người quản lý dự án, mà nó là quản lý thời gian của nhóm dự án.

Lên lịch là cách dễ nhất để quản lý thời gian của dự án. Theo cách tiếp cận này, các hoạt động của dự án được ước tính và thời lượng được xác định dựa trên việc sử dụng nguồn lực cho từng hoạt động.

Ngoài việc ước tính và phân bổ nguồn lực, chi phí luôn đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý thời gian. Điều này là do thực tế là việc chạy quá lịch trình khá tốn kém.

Các bước của Quy trình Quản lý Thời gian

Sau đây là các bước chính trong quy trình quản lý thời gian dự án. Mỗi đề cập đến một lĩnh vực quản lý thời gian riêng biệt trong một dự án.

1. Xác định các hoạt động

Khi nói đến một dự án, có một số cấp độ để xác định các hoạt động. Trước hết, các yêu cầu cấp cao được chia nhỏ thành các nhiệm vụ cấp cao hoặc các sản phẩm được giao.

Sau đó, dựa trên mức độ chi tiết của nhiệm vụ, các nhiệm vụ / công việc cấp cao được chia nhỏ thành các hoạt động và được trình bày dưới dạng WBS (Cấu trúc phân chia công việc).

2. Hoạt động theo trình tự

Để quản lý thời gian của dự án, điều quan trọng là phải xác định trình tự hoạt động. Các hoạt động được xác định trong bước trước đó nên được sắp xếp theo trình tự dựa trên thứ tự thực hiện.

Khi giải trình tự, các hoạt động phụ thuộc lẫn nhau cần được xem xét.

3. Ước tính nguồn lực cho các hoạt động

Việc ước tính số lượng và các loại nguồn lực cần thiết cho các hoạt động được thực hiện trong bước này. Tùy thuộc vào số lượng tài nguyên được phân bổ cho một hoạt động, thời lượng của nó khác nhau.

Do đó, nhóm quản lý dự án cần hiểu rõ về việc phân bổ nguồn lực để quản lý chính xác thời gian của dự án.

4. Ước tính thời lượng và nỗ lực

Đây là một trong những bước quan trọng của quá trình lập kế hoạch dự án. Vì các ước tính đều dựa trên thời gian (thời lượng), nên bước này sẽ được hoàn thành với độ chính xác cao hơn.

Đối với bước này, có nhiều cơ chế ước tính được áp dụng, vì vậy dự án của bạn nên chọn một cơ chế thích hợp.

Hầu hết các công ty tuân theo ước tính dựa trên WBS hoặc ước tính dựa trên Điểm chức năng trong bước này.

Khi các ước tính hoạt động được hoàn thành, cần xác định đường dẫn quan trọng của dự án để xác định tổng thời lượng dự án. Đây là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng để quản lý thời gian của dự án.

5. Xây dựng lịch trình

Để tạo một lịch trình chính xác, cần có một vài thông số từ các bước trước đó.

Trình tự hoạt động, thời lượng của mỗi hoạt động và các yêu cầu / phân bổ nguồn lực cho mỗi hoạt động là những yếu tố quan trọng nhất.

Trong trường hợp nếu bạn thực hiện bước này theo cách thủ công, bạn có thể sẽ lãng phí rất nhiều thời gian lập kế hoạch dự án quý giá. Có nhiều gói phần mềm, chẳng hạn như Microsoft Project, sẽ hỗ trợ bạn phát triển lịch trình dự án chính xác và đáng tin cậy.

Là một phần của lịch trình, bạn sẽ phát triển biểu đồ Gantt để theo dõi trực quan các hoạt động và các mốc quan trọng.

6. Kiểm soát lịch trình

Không có dự án nào trong thế giới thực tế có thể được thực hiện mà không thay đổi lịch trình ban đầu. Do đó, bạn cần cập nhật lịch trình dự án của mình với những thay đổi liên tục.

Phần kết luận

Quản lý thời gian là trách nhiệm chính của người quản lý dự án. Người quản lý dự án nên trang bị kỹ năng và ý thức quản lý thời gian vững vàng.

Có một số kỹ thuật quản lý thời gian đã được tích hợp vào các lý thuyết quản lý và thực tiễn tốt nhất.

Ví dụ, phong cách quản lý dự án Agile / Scrum có các kỹ thuật riêng để quản lý thời gian.

Ngoài ra, nếu bạn muốn học cách quản lý thời gian chuyên sâu hơn, bạn luôn có thể tham gia khóa đào tạo của một trong những giảng viên quản lý thời gian có uy tín và được kính trọng.

Giới thiệu

Có rất nhiều yếu tố hậu cần trong một dự án. Các thành viên khác nhau trong nhóm chịu trách nhiệm quản lý từng yếu tố và đôi khi, tổ chức cũng có thể có cơ chế quản lý một số lĩnh vực hậu cần.

Khi nói đến quản lý lực lượng lao động dự án, đó là tất cả về quản lý tất cả các khía cạnh hậu cần của một dự án hoặc một tổ chức thông qua một ứng dụng phần mềm. Thông thường, phần mềm này có một công cụ quy trình làm việc được xác định trong chúng. Vì vậy, tất cả các quy trình hậu cần diễn ra trong công cụ quy trình làm việc.

Sau đây là các loại nhiệm vụ thường xuyên và phổ biến nhất được xử lý bởi phần mềm quản lý lực lượng lao động dự án hoặc một công cụ quy trình công việc tương tự:

• Lập kế hoạch và giám sát lịch trình và các mốc quan trọng của dự án.

• Theo dõi các khía cạnh chi phí và doanh thu của các dự án.

• Sử dụng và giám sát tài nguyên.

• Các khía cạnh quản lý khác của quản lý dự án.

Do việc sử dụng phần mềm, tất cả các nhiệm vụ quản lý quy trình công việc của dự án có thể được tự động hóa hoàn toàn và để lại nhiều thứ cho người quản lý dự án. Điều này mang lại hiệu quả cao cho quản lý dự án khi nói đến mục đích theo dõi dự án.

Ngoài các cơ chế theo dõi khác nhau, phần mềm quản lý lực lượng lao động dự án cũng cung cấp một bảng điều khiển cho nhóm dự án. Thông qua bảng điều khiển, nhóm dự án có cái nhìn thoáng qua về tiến độ tổng thể của các yếu tố dự án.

Bảng điều khiển cũng là một nơi tuyệt vời để quản lý cấp trên theo dõi tiến độ của từng dự án trong các cuộc họp điều hành.

Hầu hết các trường hợp, phần mềm quản lý nhân lực dự án có thể hoạt động với các hệ thống phần mềm kế thừa hiện có như hệ thống ERP. Sự tích hợp dễ dàng này cho phép tổ chức sử dụng kết hợp các hệ thống phần mềm cho mục đích quản lý.

Quản lý truyền thống Vs Quản lý lực lượng lao động dự án

Quản lý truyền thống và quản lý quy trình làm việc của dự án có sự khác biệt đáng kể. Có ít nhất ba điểm khác biệt chính khi nói đến hoạt động và quản lý. Sau đây là ba điểm khác biệt chính:

1. Quy trình làm việc đồ họa

Việc quản lý tất cả các quy trình được thực hiện thông qua một công cụ xử lý công việc đồ họa. Trong đó, người dùng có thể thiết kế, kiểm soát và kiểm tra các quy trình khác nhau liên quan đến dự án.

Quy trình làm việc đồ họa khá hấp dẫn đối với người dùng hệ thống và cho phép người dùng có ý tưởng rõ ràng về công cụ quy trình làm việc.

2. Cơ cấu và tổ chức phân tích công việc:

Quản lý lực lượng lao động dự án cung cấp cơ sở cho cấu trúc phân chia công việc và tổ chức giống nhau. Người dùng có thể tạo, quản lý, chỉnh sửa và báo cáo cấu trúc phân tích công việc.

Các cấu trúc phân tích công việc này được thực hiện ở các cấp độ trừu tượng khác nhau, vì vậy thông tin liên quan đến nó có thể được theo dõi ở mọi cấp độ.

Thông thường, quản lý lực lượng lao động dự án có phân cấp phê duyệt. Do đó, mỗi quy trình làm việc được tạo sẽ trải qua một số lần xác minh trước khi nó trở thành tiêu chuẩn của tổ chức hoặc dự án. Điều này giúp tổ chức giảm bớt tính kém hiệu quả của quá trình, vì nó được đánh giá bởi nhiều bên liên quan.

3. Các quy trình tài chính, lực lượng lao động và dự án được kết nối

Trong phần mềm quản lý lực lượng lao động dự án, mọi thứ đều được kết nối gọn gàng. Khi lực lượng lao động và phần mềm quản lý thanh toán được tích hợp, nó sẽ cung cấp cho tổ chức tất cả các phương tiện quản lý và thông tin cần thiết.

Do tính chất tích hợp của tất cả các quy trình này, các chức năng quản lý và theo dõi được tập trung. Điều này cho phép ban lãnh đạo cấp trên có cái nhìn thống nhất về các hoạt động của dự án.

Phần kết luận

Quản lý quy trình làm việc của dự án là một trong những phương pháp tốt nhất để quản lý các khía cạnh khác nhau của dự án. Nếu dự án phức tạp, thì kết quả từ việc quản lý lực lượng lao động của dự án có thể hiệu quả hơn.

Đối với các dự án đơn giản hoặc các tổ chức nhỏ, quản lý quy trình làm việc của dự án có thể không mang lại nhiều giá trị. Điều này là do thực tế là các tổ chức hoặc dự án nhỏ không có chi phí đáng kể khi nói đến quản lý các quy trình.

Có rất nhiều hệ thống phần mềm trên thị trường để quản lý quy trình làm việc của dự án, nhưng trong nhiều trường hợp, các tổ chức quá độc đáo để áp dụng các giải pháp làm sẵn như vậy.

Do đó, tổ chức yêu cầu các công ty phát triển phần mềm phát triển hệ thống quản lý quy trình làm việc dự án tùy chỉnh cho họ. Đây đã được chứng minh là cách phù hợp nhất để có được hệ thống quản lý lực lượng lao động dự án tốt nhất dành cho công ty.

Giới thiệu

Vì quản lý dự án là một trong những chức năng cốt lõi của tổ chức kinh doanh, nên chức năng quản lý dự án cần được hỗ trợ bởi phần mềm. Trước khi phần mềm ra đời, việc quản lý dự án hoàn toàn được thực hiện thông qua giấy tờ. Điều này cuối cùng tạo ra rất nhiều tài liệu giấy và việc tìm kiếm thông tin trong chúng không phải là một trải nghiệm thú vị.

Khi phần mềm có sẵn với chi phí hợp lý cho các tổ chức kinh doanh, các công ty phát triển phần mềm bắt đầu phát triển phần mềm quản lý dự án. Điều này trở nên khá phổ biến trong tất cả các ngành công nghiệp và phần mềm này nhanh chóng được cộng đồng quản lý dự án chấp nhận.

Các loại phần mềm quản lý dự án

1 - Máy tính để bàn

Có hai loại phần mềm quản lý dự án dành cho người quản lý dự án. Loại đầu tiên của phần mềm đó là phần mềm máy tính để bàn. Microsoft Project là một ví dụ điển hình cho kiểu này. Bạn có thể quản lý toàn bộ dự án của mình bằng MS Project, nhưng bạn cần chia sẻ tài liệu điện tử với những người khác, khi cần có sự cộng tác.

Tất cả các cập nhật nên được các bên liên quan thực hiện trên cùng một tài liệu theo thời gian. Do đó, phần mềm quản lý dự án máy tính để bàn như vậy có những hạn chế khi nó phải được cập nhật và duy trì bởi nhiều người.

2 - Dựa trên web

Như một giải pháp cho vấn đề trên, phần mềm quản lý dự án dựa trên web đã được giới thiệu. Với kiểu này, người dùng có thể truy cập vào ứng dụng web và đọc, ghi hoặc thay đổi các hoạt động liên quan đến quản lý dự án.

Đây là một giải pháp tốt cho các dự án phân tán giữa các phòng ban và khu vực địa lý. Bằng cách này, tất cả các bên liên quan của dự án đều có quyền truy cập vào thông tin chi tiết của dự án tại bất kỳ thời điểm nào. Đặc biệt, mô hình này là tốt nhất cho các nhóm ảo hoạt động trên Internet.

Đặc điểm của phần mềm quản lý dự án

Khi nói đến việc lựa chọn phần mềm quản lý dự án, có rất nhiều điều cần xem xét. Không phải tất cả các dự án đều có thể sử dụng tất cả các tính năng được cung cấp bởi phần mềm quản lý dự án.

Do đó, bạn nên hiểu rõ về các yêu cầu dự án của mình trước khi cố gắng chọn một yêu cầu cho bạn. Sau đây là các khía cạnh quan trọng nhất của phần mềm quản lý dự án:

1 - Cộng tác

Phần mềm quản lý dự án nên tạo điều kiện cho sự cộng tác của nhóm. Điều này có nghĩa là các bên liên quan có liên quan của dự án phải có thể truy cập và cập nhật các tài liệu dự án bất cứ khi nào họ muốn.

Do đó, phần mềm quản lý dự án nên có kiểm soát truy cập và quản lý xác thực để cấp quyền truy cập lớn cho các bên liên quan của dự án.

2 - Lập lịch trình

Lập kế hoạch là một trong những tính năng chính cần được cung cấp bởi phần mềm quản lý dự án. Thông thường, phần mềm quản lý dự án hiện đại cung cấp khả năng vẽ biểu đồ Gantt khi nói đến lập lịch hoạt động.

Ngoài ra, các phụ thuộc hoạt động cũng có thể được thêm vào lịch biểu, vì vậy phần mềm như vậy sẽ hiển thị cho bạn đường dẫn quan trọng của dự án và các thay đổi sau đó đối với đường dẫn quan trọng tự động.

Baselining cũng là một tính năng hữu ích được cung cấp bởi phần mềm quản lý dự án. Thông thường, một dự án được dựa trên cơ sở khi các yêu cầu được hoàn thành.

Khi các yêu cầu được thay đổi và các yêu cầu mới được thêm vào dự án sau đó, nhóm quản lý dự án có thể so sánh lịch trình mới với lịch trình cơ sở một cách tự động để hiểu phạm vi dự án và sai lệch chi phí.

3 - Theo dõi vấn đề

Trong vòng đời của dự án, có thể có nhiều vấn đề liên quan đến dự án cần được theo dõi và giám sát liên tục. Lỗi phần mềm là một trong những ví dụ điển hình cho điều này.

Do đó, phần mềm quản lý dự án cần có các tính năng theo dõi và giám sát các vấn đề được báo cáo bởi các bên liên quan khác nhau của dự án.

4 - Quản lý danh mục dự án

Quản lý danh mục dự án là một trong những khía cạnh quan trọng khi một tổ chức tham gia vào nhiều dự án. Tổ chức phải có thể đo lường và giám sát nhiều dự án, do đó tổ chức biết được tiến độ tổng thể của các dự án.

Nếu bạn là một công ty nhỏ chỉ có một vài dự án, bạn có thể không muốn tính năng này. Trong trường hợp này, bạn nên chọn phần mềm quản lý dự án mà không có quản lý danh mục dự án, vì các tính năng như vậy có thể khá tốn kém cho bạn.

5 - Quản lý tài liệu

Một dự án có nhiều tài liệu được sử dụng. Hầu hết các tài liệu này phải có thể truy cập được đối với các bên liên quan của dự án. Do đó, phần mềm quản lý dự án cần có một cơ sở quản lý tài liệu với hệ thống kiểm soát truy cập chính xác.

Ngoài ra, tài liệu cần được tạo phiên bản bất cứ khi nào chúng được cập nhật. Do đó, tính năng quản lý tài liệu cũng nên hỗ trợ lập phiên bản tài liệu.

6 - Quản lý tài nguyên

Quản lý tài nguyên của dự án là một trong những kỳ vọng chính từ phần mềm quản lý dự án. Điều này bao gồm cả nguồn nhân lực và các loại hình khác.

Phần mềm quản lý dự án phải cho thấy việc sử dụng từng nguồn lực trong toàn bộ vòng đời của dự án.

Phần kết luận

Thực hành quản lý dự án hiện đại đòi hỏi sự hỗ trợ của phần mềm quản lý dự án. Thực tiễn quản lý dự án hiện đại phức tạp đến mức nó không thể hoạt động nếu không sử dụng phần mềm.

Khi chọn đúng phần mềm quản lý dự án cho mục đích của mình, bạn cần đánh giá các đặc tính của phần mềm và phù hợp với yêu cầu quản lý dự án của mình.

Đừng bao giờ chọn một phần mềm có nhiều tính năng hơn bạn yêu cầu, vì thông thường phần mềm quản lý dự án có giá cao. Ngoài ra, việc có nhiều hơn các tính năng cần thiết có thể gây nhầm lẫn khi sử dụng phần mềm trong thực tế.

Giới thiệu

Chất lượng là một yếu tố quan trọng khi nói đến bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào. Với sự cạnh tranh cao của thị trường, chất lượng đã trở thành yếu tố phân biệt thị trường cho hầu hết các sản phẩm và dịch vụ.

Do đó, tất cả các nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ không ngừng tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của họ.

Để duy trì hoặc nâng cao chất lượng của dịch vụ, các nhà sản xuất sử dụng hai kỹ thuật, kiểm soát chất lượng và đảm bảo chất lượng. Hai thực hành này đảm bảo rằng sản phẩm cuối cùng hoặc dịch vụ đáp ứng các yêu cầu và tiêu chuẩn chất lượng được xác định cho sản phẩm hoặc dịch vụ.

Có nhiều phương pháp được các tổ chức áp dụng để đạt được và duy trì mức chất lượng cần thiết. Một số tổ chức tin vào khái niệm Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và một số tổ chức khác tin vào các tiêu chuẩn bên trong và bên ngoài.

Các tiêu chuẩn thường xác định các quá trình và thủ tục cho các hoạt động của tổ chức và hỗ trợ duy trì chất lượng trong mọi khía cạnh của hoạt động của tổ chức.

Khi nói đến các tiêu chuẩn về chất lượng, có rất nhiều. ISO (Tổ chức Tiêu chuẩn Quốc tế) là một trong những cơ quan nổi bật để xác định các tiêu chuẩn chất lượng cho các ngành công nghiệp khác nhau.

Do đó, nhiều tổ chức cố gắng tuân thủ các yêu cầu chất lượng của ISO. Ngoài ra, còn có nhiều tiêu chuẩn khác dành riêng cho các ngành khác nhau.

Ví dụ, SEI-CMMi là một trong những tiêu chuẩn như vậy được tuân theo trong lĩnh vực phát triển phần mềm.

Vì các tiêu chuẩn đã trở thành một biểu tượng cho chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nên khách hàng hiện đang muốn mua sản phẩm hoặc dịch vụ của họ từ một nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp dịch vụ được chứng nhận.

Do đó, việc tuân thủ các tiêu chuẩn như ISO đã trở thành một điều cần thiết khi muốn thu hút khách hàng.

Kiểm soát chất lượng

Nhiều người bị nhầm lẫn giữa kiểm soát chất lượng (QC) và đảm bảo chất lượng (QA). Chúng ta hãy xem xét chức năng kiểm soát chất lượng ở mức cao.

Như chúng ta đã thảo luận, các tổ chức có thể xác định các tiêu chuẩn, quy trình và thủ tục chất lượng nội bộ của riêng mình; tổ chức sẽ phát triển những điều này theo thời gian và sau đó các bên liên quan có liên quan sẽ được họ yêu cầu tuân thủ.

Quá trình đảm bảo rằng các bên liên quan tuân thủ các tiêu chuẩn và thủ tục đã xác định được gọi là kiểm soát chất lượng. Trong kiểm soát chất lượng, một quá trình xác minh diễn ra.

Các hoạt động và sản phẩm nhất định được xác minh dựa trên một bộ quy tắc hoặc tiêu chuẩn xác định.

Mọi tổ chức thực hiện QC cần phải có Sổ tay Chất lượng. Sổ tay chất lượng phác thảo trọng tâm chất lượng và các mục tiêu trong tổ chức.

Sổ tay chất lượng cung cấp hướng dẫn chất lượng cho các bộ phận và chức năng khác nhau. Vì vậy, mọi người trong tổ chức cần nhận thức được trách nhiệm của mình được đề cập trong sổ tay chất lượng.

Đảm bảo chất lượng

Đảm bảo chất lượng là một thực tiễn rộng rãi được sử dụng để đảm bảo chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Có nhiều điểm khác biệt giữa kiểm soát chất lượng và đảm bảo chất lượng.

Trong đảm bảo chất lượng, một nỗ lực không ngừng được thực hiện để nâng cao các thực hành chất lượng trong tổ chức.

Do đó, những cải tiến liên tục được mong đợi trong các chức năng chất lượng trong công ty. Đối với điều này, có một đội đảm bảo chất lượng chuyên dụng được ủy nhiệm.

Đôi khi, trong các tổ chức lớn hơn, một nhóm 'Quy trình' cũng được phân bổ để tăng cường các quy trình và thủ tục ngoài nhóm đảm bảo chất lượng.

Đội ngũ đảm bảo chất lượng của tổ chức có nhiều trách nhiệm. Trách nhiệm đầu tiên và quan trọng nhất là xác định một quy trình để đạt được và cải tiến chất lượng.

Một số tổ chức đưa ra quy trình của riêng họ và những tổ chức khác áp dụng quy trình tiêu chuẩn như ISO hoặc CMMi. Các quy trình như CMMi cho phép các tổ chức xác định các quy trình nội bộ của riêng họ và tuân theo chúng.

Chức năng đảm bảo chất lượng của một tổ chức sử dụng một số công cụ để tăng cường thực hành chất lượng. Những công cụ này khác nhau, từ các kỹ thuật đơn giản đến các hệ thống phần mềm phức tạp.

Các chuyên gia đảm bảo chất lượng cũng nên trải qua các khóa đào tạo công nghiệp chính thức và được cấp chứng chỉ. Điều này đặc biệt áp dụng cho các chức năng đảm bảo chất lượng trong các nhà phát triển phần mềm.

Vì chất lượng là một thuật ngữ tương đối, nên có rất nhiều cơ hội để nâng cao chất lượng của sản phẩm và dịch vụ.

Các nhóm đảm bảo chất lượng của các tổ chức không ngừng làm việc để nâng cao chất lượng hiện có của sản phẩm và dịch vụ bằng cách tối ưu hóa các quy trình sản xuất hiện có và giới thiệu các quy trình mới.

Phần kết luận

Khi nói đến trọng tâm của chúng tôi, chúng tôi hiểu rằng kiểm soát chất lượng là một quá trình hướng đến sản phẩm. Khi nói đến đảm bảo chất lượng, đó là thực hành theo định hướng quá trình.

Khi kiểm soát chất lượng đảm bảo sản phẩm cuối cùng đáp ứng các yêu cầu chất lượng, đảm bảo chất lượng đảm bảo rằng quá trình sản xuất sản phẩm tuân thủ các tiêu chuẩn.

Do đó, đảm bảo chất lượng có thể được coi là một quá trình chủ động, trong khi kiểm soát chất lượng có thể được coi là một quá trình phản ứng.

Giới thiệu

RACI biểu thị có trách nhiệm, có trách nhiệm giải trình, được tư vấn và cung cấp thông tin, là bốn tham số được sử dụng trong ma trận được sử dụng trong quá trình ra quyết định. Công cụ biểu đồ RACI phác thảo các hoạt động được thực hiện trong một tổ chức với con người hoặc vai trò.

Trong một tổ chức, mọi người có thể được phân bổ hoặc giao cho những vai trò cụ thể mà họ có trách nhiệm, trách nhiệm giải trình, tư vấn hoặc thông báo.

Công cụ biểu đồ RACI là một công cụ tuyệt vời khi nói đến việc xác định vai trò của nhân viên trong một tổ chức. Công cụ này có thể được sử dụng thành công khi có sự nhầm lẫn về vai trò trong công ty. Sự nhầm lẫn vai trò có thể dẫn đến văn hóa làm việc không hiệu quả.

Các thông số trong Công cụ biểu đồ RACI

Công cụ biểu đồ RACI đại diện cho bốn tham số như chúng tôi đã lưu ý trong phần Giới thiệu. Sau đây là ý nghĩa của từng tham số này:

• Responsible: Đây là một người, người thực hiện một nhiệm vụ hoặc công việc và anh ta / cô ta chịu trách nhiệm về công việc đó.

• Accountable: Chủ yếu là người phụ trách nhiệm vụ hoặc công việc.

• Consulted: Người đưa ra phản hồi, đóng góp khi được yêu cầu.

• Informed: Người phụ trách cần biết hành động hoặc quyết định được thực hiện.

Một công cụ RACI mẫu

Lợi ích của Công cụ biểu đồ RACI

Sau đây là những lợi ích được ghi nhận rõ ràng của công cụ này đối với các tổ chức kinh doanh:

• Xác định khối lượng công việc đã được giao cho các nhân viên hoặc bộ phận cụ thể

• Đảm bảo rằng các quy trình không bị bỏ sót

• Đảm bảo rằng những người mới được tuyển dụng được giải thích về vai trò và trách nhiệm của họ

• Tìm sự cân bằng phù hợp giữa trách nhiệm của dây chuyền và dự án

• Phân bổ lại công việc giữa các nhóm để hoàn thành công việc nhanh hơn

• Cởi mở để giải quyết xung đột và thảo luận

• Ghi lại vai trò và trách nhiệm của những người trong tổ chức

Công cụ Biểu đồ RACI được sử dụng như thế nào?

Xác định các chức năng và quy trình chính trong tổ chức là bước đầu tiên hướng tới việc sử dụng công cụ biểu đồ RACI. Sau đó, tổ chức cần phác thảo các hoạt động diễn ra và nên tránh bất kỳ hoạt động linh tinh nào.

Sau đây là các bước chi tiết để sử dụng công cụ biểu đồ RACI:

• Giải thích từng hoạt động đã diễn ra.

• Tạo các cụm từ để chỉ kết quả của quyết định được đưa ra.

• Các quyết định và hoạt động cần được áp dụng cho vai trò hơn là nhắm vào người đó.

• Tạo một ma trận, đại diện cho các vai trò và hoạt động và nhập Mã RACI đã tạo.

Khi tất cả dữ liệu liên quan đã được đối chiếu và nhập vào công cụ biểu đồ RACI, mọi sai lệch cần được giải quyết.

Thay đổi vấn đề quản lý

Lý do chính để tạo công cụ biểu đồ RACI là để giải quyết các vấn đề về tổ chức. Nó xem xét ba yếu tố chính:

• Quan niệm về vai trò: Thái độ hoặc suy nghĩ của mọi người đối với vai trò công việc của họ

• Kỳ vọng về vai trò: Kỳ vọng của một người đối với vai trò công việc của người khác.

• Hành vi vai trò: Các hoạt động của những người trong chức năng công việc của họ.

Ba khái niệm này giúp ban lãnh đạo xác định những quan niệm sai lầm mà mọi người có đối với vai trò công việc của họ.

Lý do nhầm lẫn vai trò

Mặc dù sự nhầm lẫn vai trò có thể được giải quyết bằng cách sử dụng công cụ biểu đồ RACI, nhưng việc xác định lý do đằng sau sự nhầm lẫn đó luôn là một ý kiến ​​hay. Điều này giúp tổ chức tránh được những tình huống như vậy xảy ra trong tương lai.

Sau đây là một số lý do dẫn đến nhầm lẫn vai trò:

• Cân bằng công việc không phù hợp

• Thời gian nhàn rỗi

• Chuyền bóng, thiếu trách nhiệm

• Bối rối không biết ai là người đưa ra quyết định

• Truyền thông không hiệu quả

• De-motivation

• Làm đầy thời gian nhàn rỗi bằng cách tạo và dành thời gian không cần thiết

• Đừng quan tâm vì không ai có thái độ bận tâm

Khi nào thì sử dụng công cụ biểu đồ RACI?

Công cụ biểu đồ RACI có thể được sử dụng thành công trong các điều kiện sau.

• Để nhân viên hiểu rõ về vai trò và trách nhiệm xung quanh quá trình làm việc.

• Để nâng cao hiểu biết về chức năng giữa các bộ phận và trách nhiệm trong bộ phận của một người.

• Xác định rõ vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong nhóm, những người đang làm việc trong một dự án.

Các bước thực hiện khi thiết kế công cụ biểu đồ RACI

• Bước đầu tiên hướng tới việc thiết kế công cụ biểu đồ RACI là ban quản lý cần xác định quy trình hoặc chức năng phải đối mặt với các vấn đề. Quá trình hoặc tính năng cần được nghiên cứu kỹ lưỡng về các yêu cầu và mục tiêu của nó.

• Các vai trò hoặc chức năng công việc cần phải được xác định về những vai trò nào sẽ bị ảnh hưởng và ai sẽ là người thực hiện các thay đổi.

• Các vai trò được tạo sẽ có chủ sở hữu của nó. Ban quản lý cần phân công vai trò cho từng cá nhân.

• Xác định ai có vai trò R (chịu trách nhiệm) và sau đó nó cần được liệt kê theo A, C và I. Các công cụ biểu đồ RACI không hoạt động theo cách mà hai người sẽ chịu trách nhiệm (R) cho cùng một việc.

• Cần tiến hành rà soát để không có sự trùng lặp trong quá trình.

Phần kết luận

Công cụ biểu đồ RACI là một công cụ ra quyết định hữu ích và hiệu quả giúp xác định vai trò và trách nhiệm. Điều này được sử dụng để xác định sự kém hiệu quả của các vai trò tổ chức.

Nó giúp giải quyết bất kỳ vấn đề chức năng nào phát sinh trong các phòng ban hoặc giữa các cá nhân.

Mục tiêu chính của công cụ biểu đồ RACI là loại bỏ sự nhầm lẫn vai trò và có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ thành công cho khách hàng và đóng góp vào các mục tiêu dài hạn của tổ chức.

Giới thiệu

Phần thưởng và sự công nhận được coi là công cụ mạnh mẽ, được tổ chức sử dụng để thúc đẩy nhân viên của mình.

Phần thưởng và sự công nhận là hệ thống dựa trên thù lao, bao gồm tiền thưởng, đặc quyền, phụ cấp và chứng chỉ.

Các loại phương thức trả công

Thông thường, mọi người có ấn tượng rằng các công ty chỉ đưa ra các hệ thống dựa trên lương thưởng và không công nhận hiệu quả làm việc của nhân viên. Đây không phải là trường hợp.

Trong một tổ chức, bạn sẽ tìm thấy các hệ thống sau đây để thúc đẩy động lực bên cạnh việc trả công thường xuyên.

• Thù lao

• Lợi ích phi tài chính

• Chia sẻ các tùy chọn

Phương thức thưởng

Sau đây là các phương pháp thưởng phổ biến có thể tìm thấy trong các tổ chức kinh doanh hiện đại. Mặc dù không phải tất cả các phương pháp khen thưởng này đều được sử dụng bởi cùng một công ty, nhưng các công ty có thể áp dụng các phương pháp khen thưởng tốt nhất phù hợp với văn hóa công ty và các mục tiêu khác của công ty.

Ví dụ, một số công ty thích cung cấp tất cả các lợi ích cho nhân viên dưới dạng tài chính, trong khi các công ty khác thích cung cấp cho nhân viên các lợi ích khác như bảo hiểm, môi trường làm việc tốt hơn, v.v.

Thanh toán cơ bản

Lương là một yếu tố cần thiết, có liên quan mật thiết đến sự hài lòng và động lực làm việc. Mặc dù lương có thể không phải là phần thưởng vì đây là số tiền cố định mà nhân viên sẽ được trả hàng tháng, nhưng nó sẽ được coi là phần thưởng nếu công việc tương tự được trả ít hơn.

Phần thưởng cho giờ bổ sung

Điều này cũng tương tự như thời gian làm thêm giờ. Tuy nhiên, khoản tiền này được trả cho nhân viên nếu họ làm thêm một giờ làm việc ngoài giờ xã hội hoặc làm việc nhiều giờ ngoài giờ làm thêm.

Uỷ ban

Nhiều tổ chức trả hoa hồng cho nhân viên bán hàng dựa trên doanh số mà họ đã tạo ra. Hoa hồng dựa trên số lần bán hàng thành công và tổng doanh thu kinh doanh mà họ đã thực hiện. Đây là một phương pháp khuyến khích phổ biến.

Tiền thưởng

Tiền thưởng sẽ được trả cho nhân viên đạt được mục tiêu và mục tiêu của họ. Điều này nhằm mục đích để nhân viên cải thiện hiệu suất của họ và làm việc chăm chỉ hơn.

Thanh toán liên quan đến hiệu suất

Khoản này thường được trả cho những nhân viên đã đạt hoặc vượt chỉ tiêu và mục tiêu của họ. Phương pháp khen thưởng này có thể được đo lường ở cấp độ đội hoặc cấp bộ phận.

Lợi nhuận phải trả liên quan

Tiền lương liên quan đến lợi nhuận được liên kết với nếu một tổ chức đang phát sinh tình huống lợi nhuận. Nếu tổ chức thu được nhiều hơn lợi nhuận mong đợi, thì nhân viên sẽ nhận được thêm một khoản tiền đã được xác định là một thành phần biến đổi của tiền lương.

Thanh toán theo kết quả

Điều này rất giống với trả lương liên quan đến lợi nhuận. Phần thưởng này dựa trên số lượng bán hàng và tổng doanh thu do tổ chức tạo ra.

Phần thưởng tỷ lệ mảnh

Phần thưởng tỷ lệ mảnh liên quan trực tiếp đến sản lượng. Các nhân viên được trả tiền trên số lượng 'sản phẩm' mà họ đã sản xuất. Những phần này sẽ được kiểm tra chặt chẽ để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn chất lượng đang được đáp ứng.

Sự công nhận

Nhân viên sẽ không phải lúc nào cũng chỉ được thúc đẩy bởi giá trị tiền tệ. Họ yêu cầu được công nhận để có động lực và thực hiện tốt công việc của mình.

Làm giàu công việc

Đây là một kiểu ghi nhận phổ biến nhằm mục đích để nhân viên có động lực làm việc. Sự phong phú hóa công việc cho phép đưa các nhiệm vụ khó khăn hơn vào các nhiệm vụ hàng ngày mà nhân viên thực hiện.

Làm việc theo cùng một cách hàng ngày có thể chứng tỏ là đơn điệu đối với nhân viên. Vì vậy, sẽ thiếu hứng thú và hiệu suất giảm xuống.

Luân chuyển công việc

Không giống như làm giàu công việc, luân chuyển công việc đề cập đến việc luân chuyển nhân viên giữa các chức năng khác nhau. Điều này sẽ mang lại cho họ nhiều kinh nghiệm và cảm giác thành tựu hơn.

Làm việc theo nhóm

Tinh thần đồng đội cũng được coi là sự công nhận. Tạo tinh thần đồng đội giữa các thành viên trong nhóm sẽ nâng cao hiệu suất trong công việc. Các mối quan hệ xã hội tại nơi làm việc là điều cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào.

Các mối quan hệ xã hội lành mạnh được coi là sự công nhận đối với nhân viên. Điều này cải thiện tinh thần và hiệu suất của họ.

Trao quyền

Trao quyền là khi nhân viên được trao quyền đưa ra các quyết định nhất định. Quyền ra quyết định này chỉ được giới hạn trong các nhiệm vụ hàng ngày.

Bằng cách trao cho nhân viên quyền hạn và quyền lực có thể dẫn đến việc đưa ra các quyết định sai lầm và khiến công ty phải trả giá. Việc trao quyền sẽ không liên quan đến quyền hạn hoạt động hàng ngày. Điều này sẽ làm cho nhân viên có trách nhiệm hơn, cảnh giác hơn và tăng hiệu suất của họ.

Đào tạo

Nhiều tổ chức chú trọng hơn vào đào tạo. Đây được coi là sự ghi nhận đối với nhân viên. Việc đào tạo có thể thay đổi từ đào tạo công việc đến đào tạo phát triển cá nhân.

Các hội thảo đào tạo như đào tạo huấn luyện viên hoặc cách trở thành nhà quản lý sẽ giúp nhân viên có cơ hội chuyển đổi vai trò công việc và điều này sẽ làm tăng mức động lực của họ.

Giải thưởng

Đây lại là một kiểu công nhận quan trọng dành cho những nhân viên làm việc tốt hơn. Các tổ chức đã giới thiệu các hệ thống giải thưởng như người có thành tích tốt nhất trong tháng , v.v. và tất cả những điều này sẽ khiến nhân viên hoạt động tốt hơn.

Phần kết luận

Phần thưởng và sự công nhận cũng quan trọng không kém khi cố gắng thúc đẩy hiệu suất và tinh thần của các nhân viên. Các phương pháp trên có thể được sử dụng để tạo động lực cho nhân viên.

Vì tất cả các phương pháp có thể không áp dụng cho cùng một tổ chức, các tổ chức phải đảm bảo rằng họ chọn những phần thưởng tốt nhất phù hợp với tổ chức.

Giới thiệu

Khi nói đến bất kỳ loại dự án nào, việc thu thập yêu cầu đóng một vai trò quan trọng. Việc thu thập yêu cầu không chỉ quan trọng đối với dự án mà còn quan trọng đối với chức năng quản lý dự án.

Đối với dự án, hiểu những gì dự án cuối cùng sẽ mang lại là rất quan trọng cho sự thành công của nó. Thông qua các yêu cầu, ban quản lý dự án có thể xác định các lần giao hàng cuối cùng của dự án và cách các đợt giao hàng cuối cùng phải giải quyết các yêu cầu cụ thể của khách hàng.

Mặc dù bộ sưu tập yêu cầu trông khá đơn giản; Đáng ngạc nhiên, đây là một trong những giai đoạn của dự án mà hầu hết các dự án bắt đầu bằng chân không. Nhìn chung, phần lớn các dự án thất bại đều thất bại do thu thập sai hoặc không đủ các yêu cầu. Chúng tôi sẽ thảo luận về điều này trong phần sau.

Sau đây là một minh họa cho biết nơi thu thập các yêu cầu trong một dự án:

Tầm quan trọng của các yêu cầu

Hãy lấy một dự án phát triển phần mềm làm ví dụ. Khi quá trình bắt đầu dự án kết thúc, nhóm phân tích kinh doanh sẽ vội vàng thu thập các yêu cầu. Nhóm BA (các nhà phân tích kinh doanh) sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để nắm bắt các yêu cầu của dự án và sau đó chuyển các yêu cầu cho nhóm dự án. Khi các yêu cầu nghiệp vụ được chuyển thành các yêu cầu kỹ thuật, việc triển khai sẽ bắt đầu.

Mặc dù chu kỳ trên trông khá bình thường và ít rắc rối, nhưng thực tế có phần khác. Trong hầu hết các trường hợp, nhóm BA không thể nắm bắt được tất cả các yêu cầu liên quan đến dự án. Họ luôn bỏ qua một số yêu cầu. Trong quá trình xây dựng dự án, thông thường khách hàng nhận ra những lỗ hổng yêu cầu của dự án.

Nhóm dự án sẽ phải thực hiện các yêu cầu còn thiếu này mà không có khoản thanh toán bổ sung của khách hàng hoặc với các yêu cầu thay đổi được khách hàng chấp thuận. Trong trường hợp đó là lỗi của đội BA, nhà cung cấp dịch vụ có thể phải chịu chi phí để thực hiện các yêu cầu còn thiếu. Trong những trường hợp như vậy, nếu nỗ lực cho các yêu cầu còn thiếu có tác động đáng kể đến chi phí của dự án, thì dự án có thể là một tổn thất tài chính cho nhà cung cấp dịch vụ.

Do đó, quá trình thu thập yêu cầu là giai đoạn quan trọng nhất của bất kỳ dự án nào.

Quy trình thu thập yêu cầu

Với mục đích thu thập yêu cầu, có một số phương pháp được các nhà phân tích kinh doanh sử dụng. Những phương pháp này thường khác nhau giữa các dự án và tổ chức khách hàng khác.

Thông thường các yêu cầu đối với một hệ thống mới được thu thập từ những người dùng cuối tiềm năng của hệ thống. Các phương pháp được sử dụng để thu thập yêu cầu từ những người dùng cuối tiềm năng này khác nhau tùy thuộc vào bản chất của người dùng cuối. Ví dụ: nếu có một số lượng lớn người dùng cuối, thì phương pháp hội thảo có thể được sử dụng để thu thập yêu cầu.

Trong phương pháp này, tất cả những người dùng cuối tiềm năng được yêu cầu tham gia một hội thảo. Trong hội thảo này, các nhà phân tích nghiệp vụ tham gia với người dùng và thu thập các yêu cầu cho hệ thống mới. Đôi khi, phiên hội thảo được quay video để xem xét và thu thập bất kỳ phản hồi nào của người dùng.

Nếu cơ sở người dùng có số lượng khá nhỏ, các nhà phân tích kinh doanh có thể thực hiện các cuộc phỏng vấn trực tiếp. Đây là cách hiệu quả nhất để tìm ra tất cả các yêu cầu cần thiết vì nhà phân tích kinh doanh có thể đưa ra tất cả các câu hỏi của họ và được hỏi chéo.

Người hỏi có thể được sử dụng hiệu quả cho quá trình thu thập yêu cầu, nhưng đây không phải là phương pháp duy nhất để tương tác với người dùng cuối. Người đặt câu hỏi nên được sử dụng như một tính năng hỗ trợ cho các cuộc phỏng vấn hoặc hội thảo.

Ngoài các phương pháp trên, có nhiều phương pháp cụ thể khác có thể được sử dụng cho các điều kiện cụ thể.

Mẹo để Thu thập Yêu cầu Thành công

Sau đây là một số mẹo để làm cho quá trình thu thập yêu cầu thành công:

• Đừng bao giờ cho rằng bạn biết yêu cầu của khách hàng. Những gì bạn thường nghĩ, có thể hoàn toàn khác với những gì khách hàng muốn. Do đó, hãy luôn xác minh với khách hàng khi bạn có giả định hoặc nghi ngờ.

• Thu hút người dùng cuối tham gia ngay từ đầu. Nhận sự hỗ trợ của họ cho những gì bạn làm.

• Ở cấp độ ban đầu, xác định phạm vi và nhận được sự đồng ý của khách hàng. Điều này giúp bạn tập trung thành công vào phạm vi các tính năng.

• Khi bạn đang trong quá trình thu thập các yêu cầu, hãy đảm bảo rằng các yêu cầu là thực tế, cụ thể và có thể đo lường được.

• Tập trung vào việc làm cho tài liệu yêu cầu trở nên rõ ràng. Tài liệu yêu cầu là cách duy nhất để đưa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ đi đến một thỏa thuận. Do đó, không được có bất kỳ vùng xám nào trong tài liệu này. Nếu có các khu vực màu xám, hãy xem xét điều này sẽ dẫn đến các vấn đề kinh doanh tiềm ẩn.

• Không nói về giải pháp hoặc công nghệ cho khách hàng cho đến khi tất cả các yêu cầu được thu thập. Bạn không có tư cách để hứa hoặc chỉ ra bất cứ điều gì với khách hàng cho đến khi bạn rõ ràng về các yêu cầu.

• Trước khi chuyển sang bất kỳ giai đoạn dự án nào khác, hãy lấy tài liệu yêu cầu do khách hàng ký.

• Nếu cần, hãy tạo một mẫu thử nghiệm để minh họa trực quan các yêu cầu.

Phần kết luận

Thu thập yêu cầu là bước quan trọng nhất của một dự án. Nếu nhóm dự án không nắm bắt được tất cả các yêu cầu cần thiết cho một giải pháp, dự án sẽ chạy với rủi ro. Điều này có thể dẫn đến nhiều tranh chấp và bất đồng trong tương lai, và kết quả là mối quan hệ kinh doanh có thể bị tổn hại nghiêm trọng.

Do đó, hãy coi việc thu thập yêu cầu là trách nhiệm chính của nhóm dự án. Cho đến khi các yêu cầu được ký tắt, đừng hứa hẹn hoặc bình luận về bản chất của giải pháp.

Giới thiệu

Phân bổ nguồn lực là một kỹ thuật trong quản lý dự án xem nhẹ việc phân bổ nguồn lực và giải quyết xung đột có thể xảy ra do phân bổ quá mức. Khi các nhà quản lý dự án thực hiện một dự án, họ cần phải hoạch định các nguồn lực của mình cho phù hợp.

Điều này sẽ mang lại lợi ích cho tổ chức mà không gặp phải xung đột và không thể giao hàng đúng hạn. Cấp nguồn lực được coi là một trong những yếu tố quan trọng để quản lý nguồn lực trong tổ chức.

Một tổ chức bắt đầu phải đối mặt với các vấn đề nếu các nguồn lực không được phân bổ đúng cách, tức là một số nguồn lực có thể được phân bổ quá mức trong khi những nguồn lực khác sẽ được phân bổ dưới mức. Cả hai đều sẽ mang lại rủi ro tài chính cho tổ chức.

Hai yếu tố chính của việc san lấp mặt bằng tài nguyên

Vì mục đích chính của việc san lấp nguồn lực là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả, để dự án có thể được hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định. Do đó, san lấp mặt bằng tài nguyên có thể được chia thành hai lĩnh vực chính; các dự án có thể hoàn thành bằng cách sử dụng hết các nguồn lực sẵn có và các dự án có thể hoàn thành với nguồn lực hạn chế.

Các dự án sử dụng các nguồn lực hạn chế có thể được gia hạn trong một khoảng thời gian cho đến khi các nguồn lực cần thiết có sẵn. Nếu một lần nữa, số lượng dự án mà một tổ chức đảm nhận vượt quá nguồn lực hiện có, thì khôn ngoan hơn nếu hoãn dự án đó lại vào một ngày sau đó.

Cơ cấu san lấp mặt bằng tài nguyên

Nhiều tổ chức có cấu trúc phân cấp nguồn lực. Một cấu trúc dựa trên công việc như sau:

• Stage
• Phase
• Task/Deliverable

Tất cả các lớp nêu trên sẽ xác định phạm vi của dự án và tìm cách tổ chức các nhiệm vụ trong nhóm. Điều này sẽ giúp nhóm dự án hoàn thành nhiệm vụ dễ dàng hơn.

Ngoài ra, tùy thuộc vào ba thông số trên, mức độ của các nguồn lực yêu cầu (thâm niên, kinh nghiệm, kỹ năng, v.v.) có thể khác nhau. Do đó, yêu cầu về nguồn lực cho một dự án luôn là một biến số, tương ứng với cấu trúc trên.

Thiết lập sự phụ thuộc

Lý do chính để người quản lý dự án thiết lập các phụ thuộc là để đảm bảo rằng các nhiệm vụ được thực thi đúng cách. Bằng cách xác định các phụ thuộc chính xác từ các phụ thuộc không chính xác cho phép dự án được hoàn thành trong khung thời gian đã đặt.

Dưới đây là một số ràng buộc mà người quản lý dự án sẽ gặp phải trong chu trình thực hiện dự án. Những khó khăn mà người quản lý dự án sẽ phải đối mặt có thể được phân loại thành ba loại.

• Mandatory - Những ràng buộc này phát sinh do những hạn chế vật lý như thí nghiệm.

• Discretionary - Đây là những ràng buộc dựa trên sở thích hoặc quyết định của các đội.

• External - Thường dựa trên nhu cầu hoặc mong muốn liên quan đến bên thứ ba.

Quy trình phân bổ nguồn lực

Để cấp tài nguyên diễn ra, tài nguyên được ủy quyền với các nhiệm vụ (phân phối), cần thực thi. Trong giai đoạn bắt đầu của một dự án, về mặt lý tưởng, các vai trò được giao cho các nguồn lực (nguồn nhân lực) tại thời điểm đó các nguồn lực đó không được xác định.

Sau đó, các vai trò này được giao cho các nhiệm vụ cụ thể, đòi hỏi sự chuyên môn hóa.

Nâng cấp tài nguyên

Việc san lấp nguồn lực giúp tổ chức sử dụng tối đa các nguồn lực sẵn có. Ý tưởng đằng sau việc san lấp mặt bằng tài nguyên là để giảm lãng phí tài nguyên, tức là ngừng phân bổ tài nguyên quá mức.

Người quản lý dự án sẽ xác định thời gian không được sử dụng bởi một nguồn lực và sẽ thực hiện các biện pháp để ngăn chặn nó hoặc tận dụng nó.

Do xung đột về nguồn lực, tổ chức có nhiều bất lợi, chẳng hạn như:

• Trì hoãn một số nhiệm vụ được hoàn thành

• Khó khăn khi chỉ định một tài nguyên khác

• Không thể thay đổi sự phụ thuộc của nhiệm vụ

• Để xóa một số tác vụ

• Để thêm các nhiệm vụ khác

• Sự chậm trễ tổng thể và vượt ngân sách của các dự án

Kỹ thuật san lấp mặt bằng tài nguyên

Đường tới hạn là một loại kỹ thuật phổ biến được các nhà quản lý dự án sử dụng khi đề cập đến việc san lấp mặt bằng nguồn lực. Đường dẫn quan trọng đại diện cho cả đường dẫn thời gian dài nhất và ngắn nhất trong sơ đồ mạng để hoàn thành dự án.

Tuy nhiên, ngoài khái niệm đường dẫn quan trọng được sử dụng rộng rãi, các nhà quản lý dự án sử dụng theo dõi nhanh và gặp sự cố nếu mọi thứ vượt ra khỏi tầm tay.

• Fast tracking -Điều này thực hiện các nhiệm vụ đường dẫn quan trọng. Điều này câu giờ. Đặc điểm nổi bật của kỹ thuật này là mặc dù công việc đã hoàn thành trong thời điểm này nhưng khả năng làm lại cao hơn.

• Crashing - Điều này đề cập đến việc chỉ định các nguồn lực ngoài các nguồn lực hiện có để hoàn thành công việc nhanh hơn, liên quan đến chi phí bổ sung như nhân công, thiết bị, v.v.

Phần kết luận

Việc san lấp nguồn lực là nhằm tăng hiệu quả khi thực hiện các dự án bằng cách sử dụng các nguồn lực sẵn có trong tay. Việc san lấp mặt bằng tài nguyên thích hợp sẽ không dẫn đến chi phí lớn.

Người quản lý dự án cần phải tính đến một số yếu tố và xác định các yếu tố phụ thuộc quan trọng đến không quan trọng để tránh bất kỳ sự chậm trễ nào vào phút cuối của các sản phẩm dự án.

Giới thiệu

Bất kể bạn làm gì trong một tổ chức, cần có một nhân viên để thực hiện các nhiệm vụ và hoạt động công việc. Nếu bạn là người quản lý dự án, bạn cần có một đội ngũ nhân viên thích hợp để thực hiện các hoạt động dự án của bạn.

Việc chỉ có đủ số lượng nhân viên cần thiết cho dự án của bạn sẽ không giúp bạn thực hiện thành công các hoạt động của dự án. Những nhân viên được chọn cho dự án của bạn cũng phải có các kỹ năng cần thiết để thực hiện các trách nhiệm của dự án. Ngoài ra, họ cũng cần có động lực và sự sẵn sàng cần thiết.

Do đó, việc bố trí nhân sự cho dự án của bạn nên được thực hiện một cách bài bản với một kế hoạch phù hợp và chính xác.

Hiểu mục đích

Trước khi bắt đầu bố trí nhân sự cho dự án của mình, bạn cần hiểu rõ mục đích của dự án. Trước hết, bạn cần hiểu mục tiêu kinh doanh cho dự án và các mục tiêu liên quan khác. Nếu bạn không hiểu rõ về kết quả cuối cùng, bạn có thể không cung cấp được nguồn nhân lực tốt nhất cho dự án của mình.

Hãy dành một chút thời gian để động não về mục đích dự án của bạn và sau đó cố gắng hiểu các yêu cầu về nhân sự liên quan. Hiểu các kỹ năng khác nhau cần thiết để thực hiện dự án, để hiểu loại nhân viên bạn muốn.

Chính xác

Hãy chính xác khi bạn chuẩn bị kế hoạch quản lý nhân sự của mình. Lập kế hoạch nhân sự của bạn bằng màu đen và trắng. Đừng bao gồm những thứ chỉ để làm cho mọi người hạnh phúc. Luôn bao gồm sự thật trong kế hoạch của bạn một cách táo bạo. Bất cứ khi nào được yêu cầu, hãy nhấn mạnh vai trò và trách nhiệm của nhân viên và các chính sách của tổ chức.

Lực lượng lao động cần được kỷ luật để thực hiện một dự án thành công. Do đó, bạn cũng cần đưa các yêu cầu về kỷ luật vào kế hoạch nhân sự.

Sử dụng một mẫu tốt

Khi nói đến kế hoạch rõ ràng, bạn cần sử dụng một mẫu tốt cho việc đó. Trước hết, có nhiều khả năng bạn có thể tìm thấy một người phù hợp từ chính tổ chức của bạn. Nói chuyện với đồng nghiệp của bạn và xem liệu có những mẫu mà họ đã sử dụng trong quá khứ hay không. Trong trường hợp nếu tổ chức của bạn có hệ thống quản lý tri thức, hãy tìm kiếm mẫu ở đó.

Khi bạn có được một mẫu tốt, hãy trình bày rõ ràng mọi thứ bằng ngôn ngữ đơn giản. Đối tượng của kế hoạch là quản lý và nhân viên. Do đó, sự khớp nối phải rõ ràng và đơn giản.

Tạo kết nối

Kết nối với nhân viên của bạn là chìa khóa. Bằng cách kết nối đúng cách, bạn có thể đo lường kỹ năng và thái độ của họ.

Phỏng vấn các nhân viên là cách tốt nhất để tương tác đúng với họ. Bằng cách này, bạn có thể đo lường kỹ năng của họ và bạn có thể xem liệu họ có phù hợp với yêu cầu dự án của bạn hay không. Đối với các cuộc phỏng vấn, bạn có thể đưa ra một lịch trình phỏng vấn và một tập hợp các câu hỏi quan trọng mà bạn có thể muốn hỏi.

Trong trường hợp có những điều bạn không thể khám phá qua các cuộc phỏng vấn, hãy nhờ đến sự hỗ trợ từ bộ phận Nhân sự.

Đào tạo

Trước khi bắt đầu bố trí nhân sự cho dự án, bạn cần biết những kỹ năng cần thiết cho dự án của mình. Bằng cách này, bạn có thể đo lường kỹ năng của nhân viên tiềm năng của mình trong các cuộc phỏng vấn. Trong hầu hết các trường hợp, bạn sẽ không tìm thấy tất cả các nhân viên có kỹ năng mong muốn.

Trong những trường hợp như vậy, bạn sẽ phải yêu cầu các khóa đào tạo từ bộ phận đào tạo. Yêu cầu các nhân viên thích hợp được đào tạo về các kỹ năng cần thiết trước khi bắt đầu dự án.

Phần thưởng và hậu quả

Kế hoạch quản lý nhân viên phải rõ ràng về phần thưởng nhân viên cũng như hậu quả. Kế hoạch phải minh họa chi tiết các phần thưởng và cách một nhân viên hoặc toàn bộ nhân viên đủ điều kiện nhận phần thưởng.

Ví dụ, việc giao dự án sớm được thưởng bằng cách trả tiền thưởng cho các nhân viên tham gia vào dự án. Đây là một trong những cách tốt nhất để giữ cho nhân viên động lực và tập trung vào các hoạt động của dự án.

Cân nhắc

Ngoài các lĩnh vực trên, có thể xem xét thêm. Một có thể là khoảng thời gian yêu cầu nhân sự của bạn. Rất hiếm khi một dự án yêu cầu tất cả nhân viên trong toàn bộ vòng đời của dự án.

Thông thường, yêu cầu về nhân sự thay đổi trong các giai đoạn khác nhau của dự án. Tham khảo sơ đồ sau để xác định sự thay đổi của nhân viên.

Thông thường, trong giai đoạn đầu của dự án, dự án chỉ yêu cầu một số lượng nhân viên hạn chế. Khi nói đến phát triển hoặc xây dựng, nó có thể cần rất nhiều. Một lần nữa, khi nó kết thúc, nó sẽ yêu cầu một số lượng nhân viên ít hơn.

Phần kết luận

Kế hoạch quản lý nhân sự cho một dự án đóng một vai trò quan trọng trong quản lý dự án. Vì nguồn lực là yếu tố quan trọng nhất để thực hiện các hoạt động của dự án, bạn nên rõ ràng về các yêu cầu nhân sự của mình.

Khi bạn biết mình muốn gì, hãy lập kế hoạch giải quyết vấn đề tương tự.

Giới thiệu

Khi làm việc trong một dự án, có nhiều người hoặc tổ chức phụ thuộc và / hoặc bị ảnh hưởng bởi sản phẩm hoặc đầu ra cuối cùng. Những người này là các bên liên quan của một dự án.

Quản lý các bên liên quan bao gồm việc xem xét các lợi ích và giá trị khác nhau mà các bên liên quan có và giải quyết chúng trong suốt thời gian của dự án để đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều hài lòng khi kết thúc.

Nhánh quản lý này rất quan trọng vì nó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược bằng cách liên quan đến cả môi trường bên ngoài và bên trong và bằng cách tạo ra mối quan hệ tích cực với các bên liên quan thông qua việc quản lý tốt các kỳ vọng của họ.

Quản lý các bên liên quan cũng rất quan trọng vì nó giúp xác định các mối quan hệ tích cực hiện có với các bên liên quan. Những mối quan hệ này có thể được chuyển đổi thành liên minh và quan hệ đối tác, nhằm xây dựng lòng tin và khuyến khích sự hợp tác giữa các bên liên quan.

Quản lý các bên liên quan hoạt động như thế nào?

Quản lý các bên liên quan, theo nghĩa dự án kinh doanh, hoạt động thông qua một chiến lược. Chiến lược này được tạo ra bằng cách sử dụng thông tin thu thập được thông qua các quy trình sau:

• Stakeholder Identification -Điều quan trọng đầu tiên là phải lưu ý tất cả các bên liên quan có liên quan, cho dù bên trong hay bên ngoài. Một cách lý tưởng để làm điều này là tạo một bản đồ các bên liên quan.

• Stakeholder Analysis - Thông qua phân tích các bên liên quan, công việc của người quản lý là xác định nhu cầu, giao diện, kỳ vọng, quyền hạn và mối quan hệ chung của một bên liên quan.

• Stakeholder Matrix -Trong quá trình này, các nhà quản lý định vị các bên liên quan bằng cách sử dụng thông tin thu thập được trong quá trình phân tích các bên liên quan. Các bên liên quan được định vị theo mức độ ảnh hưởng hoặc mức độ giàu có của họ đối với dự án.

• Stakeholder Engagement - Đây là một trong những quy trình quan trọng nhất của quản lý các bên liên quan trong đó tất cả các bên liên quan tham gia với người quản lý để hiểu nhau và hiểu nhau hơn, ở cấp độ điều hành.

  Việc trao đổi thông tin này rất quan trọng vì nó mang lại cho cả người quản lý và các bên liên quan cơ hội thảo luận và thống nhất về các kỳ vọng và quan trọng nhất là đồng ý về một bộ Giá trị và Nguyên tắc chung, mà tất cả các bên liên quan sẽ sát cánh.

• Communicating Information - Ở đây, các kỳ vọng về thông tin liên lạc được thống nhất và cách thức quản lý thông tin liên lạc giữa các bên liên quan, nghĩa là cách thức và thời điểm nhận thông tin liên lạc và ai là người nhận thông tin.

• Stakeholder Agreements -Đây là Lexicon của dự án hoặc các mục tiêu đã đề ra. Tất cả các bên liên quan chính đều ký vào thỏa thuận bên liên quan này, là tập hợp của tất cả các quyết định đã được thống nhất.

Trong thực tiễn quản lý dự án hiện đại ngày nay, các nhà quản lý và các bên liên quan ủng hộ một mối quan hệ trung thực và minh bạch.

Thất bại trong quản lý các bên liên quan

Một số tổ chức vẫn phải chịu đựng các thực hành quản lý các bên liên quan kém và điều này phát sinh do:

• Liên lạc với một bên liên quan quá muộn. Điều này không cho phép sửa đổi nhiều kỳ vọng của các bên liên quan và do đó quan điểm của họ có thể không được xem xét.

• Mời các bên liên quan tham gia vào quá trình ra quyết định quá sớm. Điều này dẫn đến một quá trình ra quyết định phức tạp.

• Có sự tham gia của các bên liên quan sai vào một dự án. Điều này dẫn đến việc giảm giá trị đóng góp của họ và cuối cùng dẫn đến sự chỉ trích từ bên ngoài.

• Ban lãnh đạo không coi trọng sự đóng góp của các bên liên quan. Sự tham gia của họ được coi là không quan trọng và không quan trọng.

Dù tiếp cận quản lý các bên liên quan theo cách nào, nó cũng cần được thực hiện một cách chu đáo để đạt được kết quả tốt nhất.

Đạt được quản lý tốt các bên liên quan

Sự tham gia không đầy đủ và giao tiếp không hiệu quả với các bên liên quan có thể dẫn đến thất bại của dự án. Sau đây là một số ý tưởng có thể được sử dụng để đạt được các thông lệ quản lý tốt các bên liên quan:

• Ban quản lý và các bên liên quan nên làm việc cùng nhau để lập ra một danh sách các mục tiêu và mục tiêu thực tế. Thu hút các bên liên quan sẽ cải thiện hiệu suất kinh doanh và họ quan tâm tích cực đến dự án.

• Giao tiếp là chìa khóa. Điều quan trọng là các bên liên quan và ban quản lý phải trao đổi thường xuyên trong suốt quá trình của dự án. Điều này đảm bảo rằng cả hai bên sẽ tham gia tích cực và đảm bảo thuận lợi trong suốt quá trình của dự án.

• Đồng ý về các sản phẩm giao là quan trọng. Điều này đảm bảo không có sự thất vọng quá mức khi kết thúc. Các nguyên mẫu và mẫu trong suốt quá trình dự án giúp các bên liên quan hiểu rõ về dự án kết thúc.

Phần kết luận

Tóm lại, để đạt được kết quả từ các dự án, cần có các thực hành quản lý tốt của các bên liên quan. Quản lý các bên liên quan là quản lý hiệu quả tất cả những người tham gia trong một dự án, có thể là những người đóng góp bên ngoài hoặc bên trong.

Có thể cho rằng, yếu tố quan trọng nhất trong quản lý các bên liên quan là giao tiếp trong đó người quản lý phải dành 99% thời gian để thực hiện các cuộc họp, kiểm tra và trả lời e-mail cũng như cập nhật và phân phối báo cáo, v.v.

Giới thiệu

Khi nói đến việc triển khai hoặc xây dựng các hệ thống lớn và phức tạp (chẳng hạn như một hệ thống phần mềm doanh nghiệp), các yêu cầu và điều kiện công việc phải được ghi lại một cách thích hợp. Tuyên bố Công việc (SOW) là tài liệu mô tả những gì cần phải thực hiện trong hợp đồng đã thỏa thuận.

Thông thường, SOW được viết bằng một ngôn ngữ chính xác và dứt khoát có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh. Điều này ngăn chặn mọi sự hiểu sai về các điều khoản và yêu cầu.

Một SOW bao gồm các yêu cầu công việc cho một dự án cụ thể và giải quyết các yêu cầu về hiệu suất và thiết kế cùng một lúc.

Bất cứ khi nào các yêu cầu được nêu chi tiết hoặc có trong một tài liệu bổ sung, SOW sẽ tham chiếu đến tài liệu cụ thể.

SOW xác định phạm vi và các thỏa thuận làm việc giữa hai bên, thường là giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ. Do đó, SOW cũng mang một trọng lực pháp lý.

Mục đích của SOW

Mục đích chính của SOW là xác định nghĩa vụ, trách nhiệm và thỏa thuận công việc giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ.

Một SOW được viết tốt sẽ xác định phạm vi của cam kết và Các Chỉ số Hiệu suất Chính (KPI) cho cam kết.

Do đó, KPI có thể được sử dụng để xác định xem nhà cung cấp dịch vụ có đáp ứng các điều kiện của SOW hay không và sử dụng nó làm cơ sở cho các cam kết trong tương lai.

SOW chứa tất cả các chi tiết về các yêu cầu không thuộc thông số kỹ thuật của nỗ lực của nhà thầu hoặc nhà cung cấp dịch vụ. Bất cứ khi nào liên quan đến các thông số kỹ thuật, các tham chiếu được thực hiện từ SOW đến các tài liệu đặc điểm kỹ thuật cụ thể.

Các tài liệu đặc tả này có thể là các yêu cầu chức năng hoặc các yêu cầu phi chức năng.

Các yêu cầu chức năng (trong hệ thống phần mềm) xác định cách phần mềm hoạt động theo chức năng và các yêu cầu phi chức năng nêu chi tiết các đặc điểm khác của phần mềm như hiệu suất, bảo mật, khả năng bảo trì, quản lý cấu hình, v.v.

Định dạng của SOW

Các định dạng SOW khác nhau giữa các ngành. Bất kể ngành nào, một số lĩnh vực chính của SOW là chung. Sau đây là các khu vực thường được giải quyết trong SOW:

1 Phạm vi

Phần này mô tả công việc cần thực hiện theo phương thức kỹ thuật. Nếu hệ thống được xây dựng là hệ thống phần mềm, phần này xác định các yêu cầu phần cứng và phần mềm cùng với công việc chính xác cần thực hiện đối với hệ thống cuối cùng.

Nếu có bất kỳ điều gì 'ngoài phạm vi', những khu vực đó cũng được đề cập dưới một tiêu đề phụ phù hợp.

2. Vị trí

Vị trí nơi công việc được thực hiện được đề cập trong phần này. Phần này cũng nêu chi tiết các thông số kỹ thuật phần cứng và phần mềm. Ngoài ra, mô tả về nguồn nhân lực và cách họ làm việc được đề cập ở đây.

3. Các mốc thời gian

Điều này xác định thời gian phân bổ cho các dự án. Nó bao gồm thời gian phát triển, thời gian bảo hành và thời gian bảo trì. Ngoài thời gian theo lịch, ngày công (tổng nỗ lực) cần thiết để hoàn thành dự án cũng được lưu ý.

4. Tiến độ giao hàng

Phần này của SOW mô tả việc giao hàng và ngày đến hạn giao hàng.

5. Tiêu chuẩn

Các tiêu chuẩn (nội bộ hoặc bên ngoài) được định nghĩa trong phần này. Tất cả các giao hàng và công việc được thực hiện phải tuân theo các tiêu chuẩn được xác định trong phần này của tài liệu.

6. Tiêu chí chấp nhận

Phần này xác định các yêu cầu tối thiểu để chấp nhận các sản phẩm được phân phối. Nó cũng mô tả các tiêu chí được sử dụng để chấp nhận.

7. Phương thức hợp đồng và thanh toán

Có một số mô hình tham gia khi ký hợp đồng với nhà cung cấp dịch vụ.

Trong lĩnh vực phát triển phần mềm, có hai mô hình hợp đồng riêng biệt, giá thầu cố định và người trả trước.

Trong giá thầu cố định, chi phí dự án là không đổi và nhà cung cấp dịch vụ phải tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực để duy trì tỷ suất lợi nhuận.

Khách hàng không phải lo lắng về số lượng tài nguyên, miễn là đáp ứng tiến độ giao hàng. Trong mô hình lưu giữ, khách hàng trả tiền cho số tài nguyên được phân bổ cho dự án.

Vì SOW là một phần tích hợp của một dự án, nên hầu hết tất cả các thành viên cấp cao của nhóm dự án nên biết về các điều khoản và điều kiện của SOW. Đôi khi, đặc biệt là trong các dự án phát triển phần mềm, một hình phạt được áp dụng nếu bỏ lỡ ngày giao hàng. Vì vậy, mọi người nên biết về các điều khoản khắt khe như vậy của SOW.

Phần kết luận

SOW là một tài liệu quan trọng để quản lý dự án. Nó xác định phạm vi công việc và các thỏa thuận công việc. Do đó, tất cả các bên liên quan của dự án cần phải hiểu rõ về SOW của dự án và tuân thủ nó.

Giới thiệu

Dù bạn tham gia vào loại công việc nào, bạn sẽ luôn tìm thấy một số yếu tố dẫn đến căng thẳng nghiêm trọng.

Ngày nay không có gì lạ khi mọi người đều lo lắng về tình trạng nền kinh tế và tỷ lệ việc làm cao có đồng nghĩa với việc họ sẽ là người tiếp theo mất việc hay không. Giống như bất kỳ kỹ thuật quản lý nào khác, quản lý căng thẳng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của bất kỳ tổ chức nào.

Nếu nhân viên của một tổ chức không thể làm việc hiệu quả và năng suất, thì tổ chức đó cuối cùng sẽ sụp đổ. Do đó, điều cần thiết là các kỹ thuật quản lý căng thẳng phải được hiểu bởi tất cả các bên liên quan của bất kỳ tổ chức nào.

Điều gì dẫn đến căng thẳng?

Không dễ để chỉ ra một hoặc hai nguyên nhân gây ra căng thẳng. Có một số yếu tố có thể góp phần vào việc một người bị đủ loại căng thẳng.

Bạn phải hiểu điều gì gây ra căng thẳng nếu bạn muốn cố gắng và giảm căng thẳng từ lối sống của mình một cách hiệu quả.

Thông thường, nhân viên thấy mình trong trạng thái bối rối không biết công việc của họ đòi hỏi gì và thậm chí họ có thể lo lắng về việc liệu họ có thể bị mất việc trong tình hình kinh tế hiện tại hay không. Điều này có thể dẫn đến rất nhiều căng thẳng ở nơi làm việc.

Áp lực gia tăng từ người sử dụng lao động cũng có thể khiến một nhân viên làm việc quá chăm chỉ và thậm chí có thể làm thêm giờ để cố gắng gây ấn tượng với nhà tuyển dụng hoặc vượt mặt một nhân viên khác.

Tất nhiên, có những lý do khác có thể góp phần vào việc cá nhân nhân viên bị căng thẳng nghiêm trọng bên ngoài nơi làm việc như các vấn đề gia đình, các vấn đề liên quan đến sức khỏe, v.v.

Nếu không hiểu và loại bỏ những yếu tố gây ra căng thẳng cuối cùng có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng. Những yếu tố này thường được gọi là yếu tố gây căng thẳng và được tìm thấy rất nhiều ở nơi làm việc.

Không chỉ nhân viên, những người cần xác định những yếu tố gây căng thẳng này, mà bản thân tổ chức cũng cần thực hiện các bước liên quan.

Làm thế nào để giảm căng thẳng?

Điều quan trọng nhất là một tổ chức phải coi trọng vấn đề này. Tổ chức có thể giúp giảm căng thẳng bằng cách:

• Giảm số giờ mà nhân viên của họ sẽ phải làm việc mỗi tuần. Về lâu dài, điều này sẽ góp phần vào việc tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, vì nhân viên sẽ có nhiều thời gian hơn để nghỉ ngơi ở nhà và sẽ trở lại vào ngày hôm sau với cảm giác sảng khoái.

  Giờ làm việc nên linh hoạt. Điều này cũng có thể bao gồm ca làm việc và luân chuyển nhân viên.

• Một kỹ thuật đã được thử nghiệm và thử nghiệm mà nhiều tổ chức đã bắt đầu sử dụng là cung cấp các phòng chờ và các phương tiện giải trí khác để giúp nhân viên thư giãn trong ngày nếu họ cần nghỉ một chút thời gian.

  Bạn thậm chí có thể chọn thêm đồ uống giải khát và TV để họ có thể quên đi mọi lo lắng của công việc trong vài phút. Đầu tư vào cơ sở vật chất như vậy là một ý tưởng tuyệt vời cho bất kỳ tổ chức nào. Bạn cũng có thể cho phép họ nghỉ nhiều ngày hơn trong năm để đảm bảo rằng họ có thời gian nghỉ ngơi tốt.

• Các nhân viên nữ có thể nhận thấy rằng họ không có đủ thời gian để ở bên con nếu họ vừa mới sinh con.

  Bạn nên dự phòng cho những tình huống như vậy. Thời gian nghỉ thai sản dài hơn có thể giúp nữ nhân viên của bạn trở lại làm việc mà không phải bận tâm quá nhiều đến em bé và bất kỳ chứng trầm cảm sau sinh nào.

  Một ý tưởng khác là cung cấp các cơ sở chăm sóc trẻ em tại văn phòng để các bà mẹ có con nhỏ có thể nhìn trộm và đảm bảo rằng con họ vẫn ổn trong vài giờ một lần.

• Là một nhân viên, bạn cũng nên chú ý thỉnh thoảng trò chuyện bình thường với nhân viên của mình để đảm bảo rằng họ hài lòng với công việc của mình và không gặp vấn đề gì trong công việc.

  Bạn cũng nên khuyến khích họ và đánh giá cao và khen ngợi anh ấy / cô ấy vì các nhiệm vụ được thực hiện rất tốt. Điều này sẽ giảm bớt những lo lắng mà họ có thể gặp phải về rủi ro mất việc làm và giúp họ cảm thấy an tâm hơn.

Mẹo đối phó với căng thẳng

Nếu bạn đang bị căng thẳng và đã xác định được một số nguyên nhân, bạn nên thử các kỹ thuật khác nhau để giúp bạn đối phó với áp lực hoặc các vấn đề mà bạn phải đối mặt.

Tích cực và giữ bình tĩnh sẽ giúp bạn mất một chặng đường rất dài. Cố gắng đừng lo lắng về những vấn đề nhỏ nhặt.

Nếu bạn có bất kỳ thắc mắc nào hoặc bất kỳ vấn đề nào liên quan đến công việc, bạn nên trao đổi với chủ nhân của mình và thử giải quyết vấn đề.

Điều quan trọng cần ghi nhớ là bạn nên nghỉ giải lao thường xuyên khi làm việc và ngay cả sau khi về nhà.

Bạn có thể giải tỏa hầu hết căng thẳng bằng cách tham gia vào các hoạt động thư giãn, có thể là yoga hoặc đơn giản là cuộn mình trên chiếc ghế dài với một cuốn sách hay và một tách cà phê.

Lập thời gian biểu và vạch ra cách bạn cân bằng giữa cuộc sống công việc và cuộc sống gia đình mà không để cái này lấn át cái kia.

Bạn sẽ thấy rằng mình thoải mái hơn theo cách này và thực sự mong muốn đi làm vào ngày hôm sau.

Tất nhiên, không gì có thể đánh bại một giấc ngủ ngon và một lối sống và chế độ ăn uống lành mạnh.

Phần kết luận

Mặc dù hầu hết những lo lắng liên quan đến công việc có vẻ quá lớn để rũ bỏ, nhưng một khi bạn nắm vững nghệ thuật đối phó với căng thẳng và có thể loại bỏ mọi suy nghĩ tiêu cực, bạn sẽ thấy rằng sự bình yên sẽ đến với bạn một cách tự nhiên.

Giới thiệu

Đây là một quá trình có hệ thống, khuyến khích người tham gia tích cực tham gia bằng cách đóng góp ý kiến ​​trong một môi trường không phê bình hoặc không đánh giá.

Các phiên động não có cấu trúc được thực hiện bởi các tổ chức để tìm ra giải pháp cho các vấn đề tồn tại trong môi trường làm việc. Nhiều tổ chức thành công sử dụng động não có cấu trúc như một công cụ quan trọng khi ra quyết định.

Lợi ích của Động não có cấu trúc

Lợi ích chính của động não có cấu trúc là nó là sự hợp tác của các ý tưởng. Tuy nhiên, có sự khác biệt giữa động não có cấu trúc và động não không có cấu trúc.

Trong quá trình động não có cấu trúc, những người tham gia được cung cấp các hướng dẫn và quy tắc để tuân theo, để đầu vào từ các phiên họp một cách có trật tự và mang tính xây dựng.

Khi nói đến động não không có cấu trúc, có rất nhiều ý tưởng của những người tham gia, nhưng phiên động não có thể không hướng đến bất kỳ mục tiêu cụ thể nào.

Những lợi ích thu được từ động não có cấu trúc như sau:

• Tập hợp các ý tưởng từ các thành viên trong nhóm liên quan đến một vấn đề cụ thể hoặc một vấn đề sẽ chứng tỏ thành công hơn.

• Mở ra một nền văn hóa mới trong tổ chức, nơi các thành viên trong nhóm được tự do nói lên ý tưởng của họ.

• Nó càng ngăn cản các thành viên thống trị trong nhóm dẫn đầu và tạo cơ hội không công bằng cho các thành viên còn lại trong nhóm.

• Thúc đẩy sức mạnh tổng hợp giữa các thành viên trong nhóm.

• Giúp các thành viên trong nhóm đưa ra ý tưởng để đạt được nhiệm vụ trong tầm tay.

Các bước trong Động não có cấu trúc

Động não có cấu trúc có thể khó khăn vì ý kiến ​​đóng góp đến từ các thành viên khác nhau trong nhóm. Do đó, các bước sau có thể được thực hiện để đảm bảo rằng cuối cùng có thể thu được các kết quả mang tính xây dựng.

• Nêu rõ mục tiêu / chủ đề đằng sau động não có cấu trúc. Đảm bảo rằng mỗi người tham gia đều nhận thức được đầy đủ những gì mong đợi từ phiên động não. Điều này sẽ tiết kiệm thời gian và năng lượng của nhóm.

• Cho mỗi thành viên trong nhóm một cơ hội để thể hiện hoặc nói lên ý tưởng của mình.

• Trong quá trình động não có cấu trúc, hãy khuyên các thành viên trong nhóm không được phép chỉ trích quan điểm hoặc ý tưởng của nhau. Điều này thúc đẩy quyền tự do chia sẻ ý tưởng của một người mà không do dự.

• Lặp lại vòng cho đến khi các thành viên trong nhóm không còn ý tưởng hoặc giải pháp nào nữa.

• Xem lại đầu vào từ mỗi thành viên trong nhóm và loại bỏ bất kỳ đầu vào trùng lặp nào.

Những điều nên và Không nên của Động não có cấu trúc

Một phiên động não có cấu trúc tồi sẽ khiến tổ chức của bạn tiêu tốn tiền bạc, năng lượng và thời gian nếu mục tiêu của phiên động não không đạt được. Điều này có thể gây ra các yếu tố bất lợi, gây mất dự án, v.v.

Do đó, đây là một số phương pháp để động não thành công được sử dụng trong tổ chức của bạn.

• Sự tập trung là rất quan trọng khi nói đến phiên động não có cấu trúc. Nâng cao mức độ tập trung của những người tham gia. Bạn có thể sử dụng một số bài tập vào đầu buổi học để tăng sự tập trung của người tham gia.

• Thay vì viết ra các quy tắc tùy ý, sự tích cực với sự vui tươi sẽ giúp ích cho bạn.

• Nêu số lượng ý tưởng.

• Xây dựng và nhảy.

• Làm cho không gian ghi nhớ.

• Kéo căng cơ thần kinh.

• Thực tế.

Nói chuyện và động não về tất cả các khả năng / nguyên nhân, v.v. đối với vấn đề đang gặp phải. Không bao giờ bỏ lỡ một ý tưởng. Nhờ ai đó ghi lại phiên động não.

Công cụ cho Động não có cấu trúc

Phân tích SWOT & Phân tích PEST là những công cụ rất hiệu quả để động não có cấu trúc.

Phân tích SWOT là một công cụ hữu ích khi ra quyết định. SWOT là viết tắt của Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Đe doạ. Các phiên động não thường sử dụng SWOT như một công cụ phân tích để xem xét các chiến lược. Phân tích SWOT được sử dụng để đánh giá các yếu tố sau:

• Vốn hóa thị trường

• Phương thức phân phối bán hàng

• Một thương hiệu hoặc một sản phẩm

• Một ý tưởng kinh doanh

• Một chiến lược, ví dụ: thâm nhập thị trường mới

• Một bộ phận của tổ chức

Phân tích PEST đề cập đến Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ. Phân tích PEST cũng thường được sử dụng trong các phiên động não để hiểu vị trí thị trường của một tổ chức. PEST có thể được sử dụng vì những lý do sau:

• Một tổ chức phân tích thị trường của mình

• Một sản phẩm tiếp cận thị trường của nó

• Đánh giá một thương hiệu cụ thể trong mối quan hệ với thị trường

• Một doanh nghiệp mới mạo hiểm

• Đối với các chiến lược mới dựa trên việc thâm nhập thị trường

• Để mua lại

• Để có cơ hội đầu tư

Động não sau cấu trúc

Khi bạn đã hoàn thành phiên động não, cần thực hiện những việc sau:

• Giảm danh sách các ý tưởng được đưa ra dựa trên mức độ ưu tiên đã thống nhất

• Trộn các điểm có tính chất tương tự với nhau

• Thảo luận là rất quan trọng, xứng đáng được đưa ra cho mỗi phản hồi

• Loại bỏ những ý tưởng không liên quan đến chủ đề

• Cho các thành viên trong nhóm cơ hội ghi lại các ý tưởng nếu họ có và trao đổi sau

Phần kết luận

Động não có cấu trúc là một kỹ thuật được sử dụng để tạo ra các ý tưởng, có thể giúp giải quyết một vấn đề. Động não có cấu trúc giúp khuyến khích tư duy sáng tạo và sự nhiệt tình giữa các thành viên trong nhóm.

Nó cũng khuyến khích những người tự do chấp nhận suy nghĩ của nhau.

Giới thiệu

Lập kế hoạch kế nhiệm là một trong những chức năng quan trọng nhất của một tổ chức. Đây là quá trình xác định các vai trò quan trọng và cốt lõi của một tổ chức, đồng thời xác định và đánh giá các ứng viên phù hợp cho cùng một tổ chức.

Quá trình lập kế hoạch kế nhiệm cung cấp các ứng viên tiềm năng với các kỹ năng và kinh nghiệm thích hợp nhằm nỗ lực đào tạo họ để đảm đương các trách nhiệm trong tương lai trong vai trò tương ứng của họ.

Lập kế hoạch kế nhiệm có thể áp dụng cho tất cả các vai trò quan trọng trong tổ chức. Quản lý cấp trên của mỗi phòng hoặc bộ phận thực hành có trách nhiệm đưa ra kế hoạch kế thừa phù hợp cho từng vị trí cốt lõi thuộc bộ phận của mình.

Các bước lập kế hoạch kế vị

Có bốn bước quan trọng chính trong việc lập kế hoạch cho sự kế thừa.

Bước 1: Tuyển dụng và bố trí nhân sự

Đây là một trong những bước quan trọng của việc lập kế hoạch kế thừa. Việc tuyển dụng những nhân viên phù hợp và có kỹ năng là chìa khóa để phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Đôi khi, một số công ty yêu cầu thay đổi mô hình để duy trì hoạt động kinh doanh.

Trong những trường hợp như vậy, tổ chức yêu cầu từ bỏ hoặc xác định lại vai trò và trách nhiệm của bộ phận nhân viên hiện có. Sau đó, tổ chức thuê máu mới để có được các kỹ năng và chuyên môn cần thiết.

Khi nói đến việc lập kế hoạch kế nhiệm, tổ chức nên luôn thuê những người có tiềm năng đi lên nấc thang của công ty.

Bước 2: Đào tạo và phát triển

Tất cả các khóa đào tạo về tổ chức có thể thuộc hai loại; đào tạo kỹ năng và đào tạo quản lý.

• Skills training: Nhân viên được đào tạo để nâng cao kỹ năng của họ, vì vậy công việc hàng ngày của họ trở nên dễ dàng.

• Management training: Một nhóm nhân viên được lựa chọn trải qua khóa đào tạo, nơi họ được đào tạo để đảm nhận trách nhiệm quản lý.

Bước 3: Lương thưởng và quản lý hiệu suất

Dựa trên kết quả hoạt động của họ, những nhân viên có tiềm năng trở thành lãnh đạo trong tổ chức cần được trả công xứng đáng.

Những nhân viên này nên được xem xét để được thăng chức nhanh chóng và các quyền lợi đãi ngộ đặc biệt.

Bước 4: Quản lý nhân tài

Quản lý nhân tài là một trong những yếu tố quan trọng góp phần lập kế hoạch kế thừa. Ứng viên phù hợp sẽ có mức độ kỹ năng cần thiết để thực hiện các trách nhiệm của vai trò mới.

Quản lý cấp trên và người cố vấn của nhân viên phải luôn đảm bảo rằng nhân viên không ngừng nâng cao kỹ năng của mình bằng cách chấp nhận những trách nhiệm đầy thử thách.

Các hoạt động điển hình trong kế hoạch kế vị

Lập kế hoạch kế vị có nhiều hoạt động liên quan. Một số hoạt động này là tuần tự và những hoạt động khác có thể được thực hiện song song với những hoạt động khác.

Sau đây là các hoạt động cốt lõi liên quan đến lập kế hoạch kế nhiệm.

• Xác định các vai trò quan trọng đối với sự phát triển của công ty. Có nhiều công cụ như biểu đồ Pareto trong trường hợp bạn cần hỗ trợ trong việc sắp xếp thứ tự ưu tiên các vai trò.

• Xác định các lỗ hổng trong quá trình lập kế hoạch kế thừa. Trong bước này, quá trình lập kế hoạch kế thừa được phân tích về sức mạnh của nó. Nếu có điểm yếu và lỗ hổng, chúng sẽ được giải quyết một cách có phương pháp.

• Trong bước này, các ứng cử viên có thể cho vai trò tiềm năng sẽ được xác định. Điều này sẽ được thực hiện bằng cách phân tích các màn trình diễn trong quá khứ của họ và một số đặc điểm khác như tuổi tác.

• Tất cả nhân viên trong danh sách ngắn cho các vai trò tiềm năng sau đó sẽ được giáo dục về con đường sự nghiệp của họ. Các nhân viên nên hiểu rằng họ đang được đào tạo và các kỹ năng của họ đang được phát triển để đảm nhiệm các vai trò quan trọng trong tổ chức.

• Khi nói đến đào tạo và phát triển con người, họ nên được phát triển cho các vị trí tồn tại trong công ty cũng như các vị trí (vai trò) sẽ được giới thiệu trong tương lai.

• Hiểu rõ về thời gian cần thiết để đảm nhiệm các vai trò quan trọng. Vì vậy, cần phải hiểu rõ khi nào các vai trò quan trọng sẽ bị bỏ trống.

• Tiến hành các cuộc họp thường xuyên về các kế hoạch kế thừa của tổ chức.

• Xác định những người chơi hàng đầu của mọi bộ phận và sắp xếp cần thiết để giữ họ ở lại công ty lâu dài.

• Xem lại quá trình kế nhiệm đã diễn ra dựa trên kế hoạch kế thừa và đánh giá thành công. Nếu có vấn đề, hãy thực hiện những thay đổi cần thiết đối với kế hoạch kế nhiệm.

Phần kết luận

Mọi tổ chức đều yêu cầu lập kế hoạch kế thừa. Bằng cách lập kế hoạch kế nhiệm, các vai trò chủ chốt của tổ chức luôn được duy trì với những người tài năng, do đó tổ chức có thể duy trì sức mạnh của mình.

Khi lựa chọn người cho những vai trò quan trọng, họ phải tuân thủ sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Đây là cách các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa được tạo ra trong các tổ chức với cam kết vì sự phát triển của công ty.

Giới thiệu

Trong một tổ chức, nếu một sản phẩm được sản xuất bằng nguyên liệu thô từ nhiều nhà cung cấp khác nhau và nếu những sản phẩm này được bán cho khách hàng, thì một chuỗi cung ứng sẽ được tạo ra.

Tùy thuộc vào quy mô của tổ chức và số lượng sản phẩm được sản xuất, một chuỗi cung ứng có thể phức tạp hoặc đơn giản.

Quản lý chuỗi cung ứng đề cập đến việc quản lý một mạng lưới liên kết các doanh nghiệp tham gia vào việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ cuối cùng cho khách hàng.

Nó bao gồm việc lưu trữ và vận chuyển nguyên vật liệu thô, quá trình tồn kho và lưu trữ và vận chuyển hàng hóa cuối cùng từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ.

Các liên kết khác nhau trong chuỗi cung ứng

• Customer -Khởi đầu của chuỗi cung ứng là khách hàng. Khách hàng quyết định mua một sản phẩm và lần lượt liên hệ với phòng kinh doanh của một công ty. Đơn đặt hàng được hoàn thành với ngày giao hàng và số lượng sản phẩm được yêu cầu. Nó cũng có thể bao gồm một phân đoạn cho cơ sở sản xuất tùy thuộc vào việc sản phẩm có sẵn trong kho hay không.

• Planning -Khi khách hàng đã đặt hàng, phòng kế hoạch sẽ lập một kế hoạch sản xuất để sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Ở giai đoạn này, bộ phận kế hoạch sẽ nhận thức được nguyên liệu thô cần thiết.

• Purchasing - Nếu nguyên liệu thô được yêu cầu, bộ phận mua hàng sẽ được thông báo và họ sẽ gửi đơn đặt hàng đến nhà cung cấp yêu cầu giao một số lượng cụ thể nguyên liệu vào ngày yêu cầu.

• Inventory - Khi nguyên liệu thô đã được giao, chúng sẽ được kiểm tra chất lượng và độ chính xác và sau đó được lưu trữ trong kho cho đến khi bộ phận sản xuất yêu cầu.

• Production -Nguyên liệu thô được chuyển đến địa điểm sản xuất, theo các chi tiết cụ thể đã nêu trong kế hoạch sản xuất. Các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng hiện được sản xuất bằng nguyên liệu thô do nhà cung cấp cung cấp. Các sản phẩm hoàn thiện sau đó được kiểm tra và chuyển về kho tùy theo ngày giao hàng mà khách hàng yêu cầu.

• Transportation - Khi thành phẩm được chuyển vào kho, bộ phận vận chuyển hoặc bộ phận vận chuyển sẽ xác định thời điểm sản phẩm rời kho để đến tay khách hàng đúng thời gian.

Mức độ hoạt động trong chuỗi cung ứng

Để đảm bảo rằng chuỗi cung ứng trên đang hoạt động trơn tru và cũng để đảm bảo sự hài lòng tối đa của khách hàng với chi phí thấp nhất có thể, các tổ chức áp dụng các quy trình quản lý chuỗi cung ứng và các công nghệ khác nhau để hỗ trợ trong các quy trình này.

Có ba cấp độ hoạt động Quản lý chuỗi cung ứng mà các bộ phận khác nhau của tổ chức tập trung vào để đạt được sự vận hành trơn tru của chuỗi cung ứng. Họ đang:

• Strategic -Ở cấp độ này, quản lý cấp cao tham gia vào quá trình chuỗi cung ứng và đưa ra các quyết định liên quan đến toàn bộ tổ chức. Các quyết định được đưa ra ở cấp độ này bao gồm quy mô và địa điểm của khu vực sản xuất, sự hợp tác với các nhà cung cấp và loại sản phẩm sẽ được sản xuất, v.v.

• Tactical -Mức độ chiến thuật của hoạt động tập trung vào việc đạt được chi phí thấp nhất để vận hành chuỗi cung ứng. Một số cách được thực hiện là lập kế hoạch mua hàng với các nhà cung cấp ưu tiên và làm việc với các công ty vận tải để vận chuyển hiệu quả về chi phí.

• Operational -Ở cấp độ hoạt động, các quyết định về hoạt động được đưa ra hàng ngày và những quyết định này ảnh hưởng đến cách sản phẩm dịch chuyển dọc theo chuỗi cung ứng. Một số quyết định được thực hiện ở cấp độ này bao gồm nhận đơn đặt hàng của khách hàng và chuyển hàng hóa từ kho đến điểm tiêu thụ.

Công nghệ và Quản lý chuỗi cung ứng

Để tối đa hóa lợi ích từ quá trình quản lý chuỗi cung ứng, các tổ chức cần đầu tư vào công nghệ.

Để quy trình quản lý chuỗi cung ứng hoạt động tối ưu, các tổ chức chủ yếu đầu tư vào các bộ Kế hoạch Nguồn lực Doanh nghiệp.

Ngoài ra, sự tiến bộ của công nghệ Internet cho phép các tổ chức áp dụng phần mềm dựa trên Web và truyền thông Internet.

Các lý thuyết về quản lý chuỗi cung ứng

Một số chuyên gia trong lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng đã cố gắng cung cấp cơ sở lý thuyết cho một số lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng bằng cách áp dụng lý thuyết tổ chức.

Một số lý thuyết này là:

• Chế độ xem dựa trên tài nguyên (RBV)
• Phân tích chi phí giao dịch (TCA)
• Chế độ xem dựa trên tri thức (KBV)
• Lý thuyết lựa chọn chiến lược (SCT)
• Lý thuyết cơ quan (AT)
• Lý thuyết thể chế (InT)
• Lý thuyết hệ thống (ST)
• Phối cảnh mạng (NP)

Phần kết luận

Quản lý chuỗi cung ứng là một nhánh quản lý liên quan đến các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ hậu cần và quan trọng nhất là khách hàng.

Quá trình quản lý chuỗi cung ứng hoạt động thông qua hàm ý của một kế hoạch chiến lược đảm bảo sản phẩm cuối cùng mong muốn để lại cho khách hàng mức độ hài lòng tối đa với chi phí thấp nhất có thể.

Các hoạt động hoặc các chức năng liên quan đến loại quy trình quản lý này được chia thành ba cấp: cấp chiến lược, cấp chiến thuật và cấp vận hành.

Giới thiệu

Các chương trình xây dựng nhóm có thể được tìm thấy ở khắp mọi nơi ngày nay. Hầu như tất cả các tổ chức kinh doanh thỉnh thoảng gửi các nhóm dự án của họ cho các chương trình xây dựng nhóm. Nhưng chương trình xây dựng đội nhóm là gì?

Trong các chương trình xây dựng nhóm, toàn bộ chương trình tập trung vào việc cải thiện tính năng động nhóm của đội mục tiêu. Vì vậy, trước hết, tất cả các thành viên trong nhóm nên có mặt trong các chương trình team building như vậy.

Thông thường, các chương trình xây dựng đội nhóm có nhiều bộ mặt khác nhau và có rất nhiều hoạt động được đưa vào các chương trình đó. Mỗi hoạt động đều tập trung vào việc cải thiện một hoặc nhiều khía cạnh của làm việc nhóm. Hãy lấy niềm tin làm ví dụ.

Niềm tin đối với các thành viên khác trong nhóm là một trong những khía cạnh quan trọng nhất khi nói đến làm việc nhóm. Trong môi trường công ty, bạn có thể không có cơ hội tìm hiểu chi tiết về các thành viên khác trong nhóm và xây dựng lòng tin ở họ.

Vì vậy, các chương trình xây dựng nhóm giải quyết vấn đề này trong các hoạt động làm việc nhóm và nâng cao lòng tin giữa các thành viên trong nhóm. Một ví dụ điển hình là hướng dẫn mù quáng.

Trong bài tập này, một người được gập người mù và người còn lại có nhiệm vụ đưa người khiếm thị đi qua địa hình gồ ghề, chỉ bằng cách hướng dẫn bằng giọng nói.

Lợi ích khi làm việc theo nhóm

Nếu các chương trình team building rất nghiêm túc thì làm việc nhóm cũng phải là một vấn đề nghiêm túc đúng không? Đúng vậy, để hiểu được tầm quan trọng của các chương trình xây dựng nhóm, trước tiên người ta nên hiểu giá trị của tinh thần đồng đội.

Sau đây là những lợi ích thu được thông qua các chương trình xây dựng nhóm để làm việc theo nhóm:

• Cải thiện giao tiếp với các thành viên còn lại trong nhóm

• Giảm bớt xung đột và thất vọng ở nơi làm việc và đặc biệt là trong nhóm

• Tăng cường mối quan hệ khách hàng và giải quyết xung đột

• Năng suất nhóm cao thông qua sự hiểu biết

• Nâng cao kỹ năng quản lý và kỹ năng mềm

• Tăng cường mối quan hệ

Ngoài những lợi ích trên, có thể có nhiều cải tiến khác đối với văn hóa đội. Nếu nhóm là một nhóm hoàn toàn mới được tập hợp cho một dự án mới, các thành viên trong nhóm sẽ phát triển mối quan hệ tốt với những người khác. Sau một chương trình xây dựng nhóm, thường có thể nhận thấy sự thay đổi trong động lực của nhóm.

Cử một nhóm tham gia các chương trình xây dựng nhóm không chỉ là đủ. Ban quản lý nên theo dõi tiến độ của các chương trình đó và nên cử lại nhóm để có những kinh nghiệm tương tự khi hiệu quả của chương trình đầu tiên bị giảm thời gian làm thêm giờ.

Áp lực công việc tại nơi làm việc và những người mới đến làm việc trong nhóm là hai trong số những nguyên nhân chính dẫn đến việc giảm hiệu quả khi làm thêm giờ.

Các loại chương trình xây dựng nhóm

Có nhiều loại chương trình xây dựng nhóm đang được sử dụng. Mỗi loại phù hợp để giải quyết một số loại yêu cầu xây dựng nhóm. Ví dụ, cử nhân viên trung niên tham gia một chương trình được thiết kế cho thanh niên sẽ không tạo ra một kết quả tuyệt vời.

Sau đây là một số loại chương trình xây dựng nhóm phổ biến nhất:

• Hội nghị công ty

• Các chương trình hướng dẫn và xây dựng đội ngũ điều hành

• Chương trình phiêu lưu

• Thể thao ngoài trời

• Chương trình trò chơi

• Chương trình thanh niên

• Các chương trình tôn giáo hoặc từ thiện do tổ chức tài trợ

• Chương trình đào tạo quản lý

• Nước trắng đi bè

• Xưởng dân cư

Các loại dịch vụ

Có hai hạng mục chính của chương trình xây dựng nhóm; Trong và ngoài. Các chương trình xây dựng đội ngũ nội bộ thường được thiết kế bởi bộ phận đào tạo và phát triển của tổ chức. Các sự kiện có thể diễn ra tại nơi làm việc hoặc tại một địa điểm bên ngoài nơi làm việc. Trong các chương trình này, một người nào đó từ tổ chức sẽ tiến hành đào tạo.

Đối với hạng mục tiếp theo, một bên bên ngoài được mời thực hiện chương trình xây dựng nhóm. Sự kiện này cũng có thể diễn ra bên trong nơi làm việc hoặc tại một địa điểm bên ngoài.

Nói đến hiệu quả của các chương trình team building, thông thường các chương trình do bên ngoài thực hiện ở địa điểm xa đều khá thành công.

Cảm giác rời xa nơi làm việc mang lại cho cả nhóm một trạng thái tinh thần sảng khoái và họ thoải mái hơn khi tham gia vào các hoạt động xây dựng nhóm.

Phần kết luận

Đối với bất kỳ đội nào, bất kể họ phải đạt được thành tích gì, xây dựng nhóm là một sức mạnh quan trọng. Để phát huy hết khả năng của đội, nhóm nên thông qua các chương trình xây dựng nhóm.

Mặc dù hầu hết các công ty cố gắng tiến hành các chương trình trong nhà cho mục đích này, nhưng chúng mang lại kết quả kém hiệu quả hơn so với các sự kiện xây dựng nhóm do các chuyên gia bên thứ 3 thực hiện tại các địa điểm xa.

Động lực đóng một vai trò vô cùng quý giá trong bất kỳ tổ chức nào. Đó là một đặc điểm cần được thấm nhuần trong mọi nhân viên của một tổ chức, bất chấp sự chỉ định hoặc trách nhiệm của họ. Đã nói rằng, quản lý cấp cao bắt buộc phải xem xét các cách để tăng động lực cho đội ngũ trong một tổ chức.

Cơ cấu nhóm có thể khác nhau tùy thuộc vào chức năng trong một tổ chức được chỉ định cho một nhóm người với thực tế chỉ là một nhóm người thuộc một tổ chức.

Dù bản chất của việc thành lập nhóm là gì, điều quan trọng là những nhóm người như vậy thuộc một hoặc nhiều đội phải hành động hài hòa và phù hợp với mục tiêu cuối cùng của tổ chức.

Hai cách tiếp cận chính để tạo động lực cho nhóm

1. Động cơ nhóm tiêu cực

Ngay từ đầu, bạn có thể cảm thấy rằng một số nhà quản lý thực sự thích coi thường nhân viên và luôn quát mắng họ.

Cách tiếp cận động lực như vậy được hướng dẫn bởi hiệu trưởng về yếu tố sợ hãi và là một cách tiếp cận rất cơ bản; một mà chúng tôi biết từ thời thơ ấu của chúng tôi. Do đó, tác động của các kỹ thuật tạo động lực tiêu cực như vậy chắc chắn sẽ có hiệu quả trong ngắn hạn so với kết quả mong muốn về lâu dài.

Một số nhà quản lý cũng có xu hướng đặt ra những mục tiêu không thực tế trước nhóm của họ với hy vọng khiến các thành viên trong nhóm làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn.

Tuy nhiên, khi sự ảo tưởng này chiếm lấy lập trường của nó, nhân viên sẽ trở nên hiểu bản chất không thực tế của các mục tiêu và đồng thời cũng cảm thấy mất tinh thần do thiếu định hướng thành tích.

2. Động lực tích cực của nhóm

Vì cách tiếp cận cơ bản của các kỹ thuật tạo động lực tiêu cực không mang lại kết quả hiệu quả, ngày càng có nhiều nhà quản lý chuyển sang các kỹ thuật tạo động lực tích cực.

Hướng dẫn động lực của nhóm dựa trên sự củng cố tích cực bao gồm một số bước:

• Bạn sẽ cần phải hiểu điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân và những điểm mạnh và điểm yếu này ảnh hưởng như thế nào đến con người và nhóm của họ khi hoạt động trong một nhóm.

• Xây dựng lòng tự trọng của cả nhóm và cá nhân.

• Chỉ định giá trị cho từng thành viên trong nhóm (ví dụ: tìm kiếm ý kiến ​​của họ, chia sẻ thông tin và cho phép đóng góp của họ trong các quyết định của nhóm).

Động lực thúc đẩy đội ngũ

1. Không cho phép các giả định thống trị

Vì vậy, bạn có thể đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của một cá nhân và có thể kết luận sai rằng người này sẽ không hoạt động hiệu quả trong nhóm do những đặc điểm cá nhân của họ.

Nhưng trừ khi bạn đặt người này vào môi trường đồng đội và quan sát động thái của đội, bạn chắc chắn sẽ không biết kết quả. Do đó, quy tắc chung cho bất kỳ người quản lý nào là không cô lập các thành viên trong nhóm của họ do những giả định mà bạn có thể nắm giữ.

2. Biết rằng mọi người khác nhau

Thứ hai, cần lưu ý rằng mọi người khác biệt với nhau. Do đó, khi đề cập đến động lực của nhóm, các nhà quản lý sẽ cần phải làm một số việc nhất định để cân bằng các tác động tiêu cực.

Do đó, bạn sẽ phải đối mặt với những tính cách khác nhau, mặc dù có một số quy tắc vận hành nhóm, nhưng khả năng ngoại giao và sự linh hoạt trong hoạt động của bạn cũng sẽ góp phần duy trì động lực thành công cho nhóm.

3. Đừng cô lập cừu đen

Yếu tố thứ ba là không cách ly cừu đen. Bất kỳ gia đình hay bất kỳ tổ chức nào sẽ có cừu đen. Đây là những cá nhân cấp tiến, những người luôn tìm kiếm sự chú ý.

Do đó, thay vì cô lập những nhân vật này, bạn cần phải đủ khéo léo để trấn an cảm giác thân thuộc với những cá nhân đó. Sự thật của vấn đề là một khi những cá nhân như vậy cảm thấy được bảo đảm và quan trọng, họ sẽ trở nên rất trung thành với gia tộc của anh ta.

4. Hiểu tâm lý đằng sau những điều

Một chút tâm lý sẽ giúp tạo động lực cho các đội. Bạn không cần phải nghiên cứu tâm lý học chính thức để hiểu các khái niệm cơ bản.

Tuy nhiên, sẽ rất hữu ích nếu bạn đã đọc về một vài lý thuyết về động lực và các yếu tố tạo động lực góp phần vào sự năng động của con người. Khi bạn biết các yếu tố cơ bản của một khái niệm nhất định, bạn sẽ có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.

5. Dẫn dắt bằng ví dụ

Nếu bạn đang cố vấn cho một nhóm và nếu bạn đang cố gắng xây dựng tinh thần đồng đội giữa các cá nhân, nhưng nếu bản thân bạn không phải là một cá nhân có tinh thần tốt, bạn sẽ trở nên vô cùng khó khăn để khiến nhóm của mình đạt được cảm giác về bản sắc như một đội. .

Vì vậy, một nhóm phải luôn có người dẫn dắt bằng gương để trở nên có đủ động lực.

6. Cân bằng giữa công việc và niềm vui

Và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, hãy cố gắng cân bằng giữa công việc và niềm vui. Mỗi đội cần tham gia vào công việc và các hoạt động không liên quan đến công việc để xây dựng tinh thần của họ.

Do đó, hãy đảm bảo rằng nhóm của bạn nhận được nhiều cơ hội để hòa nhập với nhau và chia sẻ những tiếng cười sảng khoái. Những điều nhỏ nhặt sẽ giúp ích rất nhiều cho sự năng động của con người và tinh thần như vậy được xây dựng trên một tách cà phê sẽ đưa tổ chức của bạn đi một chặng đường dài vào cuối ngày.

Giới thiệu

Thẻ điểm số dư được sử dụng như một kế hoạch chiến lược và một kỹ thuật quản lý. Điều này được sử dụng rộng rãi trong nhiều tổ chức, bất kể quy mô của họ, để điều chỉnh hoạt động của tổ chức với tầm nhìn và mục tiêu của nó.

Thẻ điểm cũng được sử dụng như một công cụ, giúp cải thiện quá trình giao tiếp và phản hồi giữa nhân viên và ban giám đốc và để giám sát việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Đúng như tên gọi, khái niệm thẻ điểm cân bằng được phát triển không chỉ để đánh giá hiệu quả tài chính của một tổ chức kinh doanh mà còn để giải quyết các mối quan tâm của khách hàng, tối ưu hóa quy trình kinh doanh và cải tiến các công cụ và cơ chế học tập.

Khái niệm cơ bản về thẻ điểm cân bằng

Sau đây là minh họa đơn giản nhất về khái niệm thẻ điểm cân bằng. Bốn hộp đại diện cho các lĩnh vực chính cần xem xét trong thẻ điểm cân bằng. Tất cả bốn lĩnh vực xem xét chính đều bị ràng buộc bởi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức kinh doanh.

Thẻ điểm cân bằng được chia thành bốn lĩnh vực chính và một tổ chức thành công là một tổ chức tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa các lĩnh vực này.

Mỗi lĩnh vực (góc nhìn) thể hiện một khía cạnh khác nhau của tổ chức kinh doanh nhằm hoạt động với công suất tối ưu.

• Financial Perspective - Điều này bao gồm các chi phí hoặc phép đo liên quan, về tỷ suất lợi nhuận trên vốn (ROI) sử dụng và thu nhập hoạt động của tổ chức.

• Customer Perspective - Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng, duy trì khách hàng và thị phần mà tổ chức nắm giữ.

• Business Process Perspective - Điều này bao gồm các thước đo như chi phí và chất lượng liên quan đến quá trình kinh doanh.

• Learning and Growth Perspective - Bao gồm các biện pháp như sự hài lòng của nhân viên, duy trì nhân viên và quản lý kiến ​​thức.

Bốn quan điểm có quan hệ với nhau. Do đó, chúng không hoạt động độc lập. Trong các tình huống thực tế, các tổ chức cần một hoặc nhiều quan điểm kết hợp với nhau để đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình.

Ví dụ: Quan điểm khách hàng là cần thiết để xác định Quan điểm tài chính, từ đó có thể được sử dụng để cải thiện Quan điểm học tập và tăng trưởng.

Đặc điểm của Thẻ điểm cân bằng

Từ sơ đồ trên, bạn sẽ thấy có bốn góc nhìn về thẻ điểm cân bằng. Mỗi quan điểm trong số bốn quan điểm này cần được xem xét đối với các yếu tố sau.

Khi xác định và đánh giá bốn quan điểm, các yếu tố sau được sử dụng:

• Objectives - Điều này phản ánh các mục tiêu của tổ chức như lợi nhuận hoặc thị phần.

• Measures - Dựa trên các mục tiêu, các biện pháp sẽ được đưa ra để đánh giá tiến độ đạt được các mục tiêu.

• Targets -Điều này có thể dựa trên bộ phận hoặc tổng thể như một công ty. Sẽ có những mục tiêu cụ thể đã được đặt ra để đạt được các biện pháp.

• Initiatives - Đây có thể được phân loại là các hành động được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu.

Một công cụ quản lý chiến lược

Mục tiêu của thẻ điểm cân bằng là tạo ra một hệ thống, có thể đo lường hiệu suất của một tổ chức và cải thiện bất kỳ sự chậm trễ nào xảy ra.

Sự phổ biến của thẻ điểm cân bằng tăng lên theo thời gian do quy trình và phương pháp hợp lý của nó. Do đó, nó trở thành một chiến lược quản lý, có thể được sử dụng cho nhiều chức năng khác nhau trong một tổ chức.

Thẻ điểm cân bằng đã giúp ban lãnh đạo hiểu rõ các mục tiêu và vai trò của mình trong bức tranh toàn cảnh. Nó cũng giúp đội ngũ quản lý đo lường hiệu quả về mặt số lượng.

Thẻ điểm cân bằng cũng đóng một vai trò quan trọng khi nói đến việc truyền đạt các mục tiêu chiến lược.

Một trong những lý do chính khiến nhiều tổ chức không thành công là họ không hiểu và tuân thủ các mục tiêu đã đặt ra cho tổ chức.

Thẻ điểm cân bằng cung cấp giải pháp cho việc này bằng cách chia nhỏ các mục tiêu và giúp quản lý và nhân viên dễ hiểu hơn.

Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và sắp xếp chiến lược là hai trong số những lĩnh vực quan trọng mà thẻ điểm cân bằng có thể đóng góp. Các mục tiêu được đặt ra cho mỗi quan điểm trong bốn quan điểm về mục tiêu dài hạn.

Tuy nhiên, các mục tiêu này hầu như có thể đạt được ngay cả trong ngắn hạn. Các biện pháp được thực hiện phù hợp với việc đạt được các mục tiêu.

Phản hồi chiến lược và học hỏi là lĩnh vực tiếp theo, nơi thẻ điểm cân bằng đóng một vai trò. Trong quá trình phản hồi và học hỏi chiến lược, ban lãnh đạo nhận được các đánh giá cập nhật về sự thành công của kế hoạch và hiệu suất của chiến lược.

Sự cần thiết của một thẻ điểm cân bằng

Sau đây là một số điểm mô tả sự cần thiết của việc triển khai thẻ điểm cân bằng:

• Tăng sự tập trung vào chiến lược kinh doanh và kết quả của nó.

• Dẫn đến hiệu suất tổ chức ngẫu hứng thông qua các phép đo.

• Điều chỉnh lực lượng lao động để đáp ứng chiến lược của tổ chức hàng ngày.

• Nhắm mục tiêu vào các yếu tố quyết định chính hoặc động lực của hiệu suất trong tương lai.

• Cải thiện mức độ giao tiếp liên quan đến chiến lược và tầm nhìn của tổ chức.

• Giúp ưu tiên các dự án theo khung thời gian và các yếu tố ưu tiên khác.

Phần kết luận

Như tên gọi, thẻ điểm cân bằng tạo ra sự cân bằng phù hợp giữa các thành phần của mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức.

Đó là một cơ chế giúp ban quản lý theo dõi hiệu suất của tổ chức và có thể được sử dụng như một chiến lược quản lý.

Nó cung cấp một cái nhìn tổng quan sâu rộng về các mục tiêu của công ty thay vì chỉ giới hạn bản thân nó trong các giá trị tài chính.

Điều này tạo ra một thương hiệu mạnh trong số các khách hàng hiện tại và tiềm năng và danh tiếng trong lực lượng lao động của tổ chức.

Giới thiệu

Hiệu ứng hào quang có mối quan hệ chặt chẽ với hoạt động marketing. Tiếp thị là lĩnh vực số một mà hiệu ứng hào quang được sử dụng thành công.

Hiệu ứng hào quang đơn giản giải thích sự thiên vị mà khách hàng thể hiện đối với một số sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định dựa trên một số trải nghiệm thuận lợi hoặc dễ chịu với một số sản phẩm hoặc dịch vụ khác do cùng một nhà sản xuất cung cấp.

Hãy lấy một ví dụ. Apple đã giới thiệu iPod cách đây vài năm và nó rất sáng tạo trong các chức năng và thiết kế của nó. Apple iPod đã giới thiệu một cánh cổng dẫn đến tư duy mới lạ và trải nghiệm cực kỳ mãn nhãn cho người dùng iPod.

Nhận thức tích cực về iPod của Apple sau đó đã ảnh hưởng tích cực đến các sản phẩm khác của Apple. Với sự ra đời của iPod, Apple nhận thấy nhu cầu cao và tăng doanh số bán các sản phẩm còn lại của họ.

Điều này lại phổ biến trong ngành công nghiệp ô tô. Một nhà sản xuất ô tô có thể giới thiệu phương tiện halo để tạo ra nhận thức tích cực về sản phẩm của họ với hy vọng tăng doanh số bán các mẫu xe khác của họ. Những chiếc xe hào quang chủ yếu là những chiếc xe thể thao có thiết kế bắt mắt, hiệu suất và công nghệ vượt trội.

Ngược lại của Hiệu ứng Halo

Hiệu ứng hào quang cũng có nhược điểm của nó. Mặc dù một sản phẩm hào quang có thể tạo ra sự khác biệt lớn về doanh số, nhưng một sản phẩm tồi cũng có thể hủy hoại danh tiếng của cả một công ty. Đây là mặt trái của hiệu ứng hào quang.

Toyoto Prius, chiếc xe hybrid, là một trong những ví dụ điển hình nhất về hiệu ứng vầng hào quang ngược trong thời gian gần đây. Toyota thường được coi là nhà sản xuất xe hơi có chất lượng tốt nhất tại Nhật Bản.

Nhưng gần đây, một vấn đề đã xảy ra với mẫu Prius mới nhất, trong đó, nó có một bàn đạp ga bị lỗi. Do vấn đề này, bàn đạp ga của Prius có thể bị kẹt khi nhấn mạnh và có thể dẫn đến tai nạn. Khi việc này bị một vài khách hàng phanh phui, Toyota đã thu hồi hàng nghìn chiếc xe Prius để thay thế bàn đạp ga bị lỗi.

Vấn đề không dừng lại ở đó. Sau đó, khách hàng bắt đầu nhận thấy các vấn đề tương tự, về cơ bản không liên quan đến bàn đạp ga, ở các mẫu xe khác, lâu đời hơn, nơi không có vấn đề nào được báo cáo trước đó. Đây là sự cố mô tả hiệu ứng vầng hào quang ngược. Đôi khi, đây còn được gọi là hiện tượng ăn thịt đồng loại.

Phán đoán vô thức

Hiệu ứng hào quang được mô tả tốt nhất bằng cách sử dụng khái niệm phán đoán vô thức. Khi chúng ta đánh giá điều gì đó, chúng ta có thể chạy qua phân tích và tư duy phản biện. Tuy nhiên, có một phần phán quyết được thực hiện một cách vô thức.

Chúng tôi không nhận thức một cách có ý thức về quá trình phán xét này. Đây là lý do tại sao chúng tôi không thể giải thích lý do tại sao chúng tôi bị thu hút bởi một số sản phẩm của một số công ty nhất định hơn các sản phẩm cùng loại của các công ty khác.

Phần kết luận

Hiệu ứng hào quang là một trong những công cụ tốt nhất để tiếp thị. Các khái niệm và chiến lược tiếp thị sử dụng hiệu ứng hào quang để đạt được kết quả tốt nhất khi quảng bá sản phẩm và dịch vụ.

Mặc dù một sản phẩm hoặc một dịch vụ hào quang được sử dụng để tạo tác động tích cực đến tâm trí khách hàng nhằm bán phần còn lại của hàng hóa hoặc dịch vụ, nhưng đôi khi các kỹ thuật khác cũng được sử dụng. Một trong những thủ thuật phổ biến là sử dụng các chủ đề "đi xanh" hoặc "tiết kiệm môi trường" để tạo ra nhận thức tích cực từ khách hàng.

Trải nghiệm thú vị mà khách hàng có thể có với các chiến dịch như vậy có thể hữu ích để bán nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn cho họ.

Mặc dù hiệu ứng hào quang rất hữu ích và có lợi cho doanh nghiệp nhưng nó không hoàn toàn có lợi cho khách hàng cuối cùng. Đánh giá một sản phẩm hoặc dịch vụ bằng một số sản phẩm hoặc dịch vụ khác từ cùng một nhà sản xuất có thể khiến họ hiểu nhầm trong quá trình mua hàng của họ.

Trong những trường hợp như vậy, mọi người không đánh giá ưu và nhược điểm của sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ muốn mua. Thay vào đó, họ cho phép nhận thức ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của họ.

Giới thiệu

Bạn có đủ gia công không? Đây là một trong những câu hỏi chính mà các nhà tư vấn quản lý đặt ra trong thời kỳ bùng nổ thuê ngoài. Gia công phần mềm được xem là một trong những cách tốt nhất để hoàn thành công việc với một phần nhỏ chi phí ban đầu.

Gia công phần mềm liên quan chặt chẽ đến quyết định mua hoặc bán. Các công ty đã đưa ra quyết định về những gì cần thực hiện trong nội bộ và những gì cần mua từ bên ngoài để tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận.

Kết quả là, các chức năng tổ chức được chia thành các bộ phận và một số chức năng đó được thuê ngoài cho các công ty chuyên gia, những người có thể làm cùng một công việc với chi phí thấp hơn nhiều.

Ra quyết định mua hay bán luôn là một khái niệm hợp lý trong kinh doanh. Không tổ chức nào nên cố gắng tự làm một thứ gì đó, khi họ có cơ hội mua thứ đó với giá thấp hơn nhiều.

Đây là lý do tại sao hầu hết các mặt hàng điện tử được sản xuất và hệ thống phần mềm được phát triển ở châu Á, thay mặt cho các tổ chức ở Mỹ và châu Âu.

Bốn con số bạn nên biết

Khi bạn phải đưa ra quyết định mua hoặc bán, có bốn con số bạn cần phải lưu ý. Quyết định của bạn sẽ dựa trên giá trị của bốn con số này. Bây giờ chúng ta hãy nhìn vào các con số. Chúng khá tự giải thích.

• Âm lượng
• Chi phí cố định của việc chế tạo
• Chi phí trực tiếp trên mỗi đơn vị khi thực hiện
• Giá mỗi đơn vị khi mua

Bây giờ, có hai công thức sử dụng các số trên. Chúng là 'Chi phí để mua' và 'Chi phí để thực hiện'. Giá trị cao hơn mất đi và người ra quyết định có thể tiếp tục với giải pháp ít tốn kém hơn.

Cost to Buy (CTB) = Volume x Per-unit cost when buying
Cost to Make (CTM) = Fixed costs + (Per-unit direct cost x volume)

Lý do làm

Có một số lý do mà một công ty sẽ cân nhắc khi nói đến việc sản xuất nội bộ. Sau đây là một số:

• Mối quan tâm về chi phí
• Mong muốn mở rộng trọng tâm sản xuất
• Cần kiểm soát trực tiếp sản phẩm
• Mối quan tâm về sở hữu trí tuệ
• Mối quan tâm về kiểm soát chất lượng
• Nhà cung cấp không đáng tin cậy
• Thiếu nhà cung cấp có năng lực
• Khối lượng quá nhỏ để thu hút một nhà cung cấp
• Giảm chi phí hậu cần (vận chuyển, v.v.)
• Để duy trì một nguồn dự phòng
• Lý do chính trị và môi trường
• Niềm tự hào của tổ chức

Lý do mua

Sau đây là một số lý do mà các công ty có thể cân nhắc khi mua hàng từ một nhà cung cấp:

• Thiếu kinh nghiệm kỹ thuật

• Chuyên môn của nhà cung cấp về các lĩnh vực kỹ thuật và lĩnh vực

• Cân nhắc chi phí

• Cần khối lượng nhỏ

• Không đủ năng lực sản xuất tại chỗ

• Sở thích thương hiệu

• Quan hệ đối tác chiến lược

Quá trình

Quyết định thực hiện hoặc mua có thể ở nhiều mức độ. Nếu quyết định có tính chất nhỏ và ít ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thì ngay cả một người cũng có thể đưa ra quyết định. Người đó có thể cân nhắc những ưu và khuyết điểm giữa việc thực hiện và mua và cuối cùng đi đến quyết định.

Khi đưa ra các quyết định lớn hơn và có tác động cao, thường các tổ chức tuân theo một phương pháp tiêu chuẩn để đi đến quyết định. Phương pháp này có thể được chia thành bốn giai đoạn chính như dưới đây.

1. Chuẩn bị

• Tạo nhóm và bổ nhiệm trưởng nhóm

• Xác định các yêu cầu và phân tích sản phẩm

• Tóm tắt nhóm và tình hình phân tích khía cạnh / khu vực

2. Thu thập dữ liệu

• Thu thập thông tin về các khía cạnh khác nhau của quyết định mua hoặc mua

• Hội thảo về trọng số, xếp hạng và chi phí cho cả mua hoặc mua

3. Phân tích dữ liệu

• Phân tích dữ liệu thu thập được

4. Phản hồi

• Phản hồi về quyết định được đưa ra

Bằng cách tuân theo quy trình có cấu trúc ở trên, tổ chức có thể đưa ra quyết định sáng suốt về việc mua hoặc bán. Mặc dù đây là một quy trình tiêu chuẩn để đưa ra quyết định chọn mua, nhưng các tổ chức có thể có các giống của riêng họ.

Phần kết luận

Ra quyết định mua hay bán là một trong những kỹ thuật quan trọng trong thực hành quản lý. Do việc thuê ngoài toàn cầu, việc ra quyết định mua hoặc mua đã trở nên phổ biến và thường xuyên.

Vì các ngành sản xuất và dịch vụ đã đa dạng trên toàn cầu, nên có một số nhà cung cấp cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá chỉ bằng một phần nhỏ so với giá gốc. Điều này đã nâng cao thị trường sản phẩm và dịch vụ toàn cầu bằng cách mang lại cho người tiêu dùng lợi thế cuối cùng.

Nếu bạn đưa ra quyết định mua hoặc mua có thể tạo ra tác động lớn, hãy luôn sử dụng một quy trình để thực hiện điều đó. Khi quy trình như vậy được tuân thủ, các hoạt động sẽ minh bạch và các quyết định được đưa ra vì lợi ích tốt nhất của công ty.

Giới thiệu

Quy tắc bảy là một trong những khái niệm lâu đời nhất trong tiếp thị. Tuy cũ nhưng không có nghĩa là lỗi thời. Quy tắc bảy chỉ đơn giản nói rằng người mua tiềm năng nên nghe hoặc nhìn thấy thông điệp tiếp thị ít nhất bảy lần trước khi họ mua hàng của bạn. Có thể có nhiều lý do tại sao số bảy được sử dụng. Tại sao không quy tắc sáu hoặc quy tắc tám?

Theo truyền thống, số bảy được nhiều nền văn hóa ưu tiên hơn các số khác. Do đó, bạn có thể nhận thấy những điều khác nhau xuất hiện trong số bảy.

Điều quan trọng trong quy tắc số bảy không phải là con số, mà là thông điệp. Điều này chỉ đơn giản cho bạn biết rằng bạn cần để khách hàng tiềm năng nghe và nhìn thấy thông điệp tiếp thị của bạn rất nhiều lần trước khi họ mua nó. Có nhiều lý do cho sự cần thiết của sự lặp lại. Người mua không thể tin tưởng bạn và quyết định mua ngay lần đầu tiên bạn hiển thị thông điệp của mình.

Vì vậy, điều này đơn giản có nghĩa là nỗ lực tiếp thị của bạn phải lặp đi lặp lại và nhất quán. Bạn không thể chỉ chạy một vài quảng cáo cùng một lúc và mong đợi khách hàng mua sản phẩm. Thông điệp ẩn của quy tắc số bảy là nỗ lực liên tục và lặp đi lặp lại cần được thực hiện cho hoạt động tiếp thị.

Bạn có thể làm gì?

Để nâng cao hoạt động tiếp thị của bạn thông qua thông điệp của quy tắc bảy, hãy xem xét các điểm sau:

1. Tiếng ồn

Thế giới ngày nay là thế giới thông tin. Mọi người bị quá tải thông tin. Mọi người luôn có quyền truy cập vào nguồn thông tin tốt nhất, vì vậy bạn không thể đánh lừa họ chút nào.

Nếu bạn muốn truyền tải thông điệp tiếp thị của mình đến mọi người, những người đã bị tấn công bởi thông tin, bạn đang gặp khó khăn. Không bao giờ dễ dàng để một người hoặc một công ty được những người mua tiềm năng lắng nghe. Đối với điều này, bạn có thể muốn sử dụng một số thủ thuật và chiến lược đặc biệt.

Vì lý do trên, người ta nên lặp lại thông điệp tiếp thị của họ. Trong vài lần đầu tiên, một người sẽ không nhận thấy tin nhắn. Bản chất mọi người thường chống lại các thông điệp tiếp thị. Nếu không, mọi người sẽ bị choáng ngợp bởi sự ồn ào của các công ty tiếp thị.

Bạn phải cạnh tranh trong thị trường ồn ào này. Vì vậy, bạn cần lặp lại tin nhắn của mình cho đến khi họ nghe thấy bạn.

2. Khách hàng có thể không cần sản phẩm của bạn

Bạn có thể đang nhắm mục tiêu loại khách hàng chính xác cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Nhưng có khả năng họ chưa cần sản phẩm của bạn. Trong trường hợp nếu họ nhìn thấy thông điệp tiếp thị của bạn một lần, họ có thể không nhớ đến bạn khi họ muốn mua sản phẩm vào tuần sau hoặc tháng sau. Do đó, bạn cần phải giữ thông điệp tiếp thị của mình trong tầm mắt. Mất tầm nhìn để tiếp thị là mất trí.

Hãy để tôi lấy một ví dụ. Hầu hết mọi người đều thấy và nghe về các sản phẩm hoặc dịch vụ tuyệt vời và họ ghi nhớ rằng họ sẽ mua những sản phẩm hoặc dịch vụ đó khi họ cần. Nhưng trên thực tế, khi họ mua sản phẩm thực tế, họ đi kèm với thông điệp tiếp thị mới nhất mà họ đã nghe hoặc thấy. Đó là lý do tại sao bạn cần tiếp tục chơi kỷ lục của mình.

3. Giá có thể quá cao

Đôi khi, người ta không mua đồ do giá cả. Điều này không liên quan gì đến giá của sản phẩm hoặc dịch vụ. Điều này đơn giản có nghĩa là bạn đã không thể thuyết phục khách hàng hoàn toàn về giá trị của sản phẩm mà bạn cung cấp.

Nếu ai đó nhìn thấy giá trị của sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn, họ sẽ tìm cách mua nó. Họ không bao giờ lo lắng về giá cả nếu đó là thứ họ muốn.

Do đó, thông qua thông điệp của bạn, hãy thuyết phục họ về giá trị mà bạn mang lại. Thông qua quy tắc bảy, họ sẽ nghe về giá trị mà bạn cung cấp nhiều lần, vì vậy tiền bạc sẽ không thành vấn đề.

4. Họ không biết bạn

Đây là lý do chính khiến mọi người không mua sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Hãy cho họ biết bạn là ai thông qua quy tắc số bảy. Họ nghe về bạn nhiều hơn, họ sẽ chấp nhận bạn cao hơn.

Phần kết luận

Quy tắc bảy là một trong những khái niệm lâu đời nhất nhưng thực tế trong tiếp thị. Tương tự, quy tắc số bảy có thể được áp dụng cho nhiều lĩnh vực khác, nơi người tiêu dùng quan tâm. Việc học chính từ quy tắc số bảy là cần phải lặp lại những gì bạn làm.

Giới thiệu

Nhóm ảo là một nhóm mà phương pháp tương tác chính được thực hiện thông qua các phương tiện điện tử. Khi nói đến phương tiện, nó có thể bao gồm từ liên lạc e-mail đến hội nghị truyền hình.

Một số nhóm ảo không tương tác trực tiếp (khi các thành viên trong nhóm cư trú ở các nhóm nhân khẩu học khác nhau) và một số nhóm ảo thỉnh thoảng gặp mặt thực tế.

Hãy nghĩ về một doanh nghiệp trực tuyến để phát triển web. Ai đó có thể bắt đầu một công việc kinh doanh như vậy và thuê các nhà phát triển, kỹ sư QA, kỹ sư giao diện người dùng và quản lý dự án từ các khu vực khác nhau trên toàn cầu.

Vì việc phát triển web không liên quan đến việc phân phối hàng hóa thực tế và tất cả việc giao hàng được thực hiện bằng phương thức điện tử, một công ty như vậy có thể tồn tại trên Internet.

Các cuộc họp nhóm có thể được tổ chức thông qua cuộc gọi thoại hội nghị hoặc cuộc gọi video. Nhóm ảo này có thể làm việc hướng tới các mục tiêu của công ty họ và hoạt động như một thực thể duy nhất chỉ bằng cách ngắt điện thoại.

Tại sao lại là đội ảo?

Có nhiều lý do để có một đội ảo. Trước hết, đó là công nghệ.

Internet và các công nghệ liên quan đã giúp tăng cường giao tiếp trên toàn cầu, nơi một số ngành công nghiệp không yêu cầu con người phải có mặt về mặt thể chất có thể tận dụng nó. Một ví dụ điển hình là nhóm phát triển web.

Sau đây là một số lý do hàng đầu khiến có đội ảo:

• Các thành viên trong nhóm không nằm trong cùng một nhóm nhân khẩu học.

• Chi phí và thời gian vận chuyển là khá cao.

• Các thành viên trong nhóm có thể làm việc vào những thời điểm khác nhau.

• Công ty không yêu cầu một văn phòng vật lý, do đó, hậu cần và các chi phí liên quan là tối thiểu.

• Loại công việc được thực hiện có thể đòi hỏi mức độ sáng tạo cao, vì vậy nhân viên sẽ có khả năng sáng tạo tốt hơn khi họ làm việc tại một nơi mà họ cảm thấy thoải mái (ở nhà).

Các loại đội ảo

Có rất nhiều loại đội ảo đang hoạt động hiện nay. Sau đây là một số đội như vậy:

• Toàn bộ các công ty hoạt động ảo

• Nhóm nhiệm vụ, chịu trách nhiệm thực hiện một nhiệm vụ cụ thể

• Các nhóm hữu nghị chẳng hạn như các nhóm trên Facebook hoặc bất kỳ mạng xã hội nào khác

• Các đội chỉ huy, chẳng hạn như đội bán hàng của một công ty được phân phối khắp Hoa Kỳ

• Nhóm sở thích nơi các thành viên có chung mối quan tâm

Công nghệ

Công nghệ đóng một vai trò quan trọng đối với các nhóm ảo. Nếu không sử dụng công nghệ tiên tiến, các đội ảo không thể hoạt động hiệu quả.

Internet là công nghệ chính được các nhóm ảo sử dụng. Internet cung cấp nhiều tiện ích cho các nhóm ảo. Một số trong số đó là:

• E-mail

• VoIP (Voice Over IP) - hội nghị thoại

• Hội nghị truyền hình

• Các chương trình phần mềm phần mềm nhóm chẳng hạn như Google Tài liệu nơi các nhóm có thể cộng tác làm việc.

• Phần mềm để thực hiện các cuộc trình diễn và đào tạo như Microsoft Live Meeting và WebEx.

Khi nói đến công nghệ, không chỉ vấn đề phần mềm, các nhóm ảo cũng cần được trang bị phần cứng cần thiết.

Ví dụ: đối với một hội nghị truyền hình, các thành viên trong nhóm phải được trang bị máy ảnh web và micrô.

Ưu điểm và nhược điểm

Trước hết, chúng ta hãy nhìn vào những lợi thế của việc hoạt động như một nhóm ảo.

• Các thành viên trong nhóm có thể làm việc từ bất kỳ đâu và bất kỳ thời gian nào trong ngày. Họ có thể chọn nơi làm việc dựa trên tâm trạng và sự thoải mái.

• Bạn có thể tuyển dụng những người có kỹ năng và sự phù hợp với công việc của họ. Vị trí không quan trọng.

• Không có thời gian và tiền bạc lãng phí cho việc đi lại và quần áo.

• Khuyết tật thể chất không phải là một vấn đề.

• Công ty không cần phải duy trì một văn phòng thực. Điều này làm giảm rất nhiều chi phí cho công ty. Bằng cách tiết kiệm số tiền này, công ty có thể bồi thường tốt hơn cho nhân viên.

Cùng với những ưu điểm nêu trên, sau đây là một số nhược điểm của việc sử dụng nhóm ảo:

• Do các thành viên trong nhóm không thường xuyên gặp gỡ hoặc không gặp nhau lần nào nên tinh thần làm việc nhóm có thể không có.

• Một số người thích ở trong văn phòng thực khi làm việc. Những người này sẽ kém năng suất hơn trong môi trường ảo.

• Để làm việc cho các nhóm ảo, các cá nhân cần phải có rất nhiều kỷ luật tự giác. Nếu cá nhân không bị kỷ luật, họ có thể làm việc kém hiệu quả hơn.

Phần kết luận

Ngày nay, số lượng các đội ảo đang tăng lên. Các công ty công nghệ nhỏ hiện đang điều chỉnh hoạt động nhóm ảo để tuyển dụng những người giỏi nhất từ ​​khắp nơi trên thế giới.

Ngoài ra, các công ty này giảm thiểu chi phí hoạt động và tối đa hóa tỷ suất lợi nhuận. Ngoài ra, các nhân viên làm việc trong các nhóm ảo có lợi thế khi được làm việc tại nhà riêng, thời gian riêng và giảm chi phí đi lại.

Do đó, các tổ chức nên xem xét việc thiết lập các nhóm ảo cho các nhiệm vụ khác nhau bất cứ khi nào có thể.

Giới thiệu

Bảo trì tổng năng suất (TPM) là một khái niệm để chỉ các hoạt động bảo trì. Trong cấu trúc, duy trì năng suất toàn diện giống với nhiều khía cạnh của Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), chẳng hạn như trao quyền cho nhân viên, cam kết của ban lãnh đạo, thiết lập mục tiêu dài hạn, v.v.

Ngoài ra, những thay đổi trong tư duy của nhân viên đối với nhiệm vụ và trách nhiệm của họ là một trong những điểm tương đồng khác giữa hai người.

Bảo trì là một trong những khía cạnh quan trọng của bất kỳ tổ chức nào. Khi nói đến bảo trì, nó có thể đại diện cho nhiều lĩnh vực và khu vực trong một tổ chức kinh doanh.

Để một tổ chức hoạt động tốt, mọi quá trình vận hành, hoạt động và nguồn lực cần được duy trì phù hợp về chất lượng, hiệu quả và các yếu tố năng suất khác của chúng.

TPM là quá trình đưa khía cạnh bảo trì của tổ chức trở nên nổi bật. Mặc dù theo phương pháp luận quản lý truyền thống, việc bảo trì được coi là một hoạt động phi lợi nhuận, nhưng TPM đã có một lực cản.

Với việc nhấn mạnh vào TPM, thời gian ngừng hoạt động để bảo trì đã trở thành một phần không thể thiếu trong chính quá trình sản xuất hoặc sản xuất. Giờ đây, các sự kiện bảo trì được lên lịch phù hợp và thực hiện với kế hoạch có tổ chức.

Các sự kiện bảo trì không còn bị ép vào khi yêu cầu sản xuất thấp hoặc dòng nguyên liệu thấp trong dây chuyền sản xuất.

Bằng cách thực hành TPM, các tổ chức có thể tránh được những gián đoạn bất ngờ đối với quá trình sản xuất và tránh được việc bảo trì đột xuất.

Lịch sử

Công ty mẹ của TPM là TQM. TQM được phát triển sau khi Nhật Bản lo ngại về chất lượng sau Chiến tranh thế giới thứ hai.

Là một phần của TQM, việc bảo trì nhà máy đã được kiểm tra. Mặc dù TQM là một trong những phương pháp luận có chất lượng tốt nhất cho các tổ chức, nhưng một số khái niệm TQM không phù hợp hoặc không hoạt động đúng trong lĩnh vực bảo trì.

Do đó, cần phải phát triển một nhánh thực hành riêng để giải quyết các điều kiện duy nhất và các vấn đề liên quan đến bảo trì. Đây là cách TPM được giới thiệu khi còn nhỏ của TQM.

Mặc dù có một câu chuyện đằng sau nguồn gốc trên TPM, nhưng bản thân nguồn gốc vẫn bị nhiều bên tranh chấp.

Một số người tin rằng khái niệm TPM đã được giới thiệu bởi các nhà sản xuất Mỹ khoảng bốn mươi năm trước và những người khác tin rằng TPM đã được giới thiệu bởi các nhà sản xuất thiết bị điện ô tô Nhật Bản. Bất kể nguồn gốc xuất xứ, TPM hiện có thể được sử dụng trên toàn cầu.

Việc thực hiện

Trước khi bắt đầu triển khai các khái niệm TPM cho tổ chức, nhân viên của tổ chức nên được thuyết phục về cam kết của quản lý cấp trên đối với TPM.

Đây là bước đầu tiên hướng tới việc thiết lập các thông lệ TPM tốt trong tổ chức như hình dưới đây.

Để nhấn mạnh cam kết của lãnh đạo cấp trên, tổ chức có thể chỉ định một điều phối viên TPM. Then Sau đó, điều phối viên có trách nhiệm giáo dục nhân viên về các khái niệm TPM.

Đối với điều này, điều phối viên TPM có thể đưa ra một chương trình giáo dục được thiết kế trong nhà hoặc thuê từ bên ngoài tổ chức. Thông thường, để thiết lập các khái niệm TPM trong một tổ chức, phải mất một thời gian dài.

Một khi điều phối viên được thuyết phục về sự sẵn sàng của nhân viên, nhóm 'nghiên cứu và hành động' sẽ được thực hiện. Các nhóm hành động này thường bao gồm những người, những người trực tiếp giải quyết các vấn đề bảo trì.

Những người vận hành máy, giám sát ca, thợ máy và đại diện từ quản lý cấp trên cũng có thể được bao gồm trong các đội này. Thông thường, điều phối viên nên đứng đầu mỗi đội cho đến khi đội dẫn đầu được chọn.

Sau đó, các nhóm 'nghiên cứu và hành động' được giao trách nhiệm của các lĩnh vực tương ứng. Nhóm nghiên cứu phải phân tích các khu vực vấn đề và đưa ra một loạt các đề xuất và giải pháp khả thi.

Khi nói đến việc nghiên cứu các vấn đề trong tầm tay, có một quá trình đo điểm chuẩn diễn ra song song. Trong đo điểm chuẩn, tổ chức xác định các ngưỡng năng suất nhất định được xác định cho các máy móc và quy trình nhất định trong ngành.

Khi đã xác định được biện pháp thích hợp để khắc phục các vấn đề, đã đến lúc áp dụng chúng vào thực tế. Là một biện pháp an toàn, các biện pháp này chỉ được áp dụng cho một khu vực hoặc một máy trong dây chuyền sản xuất.

Đây là một chương trình thử nghiệm và nhóm TPM có thể đo lường kết quả mà không ảnh hưởng đến năng suất của toàn công ty. Nếu kết quả là thành công, thì các biện pháp tương tự sẽ được áp dụng cho nhóm máy hoặc khu vực tiếp theo. Bằng cách tuân theo một quy trình gia tăng, TPM giảm thiểu mọi rủi ro tiềm ẩn.

Kết quả

Đa số các công ty sản xuất hạng nhất trên thế giới tuân theo TPM như một phương thức tích hợp trong tổ chức của họ. Ford, Harley Davidson và Dana Corp. chỉ là một số ít được đề cập đến.

Tất cả những công dân doanh nghiệp hạng nhất này đã báo cáo tỷ lệ cải thiện năng suất cao sau khi thực hiện TPM. Theo cơ sở, hầu hết tất cả các công ty đã áp dụng TPM đã báo cáo năng suất tăng gần 50% trong nhiều lĩnh vực.

Phần kết luận

Ngày nay, với sự cạnh tranh ngày càng tăng và thị trường khắc nghiệt, TPM có thể quyết định sự thành bại của một công ty. TPM đã là một chương trình đã được chứng minh trong nhiều năm và các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất, có thể áp dụng phương pháp này mà không gặp bất kỳ rủi ro nào.

Nhân viên và quản lý cấp trên nên được đào tạo về TPM vào thời điểm nó được triển khai. Tổ chức cần có các mục tiêu dài hạn cho TPM.

Giới thiệu

Có nhiều cách tiếp cận trong lĩnh vực kinh doanh để đạt được và vượt quá mong đợi về chất lượng của khách hàng.

Đối với điều này, hầu hết các công ty tích hợp tất cả các quy trình và chức năng liên quan đến chất lượng với nhau và kiểm soát nó từ một điểm trung tâm.

Như tên cho thấy, Quản lý chất lượng toàn diện xem xét mọi thứ liên quan đến chất lượng, bao gồm các quy trình của công ty, kết quả của quá trình (thường là sản phẩm hoặc dịch vụ) và nhân viên.

Nguồn gốc

Nguồn gốc của TQM bắt nguồn từ thời Chiến tranh thế giới thứ nhất. Trong Chiến tranh thế giới thứ nhất, đã có một số sáng kiến ​​đảm bảo chất lượng được thực hiện do chế tạo quy mô lớn cần thiết cho các nỗ lực chiến tranh.

Các mặt trận quân sự không thể mua được sản phẩm kém chất lượng và bị thiệt hại nặng nề do chất lượng kém. Do đó, các bên liên quan khác nhau của cuộc chiến đã khởi xướng nỗ lực nâng cao chất lượng sản xuất.

Trước hết, các nhân viên kiểm tra chất lượng được giới thiệu đến các dây chuyền lắp ráp để kiểm tra chất lượng. Các sản phẩm dưới tiêu chuẩn chất lượng nhất định đã được gửi lại để sửa chữa.

Ngay cả sau khi Thế chiến I kết thúc, việc sử dụng các thanh tra chất lượng vẫn tiếp tục trong các nhà máy sản xuất. Lúc này, các nhân viên kiểm tra chất lượng có nhiều thời gian hơn để thực hiện công việc của họ.

Vì vậy, họ đã đưa ra những ý tưởng khác nhau để đảm bảo chất lượng. Những nỗ lực này dẫn đến nguồn gốc của Kiểm soát Chất lượng Thống kê (SQC). Phương pháp này được sử dụng để kiểm tra chất lượng.

Kết quả là, đảm bảo chất lượng và chi phí kiểm soát chất lượng giảm, vì cần phải kiểm tra mọi mặt hàng sản xuất trong cách tiếp cận này.

Trong thời kỳ hậu Thế chiến thứ hai, các nhà sản xuất Nhật Bản đã sản xuất các sản phẩm kém chất lượng. Do đó, chính phủ Nhật Bản đã mời Tiến sĩ Deming sang đào tạo các kỹ sư Nhật Bản về quy trình đảm bảo chất lượng.

Đến năm 1950, kiểm soát chất lượng và đảm bảo chất lượng là thành phần cốt lõi trong quy trình sản xuất của Nhật Bản và nhân viên ở tất cả các cấp trong công ty đã áp dụng các quy trình chất lượng này.

Đến những năm 1970, ý tưởng về chất lượng toàn diện bắt đầu xuất hiện. Trong cách tiếp cận này, tất cả các nhân viên (từ Giám đốc điều hành đến cấp thấp nhất) phải chịu trách nhiệm thực hiện các quy trình chất lượng cho các lĩnh vực công việc của họ.

Ngoài ra, họ có trách nhiệm kiểm soát chất lượng, công việc của chính họ.

Các nguyên tắc cơ bản của TQM

Trong TQM, các quá trình và sáng kiến ​​tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được quản lý một cách triệt để. Bằng cách quản lý này, các biến thể của quy trình được giảm thiểu, do đó sản phẩm cuối cùng hoặc dịch vụ sẽ có mức chất lượng có thể dự đoán được.

Sau đây là các nguyên tắc chính được sử dụng trong TQM:

• Top management -Quản lý cấp trên là động lực thúc đẩy TQM. Ban lãnh đạo cấp trên chịu trách nhiệm tạo môi trường để triển khai các khái niệm và thực hành TQM.

• Training needs -Khi đến hạn triển khai TQM, tất cả nhân viên của công ty cần phải trải qua một chu trình đào tạo thích hợp. Khi bắt đầu triển khai TQM, nhân viên phải trải qua quá trình đào tạo và cấp chứng chỉ thường xuyên.

• Customer orientation -Các cải tiến chất lượng cuối cùng phải nhằm mục tiêu nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Đối với điều này, công ty có thể tiến hành các cuộc khảo sát và diễn đàn phản hồi để thu thập thông tin phản hồi và sự hài lòng của khách hàng.

• Involvement of employees -Tính chủ động của nhân viên là sự đóng góp chính từ nhân viên. Môi trường TQM cần đảm bảo rằng những nhân viên chủ động sẽ được khen thưởng một cách xứng đáng.

• Techniques and tools - Sử dụng các kỹ thuật và công cụ phù hợp với công ty là một trong những yếu tố chính của TQM.

• Corporate culture - Văn hóa doanh nghiệp phải sao cho tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng các công cụ và kỹ thuật để nhân viên có thể làm việc nhằm đạt được chất lượng cao hơn.

• Continues improvements -Việc triển khai TQM không phải là bài tập một lần. Miễn là công ty thực hành TQM, quy trình TQM sẽ được cải tiến liên tục.

Chi phí

Một số công ty có ấn tượng rằng chi phí của TQM cao hơn lợi ích mà nó mang lại. Điều này có thể đúng với các công ty có quy mô nhỏ, cố gắng làm mọi thứ theo TQM.

Theo một số nghiên cứu công nghiệp, tổng chi phí cho chất lượng kém của một công ty luôn vượt quá chi phí thực hiện TQM.

Ngoài ra, có một khoản chi phí tiềm ẩn đối với các công ty có sản phẩm kém chất lượng như xử lý khiếu nại của khách hàng, tái vận chuyển và thiệt hại thương hiệu tổng thể.

Phần kết luận

Quản lý chất lượng toàn diện được nhiều tổ chức kinh doanh trên thế giới thực hiện. Đó là một phương pháp đã được chứng minh để thực hiện văn hóa ý thức về chất lượng trên tất cả các tầng dọc và ngang của công ty.

Mặc dù có nhiều lợi ích, nhưng nên tính đến chi phí khi triển khai TQM.

Đối với các công ty quy mô nhỏ, chi phí có thể cao hơn lợi ích ngắn hạn và trung hạn.

Giới thiệu

Quản lý dự án là một thực hành có thể được tìm thấy ở khắp mọi nơi. Quản lý dự án không thuộc về bất kỳ miền hoặc lĩnh vực cụ thể nào. Đây là một thực hành phổ biến với một vài khái niệm và mục tiêu cơ bản.

Bất kể quy mô của các hoạt động hoặc nỗ lực, mọi 'dự án' đều yêu cầu quản lý dự án.

Có nhiều biến thể của quản lý dự án đã được tùy chỉnh cho các miền khác nhau. Mặc dù các nguyên tắc cơ bản là giống nhau giữa bất kỳ biến thể nào trong số này, nhưng có những đặc điểm riêng biệt hiện diện để giải quyết các vấn đề và điều kiện duy nhất cụ thể cho từng miền.

Có hai loại quản lý dự án chính:

• Quản lý dự án truyền thống
• Quản lý dự án hiện đại

Quản lý dự án truyền thống sử dụng các phương pháp và kỹ thuật chính thống trong quá trình quản lý. Các phương pháp và kỹ thuật này đã được phát triển trong nhiều thập kỷ và có thể áp dụng cho hầu hết các lĩnh vực. Nhưng đối với một số lĩnh vực, chẳng hạn như phát triển phần mềm, quản lý dự án truyền thống không phù hợp 100%.

Do đó, đã có một vài phương pháp quản lý dự án hiện đại được đưa ra để giải quyết những thiếu sót của phương pháp truyền thống. Agile và Scrum là hai phương pháp quản lý dự án hiện đại như vậy.

Định nghĩa Quản lý Dự án Truyền thống

Trước hết, cần có ý tưởng về định nghĩa quản lý dự án khi thảo luận về quản lý dự án truyền thống. Sau đây là một định nghĩa cho quản lý dự án truyền thống.

PMBOK định nghĩa quản lý dự án truyền thống là 'một tập hợp các kỹ thuật và công cụ có thể được áp dụng cho một hoạt động tìm kiếm sản phẩm cuối cùng, kết quả hoặc dịch vụ'.

Nếu bạn Google, bạn sẽ tìm thấy hàng trăm định nghĩa được đưa ra bởi nhiều 'chuyên gia' quản lý dự án về quản lý dự án truyền thống. Tuy nhiên, luôn luôn là một ý tưởng tuyệt vời để bám vào các định nghĩa tiêu chuẩn như PMBOK.

Ví dụ về quản lý dự án truyền thống

Bạn đang làm việc cho một công ty mà mọi người đều có máy tính để bàn hoặc máy tính xách tay. Hiện tại, công ty sử dụng Windows XP làm hệ điều hành tiêu chuẩn trong toàn công ty.

Vì Windows XP đã lỗi thời và có một phiên bản mới hơn có tên là Windows 7 nên ban lãnh đạo quyết định nâng cấp hệ điều hành này. Mục tiêu của việc nâng cấp là nâng cao năng suất và giảm các mối đe dọa về bảo mật hệ điều hành.

Nếu bạn có một văn phòng với khoảng 100 máy tính, nó có thể được coi là một dự án quy mô trung bình. Trong trường hợp công ty bạn có 10-15 chi nhánh thì dự án có quy mô lớn, độ phức tạp cao. Trong trường hợp đó, bạn sẽ bị choáng ngợp bởi các nhiệm vụ trong tay và sẽ cảm thấy bối rối. Bạn có thể không có manh mối về cách bắt đầu và tiến hành. Đây là lúc quản lý dự án truyền thống ra đời.

Quản lý dự án truyền thống có mọi thứ cần thiết để quản lý và thực hiện thành công một dự án như thế này. Vì loại dự án này không yêu cầu bất kỳ tùy chỉnh nào nên không cần đến các phương pháp quản lý dự án hiện đại.

Công ty có thể thuê hoặc sử dụng người quản lý dự án hiện có để quản lý dự án nâng cấp hệ điều hành. Người quản lý dự án sẽ lập kế hoạch cho toàn bộ dự án, lập lịch trình và chỉ ra các nguồn lực cần thiết.

Chi phí sẽ được trình bày chi tiết cho cấp quản lý cao hơn, vì vậy mọi người biết những gì mong đợi trong dự án. Thông thường, một người quản lý dự án có năng lực biết những quy trình và hiện vật cần thiết để thực hiện một dự án. Sẽ có cập nhật thường xuyên từ người quản lý dự án cho tất cả các bên liên quan.

Ngoài các hoạt động thường xuyên của dự án, người quản lý dự án cũng sẽ tham gia quản lý rủi ro. Nếu một số rủi ro nhất định có ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh, người quản lý dự án sẽ đề xuất các tiêu chí giảm thiểu phù hợp.

Phần kết luận

Quản lý dự án truyền thống là một cách tiếp cận quản lý dự án sẽ hoạt động cho hầu hết các lĩnh vực và môi trường. Cách tiếp cận này sử dụng các công cụ và kỹ thuật chính thống để quản lý và giải quyết vấn đề.

Những công cụ và kỹ thuật này đã được chứng minh trong nhiều thập kỷ, vì vậy kết quả của những công cụ và kỹ thuật đó có thể được dự đoán chính xác.

Khi nói đến các môi trường và điều kiện đặc biệt, người ta nên tránh xa cách tiếp cận quản lý dự án truyền thống và nên xem xét các phương pháp hiện đại đã được phát triển đặc biệt cho các môi trường và điều kiện đó.

Giới thiệu

Phân chia các dự án phức tạp thành các nhiệm vụ đơn giản hơn và dễ quản lý là quy trình được xác định là Cấu trúc phân chia công việc (WBS).

Thông thường, các nhà quản lý dự án sử dụng phương pháp này để đơn giản hóa việc thực hiện dự án. Trong WBS, các nhiệm vụ lớn hơn nhiều được chia nhỏ thành các phần công việc có thể quản lý được. Các khối này có thể dễ dàng giám sát và ước tính.

WBS không bị giới hạn trong một lĩnh vực cụ thể khi ứng dụng. Phương pháp luận này có thể được sử dụng cho bất kỳ loại hình quản lý dự án nào.

Sau đây là một số lý do để tạo WBS trong một dự án:

• Tổ chức dự án chính xác và dễ đọc.

• Phân công chính xác trách nhiệm cho nhóm dự án.

• Cho biết các mốc quan trọng của dự án và các điểm kiểm soát.

• Giúp ước tính chi phí, thời gian và rủi ro.

• Minh họa phạm vi dự án để các bên liên quan có thể hiểu rõ hơn về cùng phạm vi.

Xây dựng một WBS

Xác định các công việc chính của một dự án là điểm khởi đầu để hình thành cấu trúc phân chia công việc.

Bước quan trọng này thường được thực hiện bởi các nhà quản lý dự án và các chuyên gia chủ đề (DNVVN) tham gia vào dự án. Sau khi hoàn thành bước này, các chuyên gia chủ đề bắt đầu chia các nhiệm vụ cấp cao thành các phần công việc nhỏ hơn.

Trong quá trình chia nhỏ các nhiệm vụ, người ta có thể chia nhỏ chúng thành các mức độ chi tiết khác nhau. Một người có thể chi tiết một nhiệm vụ cấp cao thành mười nhiệm vụ phụ trong khi một người khác có thể chi tiết hóa cùng một nhiệm vụ cấp cao thành 20 nhiệm vụ phụ.

Do đó, không có quy tắc cứng và nhanh về cách bạn nên phân tích một nhiệm vụ trong WBS. Thay vào đó, mức độ phá vỡ là vấn đề của loại dự án và phong cách quản lý theo sau cho dự án.

Nói chung, có một vài "quy tắc" được sử dụng để xác định đoạn nhiệm vụ nhỏ nhất. Trong quy tắc "hai tuần", không có gì được chia nhỏ hơn hai tuần làm việc.

Điều này có nghĩa là, nhiệm vụ nhỏ nhất của WBS kéo dài ít nhất hai tuần. 8/80 là một quy tắc khác được sử dụng khi tạo WBS. Quy tắc này ngụ ý rằng không có nhiệm vụ nào được nhỏ hơn 8 giờ làm việc và không được lớn hơn 80 giờ làm việc.

Người ta có thể sử dụng nhiều biểu mẫu để hiển thị WBS của họ. Một số sử dụng cấu trúc cây để minh họa WBS, trong khi những người khác sử dụng danh sách và bảng. Phác thảo là một trong những cách dễ nhất để trình bày một WBS.

Ví dụ sau là một WBS được phác thảo:

Có nhiều mục tiêu thiết kế cho WBS. Một số mục tiêu quan trọng như sau:

• Mang lại khả năng hiển thị cho những nỗ lực công việc quan trọng.

• Mang lại khả năng hiển thị cho những nỗ lực làm việc mạo hiểm.

• Minh họa mối tương quan giữa các hoạt động và sản phẩm được giao.

• Thể hiện quyền sở hữu rõ ràng của các nhà lãnh đạo nhiệm vụ.

Sơ đồ WBS

Trong sơ đồ WBS, phạm vi dự án được thể hiện bằng đồ thị. Thông thường, sơ đồ bắt đầu với một đối tượng đồ họa hoặc một hộp ở trên cùng, đại diện cho toàn bộ dự án. Sau đó, có các thành phần phụ bên dưới hộp.

Các hộp này đại diện cho các sản phẩm của dự án. Dưới mỗi mục có thể phân phối, có các yếu tố phụ được liệt kê. Các yếu tố phụ này là các hoạt động nên được thực hiện để đạt được các sản phẩm được giao.

Mặc dù hầu hết các sơ đồ WBS được thiết kế dựa trên việc phân phối, một số WBS được tạo ra dựa trên các giai đoạn của dự án. Thông thường, các dự án công nghệ thông tin hoàn toàn phù hợp với mô hình WBS.

Do đó, hầu hết tất cả các dự án công nghệ thông tin đều sử dụng WBS.

Ngoài việc sử dụng chung WBS, còn có mục tiêu cụ thể để tạo ra WBS. WBS là đầu vào cho biểu đồ Gantt, một công cụ được sử dụng cho mục đích quản lý dự án.

Biểu đồ Gantt được sử dụng để theo dõi tiến trình của các nhiệm vụ do WBS thu được.

Sau đây là một sơ đồ WBS mẫu:

Phần kết luận

Hiệu quả của cấu trúc phân chia công việc có thể quyết định sự thành công của một dự án.

WBS cung cấp nền tảng cho tất cả các công việc quản lý dự án, bao gồm lập kế hoạch, ước tính chi phí và nỗ lực, phân bổ nguồn lực và lập kế hoạch.

Do đó, người ta nên coi việc tạo WBS như một bước quan trọng trong quá trình quản lý dự án.